1ières rencontres franco canadiennes d’intelligence compétitive - 27-10-2011

Premières Rencontres Franco-
canadiennes d’intelligence
compétitive au service de la
coopération et de la croissance
(Organisée par la Chambre de commerce,
d’industrie, des métiers et de l’artisanat)

Saint Pierre et Miquelon

Jeudi 27 octobre et vendredi 28 octobre 2011
Salle des Fêtes municipale

Introduction

S’appuyant sur la stratégie à 2030 de l’Archipel et le pilotage de sa mise en œuvre conçues par les Elus et les décideurs, en concertation
avec les acteurs économiques et sociaux (mutations économiques et développement, ainsi que sur l’historique et la densité de la
coopération franco-canadienne (commission mixte), ces Premières Rencontres ont eu pour vocation,

de conforter le positionnement de l’Archipel dans sa région, ainsi qu’à l’échelle internationale (interface Canada-Métropole-Europe) à
travers la coopération avec les Provinces canadiennes atlantiques;

d’apporter à la coopération franco-canadienne (Saint-Pierre et Miquelon et Provinces canadiennes atlantiques), à ses acteurs, décideurs et
ses opérateurs, une dynamique renouvelée et renforcée grâce à une première approche de l’intelligence compétitive.

Les Rencontres ont donc rempli les objectifs méthodologique, programmatique et stratégique que la CACIMA et l’ACFCI s’étaient engagées
à atteindre auprès de la préfecture, du Conseil territorial et de l’APECA.

Pédagogique. Des praticiens français et canadiens ont présenté des méthodologies d’observation économique et sociale et d’intelligence
compétitive appliquée aux entreprises et aux territoires, aux stratégies publiques, comme au pilotage des enjeux concernant l’Archipel et la
coopération franco-canadienne. Des interventions ont illustré par des cas et des expériences vécues et évaluées, des méthodes de gestion
des appels d’offre, de gestion prévisionnelle de compétences…

Stratégique. Les thèmes applicatifs ont été choisis en fonction des 5 axes du schéma de développement stratégique (2009-2030) de
l’Archipel en pointant les mesures relatives à la coopération franco-canadienne (intensifier la coopération internationale, industries et
activités culturelles, innovation). En ont été retirés des thèmes centraux : dynamisation de l’économie marchande, stratégie de gestion des
compétences et attractivité, ressources humaines et développement économique, échanges commerciaux, règlementations et
normalisation, tourisme durable, développement durable.

Programmatique. Il a été décidé un programme d’action et en particulier des actions communes de formation de l’équipe de la cellule
d’ingénierie et d’animation territoriale, mais aussi des TPE et PME à la veille et la sécurité économique, la mise en place d’une organisation
régionale d’intelligence stratégique en coopération avec pour objectif de partager des veilles et des analyses sur les axes de la stratégie
définis en commun au sein de la commission mixte franco-canadienne et répondant aux axes de développement de l’Archipel..

Référence du document 1

Premières Rencontres Franco-canadiennes d’intelligence compétitive
au service de la coopération et de la croissance 2011

Plusieurs facteurs contribuent aujourd’hui à bouleverser les stratégies de développement des entreprises, des Etats et des territoires : crise
économique mondiale et contraction des échanges internationaux, intensification de la concurrence des nouvelles puissances industrielles,
« batailles des cerveaux », révolution numérique et nouveaux modes de production, de communication sur les marchés mondialisés.

Cet ensemble de dynamiques impose aux chefs d’entreprises comme aux décideurs territoriaux et politiques de repenser leurs stratégies de
développement par l’innovation et de construire l’avenir à travers des logiques de coopérations renforcées.

Affronter ces défis nécessite qu’entreprises et décideurs publics installent des réseaux de veille, créent des systèmes d’information et
maîtrisent de nouvelles grilles de lecture pour comprendre les situations concurrentielles inédites, nourrir les coopérations et accéder aux
marchés. La démarche d’intelligence compétitive permet d’anticiper à la fois les menaces et les occasions de croissance. Elle s’impose
désormais pour piloter des stratégies de développement concurrentielles et coopératives.

