Relato de Caso - Carmen Academia

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Em um estudo realizado pela Associação Brasileira de Academia ACAD o número de academias de ginástica triplicou nos últimos seis anos, saltando de 7 mil unidades em 2006 para 22 mil em 2012. A partir desses dados este relato de caso consiste na realização de um estudo na organização Carmem Academia tendo como foco principal o Marketing, visando relacionar e compreender e entender como essa empresa consegue manter se forte nesse mercado bastante competitivo.

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Relato de Caso - Carmen Academia

  1. 1. CENTRO UNIVERSITÁRIO DO PARÁ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO EMILIO DIMMAS DE OLIVEIRA DA SILVA VICENTE TAVARES VENTURIERI RELATO DE CASO MARKETING ESPORTIVO DA CARMEN ACADEMIA: ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES COMO VANTAGEM COMPETITIVA NO PERÍODO DE 2013-2014 BELÉM - PA 2014
  2. 2. EMILIO DIMMAS DE OLIVEIRA DA SILVA VICENTE TAVARES VENTURIERI RELATO DE CASO MARKETING ESPORTIVO DA CARMEN ACADEMIA: ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES COMO VANTAGEM COMPETITIVA NO PERÍODO DE 2013-2014 Relato de caso apresentado no curso de Administração, como requisito para obtenção de nota parcial para os 1º e 2º bimestres do 6º semestre, apresentado no Centro Universitário do Pará - CESUPA. Orientador: Prof. Dr. Eunápio Dutra do Carmo. BELÉM - PA 2014
  3. 3. 3 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 4 2 DELIMITAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................. 5 3 ASPECTOS POTENCIAIS E LIMITADORES....................................................... 7 4 ANÁLISE TEÓRICA.................................................................................................. 9 4.1 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SUA RELAÇÃO COM O MARKETING... 9 4.2 MARKETING ESPORTIVO E SEU RELACIONAMENTO COM O PÚBLICO. 12 5 ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................... 18 6 PROPOSIÇÕES FINAIS.......................................................................................... 26 REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 29 APÊNDICE A - TABELAS E GRÁFICOS................................................................... 31 APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO ONLINE................................................................ 42
  4. 4. 4 1INTRODUÇÃO Em um estudo realizado pela Associação Brasileira de Academia ACAD o número de academias de ginástica triplicou nos últimos seis anos, saltando de 7 mil unidades em 2006 para 22 mil em 2012. A partir desses dados este relato de caso consiste na realização de um estudo na organização Carmem Academia tendo como foco principal o Marketing, visando relacionar e compreender e entender como essa empresa consegue manter se forte nesse mercado bastante competitivo. Nesse contexto, o tema presente do relato de caso é o “Marketing esportivo da Carmen Academia: análise da estratégia de relacionamento com os clientes como vantagem competitiva no período de 2013-2014”, uma vez definido com precisão, passou a constituir uma situação problema que consiste em “De que maneira o Marketing Esportivo consegue potencializar o relacionamento com o seu público para que a Carmem Academia tenha vantagem competitiva no mercado?”. Oobjetivo geral do relato de caso, analisar a marca da empresa Carmem Academia no mercado através da influência do Marketing Esportivo como vantagem competitiva de 2013 à Abril de 2014. Para isso, énecessário mapear a área de marketing para a percepção dos métodos utilizados para a divulgação da marca da academia e perceber os métodos de relacionamento da academia que influenciam os clientes a procurar os serviços da empresa e analisar os aspectos promocionais da mesma para entender os aspectos motivadores da clientela e analisar a relevância do marketing esportivo para a empresa. Aliado aobjetivos específicos com o intuito de melhor compreender o objetivo primário, junto com questionamentos que levem a sanar as dúvidas levantadas pela pesquisa.  Entre eles, apresenta-se o de analisar os aspectos promocionais da empresa. Como,com que frequência se apresenta as promoções na mídia, se os veículos de mídia alcançam o público alvo ese há um planejamento de marketing na organização.  Conhecer os aspectos motivadores da clientela nas atividades esportivas. De maneira que é realizado pesquisas de satisfação, se existe algum portal de comunicação que facilite a interação com os clientes ou se organização demonstra coerência com seus Valores?
  5. 5. 5  Analisar a relevância do marketing esportivo por parte da empresa. Como, a gestão organizacional apresenta flexibilidade de mudança, se o investimento em marketing traz o retorno esperado e se existe investimentos na área de marketing esportivo. 2DELIMITAÇÃO DA EMPRESA O relato de caso aqui evidenciado tem como lócus a empresa Carmen Academia, que começou como um sonho de infância da empresária Carmen Lucia Borges Bastos, pois admirava a sua professora de educação física e ela sempre se destacava nas atividades de jogos e dança quando criança. Por vir de uma família humilde, a dificuldade financeira à colocava diante de muitos obstáculos, mas sempre com força de vontade para seguir adiante. No ano de 1979 a empresária entra no curso de Educação Física da Universidade Estadual do Estado do Pará UEPA, se formando em 1982. Ao se deparar com o diploma em mãos, mas sem poder usá-lo, familiares a auxiliaram a alugar uma sala de escritório, localizado na Rua do Chaco esquina com a Duque de Caxias no bairro do Marco, para por seu sonho em prática. Mas, como não havia equipamentos e nem clientes, Carmen Bastos usou a criatividade pegando uns cabos de vassoura e ia para a janela da sala cantar para ver se atraia alguns clientes, simulando aulas de ginásticas, onde todos ficavam curiosos, pois era um local que existia apenas salas comerciais, somado a época que não existia a consciência da prática da atividade física e da sua importância para saúde. Levada a procurar outra fonte de renda, em 1984,Carmen Lucia Bastos se candidatou para trabalhar em outra academia e em uma escola infantil, com isso poderia investir na sua sala.Em 1999, após somar certa quantia em dinheiro, mudou-se para Travessa Antônio Baena, onde funcionava um prédio comercial. Com essa nova investida, junto com o comportamento das pessoas na cidade, criaram um serviço 24 horas, com uma equipe de trabalho multidisciplinar, registrado pela mídia, Gazeta Mercantil e o Liberal.
  6. 6. 6 Em 2004, pela necessidade de espaço, optou-se novamente em mudar, agora para um galpão maior e com área de estacionamento, localizado na Avenida Marquês de Herval 1647, com a Travessa Lomas Valentina no bairro da Pedreira, na qual permaneceram até 2012, passando para Marques de Herval n°1001 entre Timbó e Mariz e Barros, onde se encontra atualmente. Dando continuidade à busca pelo conhecimento, em 2008, Carmen Bastos conclui seu mestrado em Motricidade Humana e em 2012 defende seu doutorado de Ciência do Desporto em Portugal, assim, agregando valor à organização, que já acumula vários prêmios importantes em seu nome, como os prêmios ORM/ACP 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009. Prova do reconhecimento adquirido com os anos de serviços de qualidade prestados. Atualmente com três academias no estado do Pará, nos municípios de Belém, Ananindeua e Castanhal, sendo a unidade matriz localizada na Marquês de Herval n°1001 entre Timbó e Mariz e Barros (Unidade Marquês - Belém). A outra unidade é localizada na Cidade Nova IV WE45 n° 221 (Unidade Cidade Nova - Ananindeua) e a outra em Castanhal, Av. Presidente Vargas n° 3105 em frente ao Hospital São José (Unidade Castanhal). Disponibilizando atualmente 12 modalidades esportivas na Carmen Marques de Herval (única 24h), 10 modalidades na Carmen Cidade Nova e 4 em castanhal. Entre elas as modalidades de Musculação, Hidroginástica, Dança de Salão, Judô, Jiu-Jitsu, Karatê, KangooJumps, MuayThai, Pilates Solo e Studio, Taekwondo, Boxe e Natação se fazem presentes. A unidade matriz a qual foi selecionada para esse estudo, ainda oferece salão de beleza, lojas de artigos esportivos, de roupas fitness e suplementação, como também uma clínica de nutrição localizada no segundo andar, sendo elas terceirizadas, junto com as modalidades de artes marciais. A empresa oferece dois estacionamentos amplos,totalizando 76 vagas, com serviço de manobrista e lava-jato a disposição dos clientes, há uma ampla variedade de aparelhos, modalidades esportivas, aulas de dança, ambiente climatizado,além de disponibilizar de segurança privada, com câmeras de segurança que não cobrem apenas a academia, como também os quarteirões ao entorno dela.
