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Artigo científico PDI Você S.A.

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Artigo científico PDI Você S.A.

  1. 1. COMO O PDI DA VOCÊ S.A. AUXILÍA NA CONSTRUÇÃO DA VISÃO DE FUTURO¹ Vitor Suzart² Milton Sampaio³ RESUMO Este artigo foi realizado como parte da atividade avaliativa desenvolvida pela disciplina Fundamentos de Tecnologia da Informação. O objetivo deste documento é esclarecer o quão importante e auxiliar é o PDI da Você S.A. em relação a construção da visão de futuro. Este artigo será utilizado em classe para ser corrigido e avaliado pelo professor Milton Sampaio. Após isso poderá ser utilizado como exemplo para futuros trabalhos, auxiliando na construção do mesmo ou do tema. Palavra-Chave: Visão, PDI, Futuro. 1 Introdução As organizações estão diante de um macrosistema marcado pela incerteza que provoca a necessidade de mudanças inter e intraorganizacionais. O administrador como um agente de transformação dessas relações necessita de um novo perfil, caracterizado pela necessidade emergente de mudar a sua maneira de vislumbrar o processo de aprendizagem como uma forma de qualificação e requalificação profissional, passando a concebê-la como um instrumento de renovação dos seus conhecimentos que acontece no dia-a-dia das organizações. Toda organização aprende como implementar estratégias, atingir objetivos, mas essa aprendizagem pode ser dificultada pela falta de visão dos administradores que ao utilizarem as ferramentas da educação podem ajudar as organizações a alcançar a excelência empresarial. Nesse sentido, torna-se importante fazer uma análise de como esse administrador pode se tornar o principal elemento capaz de manter as organizações competitivas e rentáveis, através da gestão do conhecimento. A maioria dos estudos na área de administração apresenta um cenário baseado na competitividade, na busca pela qualidade e pela produtividade. Para isso, o administrador precisa de uma série de qualidades individuais e profissionais para ajudar as organizações a alcançar seus objetivos.
  2. 2. Nesse novo discurso gerencial, as habilidades pessoais e interpessoais vêm se tornando cada vez mais importantes, já que finalmente as empresas estão começando a entender que a principal vantagem competitiva de uma organização está nos seus Recursos Humanos. Aparentemente, esta conclusão muda todo um processo de desvalorização do homem, passando a considerá-lo como um ser dinâmico e sistêmico, capaz de interagir, de participar ativamente da vida na e da organização. 2 A Busca de um Perfil para o Administrador que Aprende Muitas organizações e instituições de ensino superior discutem um novo perfil para o administrador. Pesquisas foram realizadas e indicam que o administrador deve possuir uma formação humanística, técnica e científica, atuando com princípios éticos, de responsabilidade e justiça social, com competência para analisar criticamente ações, de forma proativa, interdisciplinar, num processo de aperfeiçoamento contínuo. É um perfil profissional que muitas vezes não é alcançado em virtude de um processo de formação educacional que não é condizente com um novo ambiente empresarial. É tempo de mudanças e temos que começar um processo de renovação. O momento é de aprendizado contínuo, que se processa através da exploração de novos conhecimentos e da difusão do que já foi aprendido para que todos possam desenvolver visões compartilhadas sobre como melhorar o seu desempenho profissional. Como adquirir visões compartilhadas ? Através de um processo de aprendizagem que provoque a necessidade de compartilhar ideias, discuti-las e gerar conhecimento. É um processo que começa no indivíduo, que tem uma ideia e que a compartilha com um grupo, que a interpreta e gera um pensamento grupal comum. Se esse processo for exercitado constantemente podem-se criar indivíduos capazes de gerar conhecimento e torná-lo explícito para todo um sistema social, promovendo assim o seu desenvolvimento. Não é uma tarefa fácil transformar o conhecimento tácito em explícito, pois requer um conjunto de habilidades e aptidões pessoais e de uma gestão empresarial que facilite a ampliação das capacidades
