Actes-du-colloque-de-mai-2015-à-lACFAS

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Colloque 15:
Écosystèmes
d’innovation en région
éloignée
Activité « Enjeux de la recherche »
Mardi, 26 mai 2015
Mercredi, 27 mai 2015
Auditorium A-337
Institut maritime du Québec

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Table des matières
Mise en contexte _________________________________________________________________6
Principaux constats_______________________________________________________________6
La nécessité d’avoir une vision globale de l’innovation _______________________________________6
La nécessité d’intégrer l’innovation dans une stratégie de développement à long terme ____________7
L’importance des initiatives citoyennes____________________________________________________8
L’importance de tous les maillons de la chaîne d’innovation, incluant le volet commercialisation ____9
La primauté du lien de confiance entre tous les membres de la Triple Hélice ___________________10
L’importance de la proximité organisationnelle et technologique _____________________________ 11
Remerciements _________________________________________________________________ 12
Annexe 1 - Le secret du modèle d’innovation finlandais ________________________________ 14
Annexe 2 – Innovation et entreprenariat : le modèle allemand ___________________________28
Annexe 3 - L’innovation au Québec : un écosystème en pleine mutation __________________39
Annexe 4 - Les effets des proximités du modèle Triple Hélice___________________________55
Annexe 5 - Utilisation de l’écosystème de soutien à l’innovation en région éloignée : difficultés
d’accessibilité ou problème de pertinence ? __________________________________________74
Annexe 6 - L’innovation en région frontalière : le cas de l’Outaouais______________________87
Annexe 7 - Le Saguenay─Lac-Saint-Jean à la croisée des chemins ______________________ 107
Annexe 8 - Innovation territoriale en région éloignée : Le cas du Laboratoire rural des Îles-de-la-
Madeleine_____________________________________________________________________ 122

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Ce compte rendu a été réalisé suite aux conférences suivantes :
 « Le secret du modèle finlandais » - M. Yan Castonguay Ph.D., professeur à l’UQAR
 « L’Allemagne innovante et entrepreneuriale : Leçons pour le Québec des régions » – M. Gilles
Cloutier, Conseiller stratégique et mentor, Président de STRATT Executive University,
chroniqueur au Journal Les Affaires et au magazine DZ Entreprise
 « L’innovation au Québec : Un écosystème en pleine mutation » – M. David Bourdages,
directeur du CIRADD, centre collégial de transfert en innovation social
 « Les effets de proximité du modèle Triple Hélice » - M. Yan Castonguay Ph.D., professeur à
l’UQAR
 « Utilisation de l’écosystème de soutien à l’innovation en région éloignée : difficultés
d’accessibilité ou problème de pertinence » – M. Michel Trépanier, professeur à l’INRS et
chercheur à l’INRPME de l’UQTR
 « L’accélérateur d’affaires internationale pour l’éveil d’une région frontalière : le cas de
l’Outaouais » – M. Reda Bensouda, commissaire à l’international chez Export Outaouais
 « Mise en œuvre et fonctionnement d’un système régional d’innovation au Saguenay-Lac-St-
Jean : le cas de la Table de concertation Innovation 02 » – M. Romain Cunat, coordonnateur des
activités de la Table de concertation Innovation 02
 « Innovation territoriale en région éloignée : le cas du Laboratoire rural des Îles-de-la-
Madeleine » – M. Guglielmo Tita, UQAR
Rédaction et montage
Marie-Hélène Gonthier
David Bourdages
Publication : Septembre 2015

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Mise en contexte
Le processus d'innovation a longtemps été perçu comme un processus linéaire développé par les grands
laboratoires, qui stipulait que tout, ou presque, prenait son origine au sein d'une même organisation. Ce
n'est qu'au tournant du 21e
siècle que le processus d'innovation est passé du stade de "processus
insondable" au stade de "processus déchiffrable" et qu'il a dès lors été considéré comme le meilleur
moyen à mettre en œuvre pour acquérir un avantage compétitif. Le concept de système régional
d’innovation, qui se distingue de celui de processus d'innovation par la présence de dispositifs de
diffusion et d'organisation de l'innovation à l’intérieur d’une même région est relativement récent. Ce
décloisonnement du processus d'innovation qui passe d'une définition purement industrielle à une
représentation territoriale fondée sur les complémentarités et les synergies entre les acteurs, transcende
les strictes frontières d'une seule organisation pour se muter en ce qu’il est désormais possible de
nommer un « écosystème d’innovation ».
Les régions éloignées du Québec et d’ailleurs n’ont pas fait exception à ces bouleversements
idéologiques : les capacités d’innovation des régions devenant alors intimement liées aux ressources
internes dont elles disposent. Ces ressources étant plus souvent qu’autrement limitées, les enjeux de la
proximité et de la synergie prennent de l’ampleur au fur et à mesure que l’éloignement des grands centres
urbains se fait sentir. C’est donc sur le thème des « Écosystèmes d’innovation en région éloignée » que
s’est déroulé le colloque no 15 du congrès de l’ACFAS 2015, les 26 et 27 mai derniers. S’échelonnant sur
deux journées, ce colloque a été l’occasion d’accueillir plus d’une demi-douzaine de conférenciers
d’envergure, cumulant une remarquable expérience en développement économique régional, issus
parfois des institutions d’enseignement, parfois des organismes de soutien à l’innovation ; mais toujours
animés par la volonté de renforcer les capacités d’innovation territoriales de ces régions. Les
conférenciers et les participants à ce colloque s’étaient donné pour mission d’analyser les approches de
soutien à l’innovation développées dans certains pays leaders dans le domaine, de faire ressortir les
déterminants clefs de l’innovation dans les exemples analysés et surtout, d’identifier les orientations
stratégiques ayant un potentiel de transférabilité aux régions éloignées québécoises. Les conférences
portant sur ces thèmes, ponctués de périodes de questions, de tables rondes et d’échanges informels ont
permis de dégager les principaux constats présentés dans ce compte rendu.
Principaux constats
La nécessité d’avoir une vision globale de l’innovation
Un des principaux constats auxquels en sont venus les participants au colloque est l’importance de
concevoir l’innovation d’un point de vue global et non strictement d’un point de vue régional. La vision
trop « régionaliste » a été maintes fois pointée du doigt par les participants qui soulignaient entre autres,
les conséquences négatives de l’étiquetage de plusieurs régions du Québec en tant que « régions
ressources ». Il a été souligné que les avantages que procuraient ces ressources naturelles, mais surtout la
demande pour ces ressources naturelles, n’étant pas éternels, cette catégorisation a plutôt constitué un
frein au développement à long terme de ces régions. Le développement économique reposait sur de

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grandes entreprises qui détenaient un immense pouvoir sur ces régions. Quand ces grandes entreprises
ont fermé ou qu’elles sont parties, ces communautés ont perdu leur assise économique et ne disposaient
plus de ressources culturelles et sociales pour reprendre en main leur développement. Cette précarité a
eu des conséquences sur la compétitivité des économies régionales. En plus de la hausse rapide des coûts
(salaires, immobilier, etc.) qui peut freiner le développement d’autres industries, ce sont les effets
indirects sur la main-d’œuvre qui ont été les plus désastreux : les hauts salaires payés par les industries
des ressources n’incitaient pas les jeunes à poursuivre leurs études. Les faibles taux de diplomation
(collégiale et universitaire) qu’affichent aujourd’hui les « régions ressources » expliquent leur difficile
passage vers l’économie du savoir. À cet effet, plusieurs participants au colloque ont exprimé le souhait
que les régions éloignées s’approprient leurs actifs collectifs et les mettent en valeur durablement et à
leur image et ce, en incluant les ressources naturelles présentes sur leurs territoires.
Une vision plus globale de l’innovation implique également que les ressources humaines, matérielles et
intellectuelles de toutes les régions soient mises à contribution pour augmenter la capacité d’innovation
de l’ensemble de la province. Ce souhait est d’autant plus actuel que des bouleversements très récents
ont amené la disparition ou encore la fusion de certains centres ou acteurs en innovation. Le
réalignement des missions des organismes ayant traversé cette période de turbulence est encore
nébuleux, d’où le besoin de cohérence et de synergie des actions et des investissements en matière
d’innovation et de développement qui est partagé par l’ensemble des acteurs, selon M. David Bourdages
du CIRADD.
En Finlande, tel que l’a souligné M. Yan Castonguay, les décisions prises par le gouvernement
finlandais visent à soutenir le système d’innovation du pays et non de certaines régions uniquement.
Ainsi, 50 % du budget est voué aux axes de développement stratégiques nationaux préalablement
identifiés, alors que 50 % du budget est dédié aux axes de développement qui émergent directement
du milieu des affaires.
Qui plus est, les secteurs d’activités sont placés en compétition les uns par rapport aux autres pour
l’octroi de ces fonds. Un secteur qui ne propose pas de projets jugés intéressants, peut se voir retirer
les fonds pour une période donnée. Parallèlement et paradoxalement, cette compétition renforce les
liens de collaboration entre les acteurs d’une même industrie qui s’efforcent alors de proposer des
projets attrayants et innovateurs.
La Finlande offre également un système national d’innovation exceptionnel stimulant le
rapprochement des entreprises et des acteurs tels que les organismes de soutien, les universités et les
centres de transfert de technologie. Tel est le rôle des SHOKs, qui ont le mandat d’accélérer le
processus d’innovation par le maillage des acteurs œuvrant dans les six secteurs d’activités clés pour
le pays.
De plus, le système d’éducation actuelle, qui tend vers la gratuité, assure au pays un bassin de
connaissances pour l’innovation.
La nécessité d’intégrer l’innovation dans une stratégie de développement à long terme
Les participants ont fait ressortir l’instabilité créée par les changements de gouvernements, tant à
l’échelle provinciale que nationale. Cette obsession du court terme constitue plus souvent qu’autrement

