CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES 
Prof. Dalton Sardenberg 
2014
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Indivíduos e grupos Com objetivos nem sempre concordantes Log...
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•O conflito é mais que um desacordo ou um choque de interesse...
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Em subgrupos discuta: 
•É possível encontrar vantagens na pre...
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Falta de conflito => Passividade 
Desperta a atenção para p...
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O conflito prejudica o relacionamento entre as partes confli...
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•Emoções (p.e., temor, serenidade, contentamento, gratidão) s...
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Dr. Marcial Losada desenvolveu um modelo matemático que demon...
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Meta-Learning é um modelo que trabalha com três variáveis: in...
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Os estudos da Dra. Grazyna Rajkowska com pacientes com depres...
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O CONFLITO IMPACTA O DESEMPENHO? 
Prof. Said Elbanna, 2009
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FATORES IMPACTANTES 
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Como resolver o conflito que se instalou entre os irmãos pela...
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Os irmãos, não entrando em entendimento, resolveram procurar ...
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MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS 
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Adaptado do instrumento de Ron Kraybill 
Orientações: 
•Este ...
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1.Responda as questõ...
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Sereno 
Tenso 
Sereno 
Tenso 
Sereno 
Sereno 
Sereno 
Tenso 
...
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Ambiente sereno 
Resposta quando conflitos começa a aparecer....
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Seu estilo preferido: ______________________________________ ...
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Alto Foco em seus Interesses 
Baixo Foco em seus Interesses 
...
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2.O quanto de importância você dá aos relacionamentos? 
AltoV...
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Relacionamento versus Agenda Pessoal Quando cruzamos estes do...
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Diretivo Foco próprios interesses: Alto Foco no relacionament...
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Conciliador Foco próprios interesses: Baixo Foco no relaciona...
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Negador Foco próprios interesses: Baixo Foco no relacionament...
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1.Grupos serão formados com aqueles que tem o mesmo estilo pr...
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X 
OBJETIVOS SOCIAIS DISTINTOS 
Geração de valor aos stakehol...
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CONFLITOS MAIS COMUNS EM EMPRESAS FAMILIARES 
Conflitos entre...
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NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: QUANTO AO DESEMPENH...
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•Grandes empresas comparadas a empresas de médio/pequeno port...
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•Empresas Ltda., S.A. de capital fechado e S.A. de capital ab...
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NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: COM CONSELHO DE ADM...
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NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: NA 1ª, 2ª E 3ª GERA...
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NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: COM CEO NÃO FAMILIAR
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Separação entre propriedade e gestão leva a: 
Acionistas (Pri...
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A dispersão da propriedade e o distanciamento progressivo dos...
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43 
1.Incentivos internos 
–Stock options e bônus ao final do...
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Conflito de Agência 
Legitimidade 
Alinhamento 
Compreensão d...
Conflito de Agência 
Equanimidade 
Equanimidade 
MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
TRATAMENTO DO ERRO 
Fenômeno da psicologia social que aponta a tendência de que para uma mesma situação negativa, justifiq...
Este é o Junior, diretor financeiro, Betinho, diretor industrial e a Bibi, diretora de RH. 
NEPOTISMO
“Nepotismo é rejeitado, especialmente nos EUA, onde todos queremos ser reconhecidos como self-made men […] os pais devem f...
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Conflito de Agência 
Compreensão de papéis sociais 
Equanimid...
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•Confidencialidade do caso, com nomes fictícios e dados de co...
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APRESENTAÇÃO DOS ATORES 
Benedito Talma 
Fundador 
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Benedito Talma Fundador 
Contexto familiar: 
•Filho de campon...
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Antônio Luiz 
2ª. Geração 
Contexto familiar: 
•Não era o suc...
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Giuseppe Mancini 1º. CEO não-familiar 
Contexto empresarial: ...
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Pedro Talma 
3ª. Geração 
•Preparação adequada para assumir o...
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ANÁLISE DAS TENSÕES E CONFLITOS 
X 
Conflito de Agência às Av...
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ALTRUÍSMO NA BENTAL 
12 familiares na empresa 
“Um executivo ...
