Gruppendynamik - Wie Gruppen funktionieren, was Moderatoren/Führungskräfte wissen sollten
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Fach- und Führungskräfte sind immer mehr in der Rolle eines Moderators. Was sollten sie bei der Leitung von Teams und Gruppen beachten? Welche Dynamik kann in Gruppen stecken und wie sollte man darauf reagieren?
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- 1. Tanja Föhr Gruppendynamik 4. Modul Ausbildung zum Smart Moderator
- 2. Wissenstransferweisheit 1 Zanken und streitet im Team? Sie haben das Gefühl im Kindergarten zu sein? Alles ganz normal ;-) Wir arbeiten immer öfter in Netzwerken, Gruppen und Teams. Damit Wissenstransfer und Arbeiten klappt, sollte man als Moderator und Führungskraft wissen, wie Gruppen ticken, und warum sie manchmal so sind wie sie sind.
- 3. Wissenstransferweisheit 1 Thema Ich Wir Bei Gruppen treffen drei Pole aufeinander: Ich / Wir / Thema Themenzentrierte Interaktion (TZI) ist ein Konzept und eine Methode zur Arbeit in Gruppen und unterstützt Moderatoren und Führungskräfte in ihrem Tun.
- 4. Postulate der TZI – Regeln für die Gruppenarbeit Sei deine eigene Chairperson, die Chairperson deiner selbst! Störungen haben Vorrang! (im Sinne von „nehmen sich Vorrang“) Verantworte dein Tun und Lassen – persönlich und gesellschaftlich! Diese Regeln an die Gruppe weitergeben!
- 5. Themenzentrierte Interaktion Thema Moderatoren und Führungskräfte vermitteln zwischen diesen Polen, damit die Gruppe arbeitsfähig wird. Ich Wir Ich_ selbstbezogenes Verhalten Ich_ individuelle Bedürfnisse und Stimmungen Wir_interaktionsbezogenes Verhalten Wir_das verbindende Gemeinsame Thema_aufgabenbezogenes Verhalten Thema_das aktuell zu bewältigende Thema
- 6. Forming, Storming, Norming, Performing, Re-forming, Adjourning Gruppenphasen jede Gruppe durchläuft mehr oder minder konstruktive Phasen. Für Moderatoren ist es wichtig zu wissen, dass diese Phasen dazugehören und wichtig sind. Manchmal gehen die Phasen durcheinander, manchmal wird eine Phase übersprungen – alles ganz normal ;-)
- 7. Phase Vorherrschende Evolutionäre Entwicklung Aktivität Leistung des Miteinanders durch Gründungsphase Sich-Kennenlernen Abgrenzung Konventionen Forming Sich-Einschätzen Einordnen Streitphase Sich-Zeigen Zuspitzung Konflikte Storming Sich-Vertreten Auseinandersetzen Vertragsphase Sich-Festlegen Entscheiden Vereinbarungen Norming Sich-Abfinden Einigung Arbeitsphase Sich-Einbringen Bewährung Kooperation Performing Sich-Engagieren Zusammenarbeit Orientierungs- Bilanzieren Veränderung Bilanzen phase Sich-Besinnen Re-Forming Erfahrungsaustausch Auflösungsphase Verabschiedung Aufbruch Bilanzen Adjourning Trauer Erfolge feiern Wertschätzung In Anlehnung an Stahl 2002, S.54
- 8. Themenzentrierte Interaktion und Gruppenphasen Wissenstransferweisheit 1 Thema Performing Ich Wir Forming Achten Sie darauf, dass Storming Regeln eingehalten Norming werden, und behalten Sie das Ziel der Gruppe im Auge.
- 9. Storming
- 10. Ihr Team „stormt“. Man mag sich noch nicht, streitet und stellt alles mögliche in Frage z.B. die Tagesordnungen. Wichtig: Jetzt werden Rollen gefunden, Regeln geklärt. Sie halten das aus und visualisieren den Prozess – das hilft schnell Lösungen zu finden. STORMINGPHASE
- 11. Typische Rollen bilden sich Innerhalb der Gruppe Außerhalb der Gruppe Leiter Das Gegenüber, die Gegner: Experte Gruppe findet durch Abgrenzung Realisierer zur eigenen Identität Zuarbeiter Bremser, Zweifler Unterhalter, Clown Mitschwimmer …. Sie kennen bestimmt noch mehr Rollen. Jeder nimmt in einer Gruppe eine bestimmte Rolle ein. Und bedenken Sie: Heterogene Teams arbeiten oft erfolgreicher als homogene Teams.
- 12. Rollenübernahme – so kann sie zustande kommen • formell oder informell • selbstgewählt, selbstentwickelt • „zwanghafte“ Rollenübernahme • von der Gruppe übergestülpt Die letzten beiden Punkte sind kritisch – Hilfestellungen, z.B. Personen stärker über Fragen einbeziehen und um Mitarbeit bitten, können hilfreich sein
- 13. Norming
- 14. Informelle Gruppenregeln Ihre Gruppe wird sich finden – bestimmt. Manchmal geht es schneller – manchmal nicht. Mal sind die Konflikte groß – mal nicht. Alles normal. Tipp: Regeln um Konflikte zu moderieren sind für Führungskräfte und Moderatoren sehr hilfreich. Darüber werde ich aber ein anderes mal berichten. Oder fragen Sie Prof. Google…*** Auf der nächsten Folien sehen Sie lustige informelle Gruppenregeln – und solange alle damit einverstanden sind, und das Ziel erreicht wird, ist alles erlaubt.