Les entreprises, les décideurs, la société civile de Saint-Pierre et Miquelon se trouvent confrontés à ces enjeux. Avec une économie tirée par le
tertiaire, l’Archipel se situe aux portes du bloc nord-américain dans une grande région dynamique. Face aux Provinces Canadiennes
Atlantiques, sa position peut lui permettre à terme de jouer un rôle positif et avantageux entre la France, l’Europe et la Région. Il constitue en
effet le territoire du dialogue culturel et économique. Ce dernier a été institutionnalisé par la mise en place de la Commission Mixte de
Coopération Régionale destinée à favoriser le développement des échanges.

Au moment où les observateurs et experts de la mondialisation insistent sur le retour en force de l’intelligence collective et de la coopération
comme leviers de réponse à « la grande crise », la Commission Mixte représente pour chacun des partenaires, ainsi que pour leurs projets
communs, un formidable « véhicule » de développement et d’aide au décryptage des problèmes d’accès aux marchés et d’intégration
régionale. Il convient plus que jamais de valoriser ce patrimoine commun.

Partager les capacités « d’intelligence » sur des thèmes de développement et d’intérêt commun, identifier les expériences innovantes et
définir des stratégies communes pour le long terme : telle est l’ambition de la CACIMA de Saint Pierre-et-Miquelon qui en partenariat avec les
Provinces canadiennes atlantiques, la Préfecture et l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie, organise les Premières
rencontres franco- canadiennes d’intelligence compétitive au service de la coopération et de la croissance.


Programme : Jeudi 27 octobre 2011 (2/2)
Modérateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI

09h00 Ouverture des Rencontres - Allocutions de bienvenue et introductions Xavier BOWRING, Président de la
CACIMA, Jean-Régis BORIUS, Préfet de Saint-Pierre & Miquelon, Michel TÊTU, Directeur Général Commerce
et investissements APECA (siège Moncton)

09h30 Module 1 - Intelligence compétitive et coopération

Définition de la démarche et ses applications pour l’entreprise et les politiques publiques
● L’intelligence compétitive au Canada, Monica MALLOWAN, professeure, Université de Moncton
● L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur de IEDOM
● L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur

10h45 Pause

11h00 Module 2 - Intelligence compétitive et ressources humaines

Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et dans les Provinces atlantiques
● La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie BRIAND du Conseil territorial

Gestion stratégique des compétences et développement économique
● Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI, directeur société NT2s
● La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY, agente du Programme des candidats de la
Nouvelle Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse
● Cartographie des emplois et compétences en Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur

12h30 Déjeuner offert par la CACIMA


Programme : Jeudi 27 octobre 2011 (2/2)
Modérateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI

14h00 Module 3 - Intelligence compétitive et échanges commerciaux

Appels d’offres internationaux et connaissance des règlementations liées aux marchés publics
● Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre internationaux,
Cyril BOUYEURE, directeur de la stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des finances et de
l’industrie (France)
● Les enjeux des marchés publics au Canada,
Danielle COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME Provinces de l’Atlantique
● Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux marchés ,
Guy DEBAUX, Responsable Intelligence Economique, COFACE, Direction des Ventes et du
Développement

15h30 Pause

15h45 Intelligence compétitive, innovation et propriété industrielle
● Le rôle stratégique de la protection de la propriété industrielle
Charlotte BEAUMATIN, Chargée de Mission, Institut national de la propriété industrielle, INPI (France)

16h30 Module 4 - Le tourisme durable

Enjeux et réponses des CCI françaises, Claire SOVIGNET, chef du service développement touristique, ACFCI

17h15 Conclusion générale des Rencontres


Programme : Vendredi 28 octobre 2011
Animateur : Philippe CLERC, directeur l’IE, Innovation, TIC -ACFCI

09h30 La coopération économique et culturelle entre St. Pierre et Miquelon et les Provinces
Atlantiques canadiennes

Réunion sur le projet de création d’un observatoire économique des territoires entre les Provinces
Atlantiques et Saint-Pierre & Miquelon
Déclaration finale des Rencontres en français et anglais

11h15 Conclusion générale des Rencontres


Les Premières Rencontres franco-canadiennes
de l’intelligence compétitive au service de la
croissance sont organisées par la Chambre
d’agriculture, de commerce, d’industrie, de
métiers et de l’artisanat Saint-Pierre et
Miquelon, l’Assemblée des chambres
françaises de commerce et d’industrie, la
préfecture de « Saint-Pierre et Miquelon »,
l’Agence de promotion des provinces
canadiennes atlantiques et la Commission
mixte de coopération régionale


