Les défis stratégiques et organisationnels pour les éditeurs traditionnels de logiciels souhaitant s’orienter vers le Software-as-a-Service

Mémoire de recherche

Présenté et soutenu en Juin 2012 par
William Cruchet

Les défis stratégiques et organisationnels pour les
éditeurs traditionnels de logiciels souhaitant s’orienter
vers le Software-as-a-Service

Sous la direction de Géraldine De La Rupelle

Résumé
Je me suis intéressé dans ce mémoire de recherche aux challenges stratégiques et
organisationnels du développement du Software-as-a-Service pour les éditeurs traditionnels
de logiciels, qui ont depuis les années 80 basé leur croissance sur le marché on-premise.

La littérature existante ne permet pour le moment que de survoler cette problématique. J’ai
donc pu développer une réelle réflexion rendue possible grâce à différents entretiens réalisés
avec des experts issus des entreprises les plus emblématiques du marché.

Vous pourrez constater au cours de votre lecture que les éditeurs ont adopté jusqu’à présent
quatre différentes stratégies pour aller vers le SaaS mais qu’ils tendent tous dorénavant à
s’orienter vers une offre globale différenciée. Pour effectuer de la manière la plus sereine leur
transition vers ce nouveau business model, ils vont devoir entre autres mettre en place une
organisation entièrement indépendante et dédiée afin de casser les résistances internes et
accélérer leur transformation.

Mots-clés : SaaS, stratégie, organisationnel, éditeur, traditionnel

Remerciements
Je tiens tout d’abord à remercier mon professeur tuteur, Géraldine De La Rupelle, qui m’a
accompagné depuis un an tout au long de ce projet.

Mes remerciements vont également à l’ensemble des professionnels qui m’ont accordé de leur
temps pour répondre à mes interviews1 :

- Frédérique Vigourous, Best’ Ware

- Loic Simon, IBM France

- Matthieu De Montvallon, Service Now

- Philippe Croix, Hewlett-Packard Software

1
Une présentation des professionnels interviewés ainsi que de leur entreprise associée est disponible en
Annexe 2.

Sommaire

Introduction ................................................................................................................................ 1

Partie 1 - Revue de littérature ..................................................................................................... 3

1. Les particularités du SaaS .................................................................................................. 3

2. Les défis stratégiques ......................................................................................................... 5

3. Les défis organisationnels ................................................................................................ 11

Partie 2 - Méthodologie de Recherche ..................................................................................... 17

1. Formulation des hypothèses ............................................................................................. 17

2. Justification de la méthodologie ....................................................................................... 18

3. Design de la recherche ..................................................................................................... 19

Partie 3 - Analyse des résultats ................................................................................................ 22

1. Deux business modèles opposés ...................................................................................... 22

2. Les stratégies adoptées ..................................................................................................... 26

3. Comment avancer plus sereinement ................................................................................. 29

Conclusion ................................................................................................................................ 36

Bibliographie ............................................................................................................................ 38

Table des annexes..................................................................................................................... 41

Table des matières .................................................................................................................... 46

Introduction
Le Cloud Computing2 est aujourd’hui au cœur des conversations des Directeurs des Systèmes
d’Information. Ainsi, en 2011, le cabinet Gartner l’a placé en tête des préoccupations
technologiques des DSI devant la virtualisation et les technologies de la mobilité. Pour
l’ensemble des entreprises IT, le Cloud Computing est considéré comme un changement
profond, une révolution, synonyme de progression d’une vision focalisée « serveurs
individuels » vers une vision orientée « consolidation des données dans un hub unique
accessible via le web »3.

Le concept de Cloud Computing reste cependant assez vague et il semble pertinent de bien le
définir pour une meilleure compréhension de mon sujet. Le National Institute of Standards
and Technology (NIST) définit le Cloud Computing comme une nouvelle façon de délivrer
les ressources informatiques. Le Cloud Computing fait ainsi référence à des services
informatiques délivrés à la demande. Il va permettre d’utiliser une infrastructure, une
plateforme, ou encore une application tel un service, gratuit ou payant, délivré par un
prestataire. On parlera respectivement d’Infrastructure as a Service (IaaS), de Platform as a
Service (PaaS) et de Software as a Service (SaaS). Le SaaS est donc l’un de ces trois modèles.
Grâce au SaaS, le client n’accède maintenant plus à son application via une licence attachée à
son poste de travail comme dans le mode traditionnel « on-premise » mais y accède à la
demande, via un navigateur web ou un client léger. Ses données sont stockées dans le nuage
c’est-à-dire dans les immenses datacenters des prestataires.

Le marché du SaaS se développe à grande vitesse. Ainsi, en 2007, certaines études montraient
qu’environ 30% des entreprises détenaient une ou plusieurs applications en mode SaaS.
Gartner a annoncé en 2010 une prévision mondiale en termes de revenus de 75 milliards de
dollars pour 2013 pour le marché du Cloud Computing, 49% concernant le modèle SaaS. De
plus, le marché n’en est qu’à ses débuts. En effet, même si 90% des discussions IT actuelles
concernent le Cloud Computing, il ne représente pour le moment que 5 à 7% des achats IT4.

Ce changement de mode d’accès aux applications informatiques implique de réels challenges
pour les éditeurs traditionnels qui doivent intégrer ce nouveau business model. Le SaaS est un
sujet qui reste récent (années 2000), et la littérature existante semble à l’heure actuelle se
pencher plus sur les enjeux pour les clients que sur les challenges rencontrés par les éditeurs
2
Informatique dans les nuages
3
Harrington, 2010
4
Hickey, 2010
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traditionnels. Ces éditeurs sont actuellement en pleine mutation et ils doivent faire face à un
certain nombre de défis que je vais étudier durant ce travail de recherche.

Ainsi, mon travail tournera autour de la problématique suivante :
Quels sont les défis stratégiques et organisationnels pour les éditeurs traditionnels de
logiciels souhaitant s’orienter vers le SaaS ?

Dans la première partie de ce mémoire de recherche, je tenterai d’apporter des premières idées
aux lecteurs en survolant la littérature existante. Ainsi nous verrons quelles stratégies les
éditeurs traditionnels adoptent pour aller vers le SaaS et quels sont les challenges
organisationnels qu’ils rencontrent. J’expliquerai ensuite dans une seconde partie la
méthodologie qualitative utilisée pour collecter des idées sur le terrain, au sein des entreprises.
Je tenterai enfin dans ma dernière partie d’enrichir les idées développées dans ma revue de
littérature en développant ma réflexion autour des différentes interviews réalisées. J’aurai
également l’occasion dans cette partie de proposer différentes recommandations aux éditeurs
traditionnels afin qu’ils s’orientent de la meilleure manière possible vers le SaaS.

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Partie 1 - Revue de littérature
1. Les particularités du SaaS
Afin de mieux pouvoir cerner les challenges du SaaS pour les éditeurs traditionnels de
logiciels, il convient tout d’abord d’aborder les particularités du SaaS en ce qui concerne les
différents types d’acteurs présents sur le marché mais également les bénéfices
supplémentaires apportés aux clients.

1.1. Les différents acteurs du SaaS
Le marché du SaaS fait intervenir plusieurs types d’acteurs :

- Les éditeurs traditionnels de logiciels : il s’agit des grandes firmes présentes sur le
marché du logiciel depuis ses débuts. Ces firmes sont dites « traditionnelles » dans le
sens où elles se sont développées en vendant des licences perpétuelles ou « on-
premise » installées chez le client (par opposition au modèle SaaS). Ray Wang,
président du célèbre cabinet d’études de marchés Forrester, cite le groupement MISO
(Microsoft, IBM, SAP, Oracle). On peut également citer comme exemples des acteurs
tels HP qui, depuis les années 2000, focalisent leurs stratégies sur le Software.
- Les « pure players » SaaS (Boucher, 2009) : il s’agit d’entreprises apparues pour les
premières à la fin des années 1990. Ces entreprises ont rencontré le succès dans les
années 2000 grâce à leur modèle SaaS et viennent déstabiliser les éditeurs
traditionnels. Les plus connues sont Salesforce et Google.
- Les intégrateurs : Estelle Pellegrin-Boucher et Frédéric Le Roy utilisent le terme
d’intégrateurs pour désigner les sociétés de services informatiques (implémentation) et
de Conseil. Les gros acteurs de ce marché sont Accenture, Cap Gemini ou encore
Logica. Les VARs (Value-Added Ressellers), plus petits que les intégrateurs cités plus
haut et traitant donc des projets de moindres envergures (AllBusiness.com), peuvent
néanmoins rentrer dans la catégorie des intégrateurs car ces entreprises apportent de la
valeur à une solution en y ajoutant des services que ce soit du consulting ou des
services d’implémentation (Investopedia).

1.2. Les raisons du développement du SaaS
Quelles sont les raisons qui expliquent la croissance fulgurante du marché du SaaS ? Quels
sont les bénéfices que ce modèle apporte au client par rapport au modèle de licences
traditionnelles ? Les experts semblent assez d’accord en ce qui concerne ce sujet :
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- Le Cloud Computing et le SaaS permettent une réduction et un étalement des coûts :
on passe d’un investissement fixe (CAPEX) à une dépense de fonctionnement étalée
dans le temps due à un paiement à l’usage (OPEX). De plus on réduit la dépense
initiale ainsi que les coûts de maintenance et d’énergies (Hintermann et Lin, 2010).
- Le service est simple et facile à déployer. Il n’y a pas besoin d’administrer de
plateforme puisque l’application est gérée par le prestataire. Les besoins en ressources
humaines informatiques sont donc moindres (Hintermann et Lin, 2010).
- Flexibilité/adaptabilité : le client a la capacité d’adapter la consommation en fonction
des pics ou des creux d’activités et peut anticiper des provisions financières associées.
On parle d’élasticité rapide (E-media by Econocom, 2010).
- La qualité : le service est assuré par des entreprises dont le cœur de métier est
l’informatique. Ces entreprises mettent en place des garanties de service ou SLA (nous
développerons ce thème dans la section 3.1). On assiste également à une
automatisation et une sophistication des processus (virtualisation…) chez les
prestataires, ce qui augmente d’autant plus la qualité des prestations (Hintermann,
2010).
- Innovation : Hintermann ajoute que lorsque l’informatique supporte la R&D ou que le
cœur de métier de l’entreprise est basé sur l’informatique, on peut espérer des mises
sur le marché de certains produits plus rapides grâce au SaaS.