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un obstacle à la création d’un environnement propice à l’innovation alors que politiques, programmes de
soutien et stratégies évoluent au gré des idéologies partisanes. Cette logique a tendance à créer un biais
dans l’économie en faisant souvent primer le développement d’actifs financiers plutôt que réels. Il en
ressort que le développement d’une communauté doit se faire dans une démarche de planification à long
terme et que celle-ci doit dépasser le cadre strictement politique.
La dépendance des régions envers les décisions prises par les différents paliers de gouvernement
constitue aussi un frein au développement de la capacité d’innovation des régions éloignées. De façon
factuelle ou historique, ces régions sont souvent coincées dans des rapports de dépendance économique
qui font en sorte qu’il n’est pas toujours simple de cultiver des relations de coopération qui soient
fondées sur l’équité.
Qui plus est, les participants au colloque ont souligné que la valorisation et la publicisation des
subventions accordées à un organisme, une entreprise ou à une région ne tient plus la route et qu’il serait
désormais préférable de capitaliser sur les résultats des projets entrepris, qu’ils aient été soutenus
financièrement ou non. Dans le même ordre d’idées, il a été admis que les critères servant régulièrement
à attribuer les aides financières étaient incohérents car trop souvent basés sur le nombre d’emplois créés
au détriment de la qualité et de la pérennité même de ces emplois. Des critères liés à au développement
durable, à l’autonomie des territoires et à l’intelligence économique devraient dorénavant primer.
L’importance des initiatives citoyennes
Il est possible de miser sur l'intelligence collective pour mettre en place des écosystèmes communautaires
qui permettent l’émergence d’idées nouvelles, d’entreprises innovantes et potentiellement exportatrices.
Dans un contexte d’instabilité économique où les programmes d’aide à l’innovation (quand ils sont
accessibles), ne sont pas toujours adaptés aux réalités régionales, il importe que la communauté se
mobilise et prenne en main une part importante de son avenir économique. Cette responsabilisation doit
toutefois pouvoir se reposer sur un leadership territorial visionnaire et compétent, un levier fondamental
vers la valorisation des connaissances et l’économie du savoir.
En Outaouais, tel qu’expliqué par M. Reda Bensouda lors de sa conférence portant sur
« L’innovation en région frontalière : le cas de l’Outaouais », les fractures existantes entre la région
de l’Outaouais et Ottawa freinent la mise en place d’un écosystème d’innovation dynamique.
L’absence de CCTT et la fermeture récente du Centre de développement d’entreprises
En Finlande, tel que l’a souligné M. Yan Castonguay dans sa conférence portant sur les « Secrets du
modèle finlandais », les gouvernements nouvellement élus tendent à construire sur les décisions
prises par leurs prédécesseurs et évitent généralement de fonder leur capital politique sur le
renversement de décisions impopulaires.
La force du modèle finlandais provient également de sa proactivité. À titre d’exemple, depuis 2010,
le pays a adopté une approche d’innovation tirée par le marché (au lieu d’être poussée par la
technologie) et dès l’année suivante, le gouvernement s’attardait à évaluer ce nouveau modèle.

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technologiques, démontrent cette incapacité de la région à soutenir l’innovation. Pour pallier ce
manque, des initiatives de citoyens engagés ont vu le jour. L’espace « coworking Creagora », le
premier « Startup Weekend », le premier TEDxGatineau ainsi que le projet pilote de création d’un
FabLab au Cégep de l’Outaouais en sont des exemples probants.
Au Saguenay-Lac-St-Jean, la Table de concertation Innovation 02 a été créée en 2007 par la volonté
du milieu socioéconomique. Tel que l’expliquait M. Romain Cunat dans sa présentation portant sur
le fonctionnement et la mise en œuvre d’un système régional d’innovation dans cette région, cette
initiative, malgré ses ressources financières limitées, a effectué des interventions touchant près de
600 individus issus de PME depuis sa création.
Aux îles-de-la-Madeleine, M. Guglielmo Tita présentait une expérience de « laboratoire rural » qui a
été mise en œuvre en gestion intégrée des matières résiduelles, sous l’impulsion et la coordination
du CERMIM. Cette expérience fut une véritable innovation territoriale puisqu’elle visait à la fois à
donner une réponse nouvelle à une problématique régionale connue (la gestion des matières
résiduelle dans un contexte d’insularité) et à apporter une amélioration au bien-être de cette
communauté insulaire. Cette initiative a permis un renforcement des capacités du milieu en
innovation et a induit une amélioration de la performance environnementale de la région.
L’importance de tous les maillons de la chaîne d’innovation, incluant le volet
commercialisation
Les cartographies régionales des organismes composant le système d’innovation sont complexes et
difficiles à comprendre pour un entrepreneur/innovateur. Le manque de synergie et la méconnaissance
des rôles joués par chacun de ces acteurs nuit à leur utilisation optimale. Qui plus est, les organismes
voués à la commercialisation sont généralement inexistant dans les chaines d’innovation régionales et
dans le meilleur des cas, ils en constituent le maillon faible. La maturation commerciale des innovations
exige des ressources financières importantes, souvent supérieures à celles déjà investies au cours de la
phase de développement. L’efficacité de toutes les mesures de soutien à l’innovation en est affectée, car
sans ce transfert vers la société ou l’industrie, il n’y a qu’invention et non innovation.
Au Québec, tel que soulevé par M. David Bourdages, le maillon « commercialisation » est le parent
pauvre de la chaîne d’innovation. M. Michel Trepanier a corroboré ce fait via l’exemple de
l’industrie de la transformation des produits de la mer où le passage vers les produits de 2e et de 3e
transformation pose problème. Ici, il n’est pas question de la dimension technologique, mais plutôt
du manque d’expertises qui permettrait à l’entreprise de trouver, à faible distance organisationnelle
ou géographique, de quoi combler ses besoins spécifiques en termes de soutien à la
commercialisation.
En Allemagne, tel que présenté par Monsieur Gilles Cloutier dans sa conférence portant sur
« L’Allemagne innovante et entrepreneuriale : leçons pour le Québec et les régions », la vitalité des
secteurs industriels s’explique par l’efficacité décisionnelle et opérationnelle des PME exportatrices.
D’un point de vue institutionnel, les chercheurs universitaires, en plus des tâches d’enseignement, se
doivent de faire les démarches pour obtenir des subventions, de faire de la recherche de fine pointe,
d’obtenir des résultats concluant et les publier. Ces tâches sont suffisamment importantes pour occuper

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le chercheur et ne laisse donc que peu de perspectives pour le développement d’une invention qui a un
fort potentiel commercial. Qui plus est, les partenariats entreprises-universités sont complexifiés en
raison de la dualité quasi omniprésente du désir du chercheur de publier les résultats de ses recherches et
du désir de l’entreprise d’obtenir rapidement les fruits des efforts consentis en recherche.
Il a été admis, qu’à terme, si l’entreprise ne performe, le système d’innovation régional ne performe pas
non plus. Le rôle fondamental de l’entreprise dans le système d’innovation régional doit être valorisé et
l’implication du privé, notamment dans le financement de la recherche, doit être favorisé afin qu’ils se
responsabilisent à l’égard des retombées de celle-ci.
Il en ressort de ces affirmations que la présence d’un catalyseur pour assurer une synergie et une
utilisation efficace des ressources déjà en place est essentielle dans le but de permettre la résolution de
problématiques d’entreprises ainsi que la saisie d’opportunités de marché.
La primauté du lien de confiance entre tous les membres de la Triple Hélice1
Depuis les années '90, la volonté de plusieurs nations de se tourner vers une économie du savoir a amené
les décideurs à s'interroger sur les conditions nécessaires à l'émergence d'idées nouvelles sur leur
territoire respectif. Les politiques de l'innovation sont ainsi de création récente et leur apparition marque
une prise de conscience grandissante du fait que le savoir joue un rôle d'importance capital dans le
progrès économique. La compréhension du processus d'innovation a permis à bon nombre de pouvoirs
publics de mettre en œuvre de nouvelles politiques (incitatifs financiers et fiscaux, entre autres) afin
d'agir sur les bons leviers et stimuler l'émergence d'idées nouvelles. Les politiques de développement
associant le gouvernement, les institutions académiques et les entreprises ont commencé à voir le jour et
l'évidence voulant que l'innovation se nourrisse de la complémentarité des secteurs, des entreprises et
des fonctions a graduellement été assimilée, permettant ainsi une vision de l'innovation décloisonnée qui
intègre l'ensemble des acteurs et des parties prenantes internes et externes à l'entreprise. Cette approche
systémique de l'innovation mettait ainsi l'accent sur les interactions entre les institutions et s'intéressait
particulièrement à la création du savoir, sa diffusion et son application. Si on accepte que la définition de
1
La Triple Hélice : Milieu institutionnel, industrie et État
Au Saguenay-Lac-St-Jean, Innovation 02 assume le rôle de catalyseur dans le système régional
d’innovation. Il prodigue information et conseil pour le développement d’un projet d’innovation ; il
permet d’identifier des partenaires et des programmes d’aide pour de tels projets en plus de
s’assurer de la mise en relation d’experts qui peuvent aider à résoudre des problématiques
technologique, technique et scientifique qui peuvent survenir dans la mise en œuvre de projets
d’innovation.
Le même constat a été fait par M. Guglielmo Tita aux Iles-de-la-Madeleine dans le cadre du projet
de « Laboratoire rural » en gestion des matières résiduelles, alors que le CERMIM a joué le rôle de
catalyseur et a permis d’articuler une vision transversale et multisectorielle de cet enjeu régional.

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l’innovation comporte une dimension de « risque », la confiance qui lie les composantes de la Triple
Hélice va jouer un rôle prépondérant dans le succès de tout projet innovant.
L’importance de la proximité organisationnelle et technologique
La chaine d'innovation peut être considérée comme un nouveau modèle économique fondé sur la
proximité relationnelle et le développement d'alliances stratégiques. Le concept de chaine d'innovation a
évolué au gré des stratégies gouvernementales, notamment celles favorisant la création des pôles de
compétences régionaux. L'application de ces stratégies gouvernementales a permis de constater qu'une
action pérenne dans le but de soutenir l'innovation ne pouvait se faire sans la présence d'un ensemble de
dispositifs adaptés. Ces dispositifs d'innovation ont pour objectif de créer les conditions propices au
développement d'une économie du savoir et reposent sur le partage des connaissances, la création d'une
synergie et le renforcement de la communication inter-organisationnelle mais aussi sur la polarisation
territoriale. Ces actions se basaient sur l’hypothèse que la proximité géographique entre science,
technologie, industrie et même finance contribue à l’émergence d’innovations, très souvent par
l’intermédiaire de la création d’entreprises. Toutefois, des doutes sérieux commencent à émerger sur la
validité et sur le bien-fondé de cette hypothèse.
M. Yan Castonguay, dans sa conférence portant sur « Les effets de proximité du modèle Triple
Hélice » a fait ressortir que la mise en place d’un système d’innovation efficace dans une région
éloignée doit reposer sur les proximités organisationnelle et technologique afin de contrer les effets
de la distance géographique. Ces recherches ont permis de constater que seule la proximité
géographique des universités et des cégeps influençait positivement la capacité d’innovation des
entreprises. La proximité organisationnelle qui fait référence aux relations entre les acteurs en
termes de partages d’information et la proximité technologique qui fait plutôt référence aux
connaissances et aux technologies revêtent une importance capitale pour la création d’un
écosystème d’innovation efficace en région éloignée.
M. Michel Trépanier en venait au même constat suite à une étude approfondie des pratiques
d’innovation dans l’industrie de la transformation des produits de la mer alors qu’il soulevait le fait
qu’une PME de la Côte-Nord travaillait étroitement avec les organisations de soutien technologique
de la Gaspésie et que des PME du Québec maritime pouvaient très bien travailler avec des
fournisseurs d’équipements dont les bureaux sont souvent localisés dans les provinces de
l’Atlantique. La proximité organisationnelle et culturelle liée à l’appartenance à une même industrie
semblait plus importante que la stricte proximité géographique.
Il est clair que la proximité géographique demeure essentielle à la mise en œuvre et à la réussite de
certains projets réalisés en commun par des entreprises ou des organisations différentes. Mais la
permanence de cette proximité ne serait pas indispensable au développement de la capacité d’innovation
des entreprises puisque cette proximité est davantage de mise lors des premières phases de collaboration,
afin d’établir des liens de confiance et de mettre en place des protocoles de travail.