Module 1
Intelligence compétitive et coopération

Définition de la démarche et ses applications pour
l’entreprise et les politiques publiques
 L’intelligence compétitive au Canada, Monica
MALLOWAN, professeure, Université de Moncton
 L’intelligence territoriale, Fabrice DUFRESNE, directeur
d’IEDOM
 L’Observatoire de l’Economie et des Territoires de
Touraine, Jean-Marc DEFRASNE, directeur

Plan de la présentation

Contexte : environnement complexe

Problématique : information, compétitivité

Modèles à l’œuvre :
 Intelligence sociale et économique
 Gestion stratégique de l’information

État de la situation
 Programmes de formation
 Recherche – chercheurs, manifestations
 Marché de l’emploi

Défis et perspectives


Turbulences –
Shift happens…

Réaction ou adaptation ou
proaction ou anticipation

Intelligence


Contexte : environnement complexe

Shift happens… problématique académique et professionnelle

Mythes et confusions


Confluence de domaines - IES


Intelligence économique et stratégique (IES)

Intelligence économique et stratégique
 Définition

Ressources, compétitivité, avenir
 Nouvelle vision

L’intelligence sociale


SI - SIC

Sciences de l’information (SI) Sciences de l’information et de
Communication (C) la communication (SIC)

Gestion stratégique de Intelligence économique et
l’information (GSI) stratégique (IES)
Intelligence compétitive (IC)


Intelligence économique, stratégique, compétitive

Sources du modèle d’IES

Caractéristiques du système d’IES

Dialogue des modèles

GSI :
 Formation

 Recherche

 Marché de l’emploi


Défis Perspectives

 Tout individu –knowledge  Réflexion
worker  Approche (in)directe
 Compétences essentielles
 Niveau
 Crises et turbulences
 Stratégies
 Approches
 Essentiel
 Vision


MERCI


Indicateurs macroéconomiques pour l’année 2010

Indice des prix
3,3% en moyenne
annuelle
Chômage Tourisme
7,1% de la population 12 322 entrées
active 60% de Canadiens

Importations
71,4 millions d’euros PIB (2006)
53% en provenance 161,1 millions d’euros
du Canada

Exportations Nombre d’entreprises
5,0 millions d’euros 545 enregistrées à la
59% vers le Canada CACIMA

Taux de couverture Actifs financiers
5,4% 208,5 millions d’euros

Concours bancaires
151,4 millions d’euros


Eclairage sur le Produit Intérieur Brut

PIB par habitant – France / Outre-Mer Part des secteurs dans la valeur totale
en 2009 (en €) de Saint-Pierre-et-Miquelon (en %)

France Métropolitanie 30 401 Agriculture 45

Saint-Pierre-et-Méquilon (2004) 26 073 Pêche et industrie de la pêche 14

Nouv elle-Calédonie 25 665 Autres industries 11

Martinique 19 200 Hôtels, restaurants et autres 10
services aux particuliers

Guadeloupe 18 170 Activités financières 6

Réunion 17 725 Transports, télécommunications 5
et autres services aux…

Polynésie Française (2006) 17 512 Logement 3

Guyane 14 028 Construction 3

W allis-et-Futuna (2005) 10 148 Commerce 2

Mayotte (2005) 5 200 Services administrées et services 1
aux particuliers non-

0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 0 10 20 30 40 50

Source: INSEE, ISEE, ISPF, CEROM


Indicateurs de vulnérabilité pour l’année 2010

Chômage
7,1% de la population
active

Personnes physiques
Bénéficiaires du RMI
en interdit bancaire
active
active

Personnes morales
Risque de contrepartie
en interdit bancaire
7,4%
1,2% des sociétés

Surendettement
Aucun dossier depuis
2007


L’intelligence économique territoriale :
savoir et comprendre pour agir

Des décideurs politiques et économiques des territoires confrontés
à des paramètres toujours plus complexes

Dans un contexte de gestion des ressources budgétaires limitées

L’intelligence économique territoriale : être mieux armé et plus réactif
face à cet environnement instable

Mettre à disposition des outils de connaissance, de surveillance et d’analyse
du territoire

Pour dégager des stratégies de développement local

Pour améliorer l’attractivité humaine et entrepreneuriale

05/03/2012

L’IEDOM a un rôle dans le soutien du développement des
collectivités d’outre-mer et de la compétitivité des territoires

Etablissement public national créé en 1959

Gouvernance assurée par un Conseil de surveillance présidé par le
gouverneur de la Banque de France