  7. 7. 7 A Carmem Academia possui um coordenador em cada área da empresa, com exceção das artes marciais, pois esta é uma atividade terceirizada. 3ASPECTOS POTENCIAIS E LIMITADORES Para levantar os aspectos potenciais e limitadores, que é a fase fundamental do método de estudo de caso, se fez necessário utilizar procedimentos metodológicos específicos ao tema. Com o objetivo de analisar, demonstrar e propor melhorias à empresa Carmem Academia e as vantagens da utilização do Marketing Esportivo, como diferencial competitivo no mercado de academias no estado do Pará. Fez-se uso também da pesquisa documental, que segundo Gil (2010, p.30), “[...] a pesquisa documental, se vale de toda sorte de documentos, elaborados com finalidades diversas, tais como assentamento, autorização, comunicação etc.” Assim auxiliando no levantamento de dados, junto com a pesquisa bibliográfica, que se baseia em materiais publicados anteriormente, incluindo material impresso como revistas e livros, mas em virtude de novos formatos de informação, se encontram atualmente também pela Internet, CDs e outras fontes. (GIL, 2010). Este relato de caso foi elaborado utilizando-se das abordagens qualitativa e quantitativa, pois se fez necessário adotar o caráter quantitativo, que segundo Bauer e Gaskell (2010, p.22) “[...] lida com números, usa modelos estatísticos para explicar os dados. O protótipo mais conhecido é a pesquisa de levantamento de opinião.” Com esse fim, foi utilizado o questionário online, entendido como um conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado, traduzindo os objetivos da pesquisa em itens bem redigidos, levantando dados como o de gênero, idade, nível de escolaridade e salarial, expressos em medidas numéricas (GIL, 2010). E o caráter qualitativo que “[...] evita os números, lida com interpretações das realidades sociais. O protótipo mais conhecido é, provavelmente, a entrevista em profundidade.” Bauer e Gaskell (2010, p.23). Para levantar informações da realidade da academia foram utilizados inicialmente a técnica de observação, elemento básico de investigação científica que capta os comportamentos, as informações, utilizando os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Foi realizada a observação não participante, com a
  8. 8. 8 visita dos elaboradores deste relato no lócus pesquisado, sem haver a integração dos pesquisadores com a realidade estudada. E a observação participante natural, pois um dos membros da equipe utiliza dos serviços desta academia, colocando-se dentro do contexto da situação observada, auxiliando na coleta de dados. (MARCONI E LAKATOS, 2002). Morse menciona o termo “triangulação simultânea” para a utilização dos ambos os métodos qualitativo e quantitativo. Inicialmente a interação deles é reduzida, porém na fase de conclusão eles se completam. Combinar técnicas quantitativas e qualitativas fortalece a pesquisa e diminuem os problemas da adoção de apenas uma delas. (MORSE apudNEVES, 1996). Nesta análise, observam-se as potencialidades e as limitações que a “Carmen Academia” enfrenta em relação ao marketing esportivo e marketing de relacionamento. Tomando com base de referência a Análise SWOT, que segundo Ferrell e Hartline (2006, p. 82) “é um modelo amplamente usado para organizar e utilizar os dados e informações obtidos da análise da situação”, no modelo em questão os dados serão resumidos em potencialidades e limitações, com intuito de destacar suas forças e minimizar suas fraquezas. A Carmen Academia possui aspectos positivos que o colocam em vantagem competitiva em relação à concorrência; entre elas, a disponibilidade de horário, pois sendo a única academia 24 horas da cidade de Belém, fidelizando clientes devido à maioria das academias da cidade fecharemem horário comercial (22 horas) ou no máximo a meia-noite, possibilitando as pessoas que estudam e trabalham o dia todo e vão à academia altas horas da noite. Outro fator que contribui positivamente é a força na sua marca, devido o tempo no mercado paraense e os prêmios adquiridos até hoje, aliado a qualidade do serviço prestado se tornando fundamentais para escolher ou permanecer fazendo alguma das modalidades esportivas que a academia oferece. Aliado,a uma ótima localização em ambas as unidades e todas climatizadas, oferecendo assim um conforto maior à clientela. Também existem alguns aspectos negativos; mesmo com Slogan "A única 24h de Belém", a academia funciona em período integral apenas de segunda à quinta, fechando às 00h na sexta, 22h no sábado e 18h domingo. Assim, prejudicando alguns alunos que só podem treinar em determinados horários. A Academia oferece uma ótima qualidade no serviço prestado e possuem profissionais excelentes, porém não há
  9. 9. 9 investimento em novos e modernos aparelhos para poder acompanhar o crescimento da concorrência que se faz mais presente na região onde ela se encontra. A organização é carente no que tange marketing de relacionamento, isso implica em saber a opinião dos seus alunos e atrapalha possíveis melhorias que poderiam ser facilmente notadas e revertidas. Isso, somado a um dos seus maiores problemas, o estacionamento, que mesmo sendo dois, não conseguem suportar a quantidade de pessoas nos horário de maior movimento, gerando muita espera ou forçando o cliente a aprocurar outras alternativas, como estacionar fora da academia, muitas vezes longe, como também estacionar em locais proibidos ou estacionamentos privados, aumentando o incômodo mediante a novos custos, como até ir embora por não poderem estacionar e irem a pé correndo risco de vida. Quadro 1- Relação dos aspectos potenciais e limitadores. Aspectos potenciais Aspectos Limitadores Disponibilidade de horário (24h) Irregularidade de horários ao final de semana Marca Forte Carência de investimentos. Qualidade de serviço Ausência do Marketing de Relacionamento Localização/Estrutura Vagas de estacionamento Fonte: Pesquisa de Campo (2014). 4ANÁLISE TEÓRICA 4.1 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SUA RELAÇÃO COM O MARKETING Para Severino (1986, p. 203) “O quadro teórico constitui o universo de princípios, categorias e conceitos, formando sistematicamente um conjunto logicamente coerente, dentro do qual, o trabalho do pesquisador se fundamenta e se desenvolve”. Assim, esta etapa do relato de caso consistirá em apresentar e discutir opiniões de uma gama de autores das teorias administrativas, consultando-os sobre o tema em
  10. 10. 10 questão, relacionando o problema investigado com as teorias levantadas, de forma que possibilite a melhor análisee interpretação dos dados, para proposições de melhorias coerentes. Nesta etapa, relacionaremos os conceitos de marketing, marketing esportivo e de relacionamento com as teorias de desenvolvimento organizacional, de sistemas e de contingência, atrelado ao objetivo de entender de que forma o marketing esportivo consegue potencializar o relacionamento com o seu público para que a Carmem Academia tenha grande vantagem no mercado. O desenvolvimento organizacional,segundo Cordeiro (2013). É uma empresa continuamente proativa que deva se adaptar rapidamente às mudanças quando elas ocorrerem, mas que também saiba perceber o que virá pela frente e se antecipar ao futuro. Tendo raízes na ideia de que uma organização é um sistema social, um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e o ambiente, propiciando desenvolvimento segundo suas potencialidades, sendo um desdobramento prático e operacional da teoria comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Adotando basicamente quatro variáveis, sendo elas o meio ambiente, organização, grupo social e o individuo, assim os gestores as analisam de maneira a poderem explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais ou comportamentais, atingindo os objetivos individuais e organizacionais. Onde toda organização opera em determinado meio e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstancias que caracterizam o meio ambiente que opera, adotando uma posição de sistema orgânico que permite a conscientização social dos participantes, tornando a organização coletivamente consciente de seu destino e da orientação necessária para melhor se dirigir a ele, sendo necessário haver o uso de mudanças culturais e estruturais permanentes a organização.(CHIAVENATO, 1987). A utilização da abordagem sistêmica, a qual se encaminha o desenvolvimento organizacional, se caracteriza segundo Maximiano (2006, p.308) "um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo é um sistema."