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O ALTRUÍSMO NAS EMPRESAS FAMILIARES 
Aspectos Positivos 
•A g...
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Custos de Agência 
•Falta de equanimidade quanto a gestores f...
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O FILHO PRÓDIGO
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•Os pais continuam sendo generosos com os filhos, mesmo que e...
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Conflito de Agência 
Compreensão de papéis sociais 
Equanimid...
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Pedro Talma 
COMPREENSÃO DE PAPÉIS SOCIAIS 
“Teve um momento ...
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49% das empresas familiares brasileiras convivem com o efeito...
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Conflito de Agência 
Compreensão de papéis sociais 
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Atitudes oportunistas em empresas familiares brasileiras: 
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Conflito de Agência 
Legitimidade 
Alinhamento 
Compreensão de papéis sociais 
Equanimidade 
Confiança 
Altruísmo 
Competê...
Fonte: PwC, 2012 
MECANISMOS MAIS UTILIZADOS
Conflito de Agência 
Legitimidade 
Alinhamento 
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Equanimidade 
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  1. 1. CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES Prof. Dalton Sardenberg 2014
  2. 2. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Indivíduos e grupos Com objetivos nem sempre concordantes Logo, com estratégias de atuação divergentes Levam a inerentes situações de conflito (Crozier e Friedberg, 1977) DEFINIÇÃO DE CONFLITO
  3. 3. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg •O conflito é mais que um desacordo ou um choque de interesses: é uma interferência sobre a tentativa de uma parte atingiros seus objetivos. •Para desencadear um conflito é, portanto, necessário a presença de duas condições: 1.Percepção da incompatibilidade de objetivos; 2.Percepção da oportunidade de interferência. DEFINIÇÃO DE CONFLITO
  4. 4. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Em subgrupos discuta: •É possível encontrar vantagens na presença de conflitos? •Quais as desvantagens os conflitos trazem nas relações pessoais e profissionais? EXERCÍCIO
  5. 5. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Falta de conflito => Passividade Desperta a atenção para problemas. Desperta sentimentos e estimula energias. Incentiva o indivíduo a conhecer melhor o outro. Motiva o aparecimento de novas ideias e exigem inovação para que as soluções sejam encontradas. VANTAGENS DO CONFLITO
  6. 6. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg O conflito prejudica o relacionamento entre as partes conflituantes. Interfere na comunicação entre os indivíduos ou o grupo (atraso nas comunicações). Reduz a coesão do grupo. Conflito pode ser destrutivo e levar ao desmembramento do grupo. Desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade. DESVANTAGENS DO CONFLITO
  7. 7. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg •Emoções (p.e., temor, serenidade, contentamento, gratidão) são normalmente reações às circunstâncias que vivenciamos. •Há diferença entre o prazer (o que temos quando damos ao corpo o que ele precisa) das emoções positivas (o que nosso eu precisa mental e emocionalmente para ampliar a nossa visão e construir a nossa jornada). O BALANÇO ENTRE EMOÇÕES NEGATIVAS E POSITIVAS* •PhD Bárbara Fredrickson •As emoções positivas são, por natureza mais sutis e fugazes enquanto as emoções negativas são necessárias para que possamos nos repensar. •O desafio é procurar equilibrar os sentimentos negativos com os positivos. Mas qual a é a proporção entre emoções que leva o ser humano a progredir?