Une agence dans chaque collectivité ultra-marine (5 DOM et SPM)

300 collaborateurs à l’IEDOM au service des collectivités d’outre-mer

L’Institut d’Emission d’Outre-Mer intervient dans les territoires du Pacifique

05/03/2012

Les missions de l’IEDOM

Des missions de banque centrale agissant pour le compte de la Banque
de France
 Mise en circulation et entretien de la monnaie fiduciaire

 Relais des autorités bancaires nationales et européennes

Des missions de service public exercées pour le compte de l’Etat
 Mise en circulation des monnaies

 Surendettement et information du public

Des services d’intérêt général rendus à la collectivité
 Les observatoires économiques, financier et des entreprises…


L’observatoire économique

Les études et publications

 Chaque agence produit des publications régulières :
 Notes expresses (« tendances conjoncturelles », « portrait » et
« éclairage »)
 Monographie annuelle par département ou collectivité

 Le siège parisien publie :
 Note expresse tendances conjoncture de l’outre-mer
 Les notes de l’IEDOM
 Rapport général de l’établissement


L’Observatoire économique de Saint-Pierre-et-Miquelon

Toutes les publications de l’agence sont disponibles sur le site de l’IEDOM : www.iedom.fr
Tendances
Monographie Panorama de SPM L’habitat à SPM
conjoncturelles

Les principales publications de l’agence en version anglaise
The economy of St-Pierre-et-Miquelon in 2010:
Outlook for Saint-Pierre-et-Miquelon
A significant improvement


L’Observatoire financier

Suivi de l’activité bancaire
 Elaboration des statistiques monétaires et financières (dépôts et crédits)

 Suivi des risques des agents économiques

Détermination des parts de marché des établissements de crédit
 Etudes et publications

 Bulletin trimestriel de conjoncture monétaire et financière

Observatoire des tarifs bancaires
 Renforcer la transparence et mieux suivre les évolutions tarifaires
(publication semestrielle)


CEROM : Comptes Economiques Rapides de l’Outre-Mer

Partenariat depuis 2004 entre l’Agence Française de Développement (AFD),
l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE) et
l’IEDOM
 Elaborations des comptes économiques rapides

 Confection d’indicateurs synthétiques de conjoncture :
« tableaux de bord de l’économie »
 Etudes et synthèses macroéconomiques :
« Evaluation du Produit Intérieur Brut 2004 de Saint-Pierre-et-Miquelon »

Nouveau site du partenariat CEROM en ligne :
www.cerom-outremer.fr


Mise en réseau des acteurs du territoire

L’IEDOM est l’un des acteurs de la promotion de l’intelligence stratégique
Territoriale

Présence de l’IEDOM auprès
 Des décideurs publics : services de l’Etat et des collectivités locales
 Des établissements de crédit
 Des entreprises et des responsables des organismes professionnels
 Des universités et des établissements d’enseignement supérieur…

Plan d’entreprise 2011-2015 de l’IEDOM
 Consolider sa réputation de pôle d’expertise des économies ultramarines
 Renforcer son offre pour mieux répondre aux attentes
 Accroître la visibilité de ses travaux


MERCI


Présentation de L’OE2T

La création de l’OE2T
L’OBSERVATOIRE DE
L’ÉCONOMIE ET DES TERRITOIRES
DE TOURAINE
Un observatoire territorial qui Une « mutualisation » des
fonctionne depuis 20 ans : moyens et des sources
Un RESEAU FORMALISÉ pour une approche Objectif des acteurs locaux
(Association loi de 1901) pluridisciplinaire du
territoire : Disposer en permanence
regroupant une cinquantaine
d’un outil d’aide à la
d’organismes économie, social, décision commun et
départementaux, acteurs du équipements et partagé
développement local et de infrastructures…
l’aménagement du territoire, (environnement)
qui ont décidé, dès 1991, de
partager le même système
d’information territoriale.