  3. 3. humanas através da integração do saber e do fazer, de modo que um processo exploratório de ideias seja estimulado, promovendo essa transformação. O aprendizado é um processo contínuo e que deve ser exercitado para promover a renovação do sistema. O aprendizado ocorre através da compreensão da experiência e da sua transformação e pode ser efetivado através de quatro estágios, que são caracterizados, segundo Gold (1995) da seguinte forma: - Capacidade para se envolver de forma plena e aberta, sem preconceitos, em novas experiências (EC); - Capacidade para refletir a respeito das experiências e observá-las de diferentes perspectivas (ER); - Capacidade para criar conceitos que integrem as reflexões e observações em teorias lógicas (CA); - Capacidade para usar teorias para fazer planos e implementar ações (EA). Vale ressaltar, que concluir o ciclo do aprendizado é muito difícil, pois requer um ambiente propício a esse aprendizado e exige que o indivíduo tenha um perfil que englobe vários requisitos como capacidade para refletir e agir, para correlacionar o teórico com o concreto e, sobretudo ter a capacidade de conexão, ou seja saber como conectar fatos, ideias e pensamentos. Além disso, pode existir uma série de barreiras em cada um dos estágios de aprendizado, que podem estar ligadas com experiências passadas, armazenadas no subconsciente, vividas na escola e no trabalho podem levar as pessoas a se sentirem incapazes de aprender. Além disso, segundo Temporal apud Gold (1995), podem existir bloqueios "intrínsecos ou internos" ao aprendizado, que podem ser classificados da seguinte forma: - perceptivo: quando o aprendiz é incapaz de ver o problema; - cultural: quando o aprendiz se desliga de uma gama de atividades através da aceitação de normas relativas ao que ‘fazer’ ou ‘não fazer’, ser certo ou errado; - emocional/cultural: quando o aprendiz sente-se inseguro em certas situações, relutando, assim, em agir com base em suas ideias e crenças; - intelectual: quando o aprendiz não desenvolveu as aptidões de aprendizado corretas, a competência mental para resolver problemas e abordar situações de forma correta; - expressiva: quando o aprendiz não tem boas aptidões de comunicação.
  4. 4. 3 A evolução das práticas de gestão de pessoas O panorama do desenvolvimento ocorrido na Gestão de Pessoas é evidenciado a partir dos anos de 1940, quando se iniciaram as práticas de relações trabalhistas e de recrutamento e seleção. Em 1950 foi introduzido o uso do treinamento, direcionado especialmente para formação de aprendizes e operários semiqualificados. Nas décadas de 1960 e 1970 foram contempladas as questões de legislação e regulamentação, sendo implementadas as práticas de cargos e salários, benefícios e avaliação de desempenho. Nos anos 80, teve início a ênfase em assistência médica, projeto organizacional, trabalho em equipe, comunicação, riscos ocupacionais e ergonometria no trabalho. Na década de 90, as práticas passaram a interagir com fusões, aquisições, downsizing e diversidade (ULRICH, 2000). Atualmente, a concepção e implementação das práticas de Gestão de Pessoas estão sobre a influência de dois importantes vértices: a empresa e as pessoas. Segundo Dutra (2002), há interferências na configuração do instrumental de Gestão de Pessoas, as quais advêm do impacto das mudanças no ambiente em que as empresas estão inseridas, como também das transformações ocorridas nas expectativas das pessoas em relação ao seu trabalho. Da mesma forma, Paauwe (2004) enfatiza a importância da influência das forças macro ambientais sobre a concepção das práticas destinadas a gerir as pessoas. Castanha e Santos (2003) corroboram as perspectivas apresentadas por Dutra (2002), quando relatam que o posicionamento da área de Gestão de Pessoas, bem como suas práticas, está sendo reavaliado por muitas empresas em face da necessidade de respostas efetivas às atuais demandas organizacionais. Consequentemente, tais demandas passam a exercer influências sobre a configuração dessas práticas. 4 Diagnóstico pessoal/profissional O Diagnóstico Organizacional é um sistema constituído por algumas atividades que ajudam os alunos a avaliar suas habilidades, seus interesses, seus valores e seu temperamento, baseadas em ferramentas que contribuem para o descobrimento do tipo de trabalho a que se adaptam melhor, assim como a análise de seu perfil pessoal/profissional. Esse sistema os ajuda a entender a si próprios e