- 15. Informeller Gruppenvertrag eines Streichquartetts • Man siezt sich • Keine Witze auf Kosten anderer. Ausnahme: Frau Meier • Übungszeit Mi 17:00. Ausnahme: Herr Deng darf sich ungestraft bis zu 15 Minuten verspäten • Konkurrenz ist unerwünscht! Selbstprofilierung ebenso! Ausnahme: Herr Weimer darf ungestraft mit seiner Vergangenheit als Solist protzen. • Entscheidungen werden einstimmig gefällt. Ausnahme: Weimers „Nein“ darf überhört werden. • Konflikte werden sachlich ausgetragen. In Anlehnung an Stahl 2002, S.12
- 16. Performing
- 17. Ach ist das schön! Ihre Gruppe oder ihr Team hat sich gefunden. Alles läuft wunderbar – Höchstleistungen sind an der Tagesordnung. Jetzt kann gearbeitet werden und Projekte entwickelt werden.
- 18. Gutes Projektmanagement • Zielformulierung: schriftlich, Unterziele festlegen • Aufgabenformulierung: Gesamtaufgabe ausformulieren, Unteraufgaben ableiten • Arbeitsleitung: Unteraufgaben zwischen den Mitgliedern aufteilen, Vorgehen diskutieren und festlegen • Zeitplanung: Meilensteine setzen, Ablaufplan fest schreiben • Feedback: Am Ende jeder Sitzung ein Blitzlicht: „Wo stehen wir?“ „Wollen wir so weiter machen?“ „Muss etwas geändert werden?“ „Muss noch jemand mit ins Boot?“
- 19. Vorsicht vor: Ineffektivitätsfallen von Gruppenarbeit • Verantwortungsdiffusion: Die Einzelnen strengen sich weniger an, wenn der individuelle Beitrag nicht genau festgelegt wird. (Latanes &Darley 1970 in Schwatz 1994) • Konformitätsdruck: Der eigene (interessante) Ansatz wird nicht verfolgt, weil die Mehrheit ihn nicht annimmt oder weil man nicht als Außenseiter dastehen will. • (Asch 1955 in Schwartz 1994) Sie sind gefragt! Individuelle Aufgaben festlegen, interessante Ansätze auf die Tagesordnung setzen.
- 20. Nie tun. Gilt für Moderatoren und Führungskräfte Beispiele Zu wenig Zu viel Forming Kein Kaffeerunde statt Kennenlernen Arbeitsgruppe Nie warmgeworden Storming „Verkappte Streitforum Positionen“ Norming Schlechte Überreguliert Organisation Performing Keine Ergebnisse Keine Identität, keine Originalität (fleißige Arbeitsbienen)
- 21. Gruppentypen –meistens Dauer ist es irgendwas dazwischen und von allem etwas und das ist gut! Truppe Gemeinschaft Gnadenlosigkeit Verschmelzung Intoleranz Zwangs-Solidarität Kälte Scheinheiligkeit Erfolgsorientiert Verbindlichkeit Selbstdisziplin Wir-Gefühl Sachorientierung Herzlichkeit Nähe Distanz Team Haufen Lebendigkeit Eigensinn Kreativität Freiheit Flexibilität Autonomie Strukturlosigkeit Egozentrik Inkonsequenz Bindungslosigkeit Disziplinlosigkeit Autarke Wechsel Stahl 2002, S.254. Dynamik in Gruppen, Weinheim
- 22. Kollektive Intelligenz sollten wir so oft es geht in Unternehmen nutzen, off- und online. Da Führungskräfte heute immer Moderatoren in Gruppenprozessen sind, sind Grundlagenwissen wie „Gruppendynamik“ wichtig. Der kleine Ausschnitt zeigt einen Teil der Smart Moderatorenausbildung von FÖHR Agentur für Wissenstransfer
- 24. Tanja Föhr ist zertifizierter Business Coach (IACC), Kommunikationstrainerin, Moderatorin, Journalistin und Diplom- Geografin. Sie ist Inhaberin von FÖHR, einer Agentur für Wissenstransfer mit Sitz in der Region Hannover. Schwerpunkte ihrer Arbeit sind die Optimierung von Wissenstransferprozessen über Kommunikation und Wissensmanagement in Organisationen. Zuvor war Tanja Föhr im Innovationszentrum Niedersachsen GmbH, dem Think Tank der niedersächsischen Landesregierung, tätig und hat niedersächsische Ministerien im Bereich Innovations- und Kommunikationspolitik beraten. Im Rahmen von Weiterbildungen hat sich Tanja Föhr in den Themenfeldern Neurowissenschaften und Neurodidaktik, Führung, Moderation, Konfliktmanagement und Interkulturelle Kompetenz qualifiziert. An der FU Berlin hat sie eine Trainerausbildung absolviert, um Schulen im Bereich Bildung für nachhaltige Entwicklung zu beraten. Tanja Föhr studiert an der Leibniz Universität Hannover berufsbegleitend Arbeitswissenschaften.