Les principes de fonctionnement

 Principe fondateur de l’Observatoire
Partenariat  Source directe d’enrichissement du système d’information
 Cadre permanent de travail en réseau

Pertinence  Rigueur et professionnalisme dans la collecte et la gestion des données

Pérennisation  Création et gestion d’un système d’information territoriale permanent
des données et accessible

Objectivité  Analyse et restitution des données hors préconisation – Consensus des acteurs
et impartialité sur l’état des lieux préparatoire aux débats et aux décisions



La composition
3 membres de droit
(les membres de droit assurent à parité 91% du budget de l’OE2T)

4 organismes adhérents
Les Pays d’Indre et Loire, utilisateurs de données territoriales

43 organismes partenaires techniques
Producteurs et utilisateurs de données territoriales
chacun alimente le système d’information dans son domaine de compétence et
dispose d’un accès à l’ensemble


L’équipe OE2T

La juste dimension

JEAN-MARC DEFRASNE, Directeur
Direction générale, administrative et financière
Etudes : conjoncture, économie, intelligence
économique et territoriale
CÉCILE LEMAITRE
NATHALIE GODART Secrétariat,
Assistante de Direction Enquête de
LAURE HUGUENIN, Directrice Adjointe
Conjoncture
Direction des études
Etudes : Social, emploi, formation et qualification

CLAIRE GILLE
CHRISTOPHE BORDIER CYRIL RABUSSEAU
Gestion et développement
Observation Etudes, cartographie et
de www.economie-
et études Tourisme développement SIG
touraine.com

LOIC MALO JEROME GODEFROY LAURE BERTHELEMY
Administrateur de base de Technicien Etudes, Responsable du
données BASILE informatique fichier Etablissements d’I&L


Les missions de L’OE2T

Les 4 grandes missions

Etudes et aide Accompagnement des grands projets et schémas, diagnostics territoriaux, études
à la décision d’impact, filières et secteurs, tableaux de bord, économie générale

Conjoncture Tableau de bord mensuel de conjoncture départementale

Information Service SVP, economie-touraine.com, Basile extranet, conférences, médias

Transfert Accompagnement méthodologique des partenaires, formations d’organismes
de savoir-faire porteurs de projet de système d’observation territoriale


Le positionnement de L’OE2T

Une contribution aux initiatives des acteurs du territoire

Connaissance du Information sur le territoire
territoire, des forces et vers différents acteurs et
faiblesses, des savoir- publics
faire, veille sur les filières,
les projets (opportunités,
risques de mutations)
Schémas de
Contributions
développement,
Analyse et diagnostics prospective
préparatoires aux
décisions
Evaluation et suivi des
Marketing territorial actions


Le positionnement de L’OE2T

Un maillon entre l’idée / projet et la prise de décision

Propositions,
Idée / Projet Etat des lieux
préconisations

Discussion,
choix des actions

Mise en œuvre

Mise en œuvre


Les composantes de L’OE2T

Cliquez ici


Le Futur…proche


Le futur…proche


Cliquez ici


Observatoire de l’économie et des territoires de Touraine

www.economie-touraine.com


Module 2
Intelligence compétitive et ressources
humaines

1 Emplois et compétences à Saint-Pierre et Miquelon et
dans les Provinces atlantiques
 La stratégie de Saint-Pierre et Miquelon, Sophie
BRIAND du Conseil territorial

2 Gestion stratégique des compétences et développement
économique
 Retour d’expérience comparée, Sofiane SAADI,
directeur société NT2s
 La politique d’immigration canadienne, Joëlle DESY,
agente du Programme des candidats de la Nouvelle
Ecosse - Gouvernement de la Nouvelle Ecosse

Etats des Lieux

Les années 90s ont conduit les acteurs à s’interroger sur la dynamique économique et sociale du
territoire

Des constats
 Une baisse démographique
 Un vieillissement de la population
 Une situation économique dégradée (absence de perspectives d’avenir)

Des enjeux
 Une reconversion économique nécessaire
 Une articulation entre revitalisation du territoire et valorisation des ressources humaines

Des défis
 Rendre le territoire plus attractif pour les entreprises et les personnes
 Favoriser le retour de nos jeunes formés
 Favoriser le développement de nouvelles activités
 Développer ou maintenir le niveau de compétitivité des secteurs traditionnels
 Elever le niveau de compétence des individus susceptibles de participer au développement
du territoire
 Inscrire l’Archipel dans son environnement régional

Une volonté partagée d’engager une réflexion
pour la construction d’un projet d’avenir pour l’archipel


Une vision stratégique :
un projet socio-économique pour SPM

Le Schéma de Développement Stratégique 2010-2030

5 axes
I. Une ouverture vers l’extérieur
II. Consolider et diversifier l’économie marchande
III. La Promotion et la valorisation des RH
IV. L’aménagement durable du Territoire
V. L’ ingénierie territoriale


