Presentación sobre la prospectiva estratégica de Michel Godet

1. UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS
NEGOCIOS
Asignatura: Planificación, COD. JKGP-2003
Unidad I, Parte 3- b
Dr. Manuel Gascón V.
Métodos Prospectivos

2. FRENTE AL FUTURO LOS HOMBRES TENEMOS LA ELECCIÓN
DE ADOPTAR CUATRO ACTITUDES:
el avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo
que se ocupa de combatir el fuego, una vez este se ha
declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los
Cambios previsibles pues sabe que la reparación es más cara
que la prevención, el conspirador proactivo que trata de provocar
los cambios deseados

3. Bibliografía
Gabiña, J. (2009). El futuro revisitado: la reflexión prospectiva como
arma de estrategia y decisión. España. Marcombo
• Godet, M. (1993). De la anticipación a la acción. Manual de
prospectiva y Estrategia. Barcelona. España. Marcombo
• Godet, M. , Monti, R. , Mounier, F y Roubelat, F. (2000) La caja de
herramientas de la prospectiva estratégica. Problemas y métodos.
Guipuzkoa. España. Cuadernos de LIPS. Instituto Europeo de
Prospectiva y Estrategia.
• Bas, E. (2002). Prospectiva, como usar el pensamiento sobre el
futuro. Barcelona. España. Ariel
• Mojica F. (1997). La prospectiva. Técnicas para visualizar el futuro.
Bogotá. Leguis

4. Variable dependiente
Sallenave,
Previsión
JP.
1992
Tiempo
Planteamiento
de
Proferencia
Sociedad de la información
quie
bre Globalización
Variable dependiente
hipercompetencia
Planteamiento
Prospectivo multicultural
Tiempo
Pasado soc. industrial
Futuro
Presente

5. Futuro
Posible
futuribles
Futuro
Múltiple
Futuro
Probable
Futuro
único
fatalismo
Futuro
deseable
destino

6. Avestruz: cierra los ojos hacia el futuro
Bombero: enfrenta los hechos cuando ocurren ( reactivo )
Preactivo, se prepara para cuando ocurran
Proactivo: actuar en consonancia con el suceso
Prospectivista. Trata de provocar los cambios en base al
futuro que desea
¿Qué puede suceder? – prospectiva
¿Qué puedo hacer? - Estrategia
¿Qué voy a hacer? -Estrategia
¿Cómo lo voy a hacer ?-Estrategia

7. Pasado Presente Futuro A
Pronóstico: estimar el futuro P
con base a juicios R
razonados
O
PROFERENCIA: con Prognosis X
base al pasado se Afirmación probabilística I
estima el futuro, por sobre el futuro, Juicios
experiencia M
razonados sobre resultado
A
C
Predicción: opiniones I
determinísticas sobre el Ó
futuro que pretenden ser
exactas N
Previsión: pretende dar idea A
del futuro probable y
acciones inmediatas
L
Proyección: información F
sobre la trayectoria de un
evento sobre patrón histórico
U
T
Prospectiva: atención U
hacia el futuro a partir de
este y no del pasado
R
O

8. Nivel de Escuela Tipo de herramienta
incertidumbre
Certidumbre o Modelación 1ª Modelación si riesgo,
determinismo generación tradicional
controlable
Riesgo o Pronósticos Herramientas de
determinismo no pronóstico-Teoria de
controlable juegos, Análisis de
decisiones
Incertidumbre Prospectiva Caja de herramientas
cuantitativa o Planificación de
cualitativa suave escenarios
Incertidumbre Pensamiento Análisis sistémico 3ª
cualitativa total complejo generación,
Ambigüedad, analogías, modelos
dinámicos no lineales