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Remerciements
La concrétisation de ce projet de colloque fut un travail long et ardu. La qualité des exposés et de
l’organisation de cet événement fut possible grâce au travail et au soutien de personnes engagées et
compétentes. Les responsables du colloque, messieurs David Bourdages, Yan Castonguay et Guglielmo
Tita, souhaitent remercier ces personnes et organismes pour leurs indéfectible engagement et leurs
efforts constants en disant milles fois merci :
- À l’ACFAS pour avoir permis la tenue de ce 83e
Congrès ;
- A nos partenaires financiers : le CIRADD, le Ressources, sciences et technologies marines, le
Réseau Transtech et Innovexport ;
- À nos conférenciers : Yan Castonguay (UQAR/CEUDO), Gilles Cloutier (STRATT Executive
University), David Bourdages (CIRADD), Michel Trépanier (INRS), GuglielmoTita (UQAR),
Romain Cunat (Innovaiton 02) et Reda Bensouda (Export Outaouais) ;
- A l’équipe de soutien sans qui rien n’aurait pu se réaliser : Jean Blondeau (Réseau Transtech –
logistique et organisation), Caroline Dodier (Innovexport - logistique et financement), Marie-
Christine Fortin (Cégep Gaspésie les Îles – communications), Karen Guimond (Innovexport –
logistique et financement), Marie-Hélène Gonthier (notes et actes de colloque), Annie
Chouinard (ACCORD RSTM – logistique et financement) et Benoit Bazinet (animation) ;
- A tous ceux et celles qui ont supporté l’équipe et la réalisation de ce projet porteur pour le
Québec et ses régions !

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Annexe 1 - Le secret du modèle d’innovation finlandais
Conférence de M. Yan Castonguay, Ph.D., professeur, Université du
Québec à Rimouski et Directeur du Centre d’expertise universitaire voué
au développement des organisations
Biographie
Yan Castonguay, Ph. D. est professeur à l’Université du Québec à
Rimouski au campus de Lévis depuis 2011. Son parcours allie l’expérience
sur le terrain et la recherche. Il a complété un baccalauréat en
administration des affaires en finance à l’Université de Sherbrooke, un
M.B.A. en gestion internationale ainsi qu’un doctorat en management à
l’Université Laval. Ses expériences professionnelles lui ont permis de constituer un vaste réseau de
contacts dans le milieu des affaires. Il a de plus développé un réseau de contacts tant au Canada qu’à
l’international avec différentes universités. Monsieur Castonguay a ainsi contribué à de nombreux projets
de recherche. Ses intérêts de recherche portent essentiellement sur la gestion de l’innovation, la gestion
stratégique et l’entrepreneuriat. Depuis janvier 2015, le professeur Castonguay assure la direction du
Centre d’expertise universitaire voué au développement des organisations qui vise à favoriser le maillage
entre les experts universitaires et le milieu des affaires.
Résumé
Afin de faire face à la concurrence internationale, les entreprises doivent miser sur un système
d’innovation ouvert. Les interactions avec des acteurs externes augmentent leur capacité d’innovation.
Les échanges de connaissances avec des acteurs externes apportent aux entreprises de nouvelles idées
permettant le développement de nouveaux produits, de nouveaux marchés, de nouveaux processus de
fabrication et de nouvelles techniques de commercialisation (Amara et Landry 2005; Bell et Zaheer 2007).
Depuis plusieurs années, les gouvernements ont pris de nombreuses décisions politiques afin de stimuler
l’innovation des entreprises (Renaud 2012). Ils ont mis à la disposition des entreprises des programmes
d’incitation à l’innovation, des crédits fiscaux, du financement, ainsi que des organismes de soutien visant
à encourager le développement d’un système national d’innovation. Malgré ces différents efforts
gouvernementaux, le rapprochement entre les acteurs externes et les entreprises manufacturières
demeure faible au Québec (Amara et Landry 2005). Basé sur le modèle Triple Hélice, certains pays
réussissent, néanmoins, à créer une synergie entre le milieu des affaires, le milieu académique et les
institutions gouvernementales. L’un des systèmes nationaux d’innovation les plus performants au monde
est celui de la Finlande (ICEG European Center 2011). Selon la Banque mondiale2 en 2012, le rapport
2
http://data.worldbank.org/indicator/GB.XPD.RSDV.GD.ZS/countries?order=wbapi_data_value_2010+wbapi_data_value
&sort=desc (site consulté le 17 avril 2015)

15
des dépenses intra-muros de recherche et développement sur le produit intérieur brut de la Finlande était
de 3,55% comparativement à 1,73% pour le Canada et à 1,75 % pour la moyenne mondiale, ce qui place
la Finlande au second rang des principaux leaders mondiaux en recherche et développement juste après
Israël. Précédée par la Suède, la Finlande détient la seconde position sur 143 pays en 2012 du Knowledge
Economy Index (KEI) qui reflète le développement économique d’un pays vers une économie du savoir
selon la Banque mondiale3. Le Canada se situe au 7e
rang. La Finlande offre un système national
d’innovation exceptionnel stimulant le rapprochement des entreprises et des acteurs tels que les
organismes de soutien, les universités et les centres de transfert de technologie. Une meilleure
compréhension de leur système national d’innovation permet non seulement de comprendre les
mécanismes en gestion de l’innovation du modèle finlandais, mais également d’identifier leurs meilleures
pratiques.
Basées sur une approche méthodologique exploratoire, 10 entrevues semi-dirigées ont été réalisées à l’été
2014 auprès des gestionnaires des organismes de soutien qui représentent l’un des principaux acteurs du
système national d’innovation finlandais. Qui plus est, une onzième entrevue a été réalisée avec un
professeur d’université qui a contribué au développement des politiques de ce système d’innovation. Les
résultats de cette étude ont permis d’identifier le rôle du gouvernement finlandais dans leur système
d’innovation. Les politiques et les stratégies de soutien de l’innovation et la façon dont les priorités de
développement sont gérées de manière à répondre aux préoccupations du milieu des affaires seront
discutées. Les forces et les faiblesses du modèle d’innovation finlandais seront identifiées, ce qui
apportera des pistes de réflexion. Plusieurs organismes de soutien ont été mis en place afin d’assurer une
fluidité entre le milieu académique, le milieu des affaires et le gouvernement.
Approches théoriques
Tout d’abord, il est important de comprendre le concept de système national d’innovation complexe et
d’où il vient. L’un des premiers auteurs qui a traité de l’importance des échanges entre les entreprises
dans le processus d’innovation est Joseph Schumpeter (1934). Il a d’abord fait la distinction entre le
concept d’invention et celui d’innovation. Ce dernier définit l’invention comme étant un objet qui est
créé pour la première fois, tandis que l’innovation est définie comme étant une réalisation de nouvelles
combinaisons permettant l’application commerciale d’une invention. Quelques années plus tard,
Schmookler (1966) a souligné le rôle des clients dans le processus d’innovation car ils représentent une
importante source d’information permettant d’innover. Les clients informent les entreprises de leurs
besoins, ce qui permet de développer de nouveaux produits notamment dans un processus d’innovation
tiré par le marché « Market Pull ». Nelson (1984) a quant à lui abordé le processus d’innovation poussé
par la technologie « Technology Push » qui démontre l’importance que prennent les fournisseurs de
technologie dans le processus d’innovation, notamment lors d’innovation des procédés de fabrication.
Ce n’est qu’à la fin des années 1980 que le concept de système national d’innovation a fait son apparition
(Niosi 2005). Paul Krugman (1991) et Michaël Porter (1998; 2000) ont étudié les interactions entre les
3
http://siteresources.worldbank.org/INTUNIKAM/Resources/2012.pdf (site consulté le 17 avril 2015)

16
différents acteurs du système d’innovation. Issus du modèle Triple Hélice, les systèmes nationaux
d’innovation comportent trois principaux acteurs : les entreprises, les universités et les organismes
gouvernementaux de soutien à l’innovation. Les organismes de soutien visent à faciliter le transfert des
connaissances du milieu de la recherche vers le milieu des affaires. Le gouvernement finlandais a mis en
place un modèle d’innovation qui semble performant (ICEG European Center 2011), ce qui mérite
d’être étudié. Voyons d’abord le contexte de la Finlande.
Contexte de la Finlande
Avec environ 5,4 millions d’habitants, la Finlande est un pays nordique qui a été influencé par la Suède et
par la Russie car, elle a été sous l’emprise du tsar russe pendant près d’un siècle jusqu’au début des
années 1900. Selon les répondants, leur culture a été grandement influencée par ces derniers car, les
finlandais innovent pour améliorer la société; ils pensent à la collectivité. Paradoxalement, ils ont vécu un
retard technologique important dû à l’occupation russe. Ce n’est que depuis les années 1960 que les
Finlandais ont misé sur l’innovation et la R&D dans le but de rattraper ce retard mondial (Lemola,
2003). Inspiré des rapports Brooks Report (1971) de l’OCDE sur le développement des sciences et
technologies, le gouvernement Finlandais a instauré en 1983 le National Technology Agency (Tekes).
Cet organisme est devenu l’un des principaux acteurs du système d’innovation finlandais visant la
planification et la mise en œuvre du développement de l’innovation et de la recherche. Pendant les
années 1980 et 1990, la Finlande a vécu de grands changements liés à la gestion de l’innovation et de la
R&D. Elle a participé avec l’OCDE au développement d’un nouveau concept : une société orientée sur
la connaissance. Plusieurs de ces changements sont dus à l’entreprise Nokia qui est l’un des premiers
fabricants de téléphones mobiles en 1998. Ce fleuron de la Finlande a conservé sa position de leader
mondial jusqu’en 2011 où l’entreprise Samsung a pris la première place. Nokia avait misé sur sa
technologie afin d’innover et d’offrir des produits à une clientèle de plus en plus exigeante. Elle a ainsi
inspiré plusieurs entreprises finlandaises et montré l’importance d’investir dans la recherche et le
développement (R&D). Selon de nombreux répondants, le pourcentage élevé des investissements
nationaux dans la R&D est principalement dû aux investissements de Nokia. Aujourd’hui, à l’instar
d’Apple, Nokia a changé son orientation stratégique en misant sur un processus d’innovation tiré par le
marché plutôt qu’un processus d’innovation poussé par la technologie. La crise de 2008 a poussé la
Finlande à revoir ses stratégies liées à la gestion de l’innovation. Le gouvernement a donc instauré en
2009 la Stratégie nationale d’innovation de la Finlande et en 2010 le Guide des politiques de la recherche
et de l’innovation 2011-2015. La Finlande a également réformé les SHOKs qui sont des organismes
visant à rapprocher le milieu de la recherche du milieu des affaires. Le gouvernement a également
modifié la loi sur le statut légal des universités. Depuis le 1er janvier 2010, les universités finlandaises
sont des organisations autonomes et distinctes de l’état.
Rôle du gouvernement finlandais
Le gouvernement finlandais a pris des décisions politiques en vue de mettre en place un système
d’innovation facilitant la collaboration entre le milieu des affaires et celui de la recherche. Outre son rôle
de promoteur visant à stimuler la collaboration entre les acteurs d’innovation, le gouvernement finlandais