La Formation Professionnelle comme
outil de reconversion du territoire et de ses habitants

Le SDS et la politique de formation : des projets interdépendants

 Permettre une approche intégrée de l’économie, de l’Emploi et des
Compétences : des visions qui se recoupent et se conditionnent
mutuellement

 Favoriser la participation des Saint-Pierrais et des Miquelonnais à la
richesse
et au développement du territoire


Vers une convergence des politiques territoriales
Emploi-Formation

La réforme de la formation professionnelle de 2009 : de nouvelles modalités
de concertation

Un document à valeur prescriptive, signé entre l’Etat,
le Service Académique et le Conseil Territorial

Une mobilisation de l’ensemble des acteurs du territoire
pour une co-construction du document


Le CPTDFP 2011-2014

S’accorder autours d’objectifs communs pour faire évoluer le dispositif
de formation professionnelle et permettre à chacun d’obtenir les compétences
permettant de s’insérer au mieux au bénéfice de la société et de l’économie
locale

4 axes
I. L’offre de service en information et en orientation
II. L’accompagnement des personnes, des entreprises en lien
avec le développement du territoire
III. Le développement des compétences et des qualifications
IV. Améliorer et harmoniser l’offre de formation (initiale et continue)


Se connaître pour mieux agir :
la GPEC comme outil d’anticipation

Gestion interne a l’entreprise (années 1990)
 Accroitre la compétitivité des entreprises

 Adapter les compétences des actifs aux évolutions techniques,
technologiques et organisationnelles

2 champs
 L’accompagnement des entreprises dans une démarche de GPEC
(écarts entre besoins RH et ressources humaines)
 La gestion et la sécurisation des parcours professionnels


La GPEC territoriale : un double apport

La connaissance de la main d’œuvre disponible sur l’archipel

L’Intégration des évolutions structurelles et conjoncturelles du territoire

Mise en place de système
 Définir l’information utile

 La constituer

 La diffuser

 La partager


Définir les modes d’action

Méthode

1. Réaliser un état des lieux

2. Identifier et analyser les problématiques RH sur l’archipel

3. Cibler les priorités

4. Mutualiser les réponses

5. Élaborer un plan d’actions partagé

6. Suivre et évaluer les actions


Ouverture vers l’extérieur

Une région métropolitaine identifiée : la Basse-Normandie

Objectifs
 Échanges de bonnes pratiques

 Retour d’expériences

 Innovation : expérimentations sur des projets identifiés

 Favoriser les échanges dans le cadre de la mobilité des personnes

 Créer des ouvertures et des opportunités avec la formation professionnelle

 Favoriser les échanges professionnels et l’acquisition de compétences
linguistiques


Quelques pistes de développement partenarial
Franco-Canadiens

En matière de formation professionnelle
 Connaitre l’offre de formation réciproque et faciliter l’accès aux stagiaires

 Favoriser les échanges professionnels et l’acquisition de compétences
linguistiques
 Favoriser la continuité de parcours dans le cadre de la mobilité
géographique
 Favoriser la reconnaissance mutuelle des certifications

 …


Gestion stratégique des compétences et développement
économique
The Triple Helix : http://www.triplehelix.org.au/

The Triple Helix Mechanism: The Triple Helix concept was developed years ago
by the Dutch research School. Today, with the globalization, the new clusters
policy and the Competitive Intelligence it becomes a strategic issue for all
countries
Notoriété, Crédibilité
& Régulations

EU
Nation States
Governments
Policy regulations, steering
mechanisms (financing etc.)

Development

Research Marketing
institutes Innovations enterp.
Knowledge
Basic transfer Technology
research enterprises
Applied
Tendances/ Universities research Firms Opérationnels/
talents Dispositifs
Source: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – Canada


économique

Benchmark:
The vision of the development through such a mechanism has been
illustrated by Pr. Elias Zerhouni, Director of the “National Institute of
Health”of the USA :
 “The success of American scientific research depends on the
existing implicit partnership between academic research, the
Government and industry
 The research institutions have the responsibility to develop the
scientific capital. The Government finances the best teams by a
transparent system of selection
 Industry holds the critical role to develop robust products in
tended for the public. This strategy is the key of American
competitiveness and must be maintained ”