  8. 8. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Dr. Marcial Losada desenvolveu um modelo matemático que demonstra que somente conseguimos prosperar quando sentimos emoções positivas três vezes mais do que negativas. Inicialmente ele conduziu uma pesquisa com o objetivo de calcular a taxa de positividade que prevê o sucesso de trabalho em grupo, observando 60 diferentes equipes executivas, trabalhando em atividades reais de planejamento estratégico. Os grupos mais bem sucedidos apresentaram uma taxa de seis-para- um entre falas positivas e negativas, enquanto os grupos de baixa performance obtiveram taxas de um-para-um. Na sequencia, Losada se uniu a Fredrickson e repetiram diversos experimentos que confirmaram que a taxa de três-para-um é ponto de inflexão a partir do qual uma equipe média se torna de alta performance. •Fonte: American Psychologist, 2005 O BALANÇO ENTRE EMOÇÕES NEGATIVAS E POSITIVAS*
  9. 9. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Meta-Learning é um modelo que trabalha com três variáveis: investigação- sustentação, positivismo- negativismo (P/N), e eu-o outro (orientação externa- interna). Losada comprovou que as equipes mais bem sucedidas são aquelas capazes de equilibrar a orientação interna e externa, ter uma atitude investigativa e de suporte uns aos outros e se manter sua taxa P/N dentro da Losada Zone (maior ou igual a 3:1 e não superior a 11:1). META LEARNING MODEL Nas ciências sociais, uma variância que explica um modelo é considerada adequada a partir de 30%. Losada conseguiu comprovar o desempenho (de casais, equipes ou organizações) em seu modelo, com comprovação de 92% de variância.
  10. 10. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Os estudos da Dra. Grazyna Rajkowska com pacientes com depressão crônica (taxa P/N de 0,5), usando interferometria a laser, mostram uma perda de massa cerebral de até 30% no córtex pré-frontal e no hipotálano destes indivíduos. Dr. Richard Davidson, por sua vez, descobriu, com base na observação dos monges tibetanos em estado de meditação (taxa P/N de 4:1), que a oscilação das ondas Gamma cresce em 30%. As ondas Gamma são de mais alta frequencia (de 20 a 90 Hz) que conectam as diferentes partes de nosso cerebro tornando a crIatividade e a intuição disponíveis para nós. Notou que mesmo fora do estado de meditação, a atividade Gamma no cérebro dos monges eram bem mais intensa do que o normal. OS EFEITOS EM NOSSO CÉREBRO Grazyna Rajkowska PhD Cellular Neuroimaging The University of Mississippi Medical Center Richard J. Davidson PhD of Psychology & Psychiatry Lab. for Affective Neuroscience
  11. 11. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
  12. 12. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg O CONFLITO IMPACTA O DESEMPENHO? Prof. Said Elbanna, 2009
  13. 13. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg FATORES IMPACTANTES 1.Diferenças em termos de informações e percepções: obtemos informações e as analisamos à luz de nossos conhecimentos e referenciais. •O Mito da Caverna (de Platão)
  14. 14. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg 1.Diferenças em termos de informações e percepções: obtemos informações e as analisamos à luz de nossos conhecimentos e referenciais. •O Mito da Caverna (de Platão) 2. O caso do Beduíno FATORES IMPACTANTES
  15. 15. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Como resolver o conflito que se instalou entre os irmãos pela divisão da herança, cumprindo a vontade do pai? À beira de sua morte, um beduíno resolveu deixar como herança para os seus três filhos, os seus 17 camelos, conforme a seguinte proporção: •O mais velho ficaria com 1/2 dos camelos. •O filho do meio ficaria com 1/3 dos camelos. •O filho mais novo ficaria com 1/9 dos camelos.
  16. 16. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Os irmãos, não entrando em entendimento, resolveram procurar uma sábia senhora do povoado, que diante do impasse, resolveu ceder a eles o seu próprio camelo. Agora, tendo 18 camelos, eles conseguiram resolver a divisão da herança: •O mais velho ficou com 1/2 dos 18 camelos = 9 •O filho do meio ficou com 1/3 dos 18 camelos = 6 •O mais novo ficou com 1/9 dos 18 camelos = 2 Total: 9+6+2 = 17 Satisfeitos, agradeceram e devolveram o camelo que sobrou à sábia senhora e retomaram o seu caminho em harmonia.