17
encourage l’investissement dans les activités de R&D. Il tente également d'assurer le bien-être de la
société en conformité avec la culture finlandaise.
La dimension régionale semble toutefois beaucoup moins importante que la dimension nationale. Il a été
demandé aux répondants « Comment le système d’innovation finlandais laisse une place pour
l’adaptation dans chacune des régions ? ». La plupart des répondants ont souligné que le gouvernement
finlandais visait à soutenir le système d’innovation avec une orientation globale pour le pays plutôt
qu’avec une orientation régionale. Contrairement aux attentes, le gouvernement finlandais prend des
décisions descentes « top down » sur les axes de développement stratégique du pays. Ils analysent les
différents secteurs d’activité et soutiennent ceux ayant un potentiel pour le développement de la Finlande.
D’un autre côté, le gouvernement offre dans une approche ascendante « bottom up » une latitude au milieu
des affaires afin que les entreprises puissent proposer de nouveaux axes de développement. Ainsi, 50%
du budget est déjà déterminé pour cinq axes de développement : l'énergie et l'environnement, la
bioéconomie finlandaise, les produits métalliques et l’ingénierie mécanique, la santé et le bien-être ainsi
que les services et l'industrie de la communication. L’autre 50% du budget est dédié aux axes de
développement qui émergeront directement du milieu des affaires tel que les innovations
environnementales dans le domaine de la construction4.
Forces du modèle d’innovation finlandais
Les répondants ont identifié de nombreuses forces du modèle d’innovation finlandais. L’esprit de
coopération de la communauté finlandaise est l’un des principaux facteurs qui explique le succès de leur
modèle. Dû en grande partie à leur culture, les Finlandais ont le désir de travailler ensemble afin
d’améliorer leur société. D’ailleurs, de nombreux répondants ont souligné que les nouveaux partis
politiques qui prenaient le pouvoir ne renversaient que rarement les décisions de l’ancien gouvernement.
Ils soutiennent que de renverser ces décisions serait mal vu par la population car, elles ont été prises
pour améliorer la communauté et non de façon partisane. De plus, la force du modèle d’innovation
finlandais repose en grande partie sur la communication et la confiance entre les acteurs. Les principaux
acteurs du système d’innovation finlandais se connaissent entre eux et se rencontrent régulièrement.
Plusieurs répondants ont souligné que les Finlandais sont des gens de parole et qu’il est possible
d’innover ensemble. La proactivité a également été mentionnée lors des entrevues. Les acteurs du modèle
d’innovation finlandais visent à développer un marché ensemble. Ils tentent d’adopter une approche
d’innovation tirée par le marché et non poussée par la technologie. Tout leur modèle d’innovation a pris
ce virage en 2010 et, dès l’année suivante, le gouvernement évaluait ce nouveau modèle. Certains
répondants ont souligné que la Finlande investit dans le système d’éducation de manière à rendre l’éducation
gratuite, ce qui assure un bassin de connaissances pour l’innovation. Toutefois, un des répondants
soutient que la gratuité de l’éducation comporte un problème. Étant gratuite, les étudiants prennent plus
de temps à terminer leurs études, ce qui retarde la disponibilité des connaissances sur le marché. Inspiré
par Nokia, l’implication du privé dans le financement de la recherche est également apparue comme un
facteur important à leur système d’innovation. Cette implication permet aux chercheurs de travailler sur
4
http://www.shok.fi/en/ (site consulté le 20 avril 2015)

18
des problèmes actuels et de raccourcir le délai entre la création de la nouvelle connaissance et
l’application de cette nouvelle connaissance en entreprise. Le modèle d’innovation finlandais comporte
de nombreuses forces mais comporte aussi certaines faiblesses qui ont été identifiées.
Faiblesses du modèle d’innovation finlandais
Bien que le modèle d’innovation finlandais soit considéré comme l’un des meilleurs systèmes
d’innovation au monde, les répondants ont identifié certaines faiblesses dont quatre particulièrement: le
manque d’expertise en commercialisation à l’intérieur du pays, la taille limitée du marché finlandais, l’effet négatif
Nokia ainsi que le manque de communication entre les différents ministères. Actuellement, le principal défi est de
passer d’une économie basée sur l’innovation poussée par la technologie à une économie basée sur
l’innovation tirée par le marché. Les répondants ont ainsi apporté d’importantes recommandations afin
d’améliorer davantage le système : innover pour la Finlande et non pour soi-même, avoir une pensée globale,
être pluridisciplinaires, être à l’écoute du marché.
Acteurs du système
Afin de faciliter le rapprochement entre le milieu de la recherche et le milieu des affaires, le
gouvernement finlandais a créé plusieurs organismes gouvernementaux ayant des objectifs différents
mais, complémentaires dans le système d’innovation finlandais: Sitra, VTT, Tekes, les Shoks, Finpro,
Finnvera, et d’autres organisations. De façon formelle ou informelle, ces acteurs ont pour mission de
soutenir l’innovation et de faciliter la communication entre le milieu de la recherche et le milieu des
affaires tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays. Certains acteurs notamment Sitra et VTT soutiennent
davantage la recherche fondamentale tandis que d’autres sont axés sur la recherche appliquée.
L’organisme Tekes est un acteur central du système d’innovation qui coordonne de nombreuses activités
de R&D en Finlande et qui finance une grande partie du budget des organismes Shoks. Ces derniers
impliquent les entreprises directement dans leur processus d’innovation. Quant à Finpro, il encourage les
échanges de connaissance afin de soutenir la globalisation des entreprises finlandaises. Finalement,
l’organisme Finnvera soutient l’innovation, la croissance et la globalisation des entreprises finlandaises en
finançant leurs projets.
En résumé, cette étude permet de comprendre le fonctionnement du partenariat entre les divers acteurs
du système d’innovation finlandais. Ces résultats contribuent vraisemblablement à fournir des pistes de
réflexion pour améliorer les décisions politiques liées à stimulation de la collaboration entre les différents
acteurs d’un système d’innovation. Il est important de mentionner que les résultats de cette recherche
reflètent le point de vue des organismes de soutien sur leur système national d’innovation. Dans une
future recherche, il serait pertinent d’étudier le point de vue des entreprises et le point de vue du milieu
académique.
Bibliographie
Amara, N. and R. Landry (2005). "Sources of information as determinants of novelty of innovation in
manufacturing firms: evidence from the 1999 Statistics Canada innovation survey." Technovation 25: 245–
259.

19
Bell, G. G. and A. Zaheer (2007). "Geography, Networks, and Knowledge Flow." Organization Science
18(6): 955-972.
ICEG European Center (2011). Policies in Support of Service Innovation. INNO-Grips Policy Brief.
Budapest, INNO-Grips – Global Review of Innovation Policy Studies. No. 3.
Krugman, P. (1991). Geography and Trade. Cambridge: Massachusetts, MIT Press.
Lemola, T. (2003). "Transformation of Finnish Science and Technology Policy." Science Studies 16(1): 52-
67.
Nelson, R. R. (1984). High-Technology Policy: A Fice-nations Comparaison. Washington, The American
Enterprise Institute.
Nioso, J., T. G. Bas and M. Zhegu (2005). Canada's Regional Innovation Systems: The Science-based
Industries. Montréal, McGill-Queen's University Press.
OCDE (1971). Science, Growth and Society: A New Perspective. H. Brooks Report. Paris, OCDE.
Porter, M. (1998). On competition. Boston, Harvard Businesss School.
Porter, M. (2000). "Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global
Economy." Economic Development Quarterly 14(1): 15-34.
Renaud, G. and M. Boucher (2012). L'innovation dans le secteur de la fabrication au Québec entre 2008
et 2010. Québec, Institut de la statistique du Québec.
Schmookler, J. (1966). Invention and Economic Growth. Cambridge, Harvard University Press.
Schumpeter, J. (1934). The theory of Economic Development. New York, Oxford University Press.

20
Conférence présentée à Rimouski
ACFAS le 26 mai 2015
Yan Castonguay, Professeur UQAR ConférenceACFAS 2015 2

21
Objectifs de recherche
• Comprendre le rôle du gouvernement finlandais
• Identifier les stratégies mises en place
• Identifier les forces et les faiblesses de leur modèle
• Apporter des pistes de réflexion
Méthodologie
Approche exploratoire
Été 2014
11 entrevues semi-dirigées
10 gestionnaires des organismes de soutien
1 professeur d’université

22
Approches théoriques
Invention versus innovation (Joseph Schumpeter, 1934)
« » (Schmookler, 1966)
« » (Nelson, 1984)
• Concept de système national d’innovation (Niosi 2005)
• Interactions entre les acteurs (Krugman, 1991 & Porter, 1998; 2000)
Industrie
Gouvernement
Université
Rôle de l’université et du gouvernement (Etzkowitz et al., 1995)

23
Rôle du gouvernement finlandais
• Mettre en place un système d’innovation facilitant la collaboration
• Encourager l’investissement dans les activités de R&D
• Assurer le bien-être de la société en conformité avec sa culture
• Avoir une orientation globale plutôt que régionale
• Prendre des décisions descentes « top down »
• Offrir une approche ascendante « bottom up »
Budget des SHOKs alloué par TEKES
50%
top down
50%
bottom up

24
Budget des SHOKs alloué par TEKES
50 % du budget sur 5 axes de développement « top down » :
• Énergie et environnement
• Bioéconomie finlandaise
• Produits métalliques et ingénierie mécanique
• Santé et bien-être
• Services et industrie de la communication
50 % du budget dédié aux axes de développement qui émergeront
directement du milieu des affaires « bottom up »
• Domaine de la construction
PARLEMENT
Académie
de la Finlande
Universités
Ministère
de l’emploi et
de l’économie
Tekes
VTT
Autres
ministères
et instituts
Sitra
Finnvera
Finpro
GOUVERNEMENT
Ministère
de l’éducation
FIBIC Oy
TIVIT Oy
FIMECC Oy
CLEEN Oy
SalWe Oy
RYM Oy
Secteurpublic
Conseil
de la recherche
et de l’innovation
Centres stratégiques de la science, de la technologie et de l’innovation
(SHOKs)
Entreprises privées
Secteurprivé
Acteurs du système

25
Forces du modèle
• Esprit de coopération
• Communication
• Confiance entre les acteurs finlandais
• Proactivité des finlandais
• Système d’éducation
• Implication du privé dans le financement de la recherche
Faiblesses du modèle
• Manque d’expertise en commercialisation
• Taille limitée du marché finlandais
• Effet négatif
• Manque de communication entre les différents ministères

26
Recommandations
Le principal défi est de passer d’une économie basée sur
l’innovation poussée par la technologie à une économie basée
sur l’innovation tirée par le marché
• Innover pour la Finlande
• Avoir une pensée globale
• Être pluridisciplinaires
• Être à l’écoute du marché
Conclusion
Cette étude a permis de comprendre le
système d’innovation finlandais.
Pistes de
réflexion