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2. Les défis stratégiques
Après avoir assimilé les bases nécessaires à la compréhension de notre sujet, nous allons
maintenant étudier les différentes stratégies développées par les éditeurs traditionnels de
logiciels pour contrer l’arrivée en puissance des « pure players » SaaS.

2.1. Le modèle « hybride »
Dans l’ensemble, on constate que les éditeurs traditionnels de logiciels semblent plutôt
réticents au modèle SaaS. Celui-ci remet en effet en cause leur modèle économique fondé sur
des ventes de licences on-premise et des frais annuels de maintenance (Hintermann, 2010).
Michael Healey développe également cette idée en 2008 en ajoutant que la montée en
puissance du SaaS impose aux éditeurs traditionnels de changer leur modèle et cela implique
pour eux le passage d’énormes revenus upfront, à des revenus plus faibles mais réguliers
(mensuels).

Les modèles on-premise et SaaS ne sont pas des modèles exclusifs. Certains éditeurs, tels
Oracle, ont un pied dans le modèle licences pures et l’autre dans le modèle SaaS. On appelle
cette stratégie, conciliant licences traditionnelles et SaaS, stratégie hybride. Elle permet aux
éditeurs de multiplier les chances de succès sur les projets en adoptant une position de conseil
vis-à-vis du client. Cela aide en effet de pouvoir expliquer les deux modèles et d’orienter le
client vers l’un ou l’autre en fonction de ses besoins (McLaughlin Kevin, 2008).

La mise en place d’un tel modèle SaaS en supplément de leur modèle on-premise implique
pour les éditeurs de revoir leur stratégie et leur business model. L’un des points essentiels qui
est nécessaire au succès de la mise en place d’une stratégie SaaS chez ces éditeurs porte sur le
positionnement de cette nouvelle offre. Ce positionnement s’articule autour de 2 éléments :

- Les prix : les prix de cette nouvelle offre SaaS doivent être définis avec la plus grande
réflexion afin de venir cannibaliser au minimum leur modèle traditionnel. Geoff Nairn
explique dans un article publié sur FT.com en 2010 que certains éditeurs traditionnels
de logiciels, tels SAP, misent sur leur image de qualité (un peu comme les entreprises
automobiles allemandes) pour fixer les prix de leurs applications SaaS beaucoup plus
chers que la concurrence afin de ne pas cannibaliser les revenus issus de leurs
solutions traditionnelles. Ainsi, sur évaluation du TCO (Total Cost of Ownership), les
solutions proposées par NetSuite, le concurrent direct de SAP sur le secteur des ERP
SaaS, sont 40 à 70% moins chères que celles de SAP (gamme Business ByDesign).

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- La clientèle cible : pour également minimiser la cannibalisation décrite plus haut,
l’éditeur doit sélectionner de manière efficace la clientèle qu’il va toucher avec son
offre SaaS. En 2007, Henning Kagermann, PDG de SAP, déclare durant un salon
organisé par Gartner que sa firme ne positionnera pas son offre SaaS sur les grands
comptes. Pour lui, il semble en effet difficile d’appliquer un modèle développé pour
les PME sur la catégorie des grands comptes. La gamme SaaS de SAP, Business
ByDesign a en effet été développée pour le mid-market. Il semble que les clients
grands comptes attendent que le modèle fasse ses preuves sur le secteur des PME pour
commencer à réfléchir à un modèle d’ERP SaaS (Arène, 2007).

On comprendra donc bien que la principale problématique dans l’adoption d’une stratégie
hybride pour les éditeurs concerne la cannibalisation de leurs revenus softwares traditionnels.
Mais le SaaS peut aussi avoir des impacts sur les revenus hardware pour certaines firmes qui
sont présentes sur les deux secteurs (HP, IBM…). Le développement du Cloud Computing et
du SaaS a par exemple un réel impact sur l’industrie des serveurs (Sullivan, 2009). Cette
industrie est en train de se transformer : on assiste à une concentration de plus en plus forte
des clients due au développement d’une IT orientée datacenters. Sullivan (2009) indique que
les géants du Cloud, Amazon, Google, Microsoft et Yahoo achètent 20% des serveurs vendus
dans le monde.

Pouvoir évaluer le niveau de cannibalisation de son offre SaaS sur son modèle traditionnel est
donc un point crucial pour les éditeurs traditionnels. Ainsi, ils doivent réussir à monter un
modèle permettant d’estimer, pour les revenus générés par le Cloud, quelle part représentent
les revenus additionnels et quelle part cannibalise les revenus existants provenant du modèle
traditionnel (Harrington, 2010).

2.2. Les stratégies de coopétition et d’alliances
La coopétition est une règle d’or dans les stratégies des entreprises orientées IT.

Entre les deux conceptions fondamentalement opposées de la coopération et de la compétition
se trouve en effet la notion de coopétition. Elle se définie comme la combinaison simultanée
de relations de coopération et de compétition (Bengtsson et Kock, 1999, 2000 ;
Brandenburger et Nalebuff, 1995, 1996). Si on se place sur le marché du Software, on peut
dire que la coopétition est orientée coopération verticale, c’est-à-dire que les firmes
collaborent dans une relation client-fournisseur (partenariale) sur un marché donné et sont en
compétition en amont ou en aval de cette coopération (Pellegrin-Boucher et Le Roy, 2009).

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On distingue deux types de coopétitions :
- Coopétition entre éditeurs
- Coopétition entre éditeurs et intégrateurs

Coopétition entre éditeurs

Estelle Pellegrin-Boucher et Frédéric Le Roy expliquent, que dans le domaine des TIC, les
firmes cherchent à être les premières sur un marché ou chez un client, quitte à ne pas être
seules. En effet, une technologie touchant un grand nombre d’utilisateurs a plus de chances de
perdurer face à d’autres (Gomes-Casseres, 1994). Plus le nombre d’utilisateurs est élevé, plus
le coût de transfert pour le client est élevé s’il veut, plus tard, changer de solution (coûts
d’installation, de paramétrage, de formation…). Ce phénomène appelé effet de « lock-in » est
la raison principale qui pousse à la mise en place de stratégies de coopétition entre éditeurs.

Dans les relations entre éditeurs de logiciels, phases de coopération et de compétition
s’enchainent au rythme du temps (Powell et Brantley, 1992). Certaines firmes s’organisent en
effet en réseau sur la phase de développement des produits, afin de mettre en commun leur
savoir, d’économiser en termes de R&D et de gagner en rapidité. Une fois le produit terminé,
les relations sont redéfinies, le savoir réintégré dans chacune des firmes et la compétition est
réengagée. Les firmes cherchent alors à différencier leurs produits afin d’arriver en premier
entrant chez le client (Pellegrin-Boucher et Le Roy, 2009).

Estelle Pellegrin-Boucher et Frédéric Le Roy (2009), pour illustrer leur réflexion concernant
la coopétition entre éditeurs dans le secteur des ERP, prennent l’exemple de SAP et Oracle
qui entretiennent ce type de relation depuis 1995, date à laquelle Oracle est entré sur le
marché des ERP, jusque-là chasse gardée de SAP. Les deux éditeurs se concurrencent
désormais sur la partie applications pour entreprises tandis qu’ils sont partenaires en ce qui
concerne les bases de données. Les deux acteurs sont donc en coopétition avec une
coopération verticale en amont de la chaine de valeur (sur les bases de données). SAP fait en
effet en sorte que la plupart de ses applications d’entreprises puissent tourner de la manière la
plus intégrée possible avec les solutions de bases de données d’Oracle, qui est leader sur ce
marché. SAP est ainsi le premier apporteur d’affaires d’Oracle et en contrepartie, Oracle
fournit à SAP des solutions de bases de données plébiscitées pour ses solutions ERP, ce qui
améliore l’offre de SAP.

Dans ce cas concret, la relation de coopétition a perduré des années 1990 à 2010 et n’a pas été
remise en cause par le développement par Oracle d’une gamme de produits identiques à celle

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de SAP. Cependant, avec la sortie récente d’HANA5, une nouvelle technologie combinant à la
fois software et hardware permettant à l’utilisateur d’accéder et d’analyser ses données très
rapidement en temps réel, SAP a rapidement mis les pieds sur le marché de la base de
données. Six mois après son lancement, HANA enregistre des ventes de 165 millions d’euro,
ce qui est selon certains la plus grosse croissance d’un produit dans toute l’histoire du marché
du Software pour entreprises. Le but de SAP en lançant cette offre est de se passer
progressivement de son coopétiteur en remplaçant chez leurs clients communs les logiciels
Oracle de bases de données par HANA. D’un autre côté, dans le cadre de HANA, SAP a créé
une relation partenariale avec IBM qui fournit l’infrastructure, le service mais aussi…la base
de données (DB2). SAP étant beaucoup moins en concurrence directe avec IBM qu’avec
Oracle, on constate que le but du géant allemand semble en ce moment de réduire ses
relations de coopétition.

Coopétition entre éditeurs et intégrateurs

Julie DiMaggio (2000) cite trois raisons qui poussent les éditeurs à nouer des relations
partenariales avec les intégrateurs :
- Les cabinets de consulting ont une forte influence dans la prise de décision du client
qui souhaite acquérir une solution logicielle. Ces alliances augmentent la probabilité
de succès des affaires réalisées par les éditeurs avec leurs clients.
- Les éditeurs semblent manquer de capacités en ce qui concerne la résolution de
problèmes qui ne relèvent pas forcement de leurs propres solutions mais plutôt de
l’interconnexion de plusieurs solutions différentes. Cela explique aussi la formation
d’alliances avec les intégrateurs.
- Il existe toujours une probabilité plus élevée, dans le cas d’une mauvaise
implémentation avec présence d’un intégrateur, de limiter les retombées négatives sur
l’éditeur. Indépendamment d’une quelconque action de communication de l’éditeur
vers le client, il arrive souvent que ce soit l’intégrateur qui engrange ces retombées
négatives. Cette chance s’évapore néanmoins lorsque l’éditeur met en place un modèle
d’exclusivité territoriale pour ses intégrateurs. Dans ce cas, si le travail de l’intégrateur
n’est pas réalisé correctement, la responsabilité se portera beaucoup plus sur l’éditeur.