  17. 17. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg 1.Diferenças em termos de informações e percepções: obtemos informações e as analisamos à luz de nossos conhecimentos e referenciais. •O Mito da Caverna (de Platão) 2. Nosso perfil em lidar com os conflitos FATORES IMPACTANTES
  18. 18. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
  19. 19. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Adaptado do instrumento de Ron Kraybill Orientações: •Este não é um teste. Não existe pergunta certa ou errada. Cada pessoa responderá de forma diferente. Seja o mais autêntico possível, para que a resposta final seja a mais aderente a sua forma de lidar com conflitos. •O que você tem ao final é um conjunto de pontos que lhe dá um retrato de como você responde aos conflitos. Não é uma descrição perfeita de você mesmo e você deve se sentir livre para discordar do resultado. Mas esse exercício poderá ajudá-lo a iniciar uma conversa sobre você mesmo e ajudá-lo e pensar em como você pode se comportar em conflitos futuros. MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
  20. 20. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Adaptado do instrumento de Ron Kraybill 1.Responda as questões do questionário distribuído, considerando sua reação típica quando seus desejos diferem dos de outra pessoa. 2.Para ajudá-lo, pense em momentos em que você vivenciou discordâncias ou conflitos. Mantenha essa situação em mente, ou outras similares, ao responder as questões. 3.Enfrentando discordâncias em ambiente sereno: As questões A- J estão relacionadas aos desacordos em seus estágios iniciais, quando você ainda não se sente fortemente frustrado ou realmente chateado. 4.Enfrentando discordâncias em ambiente tenso: As questões K-T lidam com suas respostas quando a discordância tornou-se maior. 5.Para cada questão, escolha um número entre 1 e 7, numa escala que varia entre raramente a frequentemente. 6.Não responda com base no que acha que deveria ser correto. Escolha aquele número que melhor reflete como você se comporta na vida real. MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
  21. 21. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Sereno Tenso Sereno Tenso Sereno Sereno Sereno Tenso Tenso Tenso Cooperativo Diretivo Negociador Negador Conciliador Adaptado do instrumento de Ron Kraybill Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
  22. 22. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Ambiente sereno Resposta quando conflitos começa a aparecer. Ambiente tenso Resposta quando o stress aparece. 1º. (estilo) (pontos) 1º. (estilo) (pontos) 2º. (estilo) (pontos) 2º. (estilo) (pontos) 3º. (estilo) (pontos) 3º. (estilo) (pontos) 4º. (estilo) (pontos) 4º. (estilo) (pontos) 5º. (estilo) (pontos) 5º. (estilo) (pontos) Adaptado do instrumento de Ron Kraybill MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
  23. 23. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Seu estilo preferido: ______________________________________ Verifique qual é o estilo usado por você em momentos de tensão. Dê atenção especial a este estilo, pois é ele que emerge quando você vivencia situações de stress. Estilo menos preferido: ____________________________________ É aquele que você menos usa quando está calmo. Compreender este estilo o ajudará a expandir sua capacidade de resposta em momentos de conflito. Mudança sob tensão: ______________________________________ É aquele estilo que mais se modifica na presença do conflito quando o ambiente está calmo para quando o clima fica tenso. É importante identificá-lo, pois você poderá surpreender e confundir as pessoas se o seu estilo de lidar com o conflito mudar drasticamente quando a tensão crescer. Adaptado do instrumento de Ron Kraybill IDENTIFIQUE SEUS ESTILOS DE LIDAR COM O CONFLITO
  24. 24. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Alto Foco em seus Interesses Baixo Foco em seus Interesses Dois fatores fortemente modelam a sua escolha de estilo em lidar com conflitos: 1.O quanto você persegue as coisas que você quer, ou seja, o quanto foca em sua agenda pessoal? e … Adaptado do instrumento de Ron Kraybill MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
  25. 25. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg 2.O quanto de importância você dá aos relacionamentos? AltoV Baixo Foco nos Relacionamentos Adaptado do instrumento de Ron Kraybill Alto Foco em seus Interesses Baixo Foco em seus Interesses MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
  26. 26. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Relacionamento versus Agenda Pessoal Quando cruzamos estes dois fatores, obtemos cinco diferentes estilos. Cada um deles com seu próprio conjunto de forças e fraquezas. Adaptado do instrumento de Ron Kraybill MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