  11. 11. 11 Qualquer sistema pode ser representado como junto de elementos interdependentes que são organizados em três partes: entradas, processos e saída. Além desses elementos é fundamental obter o retorno da informação feedback. Para Maximiano (2012) essa ou saída de um sistema a ele retorna realimentaçãoé reforça ou modifica o comportamento dos sistemas, para cumprir uma finalidade de controle ou reforço e o que ocorre quanto a energia e a informação. Nos sistemas fechados, não recebem nenhuma influência do ambiente e, por outro lado, também não influenciam. Os sistemas abertos são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio ambiente. São adaptativos, restauram sua própria energia, reparando perdas em sua própria organização, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente às condições do meio para manter-se em equilíbrio. Nessa visão, as organizações são sistemas abertos, estão interagindo diretamente e continuamente com o ambiente ao seu redor e algumas delas usam a ferramenta do marketing, que pode influenciar tanto o meio interno quanto o externo e atua com todas as áreas de uma organização. Somando a esse pensamento, a teoria da contingência, enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo.Segundo Silva (2005) a teoria das contingências pode ser vista como um desenvolvimento da teoria de sistemas e vai um estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para estruturas específicas na organização. A Carmen Academia utiliza essa forma para atingir seus clientes objetivando, assim, o lucro, adequando o seu serviço às necessidades do consumidor e consequentemente contribuindo para o sucesso da organização.(CHIAVENATO,1987) Tudo é composto de variáveis sejam situacionais, circunstanciais, ambientais, tecnológicas, econômicas; enfoca as organizações de dentro para fora colocando o ambiente como fator primordial na estrutura e no comportamento das organizações, que é um sistema aberto. Para a organização a abordagem contingencial é fundamental nos fatores ambientes e tecnologia por meio de aspectos como oportunidade ou restrições que influenciam nas estruturas e o processo interno da academia.
  12. 12. 12 4.2MARKETING ESPORTIVO E SEU RELACIONAMENTO COM O PÚBLICO No que tange ao Marketing, “A função do Marketing, mais do que qualquer outra nos negócios, é lidar com os clientes” Kotler e Armstrong, (2009, p.3). Como também,“O profissional de marketing esportivo precisa criar o produto certo ao preço adequado, oferecendo-o no ponto ideal e promovendo-o usando os melhores métodos.” Pitts e Stotlar, (2002, p.151). O Marketing é administrar relacionamentos lucrativos com o cliente e tem como objetivo criar valor para os clientes e capturar valor em troca. E, para isso é preciso entender suas necessidades, elaborar estratégias e programas orientados para eles, desenvolver relacionamentos com os clientes capturando-os e cultivando-os por meio da criação e troca de valores. (KOTLER E ARMSTRONG, 2009). Como pôde-se perceber, o marketing necessita de relacionamento com seu cliente, para haver essa troca de informação e valores. Por isso, o marketing esportivo entra na estratégia da empresa na captação e retenção de clientes, assim Pitts e Stotlar (2002, p.90), definem o marketing esportivo como “o processo de projetar e implementar atividades para a produção, fixação de preços, promoção, e distribuição de um produto esportivo, a fim de satisfazer às necessidades ou aos desejos dos consumidores e de alcançar os objetivos da empresa.” Produtos concedem benefícios e desempenham funções. O produto de uma academia é um lugar que oferece a oportunidade de realizar desejos por boa forma, emagrecimento, socialização, diversão, relaxamento e outros benefícios, sendo esses benefícios inclusos bens intangíveis (como garantia de qualidade, prometendo que o produto as necessidades do consumidor e se a satisfação não ocorrer, o consumidor pode devolver o produto e for satisfeito de outra maneira). Qualquer produto que preencha as necessidades ou desejos de um consumidor quanto a esporte, ginástica ou recreação é considerado produto esportivo, como qualquer bem, serviço, pessoa, lugar, ou ideia, com atributos tangíveis e intangíveis, que satisfaz necessidades ou desejos do consumidor. (PITTS E STOTLAR, 2002). “Produto é tudo, seja favorável ou desfavorável, que alguém recebe numa permuta. E uma complexidade de atributos tangíveis e intangíveis, incluindo utilidades ou benefícios psicológicos, sociais e funcionais.” (PRIDE e FERREL apudPITTS E STOTLAR,p. 158, 2002).
  13. 13. 13 Las Casas (1997, p. 38) afirma também que: Marketing é a área de conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresa ou indivíduos considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam bem-estar da sociedade. Para completar a noção do marketing e seu produto no mercado, precisa-se aceitar que a composição de mercado muda conforme os mercados se alteram. Nota-se que produto, preço, ponto e métodos promocionais podem ser manipulados, por isso a necessidade de constantes pesquisas. As informações obtidas de pesquisa têm de ser atuais. Portanto, a pesquisa deve ser um processo permanente dentro da empresa. Contando com um fluxo de dados atuais e precisos, o gestor pode tomar decisões e formular estratégias mais certeiras para o mix de marketing. (PITTS E STOTLAR, 2002). O profissional de marketing esportivo precisa estudar e compreender os muitos ambientes que a empresa integra e como cada um deles a afeta. Tal conhecimento o orientará na tomada de decisões e estratégias de marketing. Indústria, segundo Porter (1985), é um mercado que vende a consumidores produtos semelhantes ou estreitamente relacionados. Assim, a indústria do esporte inclui uma ampla variedade de produtos e compradores orientados ao esporte, sendo os compradores empresas e consumidores de todas as populações. Os produtos ofertados abrangem atividades esportivas, de fitness, recreativas ou de lazer e seus bens e serviços relacionados. O profissional de marketing deve avaliar constantemente o que afeta a indústria, pois tal influência pode ser algo que cause impacto em seu produto, levando ao sucesso ou ao desastre. Analisando e compreendendo como os fatores afetam o produto ou negócio, gestor esportivo pode elaborar decisões e estratégias que o levarão ao sucesso. O marketing esportivo consiste em dois conceitos inter-relacionados. O primeiro considera o marketing esportivo a nível macro (que analisa as forças externas que afetam a indústria como um todo). O segundo, o nível micro (que inclui uma série de atividades realizadas pela empresa com o fim de conquistar e manter clientes). (PITTS E STOTLAR, 2002), que se analisadas, estão bem relacionadas com a teoria de sistemas e contingencial.