9. Prospectiva
Prospectiva es la identificación de un futuro probable yyde un
Prospectiva es la identificación de un futuro probable de un
futuro deseable, diferente de la fatalidad yyque depende
futuro deseable, diferente de la fatalidad que depende
únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones
únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones
que el hombre quiera emprender, Mojica (1997, p. 1)
que el hombre quiera emprender, Mojica (1997, p. 1)
OCDE : :El conjunto de tentativas
OCDE El conjunto de tentativas
sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnología, la economía yyla sociedad con el propósito de
tecnología, la economía la sociedad con el propósito de
identificar las tecnologías
identificar las tecnologías
emergentes que probablemente produzcan los mayores
emergentes que probablemente produzcan los mayores
beneficios económicos yysociales.
beneficios económicos sociales.
Es una disciplina con visión global, sistémica. Dinámica y abierta que explica
Los posibles futuros, no solo por los datos del pasado, si no fundamentalmente
Teniendo en cuenta los futuros posibles de las variables (cuantitativas y cualitativas)
Así como el comportamiento de los actores implicados, de manera que reduce
la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen
Al futuro aceptable, conveniente o deseado (LIPSOR)

10. Algunos campos en que interviene la Prospectiva
• Prospectiva organizacional
• Prospectiva empresarial
• Prospectiva estratégica
• Prospectiva sectorial (turismo, energía, energías alternativas,
agroindustrias)
• Prospectiva científica y tecnológica
• Prospectiva para la Paz; seguridad humana, conflictos
• Prospectiva para la formulación de políticas públicas
• Prospectiva para la seguridad pública ( delincuencia,
narcotráfico)
• Prospectiva territorial y desarrollo sustentable
• Análisis de riesgo político, vulnerabilidad, riesgo ambiental y
humano

11. Prospectiva en las Finanzas y Negocios
• Identificación de oportunidades de negocios,
desarrollo tecnológico y creación de nuevas
empresas
• Estímulo a la competitividad, estimación de
comportamiento de mercados
• Posibilidad de organizar sus empresas con la mirada
en el largo plazo y asociada a una visión de país y a
la dinámica global
• Toma de decisiones
• Nuevas formas de relación con el gobierno y
• la academia

12. PAISES QUE UTILIZAN METODOLOGÍAS DE ANTICIPACIÓN DE FUTUROS
JAPON ALEMANIA
CANADA FRANCIA CHINA
AUSTRALIA HOLANDA ITALIA
INGLATERRA AUSTRIA TAILANDIA
INDIA NORUEGA BRASIL
COREA DEL SUR SUECIA COLOMBIA
AFRICA DEL SUR FINLANDIA PERU
EE.UU. HUNGRIA MEXICO
ESPAÑA NUEVA ZELANDA URUGUAY

13. Algún software prospectivo (Mojica)
• DEPHI (Chile, Colombia, España, Panamá)
• UNE-UE (Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela)
• Calibrum (Perú-Venezuela)
• Radar (venezuela)
• Apep (perú)
• IPTS-TIM (Esp.)
• Godet -LIpsor ( caja de herramientas) (España, Francia, Venezuela,
Colombia)
• Modelo Ximpact para construcción de escenarios, CENDES,
Venezuela

14. Observatorios, Laboratorios y Redes de
prospectiva y estrategia
• Son organizaciones creadas con el propósito de investigar tendencias y
proponer a las instituciones públicas y privadas grupos de escenarios
prospectivos , útiles para su planificación, proyectos de desarrollo
estratégico y el establecimiento de políticas ( territoriales ,
empresariales, etc)
• Ejemplos
• Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y
organización LIPSOR, Disponible:
• http://www.cnam.fr/lipsor/spa/conferencias.php
• Observatorio de desarrollo estratégico de Cataluña (ODECAT)
• Instituto de prospectiva estratégica:
• http://www.prospecti.es/ipeframe.htm

15. Observatorios, Laboratorios y Redes de
prospectiva y estrategia
World Future Society ; http://www.wfs.org/
• Worldwatch Institute : http://www.worldwatch.org/
• The Future Grup: http://www.futuresgroup.com/fg/
• The MIllenium Project:
http://www.millennium-project.org/millennium/index.html
• Venezuela
• INNOVARIUM Observatorio cultural y comunicacional
• http://cguzmancardenas.blogspot.com/2009/08/informe-final-
prospectiva-tic-venezuela.html
• Capítulo venezolano del Club de Roma
• http://apps.ucab.edu.ve/clubderomaVenezuela/club.htm
• Ministerio del PP para la Ciencia y Tecnología. Dirección General de
Planificación y prospectiva
• Observatorio de prospectiva industrial (OPTI) España

16. Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y organización LIPSOR

17. Algunos cambios hasta el 2020
• Explosión de la actividad • Nuevas formas de producción
científica (tecnologías clave, del conocimiento (comlpejidad,
ADN, Informática) hibridación, no-linealidad,
• Instalación generalizada de reflexividad, heterogeneidad y
sistemas inteligentes trandisciplinariedad)
• Expansión de Internet en todo el • Proliferación de mapas
mundo-redes genéticos y aparición de
• Nanotecnología, predominio de industrias relacionadas a lo
los efectos cuánticos anterior
• Robotización (autoconciencia?)
• Crecimiento de la biotecnologia
de actividades-diseños basados
• Telepresencia en tecnología cuántica
• Mundo interconectado inteligencia artificial
• 30% de población > 65 años
• Clonación
• Hospitales digitales-
telemedicina • Lograr una Teoría unificada

19. La prospectiva estratégico- organizacional
• Etapas de la Prospectiva Estratégica
• Prediagnóstico ( exploración)
• Diagnóstico
• Diseño prospectivo
• Plan de acción
• Implementación del Plan estratégico en la
organización
• Vigilancia prospectiva
• Ajustes de brechas

20. Pasos en el proceso prospectivo estratégico
para las empresas (Caja de herramientas de Godet)
• 1. Delimitación del sistema y definición del problema a estudiar
• 2. Radiografía total de la empresa ( árbol de competencias)
• 3. Identificación de las variables clave de la empresa y de su
entorno ( Análisis estructural MIC-MAC)
• 4. Comprender la dinámica retrospectiva de la empresa y entorno,
evolución, fuerzas y debilidades
• 5.Estimación de tendencias, eventos, sucesos, quiebres y rupturas
a fin de definir los escenarios de entorno más probables ( métodos
de expertos; MACTOR)
• 6. Establecer las opciones estratégicas empresa- entorno –
Definición de hipótesis; sodtware MORPHOL
• 7. evaluación de las opciones estratégicas ( sistema de matrices de
impacto cruzado) SMIC proceso reflexivo y elección de estrategias
uso del software Multipol
• 8. elaboración del “Plan de Acción “ ( ejecución, seguimiento,
ajustes)

21. ANÁLISIS PROSPECTIVO
Análisis descriptivo Análisis estructural prospectivo
Análisis del Método Mic-Mac
Entorno del sistema Delimitación del sistema y
Búsqueda de variables clave
Análisis de Juego de Actores
Método Mactor Métodos de elaboración
Análisis de relaciones De escenarios
Entre actores Delphi, Análisis
Morfológico,
Morphol, Smic, ..
ESCENARIOS
Mulipol
Estrategias-Plan

22. F
A Diagnóstico de variables externas
Diagnóstico de variables
S Que inciden sobre la evolución
Internas que inciden en el sistema
E Del sistema
I
Delimitación del Sist.
F Búsqueda de variables Análisis
A Clave Estructural
S MIC-MAC
E Variables externas motrices
II Variables internas dependientes
Talleres
De Prosp.
RETROSPRECTIVA
SITUACIÓN ACTUAL
Saber hacer,
F Gérmenes de cambio Análisis de
Mecanismos
A Proyecto de actores Juego de
Tendencias
S Campo de batalla Actores
Actores
E MACTOR
III
ESTATEGIA DE ACTORES