  27. 27. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Diretivo Foco próprios interesses: Alto Foco no relacionamento: Baixo Eu ganho/você perde “Vamos fazer o que tem que ser feito. Nos preocupare- mos com os relaciona- mentos depois”. Adaptado do instrumento de Ron Kraybill Alto Foco em seus Interesses Baixo foco nos relacionamentos MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
  28. 28. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Conciliador Foco próprios interesses: Baixo Foco no relacionamento: Alto Eu perco/você ganha “Claro, eu sou flexível. Se você está feliz, está bom para mim… Adaptado do instrumento de Ron Kraybill Baixo Foco em seus Interesses Alto foco nos relacionamentos MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
  29. 29. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Negador Foco próprios interesses: Baixo Foco no relacionamento: Baixo Eu perco/você perde “Esqueça … Conflito? Que conflito? Podemos falar sobre isso outra hora?” Adaptado do instrumento de Ron Kraybill Baixo Foco em seus Interesses Baixo foco nos relacionamentos MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
  30. 30. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Adaptado do instrumento de Ron Kraybill Foco próprios interesses: Alto Foco no relacionamento: Alto Eu ganho/você ganha “Vamos conversar sobre isso… Minhas preferências são… E eu gostaria de ouvir e compreender os seus… Cooperativo Alto foco nos relacionamentos Alto Foco em seus Interesses MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
  31. 31. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Adaptado do instrumento de Ron Kraybill Negociador Foco próprios interesses: Médio Foco no relacionamento: Médio Eu ganho algo/você ganha algo “Se cada um de nós recuarmos um pouco e aceitarmos parte do que queremos, podemos entrar em acordo e seguirmos em frente … MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
  32. 32. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg 1.Grupos serão formados com aqueles que tem o mesmo estilo preferido. 2.Compartilhe em seu grupo os seus resultados. 3.Leia a descrição de seu estilo preferido e verifique que traços você reconhece na forma como você lida com os conflitos. 4.Se desejar, compartilhe um caso real de um conflito vivenciado e como você lidou com ele. 5.Escolha um representante de seu grupo para compartilhar com a turma em plenária, as principais descobertas. Adaptado do instrumento de Ron Kraybill COMPARTILHE AS PRINCIPAIS DESCOBERTAS
  33. 33. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg X OBJETIVOS SOCIAIS DISTINTOS Geração de valor aos stakeholders Cuidado e segurança dos membros familiares FAMÍLIA EMPRESA
  34. 34. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg CONFLITOS MAIS COMUNS EM EMPRESAS FAMILIARES Conflitos entre pais e filhos Desarmonia do casal e rivalidade entre irmãos Dispersão do controle acionário Ambiguidade de papéis Baixa competência e nepotismo Sucessão Divergência entre familiares e gestores não familiares Fonte: Dyer, 1994; Hollander & Elman, 1988; Schulze et al., 2001, 2003
  35. 35. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: QUANTO AO DESEMPENHO •Empresas com desempenho inferior ao nível médio das empresas de seu setor
  36. 36. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg •Grandes empresas comparadas a empresas de médio/pequeno porte NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: QUANTO AO PORTE
  37. 37. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg •Empresas Ltda., S.A. de capital fechado e S.A. de capital aberto NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: QUANTO A ESTRUTURA DE CAPITAL
  38. 38. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: COM CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
  39. 39. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: NA 1ª, 2ª E 3ª GERAÇÕES NO COMANDO Source: Davis and Harveston (1999, p. 31)
  40. 40. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: COM CEO NÃO FAMILIAR
  41. 41. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Separação entre propriedade e gestão leva a: Acionistas (Principal) Proprietários Gestores (Agentes) Decisores cuja presença resulta em Custos de Agência I.Remuneração e incentivos II.Processos de gestão para alinhamento de interesses III.Monitoramento das ações dos agentes contra risco de subinvestimentos. IV.Punições contra espoliação do patrimônio. contratarem TEORIA DE AGÊNCIA
  42. 42. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg A dispersão da propriedade e o distanciamento progressivo dos acionistas da gestão deve-se: •Aos processos de sucessão, que dividem a propriedade acumulada pelos fundadores entre dezenas de herdeiros, geração após geração; DISPERSÃO DA PROPRIEDADE •A necessidade de financiar os projetos de expansão via mercado de capitais.
