Introdução a administração exercícios

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Capítulo 4: A tomada de decisão em administração

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Introdução a administração exercícios

  1. 1. Capítulo 4: A tomada de decisão em administração Exercícios resolvidos Alunos: Weslei Castro Oliveira Curso: Engenharia Civil Turma: 2º Período Professora: Glaucia Rosalina Machado Vieira MEC – MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO INSTITUTO FEDERAL DE GOIÁS – CAMPUS APARECIDA DE GOIÂNIA
  2. 2. Aparecida de Goiânia, 04/08/2014 1. Decisão é uma escolha tomada com base em propósitos, é uma ação orientada para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo de tomada de decisão. Decisões são consideradas essência da administração porque são elas que definem todos os aspectos da vida de uma organização, atingindo todas as áreas funcionais da empresa. 2. Decisões Programadas: são soluções para situações repetitivas e estruturadas, determinadas por abordagens específicas para as quais a organização já desenvolveu mecanismos de atuação e controle. Exemplo: Quando um lote de produtos não passa no controle de qualidade, o administrador sabe exatamente o que fazer. Decisões não programadas: são soluções específicas para resolver situações desestruturadas e pouco frequentes, para as quais a informação é incompleta e ambígua. São normalmente decisões, que por sua importância para a organização, exigem que se desenvolva uma resposta customizada. Exemplo: O lançamento de um novo produto. 3. Identificação da situação: comparar o estado atual com o estado desejada para a organização. É necessário avaliar o progresso da organização, bem como monitorar as tendências do ambiente a seu redor. Diagnóstico da situação: etapa do processo que consiste na identificação dos objetivos que se pretende alcançar com a decisão e na análise das causas que estão na origem da situação. Desenvolvimento de alternativas: consiste na geração de cursos alternativos de ação que permitam responder às necessidades da situação e solucionar as causas subjacentes. Avaliação de alternativas: consiste na avaliação e comparação dessas alternativas, a fim de permitir a seleção da melhor. O processo de avaliação começa com a identificação dos principais impactos de cada alternativa na organização. Seleção e implementação: é a escolha que melhor se adapte aos objetivos e valores da organização e que permita resolver o problema ou aproveitar a oportunidade que estiver na origem da decisão. Monitoração e feedback: monitorar a implementação da decisão e avaliar sua eficácia no alcance das metas estabelecidas. A monitoração permite a coleta de informações e de feedback sobre a decisão, o que possibilitará avaliar se uma nova decisão ou alguma retificação serão necessárias. 4. O modelo racional de tomada de decisão consiste em decisões ótimas que levariam à maximização dos resultados da organização alcançando os objetivos estabelecidos. Dessa forma, o processo levará a uma decisão ideal, independente quem a tomasse. Na prática, porém, Simon explica que os administradores tomam decisões sobre problemas para os quais dispões de informações inadequadas e tem limitações de tempo e de recursos para coletar dados mais completos. Além disso, possuem limitações individuais de armazenamento, processamento e percepção de informação disponível. Dessa forma, sua teoria propõe que os administradores tomem as decisões mais racionais que conseguem dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitadas. 5. A heurística da disponibilidade é a tendência para basear os julgamentos em eventos ou informações que estão imediatamente disponíveis na memória. Essa forma de avaliar uma decisão é útil e prática, uma vez que se baseia na experiência gerencial do administrador. Contudo, é falível, já que não se consideram informações objetivas que poderiam aumentar a precisão da avaliação da decisão. A heurística da representatividade é a tendência para basear os julgamentos em estereótipos previamente formados. As pessoas tendem a avaliar a probabilidade de determinado evento ou acontecimento comparando-o a uma categoria com a qual estão familiarizados. Em alguns casos, essa heurística permite fazer uma primeira aproximação à avaliação de uma situação, mas pode, do mesmo modo, levar a comportamentos irracionais e moralmente condenáveis, como a discriminação.