23. Juego de hipótesis probabilizadas
Sobre variables-clave sobre el
F Futuro del sistema
A Método de
Morphol expertos
S
E DELPHI
ESCENARIO-APUESTA
IV DEL SISTEMA FUTURO
Diagnóstico Diagnóstico
Externo interno
Posicionamiento estratégico Métodos
F Multicriteriio
A SMIC
Elección de opciones estratégicas MULTIPOL
S
Metas-Objetivos; medios y condiciones Ärboles de
E
Acciones básicas y secundarias Pertinecia
V SPOT
PLAN DE ACTUACIÓN OPERATIVO
PLAN DE ACTUACIÓN OPERATIVO
PLURIANUAL
PLURIANUAL

24. El problema expuesto-sistema Talleres de
Estudiado prospectiva
äbaco de
F. Regnier Búsqueda de variables clave Análisi estructural
(internas y externas) Método Mic-Mac
Análisis de Juegos y objetivos
Estrategia de estratégicos
Actores
Método Mactor Análisis morfológico
Balizar el campo de lo posible Método Morphol
(selección)
Pertinencia
Coherencia
Método de Cuestiones clave para el futuro Probabilidad
Expertos (hipótesis) Importancia
Método Smic- Selección
Definitiva
Transparencia
Prop expert Multipol
Escenarios: caminos. Imágenes
previsiones

26. Análisis estructural
 Tiene como objetivo determinar las variables principales
influyentes ( motricidad) y dependientes (dependencia)
 Ventajas del método
– Permite la reflexión colectiva
– Admite el análisis cualitativo
– Provoca reflexiones sobre aspectos contra
intuitivos o inesperados del sistema
El Análisis estructural puede usarse como primer paso de la
prospectiva estratégica de Godet o como método de definición
de variables principales para la construcción de la Matriz DOFA

27. Fases
•  grupo de actores y expertos en el tema tratado (talleres) Indican
un número igual de variables internas y externas del problema ( no
más de 70-80). Explicación de las variables
• Identificación de las variables ( elaboración por los informantes
clave de una lista de variables importantes sobre la materia en
estudio)
• Localización de las relaciones en la matriz del Análisis estructural:
(interrelacionar las variables en un cuadro de doble entrada)
• Búsqueda de las variantes clave a través del método MIC.MAC
(influencia de una variable sobre las otras; directa, indirecta, real y/o
potencial
• Selección de las variables de mayor efecto a través de los cuadros
de motricidad-dependencia, (zona de poder y de conflicto)

28. Análisis estructural
• Clases de Influencia entre las Variables
• Directa
• Indirecta
• Real
• Potencial
• Indice de Motricidad:
• el número de variables sobre las cuales influye cada una o el
porcentaje de influencia de cada variable sobre el total
• Índice de dependencia
• Representa las veces que cada variable es influida por las
restantes (o que es dependiente de ellas).
• se define por pareja de variables: influencia de la variable
• i sobre la j , no = 0, si ; directa, débil=1, mediana=2,

29. Análisis estructural
(Pasos)
• Realizar una Tormenta de Ideas sobre el problema en estudio a
fin de determinar variables
• Una vez definidas las variables solicitamos a los expertos que
las califiquen de la siguiente manera, ( solo la influencia real y
directa o la potencial de una variable sobre otra):
• P = influencia potencial, Valor 0
• F = influencia real directa fuerte , Valor 1
• M= influencia real directa media, Valor 1
• D = influencia real directa débil, Valor 1
• N = influencia nula, Valor 0
a. Construimos una matriz de Motricidad –dependencia, colocando
con su código respectivo (o número ) las variables en la parte
superior horizontal y en el lado derecho verticalmente.

30. Análisis estructural
(Pasos)
• Calculamos para cada variable su porcentaje de motricidad y
dependencia y
• Construimos una tabla con ello (el total es 100%)
• Construimos un plano cartesiano cuyo eje vertical será la
motricidad y el horizontal la dependencia y lo dividimos en los
cuadrantes:
• Cuadrante I ( superior izquierdo) es la “zona de Poder”
• Cuadrante II ( superior derecho) es la zona de conflicto
• Cuadrante III ( inferior derecho) es la Zona de Salida
• Cuadrante IV ( inferior izquierdo) es la zona de problemas
autónomos
• Consideramos las variables del sector de poder y conflicto
como las que deben ser consideradas en la solución
( Variables clave). También se puede construir cuadrantes y
tablas con la influencia directa e indirecta y/ una escala de
rangos convirtiendo los valores en una escala ordinal