Pour poursuivre sur les raisons qui poussent les éditeurs à former des alliances avec les
intégrateurs, Stacy Cowley et Kevin McLaughlin (2007), indiquent que même les PME, qui

5
High Performance Analytic Appliance
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recherchent la simplicité d’une solution SaaS, apprécient l’implication d’un intégrateur afin
de les aider dans le travail de customisation de l’outil. L’approche S+S (Software + Services)
développée par Microsoft rejoint cette idée d’applications « in the Cloud » couplées à des
services de customisation sur sites réalisés par des partenaires. Dans le même sens, les
alliances permettent d’élargir les réseaux de distribution traditionnels et offrent une
complémentarité entre la force de distribution des grands groupes et celle des petites SSII qui
sont beaucoup plus innovantes et flexibles (Pellegrin-Boucher et Le Roy, 2009).

Estelle Pellegrin-Boucher et Frédéric Le Roy illustrent cette coopétition entre éditeurs et
intégrateurs en expliquant les relations entre SAP et Accenture. Accenture est en effet très
actif en ce qui concerne l’implémentation des solutions ERP de SAP et les deux entreprises
sont partenaires depuis les débuts de SAP dans les années 1980. Accenture est la deuxième
entreprise au niveau du nombre de consultants certifiés spécialisés solutions SAP. Les deux
entreprises ont également collaborées dans la mise en place de solutions orientées vers
certains domaines comme l’industrie pétrolière. Cependant, cette relation partenariale
n’empêche pas Accenture de nouer d’autres partenariats avec les concurrents directs de SAP
comme la société RETEK, l’un des plus gros concurrents de SAP dans le domaine de la
distribution.

2.3. Les stratégies d’acquisitions
Certains auteurs prévoient à l’avenir de nombreuses acquisitions dans le domaine du Cloud
Computing et du SaaS. Jacques Attali prédit des fusions entre éditeurs de softwares,
fournisseurs d’infrastructures et intégrateurs (grands cabinets de conseil, SSII). Il s’appuie,
pour justifier son argumentation, sur le regroupement de Sun (serveurs) avec Oracle
(softwares) dont le but est de mieux pouvoir appréhender le marché du Cloud Computing.

Marshall Lager (2009) vient confirmer l’idée de Jacques Attali. Le marché du SaaS grandit de
jour en jour et un nombre important de nouveaux concurrents arrivent sur ce marché. Ces 4
dernières années ont vu une prolifération d’acteurs de tailles intermédiaires sur le marché du
SaaS et on peut prédire que les prochaines années seront synonymes de rachats de l’ensemble
de ces acteurs par les gros éditeurs traditionnels. Cela débouchera sur une concentration du
marché.

Ray Wang, CEO du célèbre cabinet d’étude de marché Forrester, prédit trois angles d’attaques
(Lager, 2009) :

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- Les firmes vendant des licences traditionnelles (Microsoft, Oracle et SAP) vont
racheter des acteurs de niche qu’ils intégreront dans leurs offres afin d’accélérer leur
migration vers le SaaS et gagner des clients chez la concurrence.
- Un intégrateur offrant des services PaaS (Platform-as-a-Service) pourra racheter une
entreprise SaaS afin de gagner en autonomie par rapport au quatuor de tête MISO
(Microsoft, IBM, SAP, Oracle).
- Les compagnies Hardware (Dell, HP ou IBM) achèteront des entreprises SaaS afin de
trouver un point d’entrée sur le marché du Software et d’augmenter la marge de leurs
activités de Consulting. Cela leur permettra également d’améliorer l’automatisation de
leurs systèmes.
- Les vendeurs SaaS pourraient également fusionner afin de créer une suite complète
SaaS. Même si ce scénario est moins probable, certains experts le voient comme la
meilleure alternative pour l’industrie du Software car si le marché du SaaS tend à la
concentration vers les gros du Software, l’innovation qui est actuellement animée par
les plus petites structures s’estompera.

Il est à noter que les trois stratégies décrites dans cette partie ne sont pas exclusives dans le
sens ou un éditeur peut, dans un même temps, mettre en place un modèle hybride, procéder à
des acquisitions et suivre une stratégie de coopétition. La mise en place d’un modèle hybride,
de stratégies de coopétition et d’acquisitions implique des changements dans l’organisation de
l’entreprise.

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3. Les défis organisationnels
Selon Wolfgang Ulaga et Gérald Karsenti (2010), une des problématiques majeures pour une
entreprise souhaitant évoluer vers une logique service repose sur la redéfinition des processus
et ressources clés. Nous verrons tout au long de cette partie en quels sens l’entreprise doit
réorganiser ses processus et ses ressources clés. Nous analyserons de manière plus globale
comment l’éditeur traditionnel doit repenser son organisation tout en gérant les résistances
aux changements associées et comment il peut l’orienter vers le partenaire afin de réussir sa
transition vers le SaaS.

3.1. La mise en place d’une infrastructure SaaS
La migration vers le SaaS implique pour les éditeurs (ou autres fournisseurs) la mise en place
de datacenters qui hébergeront les applications de l’éditeur et les données du client. Kevin
McLaughlin (2010) déclare que certain fournisseurs ne sont pas conscients de l’effort que
demande le passage vers le business SaaS, qu’il s’agisse d’acquérir le personnel compétent
mais également de construire une infrastructure adaptée capable de supporter un niveau de
trafic important (ce qui requiert de gros coûts d’infrastructures).

Les Service Level Agreements (SLA) sont la clé de voute d’une infrastructure SaaS. Un SLA
permet de définir de manière précise et chiffrée les engagements du fournisseur en termes de
disponibilité de la plateforme, de réponses aux demandes de support de la part du client et de
résolutions des incidents. Ce contrat définit la manière dont un incident sera réglé en fonction
de ses attributs et de sa sévérité. Dans certain cas, le SLA spécifie également les niveaux de
compensation que devra verser le fournisseur au client en cas de son non-respect des
engagements spécifiés dans ce SLA (Urban et Hintermann, 2010). Les clients comparent
souvent les SLA de différents vendeurs en observant le pourcentage de disponibilité de la
plateforme, qui est pour la plupart des fournisseurs fixé au minimum à 99,5 % (Weil, 2007).

Tout éditeur de Software se lançant dans le SaaS doit donc prendre en compte la sécurité
physique des datacenters dans lesquels sont hébergées les données (McLaughlin, 2010). Il
doit mettre en place des processus efficaces afin d’optimiser sa qualité de service, d’éviter les
interruptions de services et de respecter les SLA. Dans ce sens, Lionel Urban (2010) a décrit
des mesures concrètes que doivent suivre les fournisseurs de SaaS :

- Les serveurs hébergeant les données doivent avoir plusieurs points d’accès au réseau
d’alimentation.

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- Un système d’alimentation (générateur de secours) doit être mis en place.
- Les datacenters doivent être équipés d’un système de supervision et de gestion des
switches avancé permettant d’identifier les serveurs les moins occupés et d’éviter ainsi
les problèmes lorsqu’un serveur s’arrête.
- Le fournisseur doit installer un datacenter dupliqué sur un second site physiquement
distant du premier. Ce second site peut donc prendre le relais en cas de sinistre sur le
premier.

La mise en place de ces mesures est d’autant plus importante que des audits certifiant la
qualité d’une plateforme SaaS existent (par exemple l’audit SaaS-70) et le choix du client en
ce qui concerne son fournisseur prend parfois en compte l’obtention de ces certifications
(Urban, 2010).

Lorsqu’une interruption de service se produit, la communication avec le client est
primordiale. Le modèle SaaS repose en effet sur la confiance du client envers son fournisseur
qui héberge ses données. Le fournisseur doit donc mettre en place une organisation et des
processus pour que le client soit averti au plus tôt lorsqu’une interruption de service se produit
mais également lorsqu’une mise à jour est planifiée. Même si personne ne souhaite voir une
interruption de service se produire, les clients souhaitent être avertis rapidement lorsque cela
se produit (McLaughlin, 2010).

La mise en place d’une organisation SaaS et de datacenters exige de recruter du personnel
bien spécifique. Dans une stratégie service, les ressources humaines sont en effet primordiales
(Karsenti et Ulaga, 2010). Les entreprises ont souvent du mal à trouver des talents qui doivent
être multitâches et qui sont capables de gérer des flots de contraintes en même temps et de
manière répétitive. Même des profils MBA ou des managers de projets seniors ne rentrent pas
nécessairement dans ces critères (McLaughlin, 2010).

3.2. Révision de la structure hiérarchique et de la façon de vendre
La mise en place d’une stratégie SaaS pose également des problématiques au niveau de la
structure hiérarchique et des procédés de ventes.
Gérald Karsenti et Wolfgang Ulaga (2010) déclarent qu’un des facteurs clés de succès d’une
entreprise souhaitant implémenter une logique service réside sur la mise en place d’une
nouvelle division autonome dédiée au développement de cette activité. René Cause, président
du cabinet de conseil PAD, vient appliquer cette idée au marché du SaaS en conseillant aux

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éditeurs traditionnels de logiciels mais aussi aux partenaires de créer une unité propre dédiée
au SaaS (Barathon, 2010).

La façon de vendre un produit n’est pas la même que celle de vendre un service et les profils
de ventes sont différents. Le plan de motivation et le modèle de commissionnement doivent
donc être réadaptés pour motiver les commerciaux à vendre les services. Dans la vente d’un
service, le commercial perçoit généralement une partie fixe, inférieure à l’OTE - On Target
Earning correspondant à la somme de la partie fixe et de la partie variable - que touche un
commercial évoluant dans un environnement produit, ainsi qu’un bonus calculé sur des
objectifs échelonnés ou non dans le temps qui sont liés à la réussite du projet. Cela permet
d’atténuer les effets du temps (Karsenti et Ulaga, 2010).