  43. 43. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg 43 1.Incentivos internos –Stock options e bônus ao final do ano. 2.Incentivos externos –Possibilidade de recolocação . –Reputação pessoal. 3.Supervisão –Sistemas de controle. –Responsabilização e punição. INSTRUMENTOS DE ALINHAMENTO DE INTERESSES
  44. 44. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Conflito de Agência Legitimidade Alinhamento Compreensão de papéis sociais Equanimidade Confiança Altruísmo Competência Transparência Oportunismo Interação familia e empresa Grau de Profissionalismo do Conselho Controle da Gestão MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
  45. 45. Conflito de Agência Equanimidade Equanimidade MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
  46. 46. TRATAMENTO DO ERRO Fenômeno da psicologia social que aponta a tendência de que para uma mesma situação negativa, justifiquemos uma ação nossa culpando os fatores externos e as circunstâncias, mas quando ocorrem com os outros, frequentemente nós os culpamos por suas escolhas, comportamentos e ações. Viés Ator-Observador
  47. 47. Este é o Junior, diretor financeiro, Betinho, diretor industrial e a Bibi, diretora de RH. NEPOTISMO
  48. 48. “Nepotismo é rejeitado, especialmente nos EUA, onde todos queremos ser reconhecidos como self-made men […] os pais devem ficar em suas casas e os filhos tem que se mudar para milhares de quilômetros de distância e permitir que as nossas famílias se desmoronem. [...] O novo nepotismo é regulado por um compromisso profundo com esses valores de justiça e mérito”. Adam Bellow
  49. 49. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Conflito de Agência Compreensão de papéis sociais Equanimidade Altruísmo Altruísmo MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
  50. 50. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg •Confidencialidade do caso, com nomes fictícios e dados de contexto que preservem o anonimato da empresa. •100% de controle familiar com atuação diversificada. •Governança corporativa com práticas de excelência e modelo de gestão colegiada. •Conselho de Administração, formado por 11 membros, sendo três acionistas representantes dos diferentes blocos familiares, dois conselheiros honorários não votantes (incluindo o CEO da empresa) e seis conselheiros independentes, todos com direito a voto e com o mesmo peso na tomada de decisões. •A Bental é uma S.A. de capital fechado, com receita operacional de R$ 2 bilhões (2007). ESTUDO DE CASO: BENTAL
  51. 51. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg APRESENTAÇÃO DOS ATORES Benedito Talma Fundador Antônio Luiz 2ª. Geração Giuseppe Mancini 1º. CEO não-familiar Pedro Talma 3ª. Geração
  52. 52. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Benedito Talma Fundador Contexto familiar: •Filho de camponeses portugueses. •Com a vinda do pai para o Brasil, assume o papel de “chefe de família” aos 8 anos. •Reunidos no Brasil, atua nas mais diversas profissões para ajudar no sustento da família. •Torna-se empreendedor aos 26 anos, sempre em associação com os irmãos. •Além dos dois filhos, a sua empresa principal empregava diversos parentes. Contexto empresarial: •Não enxergava a empresa predominantemente sob a ótica econômica: sim para ser fonte de sustento e abrigar familiares (prover segurança) e servir à comunidade. •Já com os filhos, inicia um processo de forte diversificação dos negócios, chegando a 64 CNPJ distintos. APRESENTAÇÃO DOS ATORES
  53. 53. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Antônio Luiz 2ª. Geração Contexto familiar: •Não era o sucessor natural: irmão mais velho veio a falecer. •Engenheiro de formação não tinha a devida preparação administrativo/financeira (papel do irmão) Contexto empresarial: •Com o afastamento do pai por motivos de saúde, assume a empresa em delicada situação financeira. •Após 2 anos como principal executivo, contrata CEO externo. APRESENTAÇÃO DOS ATORES
  54. 54. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Giuseppe Mancini 1º. CEO não-familiar Contexto empresarial: •Negocia contrato que lhe concede amplos poderes. •Reduz diversificação, chegando a 14 CNPJs. •Demite todos os parentes das empresas do grupo. •Promove a revitalização financeira. •Crescimento sustentável de 20% ao ano. •Estruturação da governança corporativa com vista a sustentabilidade do processo de mudança. APRESENTAÇÃO DOS ATORES
  55. 55. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Pedro Talma 3ª. Geração •Preparação adequada para assumir o papel. •Legitimidade junto a família e aos empregados. •Assume o papel em uma empresa estruturada e dá sequencia a evolução da empresa. APRESENTAÇÃO DOS ATORES
  56. 56. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg ANÁLISE DAS TENSÕES E CONFLITOS X Conflito de Agência às Avessas Expectativa: Agente atue em detrimento do principal. Realidade: Agente atua em favor do resultado econômico em desacordo com as orientações do principal.