31. Motricidad
Dependencia

32. Matriz de análisis estructural

34. motricidad
I II
Zona de Zona de
alta Conflicto
Poder
Var. Influyent. Var. Relé
Var.
Zona de Reguladoras
Problemas Zona de III
Autónomos Salida
Variables Variables
Autónomas dependientes
baja
IV
dependencia
baja Alta

39. Análisis descriptivo Análisi estructural
Análisis del entorno Método Mic-Mac
del sistema Búsqueda de variables clave
Método de elaboración
Juego de Actores
de escenarios
Mactor
DELPHI, Morphol
Análisis de relaciones
Entre actores
ESCENARIOS SMIC
Estrategias MULTIPOL
Análisis Prospectivo, Tomado de DEUSTO

40. El Método MACTOR
• 1.Busca valorar las relaciones de fuerza-intenciones entre los actores y
estudia sus convergencias y divergencias respecto a posturas y objetivos
asociados; Godet.
• 3.También sirve para analizar : los retos, posiciones, jerarquías, alianzas y
conflictos, de los actores implicados en el sistema. Durante su ejecución
permite deducir hipótesis sobre el tema en estudio
4. Se obtienen los gráficos de convergencia y divergencia , grado de
libertad aparente, actores más amenazados y balance del sistema
• Con la información obtenida de las fases anteriores se elaboran HIpótesis.
Se eligen las imágenes (situaciones) finales, clasificándolas por orden de
probabilidad decreciente: se puede hacer un análisis de sensibilidad,
indicativo de cuales son las hipótesis que hay que favorecer o impedir para
que el sistema evolucione en el sentido deseado. La combinación que
asocia una hipótesis de respuesta para cada variable, es un escenario.

41. Método de Juego ( o estrategia) de Actores
(Método MACTOR)
• ¿Qué obtenemos con el Software?
• 1.Identificar estrategia de actores
• Tablero de estrategia de actores
• 2. Retos estratégicos y objetivos asociados
• 3. Posicionamiento de actores
• Matriz de actores X objetivos
• 4. Jerarquización de prioridades de objetivos para cada actor
• Matriz de Posiciones Evaluadas
• 5. Evaluar relaciones de fuerza de los actores
• Matriz de Actores X Actores (MA/A)
• Plano de Influencia/dependencia de actores
• 6. Análisis de convergencia-divergencia de actores
• 7. recomendaciones estratégicas y preguntas claves del futuro

42. El Método MACTOR
• Con la información obtenida de las fases anteriores se elaboran
HIpótesis. Se eligen las imágenes (situaciones) finales,
clasificándolas por orden de probabilidad decreciente: se puede
hacer un análisis de sensibilidad, indicativo de cuales son las
hipótesis que hay que favorecer o impedir para que el sistema
evolucione en el sentido deseado. La combinación que asocia
una hipótesis de respuesta para cada variable, es un escenario.

43. Método Variables clave del
Método Análisis estructural y
MACTOR
MACTOR
Secuencia Actores involucrados
Secuencia
de etapas
de etapas
Tabla de estrategia de
los actores
Cuestiones estratégicas
y
Objetivos asociados
Objetivos de los actores/
Matriz de posición
Más-menos 1 MAO
Primeras matrices de Matrices de influencia
Convergencias/divergencias Matriz valorada de posiciones
Directa/indirecta MID
1CAA y 1DAA y diagramas De términos de jerarquía
y MIDI
asociados De objetivos 2 MAO

44. Primeras matrices de Matriz valorada de
Posiciones en téminos Matrices de Influencia
Convergencia/divergencias Directa e indirecta
1CAA y 1DAA y De jerarquía de objetivos
2MAO MID y MIDI
Diagramas asociados
Segundas matrices de
Matriz valorada de
Convergencias y
Posición y ponderada
divergencias
3MAO
2CAA y 2DAA
Método
Método
MACTOR
MACTOR
Terceras matices de Recomendaciones Secuencia
Secuencia
Convergencias y Estratégicas para de etapas
de etapas
Divergencias cada actor (cont)
(cont)
3CAA y 3DAA