La rémunération du modèle SaaS est généralement mensuelle et porte sur des montants
réclamés de manière fréquente qui sont moins importants que dans le cadre d’une vente de
licence perpétuelle. Cela implique donc le développement de nouveaux processus quant à la
facturation du client, ce qui peut s’avérer être une réelle problématique notamment pour les
grosses structures (Barathon, 2010).

3.3. Gérer le changement
L’implémentation d’une stratégie SaaS implique de gros changements dans l’organisation et
cela peut être parfois assez difficile pour les employés concernés.

Un des facteurs clé de succès dans le développement d’une organisation SaaS réside sur un
engagement fort de la Direction Générale quant aux directions à prendre, ce qui permet
souvent de contrer toute résistance au changement. Cette implication peut par exemple se
traduire par la création d’un poste de VP de la stratégie et du déploiement des services
(Karsenti et Ulaga, 2010). Didier Barathon (2007) ajoute que pour réussir son développement
des ventes SaaS via le canal indirect, les décisions, notamment en terme d’objectifs et de
clientèle visée par ce canal de distribution, doivent être prises au niveau de la Direction
Générale qui doit également mettre en place la bonne communication afin d’éviter les
frictions.

Dans le cadre de stratégies d’acquisitions, courantes dans le domaine du SaaS, la résistance au
changement est encore plus forte. Schweiger et al. (1987) déclarent que la perte d’attachement
de l’employé envers son organisation est très forte dans le cadre d’une acquisition. Il met en
avant 5 problèmes majeurs rencontrés par l’employé :

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- La perte d’identité
- Le manque d’informations et donc l’anxiété
- Survivre devient une obsession
- Ils perdent leurs capacités à travailler de manière efficace
- Répercussions sur la famille

Une des principales problématiques pour l’équipe dirigeante est de réussir à contrôler
l’information afin de créer une nouvelle identité pour la société acquise (Appelbaum, Gandell,
Shapiro, Belisle et Hoeven, 2000). Cette équipe dirigeante doit par exemple mettre en place
des outils de mesures quantitatifs afin d’évaluer l’efficacité de l’information sur les employés
(Knorr, 1993). Une communication fréquente et honnête durant l’ensemble du processus
d’acquisition permet de réduire le stress et l’anxiété des employés (Marks and Mirvis, 1986).

Dans le cadre d’acquisitions, l’implication du « top management » est cruciale. Webber
(1996) déclare que plus l’engagement de l’équipe dirigeante de l’entreprise acquise est fort,
plus son efficacité et ses performances financières seront élevées. Les acquisitions réussies
avec succès sont celles où les CEO ont partagé leur vision de la nouvelle organisation avec
l’ensemble des managers (Marks et Mirvis, 1997). Il est donc conseillé à la direction de suivre
ces conseils (Appelbaum, Gandell, Shapiro, Belisle et Hoeven, 2000) :

- Allouer aux cadres dirigeants du temps pour qu’ils se concentrent sur l’acquisition.
- Rassembler l’ensemble de ces cadres dirigeants dans une équipe
- Se focaliser sur les facteurs clés de succès
- Garder en compte les répercussions humaines des décisions
- Modéliser la route à suivre avec des règles et des comportements à respecter.

Cette sous-section résume donc la route à suivre par les éditeurs traditionnels de logiciels afin
de minimiser la résistance aux changements des employés et de mener à bien
l’implémentation d’une stratégie SaaS.

3.4. Orienter son organisation vers le partenaire
Les revendeurs semblent frileux envers le SaaS et les éditeurs ont du mal à trouver une
organisation favorable au développement du canal indirect. Selon Markess International, 84 %
des ventes SaaS se font en direct. Pire encore, selon Springboard International, 60% des
stratégies partenaires au niveau du SaaS échouent et 40 % des partenaires se disent réticents
au SaaS pour des raisons de marges insuffisantes et de manque de maîtrise du modèle

Page 14

(Barathon, 2010). Nous essaierons donc, dans cette sous-partie, d’apporter des idées aux
éditeurs afin qu’ils puissent développer sereinement leurs ventes via le canal indirect.

Le modèle de commissionnement des partenaires est une réelle problématique dans le cas du
SaaS. Comment arriver à motiver un partenaire à vendre du SaaS pour lequel il ne va toucher
que 10 % de la vente alors qu’il touchera 25 à 40 % de commissionnement dans le cadre
d’une vente de licences perpétuelles (Barathon 2010). A partir de cette problématique, Didier
Barathon (2010) aborde plusieurs solutions éventuelles. L’éditeur devrait créer une relation
plus forte avec son partenaire et mettre en place des mesures afin d’éviter sa volatilité. Il
pourrait aussi monter un modèle fondé sur la capacité du partenaire à conserver les clients
SaaS (puisqu’il s’agit d’un service continu dans le temps).

En ce qui concerne la coopétition, mettre en place une structure appropriée ne s’avère pas être
un exercice évident. Cela impose que l’éditeur implémente deux modes de management
totalement opposés (coopération et concurrence). Jauger pour chaque coopétiteur quel degrés
de coopération et compétition mettre en place est un exercice nécessaire à la performance de
l’entreprise dans le domaine des TIC (Pellegrin-Boucher et Le Roy, 2009). Dans le même
sens, Gérald Karsenti et Wolfgang Ulaga (2010) affirment qu’il existe parfois des tensions
dans la chaine de valeur de l’IT. Il arrive en effet que certaines sociétés informatiques
spécialisées dans l’infrastructure et/ou le logiciel (type IBM) se retrouvent parfois en
concurrence frontale avec leurs partenaires chargés de la partie intégration. Les auteurs
abordent donc l’importance pour une firme orientée infrastructure/édition de logiciels de
rester au maximum sur son métier de base afin de réduire les zones de frictions avec ses
partenaires.

Une entreprise souhaitant développer son réseau de VARs doit suivre plusieurs procédés
primordiaux (Karsenti et Ulaga, 2010) :
- Mettre en place un système de suivi des affaires afin de travailler en totale
collaboration avec ses revendeurs. Cela permet de démontrer la valeur ajoutée du
partenariat.
- Evaluer les investissements que le partenaire consent (en termes de formations,
certifications...) ainsi que son modèle financier afin de voir quels sont ses intérêts à
travailler au côté de l’entreprise.
- Mettre en place un modèle de rémunération fondé sur la valeur ajoutée apportée au
client (avec une garantie de profitabilité minimale) ainsi que sur les investissements
consentis.
Page 15

- Mettre en place des programmes afin d’aider les partenaires à monter en valeur
(formations par exemple).

Pour illustrer le succès d’une organisation orientée partenaires, Gérald Karsenti et Wolfgang
Ulaga (2010) citent l’exemple de la société CISCO qui a passé avec succès ce cap. Les
partenaires, par la souplesse qu’ils apportent, ont contribué à l’augmentation des ventes dites
de valeur du groupe (qui sont passées de 1,56 milliard de dollars en 2002 à 9,74 milliards en
2008). Afin d’évaluer et de piloter son réseau de revendeurs, CISCO a fait réaliser des
enquêtes annuelles de satisfaction auprès de ses clients et mis en place un outil qui permet à
chaque revendeur d’accéder en temps réel à son scoring associé. CISCO a également mis en
place un modèle spécifique permettant de mesurer l’impact de ses programmes sur le chiffre
d’affaires réalisé par ses partenaires. L’ensemble de ces éléments ont permis à la firme d’être
reconnue pour la qualité de ses programmes « partenaires ».

En mettant en place une infrastructure de qualité, une hiérarchie et un modèle de vente
adaptés et motivant aussi bien pour sa propre force de vente que pour ses partenaires, l’éditeur
de SaaS pourra assurer sereinement sa transition vers le SaaS. La réussite de cette transition
repose également sur une implication maximale de la direction générale.

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Partie 2 - Méthodologie de Recherche
On s’est aperçu dans ma première partie que le SaaS est bien un réel défi stratégique et
organisationnel pour les éditeurs traditionnels de logiciel. On voit également maintenant
beaucoup plus le lien entre les deux types sujets soulevés, à savoir que les éditeurs adoptent
différentes stratégies pour effectuer leur transition vers le business model du SaaS mais que
leurs mises en place amènent différents problèmes d’un point de vue organisationnel.

Cette revue de littérature m’a également permis de voir quels sont les points sur lesquels il
existe un certain vide théorique. Cela sera bénéfique pour la suite dans le sens où je saurai sur
quels éléments doit le plus porter mon étude terrain, l’un des buts de celle-ci étant de venir
combler ce vide littéraire.

On remarque ainsi que les auteurs se sont beaucoup penchés sur les challenges stratégiques du
développement du SaaS mais qu’il existe encore un vide en ce qui concerne les challenges
organisationnels. Pour ce qui est de la partie stratégique, il sera toujours intéressant lors de la
phase terrain de venir confronter les théories développées dans cette revue de littérature avec
les points de vue de professionnels. De plus, certaines théories portent sur le domaine IT de
manière globale et il sera intéressant d’étudier si ces théories sont applicables au domaine du
SaaS. Pour donner un exemple : en ce qui concerne la coopétition, on pourra se demander si
les stratégies actuelles vont être modifiées avec le SaaS.

Afin de mener au mieux cette étude terrain et d’avoir des résultats me permettant une
réflexion riche, il est tout d’abord essentiel de mettre en place une méthodologie pertinente en
phase avec mon sujet et son contexte. C’est ce que je vais développer dans cette deuxième
partie.

1. Formulation des hypothèses
Il est important de générer des hypothèses qui mettent en avant les phénomènes que l’on
pense pouvoir observer durant notre phase terrain.

1.1. Les défis stratégiques
- Recensement des différentes stratégies adoptées par les éditeurs traditionnels de
logiciels pour appréhender le marché du SaaS et éviter la cannibalisation (de leur
modèle on-premise par leur nouveau modèle SaaS) ?