  5. 5. ao trabalhado que poderá desenvolver, permitindo que sejam capazes de encontrar empregos certos e atualizar suas competências rotineiramente, através de um planejamento de carreira. Ulrich (2000) salienta que se os indivíduos não entenderem o ambiente que os permite brilhar, os interesses que os motivam e as habilidades que os ajudam a se destacar, como podem escolher uma empresa ou um emprego em que possam contribuir bastante? Se não entenderem como seus estilos pessoais afetam os outros, como podem funcionar com eficiência máxima? Diz ainda que, conhecer a si próprio é o primeiro passo para se tornar flexível na carreira. Conhecer a si próprio não requer apenas uma auto-avaliação, uma articulação de seus pontos fortes, ou descobrir qual é o seu valor que pode trazer para o trabalho. As pessoas podem precisar de auxílio de programas de desenvolvimento constituído de ferramentas como testes, dinâmicas de grupo, elaboração de plano de carreira e ainda, sessões individuais com profissional capacitado para interpretar seus resultados. De acordo com pesquisa realizada por Dutra, em 1990 (apud Boog, 2002, p. 196), foi constatado que, apenas 2% dos entrevistados tinham um projeto profissional estruturado, enquanto que 98% deixavam suas carreiras a cargo da empresa ou do acaso, demonstrando assim, que no Brasil ainda é baixíssimo o percentual de profissionais que pensam em suas carreiras de forma estruturada. Dutra (2002, apud Boog) aborda o fato de que a baixa atenção das pessoas em relação à própria carreira pode ser explicada por aspectos como, as características culturais do brasileiro que não valoriza o planejamento da carreira, o mercado de trabalho pouco competitivo para pessoas com maior nível educacional e, a inexistência de estímulos à reflexão sobre o futuro profissional nos lares, nas escolas e nas empresas. Dutra (1996) traz informações extraídas de estudos elaborados com estudantes de graduação da FEA/USP, constatando o baixo nível de estímulo recebido pelos jovens para pensar em carreira de maneira estruturada. Diz ainda que a maioria não recebe nenhum tipo de incentivo em casa, nem no ensino médio, e que raras são as faculdades que possuem programas nesse sentido. Diante deste quadro de constatações e da incessante busca por orientação informal com relação a carreira dos jovens estudantes, foi desenvolvido o
  6. 6. Diagnóstico Pessoal/Profissional. Segundo London e Stumph (1982), o planejamento de carreira depende de três tarefas de responsabilidade do indivíduo. A auto-avaliação, o estabelecimento de objetivos de carreira e a implementação do plano de carreira. Esses autores afirmam que as pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas, sendo duas delas as mais importantes, como formar uma visão realista, clara e apurada de suas qualidades, interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. 5 Considerações finais Diante todos os tópicos citados neste artigo, percebe-se que todos eles ajudam na construção da visão de futuro, sendo eles todos presentes no PDI Você S.A. Sendo assim o trabalho do PDI auxiliou grandemente no estabelecimento de metas, e objetivos de curto, médio e longo prazo. 6 Referências DA SILVA, Anielson Barbosa. O desafio do administrador do futuro: ser um eterno aprendiz. Disponível em: http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/ead/uea4/Leitura1_aula1.asp VANALLE, Rosangela Maria; SANTOS, E.T.T. Práticas de gestão de pessoas: um estudo de casos múltiplos em empresas de bem de capital. Disponível em: http://www.redalyc.org/pdf/810/81021138004.pdf PIMENTA, Mônica Barciela; DA ROCHA, M.H.P. Gestão de pessoas: uma reflexão para as organizações. Disponível em: http://www.sbgc.org.br/kmbrasil2011/anais/pdf/TC56.pdf MALSCHITZKY, Nancy. A importância da orientação de carreira na empregabilidade. Disponível em: http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/IIseminario/organizacoes/organiacoes_16.pdf
  7. 7. MALSCHITZKY, Nancy. Empregabilidade: um modelo para a instituição de ensino superior orientar e encaminhar a carreira profissional dos acadêmicos. Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/86703/206605.pdf?sequence= 1 __________________________________ __________________________________ SALVADOR/2015

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