  3. 3. 6. Ancoragem: é a tendência de atribuir um peso desproporcional à primeira informação que se recebe. Exemplo: os gerentes de marketing, ao tentar projetar as vendas de um produto para o ano seguinte, muitas vezes baseiam-se no volume de vendas registrado em anos anteriores. Perpetuação do status quo: é a tendência a favorecer alternativas que perpetuam a manutenção da situação existente. Exemplo: os primeiros jornais eletrônicos eram muito parecidos com seus precursores em papel. Custo irrecuperável: tentativa de fazer escolhas que justificam decisões passadas, mesmo que essas decisões se tenham revelado erradas. Exemplo: os bancos continuam emprestando dinheiro a empresas que estão em dificuldade para proteger os empréstimos iniciais. No entanto, na maioria das vezes, perdem duplamente. Evidência confirmadora: a pessoa busca por informações que corroborem sus instinto ou seu ponto de vista e evita informações que o contradigam. Isso faz com que deem um peso excessivo a informações que corroboram seu ponto de vista e um peso insuficiente a informações conflitantes. Exemplo: um administrador tende a aconselhar-se com colegas que sabe que vão concordar com ele e apoiar sua decisão. Formulação do problema: o modo como a situação é formulada pode influenciar profundamente as escolhas feitas. Um problema mal formulado pode minar até a mais ponderada das decisões, uma vez que o tomador de decisão deve desafiar o enquadramento no qual a situação é apresentada e evitar as distorções que essa formulação pode causar. Exemplo: Kahneman e Tversky conduziram uma pesquisa em que pediam aos participantes para considerar a situação em que um administrador devia decidir como resgatar três barcas que afundaram na costa do Alasca. Cada barca tinha uma carga no valor de 200 mil dólares: Esse executivo teria duas opções: Plano A: salvar uma das cargas no valor de 200 mil. Plano B: tentar salvar as três barcas, no valor de 600 mil, sabendo que haveria uma probabilidade de 33% de sucesso na operação. Com essa formulação, 80% dos respondentes preferiram o plano B. Entretanto, os planos A e B são exatamente iguais em ambas as situações, visto que a decisão depende da forma como o problema é estruturado. Excesso de confiança: tendência a confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões. Exemplo: a Motorola desenvolveu um sistema de telefonia via satélite, o Iridium, que se mostrou ultrapassado diante do avanço do celular os executivos da Motorola superestimaram a importância dessa nova tecnologia, o que resultou em uma perda de 6 bilhões de dólares e no abandono dos 66 satélites em plena estratosfera. Prudência: excesso de cautela. Ás vezes, quando precisam tomar decisões muito importantes, os administradores tendem a fazer projeções bastante seguras e conservadoras. Exemplo: é o da “análise do pior dos casos”, que foi popular no projeto de armamentos e até hoje é usado em certos ambientes de engenharia e regulamentação. Engenheiros se valiam dessa metodologia para criar armas que operassem soba pior combinação possível de circunstâncias, ainda que fosse infinitesimal a probabilidade de que essa combinação ocorresse. Lembrança: ao prever o que acontecerá no futuro, as pessoas tendem a valorizar os acontecimentos que estão presentes em sua memória. Exemplo: Advogados são constantemente influenciados por essa cilada psicológica. Quando tem de decidir se devem fazer um acordo ou esperar pela sentença do juiz, muitas vezes são influenciados por casos midiáticos, fechando acordos irracionais. 7. A intuição desempenha papel importante na tomada de decisão, porém confiar cegamente nos instintos pode ser muito perigoso em determinadas situações. Quando a ação gerencial é analisada apenas sob a perspectiva de racionalidade, tende a ser enxergada como irracional e ineficiente, quando, na verdade, representa a lógica dos interesses e conflitos de poder inerentes a qualquer organização. Na prática, os gerentes aprendem a tomar decisões num processo organizacional limitado e fragmentado, no qual é impossível o alcance da racionalidade total. As decisões intuitivas são baseadas na reflexão constante, no hábito, na experiência adquirida, na percepção de oportunidades temporal e política, e nãos ó no tratamento de determinados objetivos. A razão e a intuição são complementares. Nenhum administrador ignorará fatos ou informações relevantes em seu processo de tomada de decisão. Por sua vez, em alguns momentos, nos quais deve tomar uma decisão rápida e para a qual não possui informação suficiente, apelará para a intuição. 8. Estilo diretivo: é característico de pessoas orientadas para o desempenho e com baixa complexidade cognitiva. Os administradores que adotam esse estilo de tomada de decisão são