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o J’ai donc essayé de recenser l’ensemble des stratégies afin d’en trouver qui
n’ont jamais été explorées dans la littérature.
o Le but est également de venir étoffer celles déjà développées.
- Proposition d’une classification des stratégies.
o Après cette phase de recensement, le but est d’établir des rapports (s’il en
existe) entre les stratégies adoptées et de voir quels chemins suivent les
entreprises pour aller vers le SaaS.

1.2. Les défis organisationnels
- Recensement des différentes structures, méthodes de vente et modèles de
rémunération adoptés lors de la mise en place d’une stratégie SaaS ?
o Ce sont des questions sur lesquelles nous n’avons encore que très peu de
visibilité. Comment implémenter et piloter une structure de vente adaptée au
SaaS ?
- Recensement des effets de l’implémentation d’une stratégie SaaS sur les relations à
l’intérieur de l’entreprise ?
o Le but est de recenser et d’analyser les relations entre les collaborateurs :
résistances au changement, compétition inter-services…
- Recensement des leviers favorables à la croissance des ventes via le canal indirect
c’est-à-dire via les partenaires ?
o Comment expliquer les problèmes rencontrés pour développer les ventes SaaS
via le canal indirect ?
o Comment doit-on motiver ses partenaires à vendre du SaaS ?

2. Justification de la méthodologie
Pour ce travail de recherche qui se concentre sur un sujet jusqu’à présent peu exploré, j’ai
décidé de choisir une démarche qualitative.

Ma problématique cherche en effet à explorer les challenges stratégiques et organisationnels
rencontrés par les éditeurs traditionnels de logiciels souhaitant s’orienter vers le SaaS : elle a
un but exploratoire et la méthodologie de recherche adaptée est qualitative.

Je cherche à enrichir les idées développées lors de ma revue de littérature en explorant de
nouvelles hypothèses. Le domaine du SaaS n’en étant qu’à ses débuts et subissant
actuellement une forte croissance, il existe par exemple surement des stratégies et des mesures

Page 18

organisationnelles qui n’ont pas encore été développées dans la littérature mais qui sont
appliquées en entreprise. On ne peut mettre en lumière ces nouvelles idées qu’avec une
recherche qualitative.

De plus, le sujet nécessite une certaine souplesse pour l’étude terrain. Je dois avoir la
possibilité de faire face à l’imprévu c’est-à-dire pouvoir modifier mes hypothèses en cours de
route.

On peut en dernier lieu justifier le choix d’une méthodologie qualitative par la quasi-
impossibilité de réaliser une étude quantitative pour le sujet choisi. Mon sujet est en effet
assez technique et les personnes ayant les capacités pour répondre à un questionnaire sont peu
nombreuses et se situent au sein des entreprises. Cela s’avère donc très difficiles voire quasi-
impossible dans les délais impartis et pour un étudiant d’administrer des questionnaires à un
panel important d’experts de ce type. Les seules entités qui sont capables de réaliser ce type
d’études sont des entreprises comme Gartner ou la branche Global Business Services (GBS)
d’IBM.

3. Design de la recherche
3.1. Collecte des données
Pour cette étude terrain, je recherche des données qualitatives en me plaçant dans une phase
exploratoire. Cette phase demande donc une interaction essentiellement orale pour pouvoir
donner des résultats qualitativement pertinents.

Etant donné que j’interroge des professionnels, il s’avère impossible ou très difficile de
motiver ces personnes à réaliser un entretien de groupe qui leur demande du temps et des
efforts. J’ai donc privilégié les entretiens individuels. L’administration par téléphone semble
la plus appropriée étant donné que les personnes interviewées sont dispersées
géographiquement.

La forme de collecte de données qui correspondait le plus à mon sujet et à mon contexte
semble être l’entretien individuel semi-directif. Je cherche en effet à connaitre la
compréhension ainsi que les positions de chaque personne interviewée.

D’autre part, j’ai dû m’assurer, lors de la réalisation de l’étude terrain que j’avais
l’autorisation d’utiliser les données collectées. Pour ce faire, à chaque début d’entretien, j’ai
veillé à avertir la personne interviewée que j’étais susceptible d’utiliser les données recueillies
lors de l’interview. Ce point est d’autant plus important que je m’adresse à des professionnels
Page 19

et que la confidentialité des données est un sujet pour lequel les entreprises sont très
vigilantes.

3.2. Echantillon
Pour cette phase de recherche qualitative, je cherche une variété de situations, c’est pourquoi
j’ai essayé d’interroger des personnes ayant des fonctions différentes et issues d’entreprises
différentes. J’ai donc sélectionné intelligemment les fonctions et types d’entreprises cibles
afin de maximiser les chances de collecter des informations pertinentes.

Je peux tout d’abord dresser une liste de postes cibles que j’ai essayé d’interroger :

- Business developer Software/SaaS
- Ingénieur commercial Software en charge de la vente de licences traditionnelles et/ou
de Software en mode SaaS.
- Responsable marketing Software/SaaS
- Responsable de partenaires ou PAM (Partners Account Manager) chez l’éditeur mais
aussi chez le revendeur (VAR) : ils gèrent des deux côtés la relation commerciale
entre l’éditeur et les revendeurs à valeur ajoutée/ « petits » intégrateurs.
- Directeur des ventes Software/SaaS
- …

J’ai essayé d’interroger des entreprises se situant à différents endroits de la chaine de valeur :

- Les éditeurs
- Les cabinets de conseil/intégrateurs (on y inclut les VARs)

J’ai également sélectionné les entreprises cibles en fonction du type de solutions vendues :

- Softwares de bureautique (Microsoft avec Office par exemple)
- Softwares de gestion d’infrastructure (HP, IBM, BMC, CA sont les acteurs majeurs)
- Business Management Tools (SAP, Oracle, Sage, EBP…)

3.3. Analyse
L’analyse des données est une phase cruciale de mon travail de recherche. Elle me permet de
faire parler mes données, de leur donner du sens. J’ai donc choisi d’utiliser la méthode
d’analyse de contenu thématique.

La première phase du travail d’analyse par contenu thématique consiste à déstructurer les
données obtenues au cours de chaque entretien en les regroupant par codes. On

Page 20

décontextualise les données en les séparant de leur cadre original et en les classant par thèmes
(Tesch, 1990 ; Savoie-Zajc, 2000).

La seconde phase du travail d’analyse consistera à analyser et restructurer les données
précédemment triées en replaçant chaque code dans son contexte de recherche.

Page 21

Partie 3 - Analyse des résultats
Le but de cette troisième partie est de développer ma reflexion autour des idées récoltées lors
des entretiens que j’ai réalisés avec quatre professionnels du monde du Software.

Ces interviews m’ont permis dans un premier temps, en me rapprochant au plus près du
terrain, de décrire de manière beaucoup plus concrète que dans ma revue de littérature
l’ensemble des problèmes organisationnels rencontrés par les éditeurs souhaitant s’orienter
vers le SaaS.

J’ai ensuite pu, dans la seconde section de cette partie, faire ressortir différentes stratégies
adoptées par les éditeurs traditionnels, les confronter et dresser un modèle décrivant les
différents chemins qu’empruntent les éditeurs pour effectuer leur transition vers le business
model du SaaS.

Pour finir, j’ai réfléchi, dans la dernière section de cette partie, aux leviers qui permettraient
aux éditeurs traditionnels d’effectuer au mieux leur transition.

1. Deux business modèles opposés
1.1. Des résistances au sein des organisations
Les différentes interviews réalisées s’accordent toutes à dire que l’un des principaux
challenges pour un éditeur traditionnel voulant s’orienter vers le SaaS vient de la résistance
des collaborateurs. Le SaaS étant du service, il s’avère très difficile de changer les mentalités
de personnes qui ont depuis plus de 10 ans adopté une vision produit (la licence). Cette
résistance se situe souvent à tous les niveaux hiérarchiques, y compris au niveau des équipes
managériales. L’ampleur du problème est si conséquente que les personnes favorables au
SaaS chez ces éditeurs traditionnels sont parfois vues comme des « hérétiques » par certains
de leurs collègues. Il arrive d’ailleurs aussi que ces personnes pro-SaaS ne se reconnaissent
plus dans leur entreprise et la quitte pour aller chez d’autres éditeurs plus engagés comme des
pure players SaaS. Cette situation a tendance à créer un cercle vicieux, les talents favorables
au SaaS partant, la dynamique autour de celui-ci s’affaibli et les résistances augmentent.

La résistance est d’autant plus grande lorsqu’un éditeur n’a pas de structure dédiée et que la
vente de SaaS est confiée à la même équipe que celle gérant la vente de licences. Le problème
majeur est que les commissions que reçoivent les ingénieurs d’affaires sont plus avantageuses
pour des ventes on-premise et ils sont donc plus motivés à positionner ce modèle par rapport

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au SaaS. En effet, le commercial va percevoir dans le modèle on-premise une commission
upfront calculée sur la totalité du deal. Avec le SaaS, la commission est également upfront
mais n’est généralement calculée que sur le montant de la souscription de la première année
du service, ce montant étant généralement moins élevé que sur un deal concernant le même
périmètre de licences.

Pour réduire ces problèmes de résistances, certains éditeurs choisissent de mettre en place des
équipes transversales (cross-BU) en charge de promouvoir l’offre SaaS mais elles ont souvent
des difficultés à s’imposer au sein de l’organisation.

La pression financière créée également une résistance au plus haut de l’organisation car les
revenus arrivent en cascades tous les ans avec le SaaS alors que la licence permet un niveau
de cashflow entièrement upfront. De plus, la majeure partie des revenus des éditeurs
concernent actuellement la licence ainsi que la maintenance et il est évident qu’ils vont
prendre toutes les précautions pour ne pas les mettre en péril.