27
Industrie
Gouvernement
Université
Limites et futures recherches
Yan Castonguay, Professeur UQAR ConférenceACFAS 2015

28
Annexe 2 – Innovation et entreprenariat : le modèle allemand
Conférence de M. Gilles Cloutier, Président ,STRATT Executive
University et conseiller stratégique.
Biographie
Gilles Cloutier cumule depuis plus de trente ans des fonctions de
dirigeant d'entreprises et d'entrepreneur dans les secteurs des
technologies de l'information, de l'énergie et des services financiers.
Son expertise comme conseiller stratégique et mentor l'amène à
intervenir particulièrement sur les marchés internationaux auprès de
partenaires publics et privés dans le développement et l'internationalisation des compétences, des
innovations et des transferts technologiques. Monsieur Cloutier siège sur de nombreux bureaux de
direction et conseils scientifiques internationaux. A titre de professeur en management et de conférencier,
il intervient auprès d'universités canadiennes et à l'étranger. Il est notamment chroniqueur auprès du
Journal LES AFFAIRES et du magazine DZ ENTREPRISE. Ses activités philanthropiques sont
orientées dans les secteurs de l'innovation et de la créativité et du développement du potentiel humain
dans les régions émergentes.
Résumé
Perspective générale
L'Allemagne se distingue très avantageusement sur l'échiquier mondial des économies innovantes et
entrepreneuriales. Troisième économie, intervenante majeure dans la géographie industrielle planétaire,
elle se différencie par un modèle de concertation et de complémentarité qui lui assure la flexibilité
essentielle à innover et à poursuivre une gestion optimale de sa chaîne de valeur industrielle.
Au chapitre entrepreneurial, l'écosystème allemand repose sur la priorisation des exportations. Le bilan:
50 pourcent (50 %) du PNB est attribuable aux exportations, en comparaison avec les États-Unis,14
pourcent (14 %),le Japon,15 pourcent (15 %) et le Royaume-Uni,32 pourcent (32 %). L'emploi généré
par les PME innovantes et exportatrices rejoint 70 pourcent de la main - d'œuvre. Somme toute, les
PME allemandes se qualifient dans la catégorie des " joueurs planétaires"(<Global Players>) et figure
dans le peloton de tête international des start-ups innovantes.
La réussite allemande prend sa source dans une tradition culturelle où la conjugaison des dispositifs
géopolitiques, sociaux, éducatifs, industriels et de gouvernance privilégient le consensus, l'optimisation
des ressources et la valorisation de l'initiative concertée.

29
En découlent les impératifs d'une planification rigoureuse et d'un pilotage harmonieux entre les parties
prenantes.
Analyse stratégique
Une lecture simplifiée basée sur la matrice des Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités
(FFMO/SWOT) permettra de rendre compte du diagnostic suivant:
Les forces:
 La formation de la main-d’œuvre et des talents en général est subordonnée à la validation de
compétences déterminées par l'industrie manufacturière. Ainsi, l'approche de l'alternance classe-
usine largement répandue.
 L'innovation technologique et l'amélioration continue sont omniprésentes à toutes les étapes du
déploiement de la chaîne de valeur industrielle.
 La production des savoirs, leur diffusion ou leur traduction en savoir-faire technique accréditent
l'implication des entreprises dans le financement de la recherche et leur engagement à intégrer
ces innovations et améliorations dans leurs processus.
 La concertation et la complémentarité des parties prenantes liées aux financements publics et
privés, à la recherche fondamentale et appliquée, à la qualité de vie générale et à la
commercialisation internationale consolident les prédicteurs de la réussite de l'écosystème
innovant et entrepreneurial. A titre allégorique, tout se passe comme si, avant d'investir sur un
joueur, on s’assurait que les retombées seront collectives.
Les faiblesses :
 Plusieurs mesures législatives et réglementaires souvent trop rigides alourdissent le fardeau
financier non-productif des entreprises à une étape souvent critique de leur développement
 Ces rigidités, notamment en matière d'insolvabilité, assombrissent le goût du risque et génère
parfois des attitudes hostiles devant les initiateurs de nouveaux projets.
Les opportunités :
 La valorisation de la culture et des réussites entrepreneuriales dans les médias et dans l'opinion
publique conforterait une relève parfois hésitante.
 Une telle attitude aurait sans doute pour effet d'attirer une main-d’œuvre internationale qualifiée,
de stimuler et d'attirer une nouvelle génération d'entrepreneurs. Les pressions concurrentielles
pour des compétences internationales de haut niveau sont propices à l'assouplissement de
mesures législatives en matière d'immigration des cerveaux et de personnel technique.
 Le déficit de main-d’œuvre qualifiée et de chercheurs est actuellement alarmant.
Les menaces :

30
 Le ralentissement de la croissance en Chine pourrait avoir un impact les exportations allemandes.
 L'instabilité dans la zone euro pourrait entraîner des conséquences imprévisibles sur la devise et
se répercuter sur la production industrielle.
Le modèle allemand : ses déterminants
Le modèle social
Le modèle allemand se distingue selon un cadre de référence qui privilégie le "marché social" en
opposition à la seule économie de libre marché. En bref, le marché social entretient la conviction que
l'économie et le développement social sont intrinsèquement liés. Pour les Allemands, l'entreprise est
assujettie à une responsabilité dans la gestion de l'ordre social, tant sur le milieu du travail que dans
l'organisation de la vie communautaire. Ainsi, les pouvoirs publics tout autant que les regroupements de
travailleurs et les syndicats ont leur mot à dire dans la gestion de l'entreprise (enrichissement des tâches,
innovation..) et dans l'implication de l'organisation dans les activités relatives à la qualité de vie en général
(environnement, infrastructures publiques, éducation…).
Cette dynamique de concertation et de dépendance formelle de l'organisation atténuerait, selon certains
observateurs, la flexibilité essentielle aux activités de créativité et d'innovation. Or, il est démontré que le
résultat de cette culture organisationnelle est davantage bénéfique pour assurer une gouvernance
dynamique et proactive.
Le partenariat social de l'organisation garantit une participation des syndicats dans la gestion économique
et le développement des activités de l'entreprise.
S'ajoute à ce contrat social, l'implication syndicale dans l'élaboration des programmes de formation
appuyés financièrement par les pouvoirs publics et le secteur privé et définis selon les normes nationales
et les besoins spécifiques des entreprises.
Parmi autres caractéristiques du système social, les salariés des entreprises de cinq employés et plus
détiennent le droit d'élire des représentants au comité de gestion de l'organisation avec plein accès aux
informations financières, stratégiques et opérationnelles. Droit de gouvernance et droit d'intervention
consolident donc le modèle du consensus incitatif à l'innovation sociale, managériale et technologique au
sein des organisations. Aussi, une atténuation des résistances au changement.
La compréhension et l'adhésion des salariés aux impératifs des pressions concurrentielles internationales,
l'innovation, l'amélioration continue, le développement des compétences et la prise de risques n'étant pas
les moindres.
Le modèle d'affaires
L'Allemagne se distingue historiquement sur le podium des pays dont la contribution à la science et la
technologie ont eu les retombées les plus importantes et durables dans une panoplie de secteurs qui
couvrent les sciences pures et appliquées, les sciences naturelles et biologiques, la médecine, le génie

31
industriel et mécanique et les télécommunications, pour ne retenir qu'une énumération forcément
partielle.
Outre la contribution intellectuelle exceptionnelle des scientifiques(Les scientifiques allemands
détiennent le record des prix Nobel au XXe siècle), les environnements institutionnels du savoir,
universités, centres de recherche et laboratoires, ont constamment côtoyés les milieux d'affaires, grandes,
moyennes et petites entreprises en s'assurant de leur permettre d'incuber les découvertes susceptibles
d'améliorer leurs capacités et de déployer leur savoir-faire à l'échelle planétaire. Pari remporté et culture
du progrès renforcée.
Retenons, à titre d'exemple, la poursuite du projet SME robotics auquel se greffe une constellation
d'intervenants européens et dont l'objectif principal est d'élaborer des solutions technologiques destinées
à la robotique intelligente pour le bénéfice des PME manufacturières. Concertation des parties prenantes,
innovation ouverte et adaptabilité, une fois de plus réaffirmées!
Le modèle d'affaires se décline selon des contours stratégiques qui intègrent de manière efficace les
orientations gouvernementales et optimisent le rôle régulateur et financier des pouvoirs publics.
L'équilibre entre technologie, ingénierie et mise en marché soutient avantageusement les PME
innovantes dans des secteurs où l'industrie allemande de la machinerie, notamment, rayonne de manière
incontestée. Rappelons que les usines chinoises utilisent principalement des équipements allemands...
Le cliché qui affirme que l'innovation de rupture différencie favorablement les innovations américaines
par rapport aux innovations allemandes, davantage incrémentales, est largement contesté. La distinction
plaiderait davantage sur une efficience de la chaîne de valeur allemande qui assimile davantage les
innovations de rupture dans son système de production et les rendraient plus structurantes au plan
industriel. L'innovation incrémentale et l'amélioration continue caractérisent la stratégie allemande de
domination et de différentiation. La subordination de cette approche à des marchés de niche réconcilie
ainsi le marché social et les exigences d'une économie ouverte sur le monde. L'innovation endossée par
l'ensemble des parties prenantes au processus global de l'organisation! La cohérence sociale de
l'organisation comme facteur de réussite!
L'approche allemande de coalition des intervenants de proximité s'élargit également à l'espace européen
et à des partenaires internationaux dans certaines niches où le couple R&D et innovation est porteur de
retombées commerciales et d'intégration du système social allemand. Hégémonie pour les caciques,
stimulation nécessaire pour les partisans d'une Europe communautaire de la valorisation technologique
et industrielle. Cette initiative de concertation paneuropéenne consiste en l'établissement d'une feuille de
route nationale où sont planifiées les activités prévues et leur imputabilité auprès des commanditaires
publics et privés. Consentement et engagement selon ses ressources sont privilégiés à la coercition.
Six priorités sont retenues:
 Optimisation des systèmes nationaux de recherche;
 Renforcement des initiatives conjointes et des partenariats de R&D;