45. El Método MACTOR (Pasos según Godet)
• Pasos del método:
Fase I: Construir el cuadro “ Estrategias de los actores”
establecemos la carta de identidad de cada actor (finalidades,
objetivos, proyectos, obligaciones, motivaciones, medios de
acción, etc.
Consideramos los medios de acción de cada actor para llevar a
cabo sus proyectos sobre los otros.
Fase II: Identificar los Retos Estratégicos y objetivos asociados
el choque de actores permite develar ciertos retos hacia los
cuales tienen posiciones convergentes o divergentes
• Fase III: Siendo la actitud de cada actor sobre cada objetivo (+)
• (-) o neutra (0), elaborar la “Matriz de Actores X Objetivos “
(tomados de dos en dos )

46. El Método MACTOR
• Fase IV: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de
objetivos (Matriz de prioridades evaluadas)
• Fase V: Evaluar las relaciones d e fuerzas de los actores
• Se construye una “ Matriz de Influencias directas entre actores”
• y el “ Plano de influencia-dependencia de actores “ (actores
dominantes, de enlace, dominados y autónomos
• Fase VI: Integrar las relaciones de fuerza en el Análisis de
convergencia y divergencia entre actores (obtenemos nuevos
gráficos de convergencia y divergencia)
• Fase VII: FORMULAR HIPOTESIS Y PREGUNTAS CLAVE
DEL FUTURO

47. Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las
variables clave del análisis estructural: listado de Actores
Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos de los actores respecto
a las variables clave: listado de objetivos
Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores:
jerarquización de actores mediante un cuadro de influencias entre
actores (MAA o Matriz de Actores x Actores).
• 4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj
• 3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj
• 2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj
• 1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante
algún tiempo o en algún caso concreto) la operativa del actor
Aj.
• 0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj

48. Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores
respecto a los objetivos. Describir la actitud actual de cada actor
respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable).
Representación
matricial Actores x Objetivos
· Signo positivo: el actor es favorable al objetivo.
· Signo negativo: el actor es desfavorable al objetivo.
· Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivo
Ponderado
• 4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible
para la existencia del actor;
• 3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es
imprescindible a sus misiones;
• 2: el objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es
imprescindible para estas proyectos;
• 1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio
los procesos operativos (gestión, etc.....) del actor o es imprescindible
para estos
procesos operativos;
• 0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia

49. Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de
divergencia entre los actores.
Analizar posibilidades de conflicto o alianza de cada actor
con los otros para realizar su proyecto.
Las posibilidades de evolución de las relaciones entre
actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros
posibles.
Limitaciones del Método
– No siempre se conoce la estrategia y posicionamiento de
los actores
– Dificultad de representar el posicionamiento o juego de
un actor cuando las
informaciones son con frecuencia contradictorias.

50. Seleccionamos
los de mayor
inlfuencia MATRIZ DE ACTORES X ACTORES
cuadrantes
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7
I
A1 4 2 3 1 N
F
A2 3 2 L
U
A3 3 E
N
A4 1 2 3 3 1 C
I
A5 3 A
A6 3 1 3
A7 2 2 3
DEPENDENCIA

51. Retos ( campos de batalla) Objetivos asociados
E1 Definición de los aviones O1 Imponerles características
de los aviones
Definir en común las
características de los aviones
E-2 Mercado de aviones O2 defender y mejorar las
partes del mercado de
constructores nacionales
E-3 Reparto de los derechos de =3 Mantener el reparto de los
tráfico derechos de tráfico
Desglamentar parcialmente
Desglamentar totalmente
E-4 Ruídos y molestias en los O5- reglamentar y reforzar
aeropuertos normas sobre el ruido
Identificación de Retos Y objetivos asociados, Godet, p. 113