1.2. Lenteur de mouvement
Dans ma revue de littérature, Didier Barathon souligne qu’une organisation qui souhaite
s’orienter vers le SaaS doit repenser en profondeur certains de ses processus, notamment en
termes de facturation. Je me suis aperçu lors de cette phase d’interviews que cela va bien au-
delà des processus de facturation et que l’entreprise doit se réorganiser totalement. Un
problème important ainsi souligné par un professionnel concerne la lenteur à faire bouger
l’organisation vers le SaaS. Le SaaS vient totalement changer la stratégie et l’organisation de
fonctions fondamentales comme la R&D, les opérations, le support ou encore le Marketing.
Par exemple, pour la R&D, le client est beaucoup moins sensible avec le SaaS à la sortie de
nouvelles versions puisqu’il n’a maintenant plus de soucis à se faire en termes de
performances, son prestataire gérant totalement l’infrastructure et lui offrant des SLA. Il a
ainsi été souligné durant une interview que chez certains éditeurs, toutes les fonctions n’ont
pas bougé avec la même efficacité et à la même vitesse vers le SaaS.

1.3. Des éditeurs pas assez proactifs
Le niveau d’engagement de l’éditeur vers le SaaS et donc sa stratégie semblent être
dépendants de la concurrence au sein des marchés sur lesquels se situe l’éditeur. Ainsi plus la
concurrence se fait sentir, plus l’orientation de l’éditeur vers le SaaS va être prononcée. Un
des cadres interrogés note ainsi que la plupart des éditeurs à l’heure actuelle n’ont pas
tendance à adopter de réelle stratégie proactive. Ils réagissent quand la concurrence le leur fait
Page 23

savoir : ce fut le cas très tôt de Siebel avec Salesforce et ça l’est maintenant pour Lotus avec
Office 365 ou Google.

1.4. Le problème ne vient pas d’un marché en particulier
On s’aperçoit également que les différents marchés du Software ont tous plus ou moins le
même niveau de maturité en ce qui concerne le SaaS. C’est plus la typologie et le métier de
base de chaque client pris individuellement qui va influer sur la demande. Un des experts
indique que de manière générale, les DSI ne vont pas mettre leurs applications critiques en
SaaS, et en fonction du métier de base de chaque client, ces applications critiques changent
(application RH pour un cabinet de recrutement VS application de Service Desk pour un call
center). De plus, en fonction de leurs convictions, les DSI vont être plus ou moins pro-SaaS.
Ainsi, on constate bien qu’un marché n’est pas plus mature qu’un autre en termes de demande
et les problèmes rencontrés par les éditeurs ne sont donc pas dépendants de ce critère.

1.5. Difficultés à entrainer le partenaire
Comme abordé dans ma revue de littérature, certains éditeurs traditionnels ont beaucoup de
mal à vendre leurs solutions SaaS via leur réseau de partenaires.

Plusieurs raisons expliquent que les ventes de SaaS ne soient pas aussi développées que celles
de licences via le canal indirect.

1.5.1. Raison inhérente au modèle SaaS

Selon un des professionnels, une des raisons pour lesquelles le modèle SaaS a été créé était la
volonté de se libérer d’une grande partie de services d’intégration couteux et donc de se
couper des intégrateurs et vendre en direct. Cependant, ces propos sont à nuancer avec la
théorie de Stacy Cowley et Kevin McLaughlin (2007) développée dans ma première partie,
indiquant que même si les PME recherchent la simplicité d’une solution SaaS, elles
apprécient toujours l’implication d’un intégrateur afin de les aider dans le travail de
customisation de l’outil.

1.5.2. Des difficultés à faire bouger son modèle

Selon l’un des experts, les intégrateurs ont tout comme les éditeurs traditionnels beaucoup de
mal à modifier leur business model et la plupart des partenaires qui sont actifs sur le marché
du SaaS sont d’ailleurs pour la plupart des intégrateurs pure players SaaS (comme Revevol
avec Google par exemple) et non des intégrateurs traditionnels qui se seraient orientés vers le

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SaaS. Cependant, pour l’un des autres professionnels, il s’avère moins difficile pour un
intégrateur traditionnel de s’orienter vers le SaaS que pour un éditeur. En effet le métier
original de l’intégrateur reste le service tandis que celui de l’éditeur est le produit (avec la
licence).

1.5.3. Quelques loupés

Parfois, certains projets n’aboutissent pas aux résultats escomptés par le client en termes de
performances et de fonctionnalités. Partenaires et éditeurs se rejettent alors l’un sur l’autre les
responsabilités de cet échec. On retrouve ici la thèse de Julie DiMaggio, développée dans ma
revue de littérature, qui montre que les stratégies partenariales entre éditeurs et intégrateurs
impliquent en cas d’échec un certain conflit pour établir de qui vient la faute.

1.5.4. L’éditeur ne pousse pas assez

En ce qui concerne les intégrateurs travaillant avec des éditeurs n’ayant pas de structure de
vente dédiée SaaS, la plupart n’implémentent et ne revendent à l’heure actuelle pas d’offre
SaaS tout simplement car les commerciaux coté éditeurs ne poussent pas assez cette offre vers
les clients.

1.5.5. Le frein de la coopétition

Selon plusieurs des experts interviewés, certains intégrateurs, plutôt que de seulement
revendre et implémenter les solutions SaaS des éditeurs souhaitent parfois s’orienter vers un
modèle alternatif où ils vont pouvoir acheter de la licence à l’éditeur, monter leur propre
datacenter et proposer un software plus ou moins SaaS. Avec ce modèle, on se retrouve en
plein dans la stratégie de coopétition décrite par Pellegrin-Boucher et Le Roy dans ma phase
théorique. Editeurs et intégrateurs sont en effet dans une relation client-fournisseur sur la
phase d’achat des licences mais se retrouvent ensuite en compétition sur la phase aval, le
partenaire venant concurrencer l’éditeur en proposant parfois quasiment le même Software
que celui distribué en SaaS par l’éditeur. Les éditeurs semblent cependant pour le moment
frileux concernant ce type de modèle et ne veulent souvent pas rentrer dans une telle relation
de coopétition avec leurs partenaires.

1.5.6. Une offre pas assez mure

Pour l’un des professionnels, il ne s’agit pas d’un problème de motivation des partenaires
mais plus d’une offre pas assez mure de la part des éditeurs traditionnels. Pour le partenaire,

Page 25

le modèle reste le même que dans le cadre de ventes de licences : il va revendre une
souscription et marger dessus. Et il proposera bien évidemment ses services afin
d’implémenter la solution. Et même si ces services d’implémentation rapportent moins par
projet car ils sont moins importants que pour une solution installée sur site, la demande est là
pour le SaaS, et les partenaires peuvent compenser en jouant sur le volume de projets.

2. Les stratégies adoptées
Les éditeurs adoptent à l’heure actuelle différentes stratégies pour aller vers le SaaS.

2.1. Modèle alternatif
J’ai pu constater durant ma phase d’interviews que certains éditeurs vont parfois proposer un
modèle alternatif qui ressemble au SaaS mais qui n’en est pas réellement. Ce modèle consiste
à installer de la licence sur une infrastructure Cloud (serveurs virtualisés, provisionnés
automatiquement…etc.) et à proposer cette offre comme du SaaS à ses clients alors que ce ne
sont pas de réelles applications SaaS.
L’avantage de cette stratégie est qu’elle s’avère peu couteuse puisqu’il n’y a aucun frais de
recherche et développement. Les seuls investissements concernent l’infrastructure qui va
supporter les licences. Avec un tel modèle, l’offre SaaS est bien évidement aucunement
différenciée par rapport à l’offre on-premise et les performances ne sont pas les mêmes
qu’avec des applications réellement développées en SaaS. Il ressort de mes interviews,
qu’avec cette stratégie, on est plus proche d’un modèle d’infogérance que d’un modèle SaaS.

2.2. Stratégie d’alignement global
D’autres éditeurs ont adopté une stratégie assez directe et ont développé en SaaS des logiciels
similaires à ceux qui existent déjà sous forme de licences et qui fonctionnent très bien dans ce
modèle. Leurs efforts pour aller vers le SaaS est cependant important car ils choisissent
généralement, à l’image de Hewlett-Packard Software, d’orienter la quasi-totalité de leur
offre6 vers le SaaS.
Pour certains de ces éditeurs, cette offre SaaS peu différenciée n’est cependant parfois pas
totalement à la hauteur techniquement et fonctionnellement de ce que recherchent les clients.
Il apparait également que sur des projets globaux, certains éditeurs adoptant cette stratégie
sont parfois obligés de ne proposer que de la licence même si le client est intéressé par un des

6
Ou briques fonctionnelles
Page 26

modules en SaaS. Il existe en effet bien souvent pour ces éditeurs un cloisonnement technique
entre SaaS et modèle on-premise et les offres ne sont parfois pas facilement intégrables.
L’avantage de cette stratégie est que sur certains projets, l’équipe de vente n’étant
généralement pas dédiée et l’offre étant peu différentiée, le commercial va pouvoir plus
facilement se placer dans une position de conseil vis-à-vis du client. On revient ici sur l’idée
de Kevin McLaughlin développée dans ma revue de littérature à savoir que le SaaS va
permettre de multiplier les chances de succès sur les projets en adoptant une position de
conseil.

2.3. Stratégie d’Augmented Services
D’autres éditeurs allant vers le SaaS adoptent une stratégie d’Augmented Services (terme cité
par un des professionnels interviewés) ou hybride. Ces éditeurs vont proposer autour de leur
socle de base on-premise, par exemple un ERP, un ensemble de fonctionnalités périphériques
en mode SaaS, comme des applications de gestion de notes de frais ou de gestion des talents.
L’ensemble de ces modules à la fois on-premise et SaaS sont interconnectés d’où le nom
d’hybride. Sage, avec son offre Sage 100 Entreprise Etendue, adopte par exemple cette
stratégie.
Il est à noter que la stratégie hybride étudiée dans cette partie est plus restreinte que celle
développée dans ma revue de littérature qui englobe tout éditeur vendant à la fois licences et
SaaS. Ici, on met en perspective le principe d’interconnexion entre le SaaS et la licence.