32
 Mobilité accrue des scientifiques et techniciens à travers l'Union;
 Équité des genres;
 Dispositif intégré de production et de diffusion des découvertes;
 Internationalisation sélective de l'Espace européen de recherche(EER).
Typologie des innovations
La comparaison est désormais fragilisée entre les États-Unis et l'Allemagne sur le bilan des innovations.
Les observateurs n'hésitent plus à défendre le dynamisme allemand au chapitre des innovations de
rupture, jadis le terreau américain.
La puissance de l'approche allemande réside néanmoins dans les disciplines propices à l'innovation
incrémentale et dans l'amélioration continue. Ainsi, 22 pourcent (22%) de la main-d’œuvre allemande et
21 pourcent (21%) du PIB enjolivent le bilan manufacturier. En comparaison, aux États-Unis, onze
pourcent (11%) de la main-d’œuvre et treize pourcent (13%) représentent le bilan.
Trois facteurs déterminants se conjuguent pour rendre compte de l'efficacité de la démarche
incrémentale des grandes entreprises et des PME allemandes:
L'innovation doit répondre à une exigence de productivité accrue (procédés) plutôt que de favoriser le
développement technologique à risque élevé dans des secteurs émergents (rupture). En quelque sorte,
faire mieux davantage que faire différemment.
Les seuls exemples métaphoriques de BMW et Mercedes Benz dans l'industrie automobile illustrent
favorablement la valorisation du rôle des PME innovantes comme sous-traitants dans des secteurs tels
les TIC, le génie logiciel, les systèmes de sécurité ou d'éclairage. On croisera facilement un doctorant en
génie logiciel dans les centres d'assemblage d'automobiles alors qu'aux États-Unis le même doctorant
sera confiné à son écran chez Google, Apple, Facebook ou Amazon.
L'Allemagne soutient financièrement et logistiquement des institutions vouées à la R&D et à l'innovation
destinées aux PME innovantes. Interactions soutenues, accompagnement et évaluation permanente sont
les piliers de la logistique de ces associations. Les Instituts Frannhofer, par exemple, illustrent bien cette
approche de "compagnonnage".
La formation continue et adaptée de la main d'œuvre est une priorité fondamentale.
Alignée à la recherche constante de l'avantage concurrentiel international, la formation doit rendre
compte de sa capacité à mettre en œuvre les innovations et à répondre aux paramètres sociaux de
l'organisation en matière de satisfaction des salariés et de valorisation des tâches. En un mot, remplir son
mandat social.
Conclusion

33
En guise de conclusion, nous évoquerons quelques observations stratégiques:
L'architecture du système social et économique allemand découle d'une longue tradition de valorisation
d'une culture de concertation et de stabilité sociale.
Ces facteurs, parmi d'autres, sont reconnus propices à l'éclosion d'attitudes créatives, innovantes et
entrepreneuriales. La famille comme nucleus et l'organisation comme famille élargie pourrait
succinctement illustrées l'analogie et traduire le climat organisationnel prédicteur d'initiatives. Le
dispositif de concertation, sans cesse réévalué, est assujetti à la finalité commerciale et à la satisfaction
des clientèles. Les nécessités de préservation de l'environnement et de promotion du développement
durable, valeurs inaliénables chez la population allemande, se retrouvent favorablement dans les
stratégies manufacturières allemandes.
A surveiller parmi les risques inhérents à une approche d'efficacité continue:
Le rôle insuffisant des banques ou autres institutions financières comme pourvoyeurs de capital de
risque. Actuellement à trente pourcent, (30 pourcent) en comparaison de quarante-sept pourcent (47%)
pour les prêts et trente-six pourcent (36%) pour le financement public. Le risque pourrait venir de la
précarisation du système financier européen, des fluctuations dans la devise EURO (L'Allemagne est un
exportateur majeur), des coûts relatifs au loyer des prêts et du fléchissement des financements publics
attribuables à des recettes fiscales en régression.
L'émergence actuelle de nouveaux champions, notamment chez les tigres asiatiques, constitue une
menace réelle pour la solidité du modèle allemand, rappelons-le, qui repose sur sa capacité de
commercialisation planétaire.
Au chapitre de la recherche scientifique, malgré les récentes initiatives porteuses, une stagnation est
observable depuis une dizaine d'années. Les effets pervers d'un exode des cerveaux sont aujourd'hui
perceptibles et préoccupants.
Les défis majeurs résident dans le maintien et l'amélioration d'un système d'éducation à haute valeur
ajoutée pour les entreprises et les centres de recherche. Également, dans l'intégration culturelle et
professionnelle de talents internationaux.
Bibliographie sélective
Why Germany dominates the US in Innovation, Dan Breznitz, Harvard Business Review, mai 2014;
Germany at a glance, EY Entrepreneurship Barometer,2013;
Science and Technology Based Regional Entrepreneurship: Global experience.., SA Miran, EE, 2011;
L'innovation incrémentale, secret de l'industrie allemande, Philippe Silberzahn, Blogue, février 2011;
Le discours entrepreneurial dans les journaux allemands, F.Welter, Erudit.org, 2008.

34
Innovation et entrepreneuriat
Le modèle allemand
Professeur Gilles Cloutier
Congrès de l’ACFAS
Rimouski, Mai 2015
1. Objectifs de l’exposé
2. Perspective générale
• Qu’ont en commun la Philarmonique de Berlin, BMW,
Siemens et Unkel Robotics (14 employés) (Rhénanie-
Palatinat)?
3. Analyse contextuelle
• Le modèle FFOM (SWOT) vs. autres modèles
entrepreneuriaux
– Rendre compte d’une approche stratégique globale
– Présenter une analyse simple adaptée à la prise de décision
(« frugalité théorique »)

35
3.1. Les forces:
• Formation adaptée à l’industrie manufacturière
(employabilité et intégration sociale);
• Innovation technologique et amélioration continue
omniprésentes à toutes les étapes de la chaîne de valeur
industrielle;
• Entreprises (PME et grandes entreprises) impliquées dans le
financement de la recherche fondamentale et appliquée;
(production des savoirs, diffusion et adaptation);
• Concertation /complémentarité des rôles des parties
prenantes:
– Modèle social  modèle économique
– Valorisation des économies structurées autour de modèles de
« confiance, de coopération et d’alliances » (Karpik, 1996; Noote-
Boom, 2006).
3.2. Les faiblesses:
• Rigidités législatives et réglementaires
(«paperasse inutile et coûteuse »);
• Goût du risque atténué par des mesures contraignantes
(ex: insolvabilité);
• Capital de risque insuffisant.
3.3. Les opportunités
• Valorisation accrue de la culture et des réussites entrepreneuriales
(media, écoles, etc.) pour stimuler la relève et les nouveaux joueurs;
• Attractivité d’une main-d’œuvre internationale qualifiée (compenser
le déficit de scientifiques et de techniciens spécialisés);
• Scolarité gratuite (éducation supérieure), incluant les étrangers
(actuellement 100,000 dont 5,000 Américains).

36
3.4. Les menaces:
• Ralentissement de la production manufacturière en Chine;
• Instabilité dans la zone euro;
• Réalignement géostatique (Russie, Moyen-Orient).
4. Le modèle allemand: Déterminants
4.1. Le modèle social:
• Le marché social (approche intégrée, analyse sociologique,
politique, anthropologique, économique…);
• Entreprises: Partenariat et responsabilité dans la gestion
de l’ordre social (interne, communautaire);
• Concertation des parties prenantes (direction, comités
d’entreprises, syndicats, gouvernements);
– Ex. programme de formation, politiques GRH, analyse stratégique
internationale.
• Régions intelligentes (harmonisation et complémentarité).

37
4.2. Le modèle économique (« modèle d’affaires »)
• Contribution historique à la science et à la technologie
universelle;
• Rôle régulateur et financier de pouvoirs publics;
• Effort concerté à toutes les étapes de la chaîne de valeur
industrielle (« accompagnement des champions »);
• Arbitrage entre innovations de rupture, innovations
incrémentales et améliorations continues;
• Approche pan-européenne et internationale (ciblée).
– Feuilles de route nationales et communautaires (actions preuves,
résultats, retombées industrielles, imputabilité auprès des partenaires
financiers)
4.2. Le modèle économique (« modèle d’affaires »)
• Actions privilégiées:
– Optimisation des systèmes de R&D;
– Démultiplication des initiatives et partenariats;
– Mobilité accrue des scientifiques et techniciens;
– Dispositif intégré de production et diffusion des
découvertes et savoirs;
– Internationalisation des activités de recherche (réseaux,
etc.).

38
5. Typologie des innovations
• Priorité aux innovations incrémentales et
améliorations continues
– Allemagne: 22% - main-d’œuvre
21% - PIB
– Comparaison (USA): 11% - main d’œuvre
13% - PIB
• Facteurs de valorisation
– Innovation: Exigence de productivité accrue (procédés);
– Impacts mesurables sur les PME innovantes;
– Avantage concurrentiel international (veille stratégique
permanente).
6. Conclusion
•Harmonie sociale interne et externe à l’entreprise
(écosphères)
•Responsabilité sociale et environnementale
(ex. énergies vertes)
•Avenir préoccupant
– Affaiblissement de l’union européenne
– Immigration économique
– Montée accélérée des « tigres asiatiques » (« bloc
asiatique »

39
Annexe 3 - L’innovation au Québec : un écosystème en pleine
mutation
Conférence de M. David Bourdages, directeur général du Centre
d’initiation à la recherche et d’aide au développement durable
Biographie
Œuvrant depuis plus de 15 ans en développement régional dans
différents postes de direction, David Bourdages dirige depuis 2011 le
CIRADD, centre collégial de transfert en innovation sociale. Intéressé
particulièrement par la gouvernance des organisations et entreprises
ainsi qu’à l’intégration de l’innovation, il termine des études supérieures en administration publique
régionale à UQAR-ÉNAP.
Résumé
Depuis le début du 20e
siècle, l’intervention de l’État québécois a profondément changé, entrainant le
développement du territoire et de son économie vers des orientations en constante évolution. D’un état
minimaliste, à un état interventionniste et accompagnateur. Les politiques publiques en matière de
développement, économique ou autres ont longtemps été rudimentaires. Toutefois, depuis la Révolution
tranquille des années 60, une accélération des actions publiques en matière d’économie et de
développement social a permis de développer une multitude d’initiatives, programme et politiques, afin
d’augmenter les productivités des entreprises québécoises, d’une part, et de développer les collectivités et
le territoire, d’autres parts (Klein et al 2010, Gingras 2012, Almeida 2002). La période actuelle de grands
changements, soit depuis le début de 2014, impose une réflexion sur l’état actuel de l’écosystème
d’innovation québécois qui est en pleine transformation. Cherchant à atteindre plus d’efficacité et
d’efficience dans leurs actions collectives, les acteurs de l’innovation transforment leur environnement et
leur culture d’action dans une économie mondialisée. Le présent article présentera un survol des
différentes politiques publiques mises de l’avant, principalement depuis la Révolution tranquille (1970-
2015), afin de dresser un portrait de l’évolution du système québécois d’innovation via les interactions
des acteurs qui le compose (public, parapublic, privé), les orientations ou objectifs de ceux-ci et les
changements sociopolitiques.
Les politiques publiques d’innovation
Les premiers balbutiements en matière de recherche et d’innovation remontent aux années 30, avec la
création de l’Office provinciale des recherches scientifiques (Almeida, 2002). Dès ce moment, l’état
souhaitait orienter la recherche vers des extrants dédiés aux secteurs industriels tout en favorisant la