  14. 14. 14 O ambiente pode ser desmembrado em contextos, que podem ser legal, político, tecnológico, econômico, cultural, demográfico, ecológico, relacionado às entidades reguladoras, clientes-usuários, competidores, etc. Tudo o que acontece no ambiente tem algum tipo de influência dentro da organização. Como o ambiente é um território de intensa mutabilidade, então as empresas devem adquirir um caráter adaptativo. A tecnologia não incorporada são as pessoas competentes para desenvolver sua função dentro da empresa. A tecnologia incorporada é o capital, dinheiro, matérias- primas etc. A tecnologia, seja ela qual for, está presente no dia a dia das empresas, transformando as matérias-primas em produtos consumíveis e produtivos para a humanidade. Segundo Chiavenato (1998) na abordagem contingencial a tecnologia, que é uma variável independente, influencia, e pode determinar, não só a estrutura organizacional, como também o comportamento organizacional, que são variáveis dependentes. A tecnologia tornou-se um sinônimo de eficiência e, em nome do progresso, cria incentivos para os administradores melhorarem a eficácia. A tecnologia variável ambiental é aquela que assume a tecnologia criada para outras empresas de seu ambiente de tarefa em seus sistemas de dentro para fora. Quando a tecnologia esta presente em sua empresa, influencia e desempenha melhor o ambiente de tarefa. Atualmente diante dos avanços tecnológicos,se tornamais fácil e eficaz a capitação e retenção dos clientes, pois facilita os meios de comunicação, como a internet que funciona como meio para que as empresas divulguem suas promoções, ofertas, informações aos clientes e interagir por meio das redes sociais. Assim como um sistema em constante mudança e uma ferramenta capaz de influenciar os meios deste ambiente, a teoria da contingência acrescenta,enfatizando que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. Seguindo esse pensamento, a visão de contingência procura entender as relações e dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas.A teoria pode ser vista como um desenvolvimento da Teoria de Sistemas e vai a um estágio posterior no
  15. 15. 15 relacionamento com o ambiente e outras variáveis para estruturas específicas de organização.(CHIAVENATO, 1987) O marketing ao longo do tempo está evoluindo para se adaptar ao mercado, Kotler (1998) destaca fortemente que o relacionamento é essencial para a empresa identificar as necessidades de seus clientes, para que desta forma possa oferecer serviços e produtos a fim de suprir suas expectativas e necessidades e assim aumentar significativamente a chance de fidelizá-lo. Essa nova abordagem é chamada de gestão de relacionamento ou por alguns autores de marketing de relacionamento. Na qual passa a se focar uma relação duradoura e não mais uma simples e isolada venda, apoiando-se em uma relação de longo prazo entre a organização e seus clientes. O marketing cada vez mais tem como objetivo desenvolver um relacionamento profundo e duradouro com o cliente, o marketing de relacionamento surge, portanto com o intuito de estreitar essa relação, o cliente é peça fundamental no marketing, pois a identificação de suas necessidades é indispensável para o sucesso nas estratégias de marketing. A maneira com que uma empresa trata seu cliente vai determinar o nível de satisfação do serviço prestado. Isso define que é essencial que a empresa busque conhecer e compreender seus clientes de forma aprofundada, seus desejos e costumes, para que possa exceder suas expectativas, não apenas oferecendo serviços similares a concorrência.(PARASURAMAN et al., 1988). O conceito do Marketing de Relacionamento, surgido no início dos anos 1980, é relativamente recente, mas se faz essencial no cotidiano das organizações. Esta filosofia de gestão surgiu da necessidade constante de reformular as atividades organizacionais para atender constantes mutações nos desejos dos consumidores, uma alteração de percepções que aumenta ao passar do tempo e exige relacionamentos mais próximos entre empresas e clientes. A premissa do marketing relacional “consiste em manter uma base de clientes rentáveis e fiéis” (BRAMBILLA, 2008, p.110). Entende-se que esta retenção somente é possível quando a empresa tem a orientação de vendas para a perspectiva, baseada em relacionamentos, interações e satisfazer aos desejos dos clientes. As principais características do marketing de relacionamento são a interatividade com o cliente permitindo que ele tenha a liberdade de entrar ou não em contato com a empresa, personalizar e direcionar as ações de marketing para que elas se tornem fixas
  16. 16. 16 na mente do cliente indiretamente tendo sempre cautela com o modo de abordagem, implantar a receptividade para que o cliente se sinta livre em decidir quando quer ou não ter contato com a empresa, concentrar-se no consumidor em potencial verificando sua satisfação e necessidades e praticar o Business-to-Business para ampliar o seu negócio. O marketing de relacionamento possui um papel estratégico de extrema importância para toda a estrutura organizacional, pois procura conciliar a política comercial e de atendimento da empresa com as necessidades e exigências do mercado, proporcionando o aumento da lucratividade da empresa, o reconhecimento e identificação de sua marca e de seus serviços pelos clientes e consumidores do seu mercado de atuação e realçando sua imagem corporativa que estará associada a fatores positivos e decisivos, no momento da escolha do serviço, tais como a qualidade do portfólio que ela disponibiliza a excelência de seu atendimento, o relacionamento próximo e amigável com seus clientes e oferta de atendimento através de profissionais habilidosos, conhecedores do seu ramo de negócios e devidamente capacitados e treinados para oferecer um atendimento de elevado nível (STONE E WOODCOCK,1998). Existe uma ferramenta muito importante para fidelizar o cliente, chamada CRM, que traduzido do inglês significa (Gerencia de Relacionamento com o Cliente), atualmente é bastante confundido com o de Marketing de Relacionamento, porém o CRM é, essencialmente, a infraestrutura para se praticar o Marketing de Relacionamento, transformando informações sobre o cliente em relacionamentos positivos, de maneira que ele se desenvolva dentro de um plano estratégico de marketing, sendo parte fundamental de todo o processo de gestão de relacionamento com clientes. A gestão de relacionamento com o cliente CRM talvez seja o conceito mais importante do marketing moderno. Até recentemente era definido como uma atividade da administração de dados do cliente. Por essa definição, envolve gerir informações detalhadas sobre clientes individuais e cuidadosamente administrar "pontos de contato" com os clientes para maximizar a fidelidade. Mais recentemente, entretanto, a gestão de relacionamento com o cliente assumiu um significado mais amplo. Nesse sentido, a gestão de relacionamento com o
  17. 17. 17 cliente é o processo geral para construir e manter relacionamentos lucrativos com o cliente entregando-lhe valor superior e satisfação. Ela lida com todos os aspectos de adquirir, manter e desenvolver clientes. Atrair e reter clientes podem ser uma tarefa difícil. Com frequência, os clientes tem a sua disposição uma grande variedade de produtos e serviços para escolher. O cliente compra de uma empresa que lhe ofereça o mais alto valor percebido pelo cliente - a avaliação que o cliente faz da diferença entre os benefícios e todos os custos de uma oferta de marcado em relação às ofertas dos concorrentes. O CRM pode colaborar para o desenvolvimento de estratégias de marketing para organização, armazenando e relacionando de forma inteligenteas informações dos clientes sobre suas atividades e interações com a instituição, podendo assim consolidar e fortificar a marca da empresa no mercado, além de criar e manter um bom relacionamento com os clientes. A marca é um importante determinante no momento que a clientela faz suas escolhas; ela tem o poder de ligar a qualidade do serviço/produto diretamente ao nome da organização e principalmente de agregar valor ao nome do estabelecimento. Muitas vezes os clientes promovem a divulgação natural da marca quando estão satisfeitos. Caracteristicamente, as fontes de dados para sistema de dados classificam-se como primarias ou secundarias (MULLIN, 1983, 1985; STOTLAR, 1989) pesquisa primaria a aquela que se conduz com ou se colhe diretamente de seus clientes. As organizações esportivas podem, por meio da automoção, manter registros bastantes preciosos de todos os seus clientes, de todas as pessoas com quem negociam. Incluem- se tanto aqueles que compram da organização quanto aqueles de quem a organização compra bens e serviços (STOTLAR, 1989) As academias de ginástica tem acesso a consideráveis volumes de informação sobre seus clientes. Todos possuem matriculas que inclui não apenas nome e endereço, mas também, sua ocupação e renda. Muitas academias dispõem também de um sistema de rastreamento dos programas e equipamentos usados em suas dependências por cada membro, capaz de gerar relatórios detalhando as atividades individuais e coletivas. Tal informação pode se revelar bastante útil ao gerente de mercado quanto a substituições e futuras campanhas de marketing e relacionamento.