2.4. Différenciation ciblée
On trouve enfin des éditeurs qui ayant dès le début compris qu’un business model aussi
disruptif que le SaaS demandait la mise en place d’une offre fortement différenciée, ont réagi
très vite. Conscient que les clients n’allaient pas acheter de suite complète SaaS, ils ont
décidés de se focaliser sur quelques-unes de leurs briques on-premise les plus porteuses en les
développant de manière différentiée en SaaS. Siebel a ainsi lancé, au début des années 2000,
peu de temps après l’arrivée de Salesforce, son offre CRM Siebel On Demand7, une offre
différenciée depuis longtemps gérée, selon un des professionnels interrogés, au sein d’une
structure dédiée.

L’idée de Gérald Karsenti et Wolfgang Ulaga8 selon laquelle une entreprise souhaitant
s’orienter vers le service doit mettre en place une nouvelle division autonome dédiée au

7
Siebel ayant été racheté en 2005 par Oracle, l’offre se nomme maintenant CRM On Demand.
8
Développée dans ma revue de littérature.
Page 27

développement de cette activité est donc bien vérifiée pour le SaaS puisque Siebel et Oracle
sont partis dans ce sens.

2.5. Vers une stratégie globale différenciée
Grâce aux différentes interviews que j’ai effectuées, j’ai pu remarquer que l’ensemble des
éditeurs, peu importe leur stratégie, s’orientent tous plus ou moins rapidement vers un seul et
même objectif : la mise en place d’une offre globale différenciée. Pour les éditeurs ayant
adopté un modèle alternatif, ils doivent d’abord créer une réel offre SaaS et le chemin sera
pour eux beaucoup plus long avant d’arriver à une offre globale différenciée.

Hewlett-Packard Software, qui a jusqu’à présent plutôt adopté une stratégie d’alignement
global a récemment dévoilée des nouveautés concernant son offre SaaS et est en train de la
différencier de plus en plus.

Oracle, qui suit une stratégie d’offre différenciée ciblée, semble également avoir suivi ce
chemin en ayant dévoilé récemment son offre globale SaaS nommée Fusion. Même si les
différents modules de Fusion restent disponibles on-premise, au choix du client, l’offre est la
clef de voute de la stratégie SaaS d’oracle et l’ensemble des modules sont disponibles dans ce
modèle. On peut donc supposer que la disponibilité en mode on-premise n’est que temporaire,
et qu’à terme, l’offre Fusion ne sera disponible qu’uniquement en SaaS.

Si on poursuit mon raisonnement, on peut présumer que le but d’un éditeur adoptant une
stratégie d’Augmented Services comme Sage sera également à terme de proposer l’ensemble
de ses modules ERP en SaaS, y compris les composants de base qui sont pour le moment
disponibles uniquement dans le modèle on-premise.

Page 28

Figure 1 - Modélisation des différentes stratégies

Différentiation globale

Différentiation

Globalisation
Globalisation
Création d’une réelle offre SaaS

Alignement Augmented Différenciation
Global Services ciblée

Modèle
Alternatif

3. Comment avancer plus sereinement
Après avoir étudié les différents problèmes rencontrés par les éditeurs ainsi que les chemins
qu’ils prennent pour aller vers le SaaS, je vais tenter de leur suggérer certains leviers.

3.1. Vers une structure dédiée
Lors de mes interviews, j’ai pu constater que les éditeurs ayant le mieux réussi leur transition
vers le SaaS semblent être ceux qui ont mis en place une structure entièrement dédiée au SaaS
et indépendante de la structure gérant la licence. Cela est en accord avec les idées développées
par certains auteurs dans ma revue de littérature (Karsenti et Ulaga, 2010 ; Barathon, 2010).

Cette structure dédiée SaaS va permettre de :
 porter de nouveaux produits, différents de ceux vendus on-premise.
 vendre cette nouvelle offre par le biais d’une organisation commerciale indépendante
de celle en charge de la vente de licences. Cela est d’autant plus important que le
modèle de commissionnement pour le SaaS est très peu modifiable dans le sens où il

Page 29

est moins rentable que la licence9 et où le commercial est déjà commissionné upfront
sur l’ensemble de la 1ère année de souscription du client. Ce modèle est d’ailleurs le
même pour tous les éditeurs, y compris les pure players SaaS. Chez un éditeur
traditionnel, le problème lorsque la structure n’est pas dédiée est qu’un commercial
ayant le choix entre SaaS et licence trouvera toujours plus avantageux de pousser la
licence.
 Gérer efficacement une infrastructure (datacenters, réseaux…) adaptée à ce nouveau
business model.

Cette structure doit donc englober des fonctions ventes, marketing et infrastructure dédiées.
Cependant d’autres fonctions essentielles doivent également être prises en compte comme la
Recherche et Développement ou encore le Support. Comme évoqué précédemment, le
business model du SaaS est totalement différent de celui de la licence et la manière de
travailler au sein de ces fonctions est elle aussi totalement différente. Il est donc important
qu’elles ne soient pas rattachées aux fonctions préexistantes du business model on-premise
mais qu’elles soient dédiées.
Des efforts plus importants doivent être portés sur la R&D afin de proposer des produits
différenciés les plus performants possibles. Il a été souligné durant un entretien qu’une des
raisons pour lesquelles le modèle n’est pas reconnu en interne et les offres SaaS pas assez
poussées vers le client vient parfois de la qualité de l’offre et pas forcément d’un problème de
reconnaissance de revenu ou de commissionnement.
La mise en place de cette structure dédiée est d’autant plus primordiale qu’on a pu constater
précédemment la lenteur pour certains éditeurs à orienter leur organisation vers le SaaS.
L’éditeur doit accélérer le mouvement en faisant avancer toutes les fonctions vers le SaaS. Un
mouvement global mais aussi synchrone doit s’enclencher.
Dissocier partiellement l’organisation on-premise et SaaS est donc recommandé mais il est
cependant essentiel de garder une transversalité en terme de communication entre les deux
organisations et certaines fonctions doivent bien évidemment rester communes.

3.2. Engagement de la direction
L’un des professionnels interrogés semble partager le même point de vue que Gérald Karsenti
et Wolfgang Ulaga à savoir que la réussite de la mise en place d’une stratégie service réside
dans un engagement fort de la direction générale. Ainsi, il est primordial pour les équipes

9
L’infrastructure étant hébergée chez l’éditeur, c’est un service qui lui demande beaucoup plus de couts que de
vendre de la licence.
Page 30

dirigeantes de créer une dynamique positive autour du SaaS afin que le nouveau modèle ne
soit pas considéré comme un danger par les collaborateurs mais plus comme un vecteur
d’innovation et de croissance. Une telle dynamique permet de réduire les résistances et
d’éviter également la fuite des talents pro-SaaS vers d’autres entreprises.

Je vais pousser le raisonnement plus loin en affirmant qu’il faut positionner au sein des
équipes dirigeantes des visionnaires issus du monde des pure players SaaS. Ainsi, SAP en
nominant Lars Dalgaard, ancien CEO de Success Factor10, à la tête de sa stratégie Cloud
Computing va dans ce sens. Lars Dalgaard a même intégré en Avril 2012 le conseil
d’administration du géant allemand, ce qui permet de véhiculer une image forte de
l’implication de la direction vers le SaaS et de le promouvoir de la meilleure des manières en
interne.

3.3. Y aller par étapes
Selon plusieurs des professionnels, les éditeurs traditionnels arrivent en ce moment à la
croisée des chemins et ils supposent qu’à terme, le business model de la licence disparaitra au
profit du SaaS.
Le principal défi pour ces éditeurs est d’effectuer leur transition depuis le business model on-
premise vers celui du SaaS de la manière la plus sereine.
Les éditeurs doivent donc réaliser cette transition en essayant d’optimiser au maximum leurs
revenus et leur rentabilité, et pour cela, il est préférable d’y aller par étapes. En enrichissant
ma réflexion des différentes idées qui m’ont été soumises lors des entretiens, voici les
différentes étapes que je conseillerais à des éditeurs de Software souhaitant s’orienter vers le
SaaS.

3.3.1. Bâtir son socle SaaS

La première étape consiste à bâtir son socle SaaS, à savoir une offre différenciée, autour de
ses solutions les plus porteuses. La structure supportant cette offre doit être bien sur dédiée.
Cette offre sera adressée à un autre type de clientèle que l’offre licence (généralement les
PME) ce qui permet dans un premier temps de minimiser la cannibalisation. L’entreprise,
pour aller plus vite, pourra procéder par croissance externe.

10
Pure player SaaS racheté en 2011
Page 31

3.3.2. Laisser murir l’offre

S’en suit ensuite une période de relative sérénité durant laquelle la cannibalisation du modèle
on-premise sera réduite à son minimum. La direction créera pour cela des règles de split11 des
revenus entre les divisions licence et SaaS lorsqu’un deal les mettra en concurrence.

3.3.3. Réorienter l’offre

Après que son offre SaaS ait été bien installée en interne et ait fait l’unanimité chez ses
clients, l’éditeur choisira de la réorienter en ne la limitant plus aux PME et en adaptant pour
cela quelque peu ses fonctionnalités. C’est à ce moment qu’il s’engage pleinement vers le
SaaS et décide de favoriser ce modèle par rapport à la licence. Comme l’a si bien dit l’un des
experts, c’est à ce moment que l’éditeur va décider de faire progressivement « mourir » son
modèle licence. C’est d’ailleurs actuellement ce qu’est en partie en train de faire Oracle qui ne
vend maintenant Siebel pratiquement qu’On Demand. Il ne reste que quelques-uns de ses gros
clients sur l’offre Siebel on-premise.

3.3.4. Globaliser l’offre

L’étape ultime est la globalisation de l’offre SaaS à tous les domaines fonctionnels sur
lesquels est présent l’éditeur. Le but de ce type d’offre globale est de passer d’une logique
SaaS à une logique PaaS (Platform as a Service) en proposant à ses clients une véritable
plateforme dans le nuage permettant la mise à disposition intégrée de toutes les applications
métiers. C’est en partie ce qu’est en train de faire Oracle avec son offre Fusion.