52. O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7
A1 4 2 3 1
A2 3 2
A3 3
A4 3 1 2 3 3 1
A5 3
A6 3 1 3
A7 2 2 3
Matriz de Actores X Objetivos ( 1 MAO, 2 MAO, 3MAO)

56. El Método Morfológico o MORPHOL
• Su objetivo es explorar de manera sistemática los futuros
posibles y la construcción de escenarios
• Pasos según Godet
• Fase I: Construcción del Espacio Morfológico
• Se descompone el sistema estudiado en sub-sistemas,
(económico, demográfico, social, político, cultural) o
componentes y cada componente en varias configuraciones ,
pudiendo haber tantos escenarios como combinaciones de
configuraciones, conformando un “campo de lo posible” o
“espacio morfológico”
• Fase II: Reducción del Espacio Morfológico”
• Mediante la inclusión de ciertos criterios de exclusión ,
quedando solo los más pertinentes

57. El Método de Análisis Morfológico o MORPHOL, cont
• Definición clara y precisa del problema que se quiere tratar,
para así proceder a una formulación adecuada
• Identificación de todos los parámetros (variables)
caracterizadores del problema en cuestión.
• Construcción de la matriz multidimensional la cual debe
contener todos los parámetros identificados en el paso 2.
• Todas las soluciones de la caja morfológica multidimensional
deberán ser examinadas en términos de su factibilidad con
respecto a los propósitos que deben ser alcanzados.
• La mejor solución identificada en el paso 4 deberá ser
analizada, así como su factibilidad de ser materializada en
términos de los recursos disponibles.

58. Escenarios ( Godet)
• Representación de futuribles que describen la evolución del
sistema estudiado, tomando en consideración las evoluciones
más probables de las variables-clave a partir de juegos de
hipótesis sobre el comportamiento de los actores
• Conjunto formado por la descripción de una situación futura y
de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una
situación origen a una situación futura
• Tipos:
• Exploratorios (futuros verosímiles partiendo de acontecimientos
pasados)
• De anticipación o normativos ( visiones anticipadas del futuro
que pueden aceptarse o rechazarse, se conciben de forma
retrospectiva

60. El Método Smic (Sistema de Matrices de
Impactos Cruzados)
• Se basa en el establecimiento de un cuestionario que
posteriormente facilita la elaboración de conjuntos de hipótesis
combinadas con la probabilidad de las variables clave del futuro
• ,Es un método de “Consulta de expertos”, de la familia Delphi
que tiene en cuenta las probabilidades – simples y
condicionales de realización de cada hipótesis en función de las
demás.
• Es una familia de técnicas para determinar las probabilidades
simples y condicionadas de hipótesis o eventos
• Destaca los escenarios más probables y elimina ciertas
combinaciones de hipótesis
• Puede construir 2 elev N imágenes probables (juego de
hipótesis) y vigila los futuros más probables que serán
recogidos por el método de escenarios

61. El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos
Cruzados)
• Pasos según Godet
• Fase I: Formulación de hipótesis y elección de expertos
Trata de considerar hipótesis fundamentales y complementarias,
para ello se puede apoyar en MIC-MAC y MACTOR para
efectuar la selección.( variables clave y mejores hipótesis)
Se realiza una encuesta por vía postal ( número de expertos >
100 y acción similar a DELPHI y tiene que razonar su
posición). Las hipótesis se evalúan desde 1 (débiles a 5
probable) : Se evalúa la probabilidad condicional de cada
hipótesis en relación a las demás, el valor 6 indica
independencia.

62. El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos
Cruzados)
• Fase II: Probabilidad de Escenarios
• A través de programa se analizan los grupos de expertos
• Se evalúan las probabilidades dadas a cada una de las
imágenes ( y los escenarios) por los expertos, construyendo
una jerarquía y seleccionando un grupo pequeño (3 ó
4).escenarios, entre los cuales debe figurar alguno con
probabilidad superior a la media y escenarios contrastados
• Se redactan las imágenes desde el presenta al final y el
comportamiento de los actores. Este es el llamado método de
escenarios.