  18. 18. 18 5ANÁLISE DOS DADOS O Objetivo principal das análises é permitir, ao pesquisador, o estabelecimento das conclusões, a partir dos dados coletados. Sendo considerada a análise, de grande importância na pesquisa, tão importante quanto qualquer outra etapa, pois nada adiantará uma analise sofisticada sobre dados coletados de forma inadequada ou oriunda de um problema mal definido. A qualidade da pesquisa se relaciona diretamente com o equilíbrio da qualidade entre suas etapas, por isso todas são igualmente importantes. (MATTAR, 1995). Para ser realizada a análise de interpretação de dados, utilizaram-se as tabelas e gráficos do apêndice A, resultantes da pesquisa de campo realizada no período do dia 09 de maio ao dia 16 maio de 2014, no qual o lócus da pesquisa foi a Carmen Academia. Através de um questionário online, constituído de 15 perguntas fechadas, entre elas perguntas de escala, múltipla escolha e caixa de seleção (Apêndice B) destinadas aos alunos da academia Com obtenção dos resultados, pôde-se compreender alguns aspectos da organização, como o sexo dos alunos, idade, tempo de vínculo com a instituição, frequência semanal e renda. Nas quais podem ser visualizadas respectivamente nas tabelas e gráficos de 1 a 5. Sendo a maioria dos clientes do sexo masculino, com 55% e 45% do sexo feminino. Com 61% dos clientes com idade entre 10 a 29 anos, caracterizando um público jovem e com apenas 7% das pessoas acima de 50 anos. O público da Carmen se caracteriza por um público fiel e frequente, dado a 43% dos alunos praticarem alguma modalidade a mais de 1 ano e com 89% de frequência, de 4 a 7 vezes por semana. Além de um público predominante da classe C (FGV 2014), pois 71% dos alunos possuem renda familiar entre 3 a 8 salários mínimos. Na figura 06, podemos analisar a avaliação da estrutura da academia, onde apenas 2% avaliarem como péssima e 10% ruim. O grande destaque se localiza nas porcentagens subsequentes, 37% razoável, 23% bom e 28% excelente. Na qual mostra apesar dos aspectos positivos, que 37% consideram a estrutura, que engloba aparelhos, espaço de ginástica, banheiros, e etc. como razoáveis, dado preocupante com relação ao aumento da concorrência do setor nas proximidades, onde pode-se encontrar estruturas mais modernas e bem equipadas por preços mais baixos. Assim, essa figura mostra a
  19. 19. 19 necessidade de investimento no aspecto estrutural da organização, para não perder clientela. Figura 06:Distribuição percentual, quanto a avaliação da estrutura da academia. Fonte: Pesquisa de Campo A figura 07, de avaliação do serviço prestado, como na figura anterior, evidencia o razoável nível da prestação de serviço, com 37%, 34% bom 24% como excelente. Kotler (2008), fala da qualidade da prestação do serviço, uma das mais importantes ferramentas do marketing, pois afeta diretamente no desempenho do serviço, o qual se relaciona com a agregação de valor e a satisfação para o cliente, manter a qualidade do serviço, adequando as necessidades do consumidor para gerar vantagem competitiva, para isso necessita-se cada vez mais, desenvolver um relacionamento profundo, duradouro e próximo com o cliente. A maneira com que uma empresa trata seu cliente vai determinar o nível de satisfação do serviço prestado, agregando valor a marca e à diferenciando na indústria. Isso define que é essencial que a empresa busque conhecer e compreender seus clientes de forma aprofundada, seus desejos e costumes, para que possa exceder suas expectativas, não apenas oferecendo serviços similares a concorrência.(PARASURAMAN et al., 1988). 2% 10% 37% 23% 28% 1 (péssimo) 2 (ruim) 3 (razoável) 4 (bom) 5 (excelente)
  20. 20. 20 Figura 07: Distribuição percentual, quanto o serviço prestado pela organização. Fonte: Pesquisa de Campo (2014) Os pontos fortes, segundo a pesquisa realizada e constatada na figura 08, são a disponibilidade de horário e sua localização, respectivamente 37% e 27%. Seguido do preço 16%, qualidade do serviço 11% e outros motivos 9%. A respeito dos atrativos da Carmen Academia, a disponibilidade de horário e a localização como, de certa forma, mantenedores de clientes, é uma conduta de arriscada, pois o serviço 24h pode ser facilmente utilizado por outras academias de ginástica e sua localização comprometida referente ao alto crescimento de estabelecimentos da mesma área aos arredores, tornando a disponibilidade de horário e localização não mais diferenciadores no mercado. Ao analisarmos o mercado crescente de saúde, constatamos que ele é altamente competitivo, e assegurar sua clientela como também captar novos clientes vira uma tarefa quase impossível de ser realizada se não houver investimento em satisfação, relacionamento, estrutura e inovação, caso contrário a organização entraria em estágio de declínio, sendo forçada a abandonar o mercado ou a se reinventar obrigatoriamente. (KOTLER, 2008) A construção de uma marca forte está relacionada com a satisfação repassada, o valor que ela proporciona para seus clientes, sendo eles colaboradores, stakeholder, funcionários, fornecedores e clientes, todos os atores que formam a rede de relacionamento da instituição. Se reinventar e oferecer novos produtos ou serviços fazem parte do processo de qualificação e consolidação de uma marca. 0% 5% 37% 34% 24% 1 (péssimo) 2 (ruim) 3 (razoável) 4 (bom) 5 (excelente)
  21. 21. 21 Adotando basicamente quatro variáveis, sendo elas o meio ambiente, organização, grupo social e o individuo, os gestores as analisam de maneira a poderem explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais ou comportamentais, atingindo os objetivos individuais e organizacionais. Assim ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstancias que caracterizam o meio ambiente que opera, adotando uma posição de sistema orgânico, para melhor se dirigir a ele, sendo necessário haver o uso de mudanças culturais e estruturais permanentes a organização. (CHIAVENATO, 1987). Figura 08: Distribuição percentual, quanto o determinante para escolher a Carmen Academia. Fonte: Pesquisa de Campo (2014) Diante do gráfico 09 no apêndice A, consta-se que o valor cobrado pela academia atende as exigências na relação custo x beneficio oferecido pela organização, sendo 72% favoráveis e 28% desfavoráveis. Na figura 10, percebemos que a Carmen Academia, não faz periodicamente pesquisas de satisfação junto aos seus clientes, mostrando a fragilidade na comunicação cliente-empresa. Assim podemos ver como a teoria da contingencia se aplica nesta situação, pois a visão de contingência procura entender as relações entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. (CHIAVENATO, 1987). Aliado ao marketing, que ao longo do tempo deve evoluir para se adaptar ao mercado, Kotler (1998) destaca que o relacionamento é essencial para a empresa identificar as necessidades de seus clientes, para que desta forma possa 37% 11% 27% 16% 9% Disponibilidade de horário (24H) Qualidade do serviço prestado Localização Preço Outros