11
Ou de partage
Page 32

Figure 2 – Les différentes étapes pour aller vers le SaaS

Globaliser l'offre

Réaligner l'offre

Laisser murrir l'offre et limiter
les conflits avec la licence

Créer une offre différenciée au
sein d'une structure dédiée

3.4. Favoriser la croissance externe
Pour les éditeurs qui sont en retard par rapport au SaaS, le timing devient serré et ils vont
devoir réagir assez rapidement. Dans une telle situation, pour accélérer la migration vers une
offre globale différenciée SaaS, il va falloir privilégier la croissance externe ce qui passe par
l’acquisition d’entreprises déjà fortement présentes dans le SaaS.

L’ensemble des éditeurs semblent aller dans ce sens :
- HP a racheté en 2011 Autonomy, une entreprise fortement orientée SaaS spécialisée
dans l’analyse des données.
- SAP s’est offert à la fin de l’année 2011 Success Factor, société très convoitée
spécialisée dans la gestion des talents (Ressources Humaines).
- Oracle répond à SAP en Février 2012 en annonçant le rachat de Taleo, entreprise
spécialisée dans les applications on-demand de gestion de recrutement.

3.5. Aller vers des partenaires full SaaS
Pour un des experts, on ne vend pas moins avec les partenaires lorsqu’on vend du SaaS que
lorsqu’on vend de la licence et cela se constate chez les pure players SaaS. Service Now
travaille ainsi beaucoup avec ses partenaires. On peut prendre également l’exemple de
Revevol, société française qui a rapidement réussi à s’imposer comme le premier revendeur
Page 33

mondial de solutions Google. Les pure players on réussit à intégrer les partenaires dans la
vente de solutions car tout comme eux, ces partenaires se sont construits à l’origine
exclusivement autour du SaaS.

Les partenaires traditionnels ont tout comme les éditeurs traditionnels du mal à faire bouger
leur business model vers le SaaS. Ainsi, une des solutions pour qu’ils développent plus
efficacement leurs ventes en indirect serait, en plus de pousser leurs partenaires traditionnels à
s’orienter vers le SaaS, de se forger un réseau de VARs uniquement spécialisés dans le SaaS
et de les positionner sur les projets full SaaS.

3.6. Créer de l’engouement autour du SaaS
Ma phase d’entretiens est venu confirmer que le modèle de commissionnement du SaaS pour
les partenaires est quasiment le même que celui de la licence. Le partenaire va revendre un
service sur lequel il va toucher une commission upfront calculée sur le volume total du deal.
Cependant, cette commission est généralement moins élevée en termes de pourcentage que
lors d’un deal licence. Mais on a vu précédemment qu’on ne peut guère jouer sur le levier du
commissionnement pour pousser l’offre SaaS.

Comment un éditeur peut-il donc motiver ses partenaires à revendre du SaaS ? J’ai pu
constater au cours des interviews qu’encore trop peu d’évènements partenaires ont été
organisés autour de ce sujet. Certains éditeurs commencent à le faire mais les efforts ne
semblent encore pas assez importants.

Il faudrait donc multiplier ces évènements dans le but de présenter les solutions SaaS, d’en
souligner les avantages et d’expliquer dans quelles situations on peut le mieux les positionner
par rapport à la licence. Il faut également insister sur le volume. En effet, même si la valeur
des projets est souvent moins élevée avec le modèle SaaS, celui-ci permet aux partenaires de
faire plus de volume.

Il est également important lors de ces évènements de faire participer les équipes de Recherche
et Développement afin d’apporter du savoir technique aux partenaires dans le but que les
implémentations se passent le mieux possible. Dans ce sens, il faut bien sûr aussi mettre en
place un programme de formation efficace.

3.7. Réduire les zones de frictions avec les partenaires
Dans ma revue de littérature, Gérald Karsenti et Wolfgang Ulaga (2010) notent qu’il arrive
que certaines sociétés informatiques spécialisées dans le logiciel se retrouvent parfois en

Page 34

concurrence frontale avec leurs partenaires chargés de la partie intégration. Mais on s’aperçoit
que pour le SaaS, le problème est à prendre dans l’autre sens lorsque les partenaires veulent
proposer leur propre SaaS grâce au modèle alternatif. En voulant développer ce modèle, ils se
retrouvent en grande partie en coopétition avec leurs amis éditeurs.

Tout comme les deux auteurs soulignent l’importance pour une firme orientée édition de
logiciels de rester au maximum sur son métier de base, on pourrait recommander aux
partenaires d’essayer de rester au maximum sur leur métier de base (à savoir l’intégration)
afin de réduire au maximum les zones de frictions avec l’éditeur et aller ainsi main dans la
main vers le SaaS.

Page 35

Conclusion
Ma revue de littérature m’a permis dans un premier temps de fixer le cadre théorique de mon
travail de recherche. On a ainsi pu constater que les éditeurs, pour s’orienter vers le SaaS,
abordent à la fois stratégies hybrides, d’acquisitions et de coopétition. Au niveau
organisationnel, il s’avère difficile pour eux de revoir leur business model, de gérer le
changement mais aussi de développer leurs ventes via leur réseau de partenaires. Je me suis
aperçu que la plupart des sujets ne sont que survolés dans la littérature et certains concernent
le domaine du Software de manière globale mais ne se focalisent pas sur celui du SaaS. Je
n’ai donc pas pu soulever de cadre théorique en particulier mais j’ai cependant pu établir
quelles étaient les dimensions sur lesquelles il fallait que je me focalise le plus durant ma
phase terrain.

Durant ma phase d’analyse terrain, j’ai pu développer certains raisonnements soulevés dans
ma revue de littérature. Ainsi, j’ai pu m’attarder plus en détails sur les différents challenges
rencontrés par les éditeurs tels que la résistance intra organisationnelle, leur manque de
proactivité ou encore la lenteur de leur organisation à bouger vers le SaaS. J’ai pu également
expliquer de manière approfondie quels sont les raisons de l’échec des éditeurs à s’orienter
vers leur réseau de partenaires. J’ai ensuite fait ressortir différentes stratégies concrètes et ai
tenté de modéliser les relations existantes entre chacune d’entre elles. On s’aperçoit ainsi que
la plupart des éditeurs semblent se diriger à l’heure actuelle vers une seule et même stratégie :
une offre globale différenciée. Ma phase d’analyse comporte cependant certaines limites dans
le sens où ma cible de répondants étant très ciblée et très difficilement accessible, le nombre
d’entretiens s’est limité à quatre et ma réflexion aurait peut-être été plus poussée si j’avais pu
faire plus d’interviews. De plus, certains interlocuteurs n’ont pas voulu aborder directement la
stratégie suivie par leur entreprise, ce genre de données étant confidentiel. Le modèle que j’ai
construit autour des stratégies pourra donc surement être débattu et enrichi.

En ce qui concerne la dimension managériale, j’ai pu faire ressortir de mon travail 7 leviers à
enclencher par les éditeurs pour essayer de réduire les problèmes rencontrés et réaliser leur
transition le plus sereinement possible. Les éditeurs doivent notamment mettre en place une
organisation totalement dédiée et engager un mouvement commun vers le SaaS que les
équipes dirigeantes devront encourager. Ils doivent également effectuer cette transition par
étapes en favorisant la croissance externe et en encourageant tous les partenaires. Une des
limites managériales de mon mémoire est que les équipes dirigeantes de grosses entreprises

Page 36

ont peut-être déjà activé certains de ces leviers. Ce travail permet cependant de leur donner un
ensemble d’idées sur lesquelles réfléchir et le futur nous dira dans quelle mesure elles sont
applicables.

Page 37

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increase efficiency. They say it's enterprise ready. Does that sound too good to be true? It is.
CIO. 2007, Vol.20, N°16, pp.1.

Page 40

Table des annexes

Annexe 1 - Guide d’entretien ............................................................................................... 42

Annexe 2 – Présentation des professionnels interviewés ..................................................... 44

Page 41

Annexe 1 - Guide d’entretien
Madame, Monsieur,

Etudiant en dernière année de Master à l’ESCEM, je réalise un mémoire de fin d’étude autour
du marché du SaaS. Comme énoncé dans mon mail, je souhaiterais m’entretenir un instant
avec vous afin de tirer profit de votre expertise dans ce domaine. Cet entretien sera assez libre
et se déroulera sous forme de discussion guidée par quelques questions ouvertes. Merci
d’avance pour le temps que vous allez m’accorder.

(Toutes les questions ne sont bien sûr pas susceptibles d’être posées, suivant la conversation
et le poste de la personne interviewée)

 Pouvez-vous me parler des projets SaaS menés par votre entreprise?

 Quelle est la stratégie adoptée par « nom de l’entreprise » en ce qui concerne le SaaS ?
(croissance interne/externe)

 Selon vous, les stratégies adoptées par les éditeurs diffèrent-elles en fonction du
contexte (type de solutions vendues par exemple) ? développez ?

 Quelles sont pour vous les principaux challenges stratégiques/organisationnels (à
adapter en fonction de la personne interrogée) rencontrées par un éditeur
traditionnel/on premise souhaitant s’orienter vers le marché du Software-as-a-
Service ?

 Que pensez-vous du modèle hybride ?

 Quel est pour vous l’avenir de la licence on-premise ? (disparition/cohabitation avec le
SaaS)

 Quels sont les leviers pour éviter la cannibalisation (du modèle on-premise par le
modèle SaaS)?

 En termes organisationnels/structurels, comment vous y prenez-vous pour intégrer ce
nouveau modèle SaaS à votre existant ?

 Comment décririez-vous les relations entre les différentes divisions des ventes (On-
premise / SaaS)?

Page 42

 Comment expliquez-vous que seulement 16% des ventes de SaaS se font en indirect
alors que pour les licences on premise le chiffre est faramineux ? (à poser aux Partners
Account Manager coté VARs et Editeurs)

 Qu’attendez-vous des éditeurs pour pouvoir vous épanouir sur le marché du
SaaS (modèle de rémunération, support à la vente…) ? (à poser aux Managers coté
VARs)

Page 43

Les défis stratégiques et organisationnels pour les éditeurs traditionnels de logiciels souhaitant s’orienter vers le Software-as-a-Service

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