40
création de débouchés aux diplômés universitaires et l’ouverture vers des carrières scientifiques. Cet élan,
dans la continuité des orientations d’institutionnalisation de la science, mènera en 1969 à la création du
CRIQ (Centre de recherche industrielle du Québec) et en 1979 l’adoption de la politique Pour une politique
québécoise de la recherche scientifique.
Mais la crise économique des années 80 marquera un changement de discours, ce dernier passant de
«politique scientifique» à la priorisation de «politique technologique». Ainsi, on verra la création du
Conseil de la science et des technologies du Québec en 1980 (qui sera aboli en 2010) et la mise en œuvre
de politiques tel que Bâtir le Québec : Le virage technologique (1982) et La maîtrise de notre avenir technologique
(1988) (Gingras, 2012). Ce virage amènera le gouvernement à privilégier les actions ponctuelles comme
la création de programmes qui permettront l’accélération de la création d’organismes tels les centres de
liaison et de transfert (CLT), les centres collégiaux de transfert et plusieurs consortiums de recherche.
Une décennie plus tard, la province entamera un nouveau virage. Après avoir misé sur une transition de
la science vers la technologie, on misera maintenant sur le concept d’innovation ou de recherche et
innovation (Changer le monde : Politique québécoise de la science et de l’innovation- 2001). On s’appuie sur la
recherche, qualifié de scientifique, afin d’accélérer la création d’innovation, tant technologique que
sociale, permettant un développement économique accru. La dernière grande phase d’évolution des
orientations gouvernementale s’effectuera à partir de 2006 avec la Stratégique québécoise de la recherche
et de l’innovation, qui aura deux moutures (2007-2010 et 2010-2013). Ces politiques marqueront le début
d’une rationalisation du système de l’innovation et comprendront un volet financement important de la
recherche, mais surtout une orientation de tous les types de recherche vers des résultats appliqués,
tangibles et directs pour les entreprises. Enfin, la dernière initiative portera le nom de Politique nationale de
la recherche et de l’innovation – 2014-2018. Cette dernière mouture, par l’importance de l’équilibre entre tous
les types de recherche, amplifiera l’importance d’orienter la recherche et le transfert vers des applications
concrètes et la formation, même de 2e
et 3e
cycle universitaire, vers la création d’employés qualifiés pour
les entreprises et industries manufacturières sensées crée de la richesse plus rapidement. Mais le plus
important, elle tentera spécifiquement de mobiliser et de créer une cohésion, naturelle ou forcée, et une
performance accrue des différents acteurs et réseaux (formation, recherche, soutien, entreprises)
existants au bénéfice des entreprises et organisations du Québec, toujours d’en l’objectif d’accroitre la
performance économique de la province. En sommes, les politiques d’innovation auront eu un point en
commun, soit un développement provenant d’une réflexion centrale et nationale.
Les politiques publiques de développement régional
Durant la même période, soit des années 60 à aujourd’hui, le Québec s’est engagé dans un vaste chantier
de planification du développement du territoire. Ces efforts suivaient l’idée d’occupation du territoire
ayant principalement débuté avec les vagues de colonisation des années 20 à 40, principalement, mais se
voulaient une réponse de rationalisation et de performance du développement dit régional. Ainsi, on
verra la mise en œuvre, dans les années 60, d’initiative telle que le Bureau d’aménagement de l’Est-du-
Québec (BAEQ), l’Office de planification et de développement du Québec (OPDQ) et l’Office de
développement de l’Est-du-Québec (ODEQ) (OREGAND, 2015). Des volontés de planification
naitront celles de concertations et de mobilisation des acteurs selon une philosophie de prise en mains

41
des milieux. Ce sera l’ère des Conseils régionaux de développement (CRD) dès 1970 et des Conseils
régionaux de concertation et de développement (CRCD). On tendra rapidement vers de visées de
régionalisation en créant notamment les Municipalités régionales de comtés (MRC) en 1980 jusqu’au
Conférences régionales des élus (CRÉ), le tout en essayant de développer la société et son économie via
un développement global et local. On notera un exemple particulier d’appui au développement
spécifique des régions dans le programme ACCORD qui sera mis en place dès 2002. Celui-ci cherchera à
«Positionner les régions du Québec comme des sièges de compétences industrielles spécifiques
reconnues en Amérique et dans le monde en développant des créneaux d’excellence qui pourront
devenir leur image de marque» (MEIE. 2015). Ainsi, on peut voir une volonté dans ces politiques de
développement à partir des milieux, pour les milieux.
Description des acteurs et interactions
Au fil des politiques, un réseau de réseau s’est constitué au Québec. Plusieurs types de centres et
d’organisation qui, malgré leur objectif commun d’appui au développement du Québec, auront des
balises, restrictions et des cadres différents, selon l’origine de leur création. Jusqu’en 2014, les acteurs de
l’innovation dite de production pouvaient être énumérés comme suit :
Centres collégiaux de transfert de technologie(CCTT) : 49 centres (43 en technologie et 6 en innovation
sociale), créés de 1983 à 2014 partout au Québec, affiliés chacun à un collège, afin de soutenir, dans un
domaine particulier, les PME et organisations en matière de recherche appliquée, assistance technique,
formation et information.
Centres de liaison et de transfert (CLT): Au nombre de 5, ils constituent des agents de liaison entre les
universités et les entreprises.
Organismes de liaison et de transfert en innovation sociale (OLTIS) : similaires aux CLT, les trois
OLTIS sont spécialisés dans des domaines d’innovation sociale.
Consortiums de recherche : Principalement créés dans les années 90 et 2000, ils sont au nombre de 8.
Centres de recherche privés à but non lucratif, ils interviennent dans des secteurs spécifiques et sont
soutenus principalement par les entreprises membres.
Regroupements sectoriels de recherche : Ces sept institutions regroupent des centres de recherche et des
entreprises afin de favoriser, dans un secteur particulier, le développement technologique et l’animation
des milieux.
Société de valorisation de la recherche universitaire : En 2014, on dénombrait quatre sociétés en
commandite du monde universitaire qui cherchent à introduire sur les marchés les technologies
découlant des résultats des recherches des commanditaires.
Centres de recherche appliquée : Cinq centres ont été créés, principalement via des politiques
économiques, comme le CRIQ (1969) et visent pour certains l’accompagnement des acteurs de
l’innovation ou la réalisation de projets d’innovation ou le renforcement de certains secteurs.

42
À ces centres spécifiquement ciblés et identifiés s’ajoute une multitude de centres universitaires et
collégiaux, de centres gouvernementaux, de centres privés en entreprise ainsi que les dispositifs fédéraux
comme le CNRC (Centre national de recherche du Canada).
Il faut aussi ajouter les acteurs de financement (ex. : Investissement Québec, Fonds de la recherche du
Québec, fonds fédéraux), de soutien de première ligne (SADC, CLD), d’accompagnement ou de
démarrage (accélérateurs, incubateurs). La figure suivante place ces acteurs selon leur positionnement
dans la chaine de l’innovation.
Source: Marchal 2008, p.14.
Analyse sommaire acteurs-politiques : arrimage des orientations en innovation et développement économique
Ce portrait a toutefois évolué au cours de l’année 2014-2015. Les changements dans les orientations
politiques ont amené la disparition de certains centres ou acteurs (CQVB, CLD), la fusion de d’autres et

43
surtout un questionnement de la mise en œuvre de l’innovation et du soutien aux entreprises. Un constat
sommaire nous indique que globalement les politiques de recherche et d’innovation ont favorisé le
déploiement de plusieurs réseaux en lien avec des politiques de développement sectoriel national, que les
politiques en matière de développement régional ont favorisé une prise en charge par les milieux et que
peu d’initiative a été développée en arrimant les deux angles (innovation et développement régional) de
façon synergique. Malgré tout, on a pu constater que certains systèmes locaux se sont développés avec
un souci particulier de développement régional à priori (cas des programmes ACCORD et de La
Pocatière). Mais les différents changements d’orientation, principalement la volonté de mettre le
développement économique entre les mains des MRC, et la disparition d’acteurs clés, nous portent à
réfléchir sur l’efficacité du système actuel dans un contexte de redéfinition des rôles des acteurs de
l’innovation. Le besoin de cohérence et de synergie des actions et des investissements en matière
d’innovation et de développement est partagé par l’ensemble des acteurs. Toutefois, nous pouvons nous
questionner à savoir si ces mêmes acteurs pourront revoir leurs positions et leur action dans un
écosystème où le déploiement des acteurs d’intermédiation n’a pas toujours été en lien direct avec les
orientations de développement régional.
Références
ALMEIDA, Mike. 2002. L’office provincial des recherches scientifiques et le développement de la
science au Québec, 1937-1960. Mémoire de maîtrise en histoire. UQAM. 75 p.
CHIASSON, Guy. Recherches sociographiques, vol. 50, n° 1, 2009, p. 186-187.
Monographie : David DOLOREUX et Stève DIONNE, Évolution d’un système local d’innovation en
région rurale. Le cas de La Pocatière dans une perspective historique (1827-2005), Rimouski, Éditions du
GRIDEQ-Éditions du CRDT, 2007.
DOLOREUX, David, Diane-Gabrielle TREMBLAY, Juan-Luis KLEIN, Steve DIONNE et Tarek
BEN HASSEN. 2011. «Intervention publique sur le développement de grappes industrielles au Québec».
The Canadian Geographer / Le géographe canadien, vol. 5, no. 4, p. 423-438.
GINGRAS, Yves. 2012. «Des politiques scientifiques aux stratégies d’innovation». Magazine Découvrir,
ACFAS. http://www.acfas.ca/publications/decouvrir/2012/09 /politiques-scientifiques-aux-strategies-
innovation (consulté le 23 fevrier 2015)
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. 2013. Politique nationale de la recherche et de l’innovation 2014-
2019 – Priorité emploi. Document synthèse
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. 2010. Mobiliser innover, prospérer. Stratégie québécoise de la
recherche et de l’innovation – Sommaire 2010-2013
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC.2006. Un Québec innovant et prospère. Stratégie québécoise de la
recherche et de l’innovation – 2007-2010- Sommaire. 12 p.
GROUPE DE TRAVAIL RÉSEAU RECHERCHE INNOVATION QUÉBEC (RRIQ) Document de
travail révisé (V.3) Pour la réunion du 1er
avril 2014.
KLEIN, Juan-Luis, Jean-Marc Fontan, Denis Harrisson et Benoit Lévesque. 2010. L’innovation sociale
dans lecontexte du «modèle québécois». The Philanthropist. Vol. 23. Pp. 235-246.

44
LANDRY, Réjean et N. Amara. 2010. Portrait des organisations d’intermédiation économique au
Québec et comparaison avec le reste du Canada. Rapport présenté au Conseil de la science et de la
technologie du Québec. Département de management Université Laval
MARCHAL, Christophe. 2008. Rapport d’évaluation 2008 de la performance du dispositif des
CCTT. Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport. Ministère du Développement économique, de
l’Innovation et de l’Exportation
OREGAND. 2015. Historique des politiques régionales de développement au Québec. En ligne.
Consulté le 13 avril 2015. http://www.oregand.ca/veille/historique-des-politiques-regionales-de-
developpement-au-qc.html.
TRÉPANIER, Michel, Marie-Pierre IPPERSIEL, Yvon MARTINEAU, Geneviève SZCZEPANIK.
2003. Les CCTT et le soutien technologique aux entreprises - Analyse des pratiques de transfert et
évaluation de l’impact des CCTT sur le développement des entreprises. INRS UCS/INRPME/CIRST.
MEIE. 2015. ACCORD – Agir ensemble pour être compétitif. En ligne. Consulté le 13 avril 2015.
http://www.economie.gouv.qc.ca/objectifs/creer-liens/demarche-accord.
MEIE. 2007. Tableau de bord des systèmes régionaux d’innovation du Québec. Édition 2007. ISBN :
978-2-550-50169-5. 112 p.
MDEIE. 2003. Tableau de bord du système d’innovation québécois. Direction de l’information
stratégique et de la prospective Direction générale de la politique scientifique En collaboration avec
l’Observatoire-réseau du système d’innovation québécois Première édition. ISBN : 2-550-41073-4
MDEIER. 2005. Rapport du Groupe de travail sur la valorisation des résultats de la recherche. Ministère
du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation. ISBN 2-550-45250-X (imprimé)
MDER. 2005. Tableau de bord du système d’innovation québécois. Édition 2005. Direction de
l’information stratégique et de la prospective Direction générale de la politique scientifique En
collaboration avec l’Observatoire-réseau du système d’innovation québécois. ISBN : 2-550-44299-7
POIRIER, Chantale, Marc Diamond, Mathieu Gerbeau and Edwin Rossbach. 2013. Rapport d’évaluation.
Performance du dispositif des centres collégiaux de transfert de technologie. Direction de la coordination et de
l’évaluation des programmes du ministère des Finances et de l’Économie du Québec. Québec.