  22. 22. 22 oferecer serviços e produtos a fim de suprir suas expectativas e necessidades e assim aumentar significativamente a chance de fidelizá-lo. Pitts e Stotlar (2002), define entre muitas atribuições do profissional de marketing esportivo, o de implementar atividades para a produção, promoção e distribuição de um produto esportivo, a fim de satisfazer às necessidades ou aos desejos dos consumidores, sendo eles tangíveis ou intangíveis. Mas para satisfazer essas necessidades, precisa-se descobri-las, através da troca de informação com os consumidores. Qualquer sistema pode ser organizado em: entradas, processos e saídas. Além desses elementos é fundamental obter o retorno da informação feedback. Para Maximiano (2012) essa ou saída de um sistema a ele retorna realimentação reforça ou modifica o comportamento dos sistemas, para cumprir uma finalidade de controle ou reforço. Nessa visão, as organizações são sistemas abertos, estão interagindo diretamente e continuamente com o ambiente ao seu redor e algumas delas usam a ferramenta do marketing, que pode influenciar tanto o meio interno, quanto o externo e atua com todas as áreas de uma organização. A Carmen Academia deve explorar mais essa forma para atingir seus clientes e stakeholders, objetivandoassim, adequar o seu serviço às necessidades do consumidor e colaboradores, consequentemente contribuindo para o sucesso da organização. (CHIAVENATO, 1987). Figura 10: Distribuição percentual, em relação a quantidade de alunos que já responderam questionário de satisfação. Fonte: Pesquisa de Campo (2014) 48% 52% Sim Não
  23. 23. 23 A Carmen Academia dentre muitas ferramentas de Marketing utilizadas, entre elas Internet, televisão e divulgação por patrocínios em eventos, o mais efetivo segundo a figura 11, com 36%, é o marketing “boca-boca”, no qual através do serviço e as vantagens que ela proporciona os próprios clientes divulgam e defendem a marca, fazem a publicidade da organização. É uma das ferramentas mais baratas de divulgação. Assim como Kotler (2010, p.127) afirma: Comunidades de consumidores espalharão a boa experiência com a marca da empresa. Como os consumidores compartilham sua satisfação com outros consumidores, os custos com propaganda da empresa são significamente reduzidos. Sendo outros meios de divulgação com 29%, Internet 15% e Televisão e Patrocínio com 10% cada. Figura 11: Distribuições percentuais, de como os alunos tomaram conhecimento da Carmen Academia. Fonte: Pesquisa de Campo(2014) Como verificado no gráfico 12, sobre a organização e a possibilidade da oferta de serviços online para com os clientes, pode se afirmar que os clientes da academia, mostram-se favoráveis a adoção de tecnologias para o auxilio da relação cliente- empresa, dado ao avanço tecnológico e a globalização que provocaram grandes mudanças nos consumidores, nos mercados e no marketing. Fato que fortificado com o resultado do gráfico 15.Segundo Chiavenato (1998) na abordagem contingencial a tecnologia, que é uma variável independente, influencia, e pode determinar, não só a estrutura organizacional, como também o comportamento organizacional, que são 15% 10% 10% 36% 29% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Internet Televisão Divulgação por patrocínios (bandas, eventos etc) Amigos, conhecidos etc. Outros
  24. 24. 24 variáveis dependentes.Quando a tecnologia esta presente em sua empresa, influencia e desempenha melhor o ambiente de tarefa. Ou seja, as redes sociais são de grande ajuda na comunicação com seu público. Muitos dos concorrentes da Carmen academia, utilizam de ferramentas online de comunicação e retenção de clientes, oferecendo possibilidade de acesso ao treino, horários de funcionamento e de aulas por aplicativos para Smartphones, como também no próprio site da empresa.Diferenciando o produto prestado pela empresa, através de uma estratégia competitiva, criando valor ao serviço. (PORTER, 2004) Figura 12: Distribuição percentual, sobre se a organização poderia oferecer algum serviço online aos clientes. Fonte: Pesquisa de Campo (2014) A figura 14 mostra que 74% das pessoas que responderam o questionário não tem conhecimento da missão, visão e valores da organização, com apenas 26% das pessoas possuindo essa informação. Isso mostra falta de conscientização da importância que esses valores atribuem à organização. Kotler (2010) fala que a missão de uma organização pode agregar valor no mercado e gerar vantagem competitiva, significando apresentar uma ideia inovadora que pode transformar a vida dos consumidores. Assim como os valores da instituição, no qual valores sólidos tem vantagem ao competir por talentos, consegue atrair empregados melhores e mantê-los por mais tempo, além de dar os padrões básicos de conduta e os da cultura corporativa que norteia as atitudes dos empregados, para que vivam de acordo com a missão da marca. 81% 19% Sim Não
  25. 25. 25 Esse desconhecimento, possivelmente ausência de uma missão declarada, afeta nas atividades de planejamento de marketing, de forma que o profissional de marketing não consegue tomar decisões fundamentais e elaborar estratégias. Pois toda empresa vive com um propósito, quando esse propósito não é claro, a organização perde em vários aspectos. (PITTS E STOTLAR, 2002). Figura 14: Distribuição percentual,sobre o conhecimento de missão, visão e valores da organização. Fonte: Pesquisa de Campo (2014) Os alunos da Carmen Academia mostram-se propensos positivamente a respeito do gráfico 15, que mostra que 48% acreditam na utilidade da ferramenta de pesquisa utilizada na realização desse relato de caso, para mudanças institucionais na academia. Apesar de 41% acreditarem que talvez essa pesquisa configure em melhorias na organização, dado o fato da pesquisa não ter sido feita pela instituição, é sim, por estudantes de administração com fins acadêmicos. E apenas 11% se posicionam descrentes em relação a ferramenta de pesquisa. 26% 74% Sim Não