  4. 4. lógicos, focados no curto prazo e eficientes. Valorizam a rapidez da tomada de decisão e o alcance dos resultados satisfatórios. Baseiam a decisão em aspectos técnicos, utilizam pouca informação e consideram pouco as alternativas. Não se sentem confortáveis em situações pouco estruturadas, preferindo tomar decisões com base nas regras e nos procedimentos existentes na organização. Sua orientação para as tarefas em detrimento das pessoas faz com que, por vezes, sejam agressivos na busca das soluções para os problemas. Estilo comportamental: representa uma forma de tomar decisões na qual a principal preocupação é o bem-estar das pessoas. Os administradores que adotam esse estilo são abertos e comunicativos, procurando entender os impactos que a decisão tem nas pessoas com quem trabalham. Sua principal preocupação na organização é com o desenvolvimento de pessoas e em ajuda-las a alcançar suas metas. Procuram aconselhar e persuadir em vez de ordenar e evitam situações de conflitos com os outros. Assim como os gerentes que preferem o estilo diretivo, usam pouca informação e são focados no curto prazo. O estilo comportamental é mais colegial do que colaborativo, e seu foco no curto prazo limita a eficácia de suas decisões ambientais previsíveis e estáveis. Estilo Analítico: o estilo analítico é representativo de pessoas orientadas para tarefas e com elevada complexidade cognitiva. Os administradores que privilegiam esse estilo de tomada de decisão são, normalmente, autocráticos e tomam decisões técnicas e racionais com base em dados objetivos. Requerem muita informação, consideram múltiplas alternativas e buscam soluções complexas para os problemas. Dão muita importância a análise detalhada da informação e à maximização dos resultados alcançados com a decisão. Necessitam de tempo para processa toda informação e são inovadores nas soluções que propõem. O estilo analítico é eficaz em períodos de mudança imprevisível; no entanto necessita de uma estrutura hierárquica forte e sistemas de controle eficazes. Estilo Conceitual: o estilo conceitual é característico de pessoas que tomam decisões socialmente orientadas e para as quais consideram grande quantidade de informação. Os administradores que usam esse estilo são participativos e criativos, e suas decisões são focadas no longo prazo. Tendem a usar dados de múltiplas fontes, sejam elas outras pessoas ou os sistemas de controle gerencial, e a considerar muitas alternativas em sua análise. Dão muito valor à ética no processo de tomada de decisão. Estimulam a confiança e a abertura nas relações e partilham as metas com os subordinados. Valorizam a realização, o reconhecimento e a independência. O estilo conceitual é colaborativo e é particularmente efetivo em ambientes altamente ambíguos e imprevisíveis. 9. Vantagens: Maior probabilidade de se chegar a uma solução de maior qualidade e precisão; Proporcionam maior partilha de informação entre seus membros; As pessoas se sentem-se mais motivadas, porque sua opinião é considerada na busca de uma solução final; Permite a maior e melhor controle sobre as ações subsequentes a decisão. Desvantagens: É um processo mais demorado; Consome mais recursos, o que torna o processo decisório menos ineficiente; Possibilidade de existe um impasse prolongado quando não se chega a uma decisão apoiada pela maioria; Desequilíbrio de poder entre os membros do grupo, o que faz com que a minoria dominante tenha a capacidade de influenciar a decisão final; Aumenta a pressão para aceitar os pontos de vista do grupo; Decisões menos criativas e ousadas; Diluição de responsabilidades quantos aos relutados das decisões. Por experiência pessoal, já pude perceber o quanto uma decisão individual pode ser extremamente eficiente quando se leva em consideração a opinião do grupo. Saber o ponto de vista de cada um pode fazer abrir o leque de possibilidades de resolução do problema, mas deixando para o líder a tomada de decisão final. É um equilíbrio entre a eficiência do grupo em fazer bem as coisas e a eficácia do líder em fazer o que é certo. 10. O grau de participação dos subordinados depende de um numero de fatores situacionais, como o valor da decisão para a organização, o nível de habilidade do líder e dos subordinados e a importância do comprometimento dos subordinados com a decisão final. As decisões compatíveis com esse modelo tendem a ser bem-sucedidas e a ser as preferidas pelos subordinados. Porém, o modelo não inclui fatores situacionais igualmente relevantes para definir o grau de participação ideal dos subordinados no processo decisório.

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