45
David Bourdages
Directeur général, CIRADD
26 mai 2015 – Rimouski
83e Congrès de l’ACFAS
L’innovation au Québec :
un écosystème en pleine mutation
Objectif :
- Dresser un portrait macro du syst. d’innovation du Qc
et son évolution
Méthodologie:
- Survol des politiques et de la littérature.
Présentation:
- Les politiques publiques d’innovation
- Les politiques publiques de développement régional
- Description des acteurs et interactions
- Analyse sommaire acteurs-politiques
2

46
3
1971
1979
1937
4
1982
1988
2001

47
5
2006
2010
2014
2001
6
1971
1979
1982
1988
2001
2006
1937
2010
2014

48
- PNRI 2014-2018
- Principes:
- Équilibre entre tous les types de recherche, qu’elle soit
fondamentale ou appliquée
- Importance de la collaboration et de la concertation de tous les
acteurs du monde du savoir
- Axes importants:
- Mobiliser les chercheurs, institutions et entreprises pour le
développement du Québec
- Former la relève
- Viser la collaboration et l’excellence : université et collège
- Favoriser l’entreprenariat scientifique et valoriser l’innovation
industrielle
- Engager l’action gouvernementale
7
- Sciences à technologie (1982)
- Techno. À innovation (2001)
- Innovation à recherche et innovation
- Accélération année 80 et orientation par domaine
- Intégration du volet social (Maîtrise sociale des
changements techno-1982 / Sc. De la vie et
innovation sociale-2010)
- 3 phases : 1930-1980 / 1980-2000 / 2000 à 2014
- Le développement régional dans tout ça?
8

49
Les politiques publiques de développement
régional
9
1966
1970
1961
régional
10
1980
1995
2003
2007
2014

50
régional
- Autres initiatives d’intérêt:
- Loi sur l’économie sociale et solidaire-2013
- Programme ACCORD-2002
- Système régionaux d’innovation : ex.: La Pocatière
11
• Centres collégiaux de transfert de technologie(CCTT)
(49) 1983 à 2014
• Centres de liaison et de transfert (CLT) (5)
• Organismes de liaison et de transfert en innovation
sociale (OLTIS) (3)
• Consortiums de recherche (8) années 90 et 2000
• Regroupements sectoriels de recherche (7)
• Société de valorisation de la recherche universitaire (4):.
• Centres de recherche appliquée (5) : CRIQ (1969)
12

51
• S’ajoute une multitude de centres universitaires et
collégiaux, de centres gouvernementaux, de centres
privés en entreprise ainsi que les dispositifs fédéraux
comme le CNRC (Centre national de recherche du
Canada), sans oublier les centres indépendants;
• Les acteurs de financement (ex. : Investissement
Québec, Fonds de la recherche du Québec, fonds
fédéraux), de soutien de première ligne (SADC, CLD),
d’accompagnement ou de démarrage (accélérateurs,
incubateurs).
• Sans oublier les associations tel l’ACFAS, l’ADRIQ,
ARC, CICAN, etc.
13
14

52
15
- 2014-2015: phase de restructuration
intense
- Fermeture de centre (CQVB)
- Fusion d’entité : Nano Québec et Innovation
polymère = Prima Québec
- Naissance du RRIQ
- Financement orienté et remise en question
d’organismes (ex.: ACFAS)
- Questionnement rôle et positionnement de
plusieurs types de centre
16

53
Analyse sommaire acteurs-politiques : arrimage
des orientations en innovation et
développement économique
- Pol. d’innovation(5) pol. développement rég.(7-10)
- Un réseau de réseaux, multiples conditions
- Universités, collèges, état, privé
- MESRS vs MEIE et autres ministères
- Dynamique provincial - fédéral
17
- Exemples du programme ACCORD et syst. Local La
Pocatière
- Naissance «spontannée» de multiples initiatives
locales et régionales-centres, institus (ex.:Observatoire
Abitibi, CERMIM, Consortium en foresterie)
- Focus sur les MRC : bottom up des politiques
économiques et synergie d’acteurs ?
18

54
Le système d’innovation québécois est-il territorialisé?
19
À VOUS LA PAROLE!!!!
Questions?
Commentaires?
CIRADD
«La recherche au cœur du développement territorial durable»
20

55
Annexe 4 - Les effets des proximités du modèle Triple Hélice
Conférence de M. Yan Castonguay, Ph.D., professeur, Université du
Québec à Rimouski et Directeur du Centre d’expertise universitaire voué
au développement des organisations
Biographie
Yan Castonguay, Ph. D. est professeur à l’Université du Québec à
Rimouski au campus de Lévis depuis 2011. Son parcours allie
l’expérience sur le terrain et la recherche. Il a complété un baccalauréat
en administration des affaires en finance à l’Université de Sherbrooke, un
M.B.A. en gestion internationale ainsi qu’un doctorat en management à
l’Université Laval. Ses expériences professionnelles lui ont permis de constituer un vaste réseau de
contacts dans le milieu des affaires. Il a de plus développé un réseau de contacts tant au Canada qu’à
l’international avec différentes universités. Monsieur Castonguay a ainsi contribué à de nombreux projets
de recherche. Ses intérêts de recherche portent essentiellement sur la gestion de l’innovation, la gestion
stratégique et l’entrepreneuriat. Depuis janvier 2015, le professeur Castonguay assure la direction du
Centre d’expertise universitaire voué au développement des organisations qui vise à favoriser le maillage
entre les experts universitaires et le milieu des affaires.
Résumé
Les petites et moyennes entreprises (PME) manufacturières font face à une concurrence internationale
de plus en plus féroce et doivent donc miser sur l’innovation afin de produire à meilleur coût ou de
répondre aux besoins de la clientèle désirant constamment de la nouveauté. L’innovation joue un rôle
déterminant dans le succès des entreprises (St-Pierre 2002). Par le passé, les entreprises adoptaient un
modèle d’innovation fermé. Elles désiraient contrôler l’ensemble des activités d’innovation, c’est-à-dire
faire cavalier seul pour trouver des idées innovatrices, fabriquer les produits et les mettre en marché sans
l’appui d’acteurs externes (van de Vrande et al. 2009). Cependant, le modèle d’innovation totalement
fermé est difficilement viable, dû notamment au fait que les PME ont des ressources limitées. Par
conséquent, plusieurs d’entre elles adoptent un modèle d’innovation ouvert en travaillant avec des
sources externes d’information nommées « réseaux d’innovation » dans la littérature (Chesbrough 2003).
De plus en plus de chercheurs étudient les effets de ces réseaux d’innovation en utilisant le modèle
Triple Hélice. Ce modèle qui a été développé en grande partie par Etzkowitz et Leydesdorff (1995) vise à
étudier l’innovation selon le point de vue de trois groupes d’acteurs : l’université, l’industrie et le
gouvernement. La présence et l’utilisation de ces réseaux d’innovation influencent différemment le
processus d’innovation des entreprises manufacturières (Castonguay 2012). Bien que le modèle
d’innovation ouvert a été largement étudié auprès des multinationales du secteur des hautes technologies

56
(Gassmann 2006), peu de recherches ont été réalisées auprès des PME manufacturières, d’où la
pertinence de cette étude. Les PME ne disposant pas des mêmes ressources que les grandes entreprises
doivent combler ce manque de ressources en travaillant davantage avec des acteurs externes (Antonelli
2000). Afin de faciliter l’accès aux connaissances de ces divers acteurs, les entreprises manufacturières
ont tendance à se regrouper géographiquement (Krugman 1991, Porter 1998). Le fait de se regrouper
géographiquement et d’entretenir des relations avec des réseaux d’innovation tels que les clients, les
fournisseurs, les autres entreprises, les organismes régionaux de soutien ainsi que les cégeps et les
universités permet aux PME de pallier aux ressources limitées.
Proximité géographique
Les moyens de communication modernes pourraient laisser croire que la proximité géographique n’a
plus la même importance qu’auparavant. Cependant, les connaissances tacites telles que le savoir-faire,
l’expérience et les compétences nécessitent une proximité géographique afin d’être transférées. Il est plus
facile de transférer des connaissances explicites qui sont codées sous forme écrite que des connaissances
tacites (Martin et Sunley 2003, Bell et Zaheer 2007). La littérature a largement traité de l’influence de
l’utilisation des réseaux d’innovation issus du modèle Triple Hélice (industrie, université et
gouvernement) sur le processus d’innovation (Peled 2001, Park et Lee 2004, Amara et Landry 2005,
Moreno et al. 2006). Toutefois, peu d’auteurs (Acs et al. 1991, Oerlemans et Meeus 2005) ont étudié
l’impact de la proximité géographique de ces réseaux sur la capacité d’innovation des entreprises. La
plupart des chercheurs ont étudié l’effet de la proximité géographique des sources externes
d’information non pas directement sur l’innovation, mais plutôt sur les activités des phases d’exploration
et d’exploitation de la connaissance telles que l’acquisition, la création, le transfert et le partage de
connaissances (Fuchs et Koch 2005, Bell et Zaheer 2007, Rosa et Mohnen 2008). Plusieurs auteurs, dont
Porter (1990, 1998), ont étudié les réseaux d’innovation en tenant compte de la dimension géographique
et de la dimension socio-économique qui est souvent associée à la proximité non spatiale dite organisée
(Knoben et Oerlemans 2006). Cette proximité organisée traite de la capacité qu’a une organisation
d’interagir avec les divers acteurs (Bouba-Olga et Grossetti 2005, Torre et Rallet 2005). Knoben et
Oerlemans (2006) décomposent cette proximité organisée en deux formes distinctes : la proximité
organisationnelle et la proximité technologique.
Proximité organisationnelle
La proximité organisationnelle fait référence aux relations entre les acteurs en terme de partage
d’informations (Crevoisier 2004, Petruzzelli et al. 2007, Shearmur 2011). Les interactions
qu’entretiennent les entreprises avec les acteurs externes sont un déterminant important pour
l’innovation (Landry et al. 2002, Bengtsson et Solvell 2004). De plus, la proximité géographique des
sources externes d’information influence l’utilisation de ces sources d’information (Castonguay et al.
2014).
Proximité technologique

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