  26. 26. 26 Figura 15: Distribuição percentual,sobre a opinião dos alunos se o questionário pode ser útil para melhorar a organização. 6PROPOSIÇÕES FINAIS Após a construção da análise no item anterior, percebeu-se a necessidade de propor algumas mudanças na organização, visando o aprimoramento das suas estratégias de marketing e seu relacionamento com os clientes para aumentar sua vantagem competitiva em frente a um mercado acirrado e saturado. No aspecto estrutural, grande parte dos clientes não estão satisfeitos com a estrutura da academia, incluindo espaço físico, aparelhos e etc., pois avaliaram razoavelmente esse aspecto. A concorrência no setor de Fitness aumenta vertiginosamente, onde, muitas academias emergem oferecendo melhores aparelhos e clima mais agradável para prática de atividades por um preço inferior ao praticado pela organização estudada. Cabe a Carmen Academia investir em comodidade, aparelhos modernos, talvez em um design interior mais planejado, com o intuito de melhorar sua estrutura e imagem aos clientes, assim agregando valor ao serviço, captando novos clientes e diminuindo a vazão de público. Como também investimento em qualificação dos funcionários e a regularização de horários que coincidam com o slogan de funcionamento 24 horas, que por sinal é o seu diferencial no mercado. A inovação é um aspecto muito importante em uma organização que está ativa há anos no mercado paraense. A marca Carmen Academia se ergueu no slogan de “a única aberta 24 horas”, que até hoje, configura o motivo para permanência de seus clientes. Mas em frente a um mercado em crescimento, omercado esportivo do fitness,a 48% 11% 41% Sim Não Talvez
  27. 27. 27 organização precisa se reciclar e/ou se reinventar, pois a qualquer momento a concorrência pode oferecer o mesmo serviço,inclusive melhorado. Investir em relacionamento com o cliente é uma boa maneira de se alcançar a vantagem no mercado, utilizar o marketing de relacionamento, através da ferramenta CRM, mencionado anteriormente nesse relato, que mostra sua importância na fidelização de clientes, transformando informações sobre o cliente em relacionamentos positivos, de maneira que ele se desenvolva dentro de um plano estratégico de marketing, envolve gerir informações detalhadas sobre clientes individuais e cuidadosamente administrar "pontos de contato" com os clientes para maximizar o relacionamento com o cliente, mantendo relacionamentos lucrativos, entregando-lhe valor superior e satisfação, que atualmente se encontram elevadas. Fazer exercícios físicos deixou de ser uma preocupação com estética ou bem estar, passou a ser também um quesito importante para se obtere manter a saúde. Com base na análise de dados, percebe-se que a organização poderia buscar novas maneiras para atrair clientes, como estratégias voltadas para captar o público idoso. Que além de ser um público em potencial, são minoria nas academias e buscam cada vez mais se cuidar e com isso obter uma vida mais longa, saudável e prazerosa, aderir a um novo estilo de vida. Outra forma de atrair clientes é o investimento em outras mídias, como as redes sociais, e não se bastar no marketing “boca a boca”. Utilizar novas ferramentas tecnológicas para se alcançar o publico alvo, e buscando sempre se atualizar sobre o mercado e seus consumidores através de pesquisas de mercado, na qual foi constatada a indiferença do uso dessa ferramenta no lócus estudado. Como exemplo de mídias sociais para obtenção de novos consumidores, a BodyTech, uma academia voltada para classe a A e B, que utiliza de formadores de opinião, atores, apresentadores, pessoas presentes na mídia, para propagar sua academia pelas redes sociais; a exemplo a atleta BellaFalconi que possui atualmente 880 mil seguidores no Instagram, que diariamente recebem conteúdo vinculado à academia que ela representa. Para finalizar, a adoção de uma política de missão, visão e valores. Uma organização sem missão, ela não existe, é a missão que move uma organização, vincula- la à práticas inovadoras e expor a sociedade tornaria possivelmente a organização líder de mercado, somado a uma visão a longo prazo e bem planejada junto aos valores que
  28. 28. 28 norteiam a instituição, para torna-la concisa e gerar identificação do público com a entidade. Se a academia de ginástica analisar e considerar tais proposições mencionadas, ela irá melhorar substancialmente naqualidade da prestação de serviço, na integração com seu público alvo, na fidelização de seus clientes. Se posicionando inovadora no segmento esportivo, entrando em um novo estágio de gestão, se destacando no mercado paraense e nacional.
  29. 29. 29 REFERÊNCIAS BRAMBILLA, Flávio Régio; SAMPAIO, Cláudio Hoffmann; PERIN, Marcelo G. Indicadores Tecnológicos e Organizacionais do CustomerRelationship Management (CRM): Relação entre Firma Desenvolvedora, Firma Usuária e Preceitos Teóricos. Perspectivas em Ciência da Informação, v.13, n.2, p.107-129, 2008. BAUER, Martin W.; GASKELL, George. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual prático. 8. ed. Petrópolis: Vozes, 2010. CORDEIRO, Laerte Leite;Desenvolvimento organizacional e o sucesso da empresa. Disponível: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/desenvolvimento- organizacional-e-o-sucesso-da-empresa/78980/ acesso: 29 de abril de 2014. CHIAVENATO, Idalberto;Teoria geral da administração. Vol. 2, 3ª Ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1987. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens descritivas e explicativas. 5 Ed. Vol 2 São Paulo: Makron Bokks do Brasil, 1998. FGV;Renda e bem estar. Disponível: http://cps.fgv.br/node/3999 acesso: 20 de maio de 2014. GIL, Antonio Carlos;Como elaborar projetos de pesquisa. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2010. JHONNE, David;Histórico da Carmem Academia, Disponível no Site: www.carmenacademia.com. Acesso em 14 março de 2014. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2003. KOTLER, Philip et al.; Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano, 9ª reimpressão. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2010. KOTLER, Philip; Administração de Marketing. 4° Edição. Rio de Janeiro. Editora Mackron, 1998. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing conceitos, exercícios, casos. 4° ed. São Paulo: Atlas, 1997. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens de pesquisas, elaboração, análise e interpretação dos dados. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002. MATTAR, FauzeFajib. Pesquisa de marketing. Vol. 2, São Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012
  30. 30. 30 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. NEVES, José Luiz. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo, V.1, Nº3, 2º SEM./1996. PARASURAMAN, A; ZEITHAML, V; BERRY, L. Measuring consumer perceptions 98 of service quality.Journal of retailing, New York University, Spring 1988. PITTS, Brenda G. e STOTLAR, David K..Fundamentos de Marketing Esportivo, São Paulo: Phorte Editora, 2002. PORTER, M. E. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. New York: theFree Press, 1985. PORTER. M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