  57. 57. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg ALTRUÍSMO NA BENTAL 12 familiares na empresa “Um executivo externo pode reduzir os custos de agência gerados por comportamentos altruístas em busca do bem-estar corporativo”. Ng e Roberts (2007)
  58. 58. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg O ALTRUÍSMO NAS EMPRESAS FAMILIARES Aspectos Positivos •A generosidade dos pais promove a “liga” da família. •Zelo incentiva o sentido de pertença à família. •Privações no presente para sucesso da empresa ou familiares no futuro. •Solidariedade leva ao compartilhamento de metas. •Coletividade reduz as informações assimétricas.
  59. 59. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Custos de Agência •Falta de equanimidade quanto a gestores familiares e não familiares. Percepção tendenciosa quanto ao desempenho dos filhos Seleção adversa. •Aparecimento dos filhos pródigos exacerbam os conflitos de agência pelo risco moral. O ALTRUÍSMO NAS EMPRESAS FAMILIARES
  60. 60. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg O FILHO PRÓDIGO
  61. 61. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg •Os pais continuam sendo generosos com os filhos, mesmo que eles não demonstrem gratidão ou vejam o que recebem apenas como um direito. •A necessidade de amor imediato faz com que os pais tendam a estragá-los, sentindo que é muito doloroso negar o perdão aos filhos mal comportados. Os autores chamam essas crianças de ‘estragadas’, ‘apodrecidas’ ou de ‘filhos pródigos’. •Assim, o comportamento altruísta pode gerar total dependência dos filhos à generosidade de seus pais, fazendo com que eles esbanjem a riqueza na expectativa de que venham a ser resgatados quando precisarem. O FILHO PRÓDIGO
  62. 62. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Conflito de Agência Compreensão de papéis sociais Equanimidade Altruísmo MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
  63. 63. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Pedro Talma COMPREENSÃO DE PAPÉIS SOCIAIS “Teve um momento que o presidente chamou a atenção de toda a minha equipe dirigente. Depois eu tive de dizer a ele que ele estava me desautorizando e que como chairman ele deveria cobrar apenas de mim”. “Não tinha um conselho formal, ele ficava na sala dele. Ele ia acompanhando as coisas...” “A saída da execução, do dia a dia e depois ter um executor no seu lugar. Nossa Senhora, isso é traumático. Eu levei muito tempo para me adaptar a essa nova situação”. Antonio Luiz
  64. 64. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg 49% das empresas familiares brasileiras convivem com o efeito sombra. O ‘EFEITO SOMBRA’ Fonte: Davis and Harveston, 1999
  65. 65. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Conflito de Agência Compreensão de papéis sociais Equanimidade Confiança Altruísmo Oportunismo Oportunismo MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
  66. 66. Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg Atitudes oportunistas em empresas familiares brasileiras: •“Crimes do colarinho branco” •Gestores fazendo “corpo mole” •Privilégios via bônus •Majoritários expropriando os minoritários via uso de recursos da empresa em seu próprio benefício. 18% 37% 17% 19% OPORTUNISMO
  67. 67. Conflito de Agência Legitimidade Alinhamento Compreensão de papéis sociais Equanimidade Confiança Altruísmo Competência Transparência Oportunismo Interação familia e empresa Grau de Profissionalismo do Conselho Controle da Gestão Interação familia e empresa MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
  68. 68. Fonte: PwC, 2012 MECANISMOS MAIS UTILIZADOS
  69. 69. Conflito de Agência Legitimidade Alinhamento Compreensão de papéis sociais Equanimidade Confiança Altruísmo Competência Transparência Oportunismo Interação familia e empresa Organismos formais de Governança Controle da Gestão Alinhamento MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
  70. 70. ALINHAMENTO

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