  31. 31. 31 APÊNDICE A - TABELAS E GRÁFICOS Tabela 01: Distribuição percentual, quanto ao sexo dos entrevistados. N % Masculino 55 55% Feminino 45 45% TOTAL 100 100% Fonte: Pesquisa de Campo Figura 01: Distribuição percentual, quanto ao sexo dos entrevistados. Fonte: Pesquisa de Campo Tabela 02: Distribuição Percentual Quanto à Idade dos Entrevistados N % 10 a 19 anos 21 21% 20 a 29 anos 40 40% 30 a 39 anos 18 18% 40 a 49 anos 14 14% 50 ou mais 7 7% TOTAL 100 100% Fonte: Pesquisa de Campo 55% 45% Masculino Feminino
  32. 32. 32 Figura 02:Distribuição Percentual Quanto à Idade dos Entrevistados. Fonte: Pesquisa de Campo Tabela 03: Distribuição Percentual Quanto ao tempo que os Entrevistados treinam na academia N % Menos de 1 mês 3 3% De 1 a 6 meses 25 25% De 6 meses a 1 ano 29 29% Mais de 1 ano 43 43% TOTAL 100 100% Fonte: Pesquisa de Campo Figura 03: Distribuição Percentual Quanto ao tempo que os Entrevistados treinam na academia Fonte: Pesquisa de Campo 21% 40% 18% 14% 7% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 10 a 19 anos 20 a 29 anos 30 a 39 anos 40 a 49 anos 50 ou mais 3% 25% 29% 43% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Menos de 1 mês De 1 à 6 meses De 6 meses à 1 ano Mais de 1 ano
  33. 33. 33 Tabela 04: Distribuição percentual, quanto a frequência semanal dos entrevistados. N % 2 vezes 1 1% 3 vezes 10 10% 4 vezes 24 24% 5 vezes 41 41% 6 ou mais vezes 24 24% TOTAL 100 100% Fonte: Pesquisa de Campo Figura 04: Distribuição percentual, quanto a frequência semanal dos entrevistados. Fonte: Pesquisa de Campo 1% 10% 24% 41% 24% 2 vezes 3 vezes 4 vezes 5 vezes 6 ou mais vezes 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Series1
  34. 34. 34 Tabela 05: Distribuição percentual, quanto a renda familiar dos entrevistados N % De 1 a 2 salários mínimos 5 5% De 3 a 4 salários mínimos 17 17% De 5 a 6 salários mínimos 27 27% De 7 a 8 salários mínimos 27 27% 9 ou mais salários mínimos 24 24% TOTAL 100 100% Fonte: Pesquisa de Campo Figura 05:Distribuição percentual, quanto a renda familiar dos entrevistados Fonte: Pesquisa de Campo Tabela 06: Distribuição percentual, quanto a avaliação da estrutura da academia. N % 1 (péssimo) 2 2% 2 (ruim) 10 10% 3 (razoável) 37 37% 4 (bom) 23 23% 5 (excelente) 28 28% TOTAL 100 100% Fonte: Pesquisa de Campo 5% 17% 27% 27% 24% De 1 à 2 salários mínimos De 3 à 4 salários mínimos De 5 à 6 salários mínimos De 7 à 8 salários mínimos 9 ou mais salários mínimos
  35. 35. 35 Figura 06:Distribuição percentual, quanto a avaliação da estrutura da academia. Fonte: Pesquisa de Campo Tabela 07: Distribuição percentual, quanto o serviço prestado pela organização. N % 1 (péssimo) 0 0% 2 (ruim) 5 5% 3 (razoável) 37 37% 4 (bom) 34 34% 5 (excelente) 24 24% TOTAL 100 100% Fonte: Pesquisa de Campo Figura 07: Distribuição percentual, quanto o serviço prestado pela organização. Fonte: Pesquisa de Campo 2% 10% 37% 23% 28% 1 (péssimo) 2 (ruim) 3 (razoável) 4 (bom) 5 (excelente) 0% 5% 37% 34% 24% 1 (péssimo) 2 (ruim) 3 (razoável) 4 (bom) 5 (excelente)
  36. 36. 36 Tabela 08: Distribuição percentual, quanto o determinante para escolher a Carmen Academia. N % Disponibilidade de horário (24H) 65 37% Qualidade do serviço prestado 20 11% Localização 48 27% Preço 27 16% Outros 16 9% TOTAL 176 100% Fonte: Pesquisa de Campo Observação: Podia-se marcar mais de uma opção Figura 08: Distribuição percentual, quanto o determinante para escolher a Carmen Academia. Fonte: Pesquisa de Campo Tabela 09: Distribuição percentual, em relação preço x custo-benefício oferecido pela organização. N % Sim 72 72% Não 28 28% TOTAL 100 100% Fonte: Pesquisa de Campo 37% 11% 27% 16% 9% Disponibilidade de horário (24H) Qualidade do serviço prestado Localização Preço Outros
  37. 37. 37 Figura 09: Distribuição percentual, em relação preço x custo-benefício oferecido pela organização. Fonte: Pesquisa de Campo Tabela 10: Distribuição percentual, em relação à quantidade de alunos que já responderam questionário de satisfação. N % Sim 48 48% Não 52 52% TOTAL 100 100% Fonte: Pesquisa de Campo Figura 10: Distribuição percentual, em relação à quantidade de alunos que já responderam questionário de satisfação. Fonte: Pesquisa de Campo 72% 28% Sim Não 48% 52% Sim Não
  38. 38. 38 Tabela 11:Distribuição percentual de como os alunos tomaram conhecimento da Carmen Academia. N % Internet 24 15% Televisão 16 10% Divulgação por patrocínios (bandas, eventos etc) 16 10% Amigos, conhecidos etc. 58 36% Outros 47 29% TOTAL 161 100% Fonte: Pesquisa de Campo Observação: Podia-se marcar mais de uma opção Figura 11: Distribuição percentual de como os alunos tomaram conhecimento da Carmen Academia Fonte: Pesquisa de Campo Tabela 12: Distribuição percentual, sobre se a organização poderia oferecer algum serviço online aos clientes. N % Sim 81 81% Não 19 19% TOTAL 100 100% Fonte: Pesquisa de Campo 15% 10% 10% 36% 29% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Internet Televisão Divulgação por patrocínios (bandas, eventos etc) Amigos, conhecidos etc. Outros
  39. 39. 39 Figura 12: Distribuição percentual, sobre se a organização poderia oferecer algum serviço online aos clientes. Fonte: Pesquisa de Campo Tabela 13: Distribuição percentual, sobre a coerência de valores da organização. N % Sim 58 74% Não 20 26% TOTAL 78 100% Fonte: Pesquisa de Campo Observação: Esta pergunta só foi respondida por alunos que responderam "Sim" na pergunta anterior Figura 13: Distribuição percentual, sobre a coerência de valores da organização. Fonte: Pesquisa de Campo 81% 19% Sim Não 74% 26% Sim Não 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
  40. 40. 40 Tabela 13: Distribuição percentual, sobre o conhecimento de missão, visão e valores da organização. N % Sim 26 26% Não 74 74% TOTAL 100 100% Fonte: Pesquisa de Campo Tabela 14: Distribuição percentual, sobre o conhecimento de missão, visão e valores da organização. Fonte: Pesquisa de Campo Tabela 15: Distribuição percentual, sobre a opinião dos alunos se o questionário pode ser útil para melhorar a organização. N % Sim 48 48% Não 11 11% Talvez 41 41% TOTAL 100 100% Fonte: Pesquisa de Campo 26% 74% Sim Não
  41. 41. 41 Figura 15: Distribuição percentual, sobre a opinião dos alunos se o questionário pode ser útil para melhorar a organização. Fonte: Pesquisa de Campo 48% 11% 41% Sim Não Talvez
  42. 42. 42 APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO ONLINE
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