économique

Benchmark:
The vision MICHAEL PORTER / Harvard Business School: RSE et CSV
2011 : « l’entreprise doit s’engager dans la création de la « shared
value » (« la valeur partagée ») pour sortir le système de son cercle
vicieux et relancer la croissance »
 Le savoir-faire de l’entreprise est une des solutions de la
problématique
 Les reporting vérifiés valent mieux que les règles contraignantes
 Réduire ses risques par une meilleure adéquation à
l’environnement global
 Mesurer sa contribution sociétale à l’intérieur de la mesure
financière
 Innover sur la chaîne de la conception à l’usage
en améliorant la satisfaction sociétale
 Attirer au nom de l'adéquation sociétale



économique

1984 - NT2S Consulting Inc.
(Algérie , France et Canada)
cexpertise.com - nt2s.net

2007- LOGE
(Laboratoire en Organisation et Gestion des Entreprises, Agréé par l’état, Algérie)
loge-dz.com - vie-veille.com

We are in the business of IT Management Security Software (ISMS), Asset
Management, Computerized Maintenance Management Systems (CMMS),
Knowledge Management (KM), Competitive Intelligence (CI). Indeed, we have a
clear vision of how organizations can manage critical and complex IT
environments

We believe that Asset is about systems, processes and people and should work in
synchronization, securely supporting an organization's objectives to meet their
needs and to deliver the best solutions by solving complex problems

Our skills, expertise and whole knowledge of unparalleled range of software and
decade of excellence simplify the Enterprise complexity problems. Our goal is to
help organizations to manage Risk, Crises, Complex Projects, Costs, Quality and
improve their services. This by align IT Investment with business needs

économique

Algérie
(pays francophone) + carences dans les méthodes et organisation du travail - Processus
ou en gestions des projets (organisation et connaissance - Knowledge) + manque des
compétences (Skills) Exports des matières premières et des compétences (Canada, USA,
Europe, Moyen Orient -Exp: EL-Djazira + Arabia (09 présentateurs sont des Algériens)

France
(la méthodologie, KM et IE ESIIE- Paris 2003 + Grande école des Mines- Paris 2003
(Internet, Java, traffic et Portail, etc) + la Sorbonne- Paris 2009 le droit des affaires -
Normes et les réglementations, SKEMA Business School 2009, 2011 - Université Paris-13
en prévention des risques RH) – Partenaires: les outils – Iscope, Novaxel, Apisoft
International; HSC, Bitdefender, etc

Canada
(Vancouver – UBC et SFU – Security ; Management des projets PMI , Market Analysis , les
associations, les chambres de commerce et les ONG les 3P, Green economy (2020 la
ville la plus vert au monde) + centre de transit et d’influence Asie – Amérique
(l’interculturel + transfert des savoirs CSV + RSE) + technologies de rupture et des crises
(poste avancé - les effets de la mondialisation et la globalisation en temps réel)
réseautique, lobbying subtile, infonuagique (cloud computing) + les normes de
certifications. Forums et séminaires (Canada, USA , Asie, etc…)


économique

1984 – 1992 (Hardware – Maintenance AMDEC)
défaillances et dysfonctionnements – apporter les correctifs et les améliorations (
Diagnostic+ Audit - Contrat de maintenance) + (Les Universités, les Ministères ( Ministère
de l’habitat, Ministère de PME/PMI, Ministère des finances, etc. ) les préfectures et des
entreprises Publiques, ambassades (Suède) et entreprises étrangères (Américaines,
Canadiennes et Françaises)

1990 - 2001 (Software et Système d’information SI) Apisoft International GMAO – GPAO
automatisation des processus d’entreprise – comptabilité analytique – le Patrimoine
d’entreprise – Actif critique (Asset management) – maitrise des coûts – Agrégation et la
performance des systèmes d’information) – Sécurité des systèmes d’information
(Ministère de la PME/PMI Bug 2000 – développement d’application et des data-
warehouse (DW) + CNAT – Bureau technique – Sonelgaz applications - logiciels «safety-
security» + université de Blida (réseautique – serveur d’application, des données, etc),
d’Alger et de Boumerdes – préfecture de Médea (réseautique)


économique

2001 – 2007 (traitement et organisation de l’information)
Management des connaissances, l’intelligence économique, veille (AFNOR) , Internet
(portail d’entreprise); SIAD (GMAO – GPAO) – (forum avec le CNAT SIIE; ISO 9000; 14000;
18000; Sécurité des systèmes d’information: ISO 27500; ISO 27001, IEMA-1, IEMA-2, IEMA-
3 Partenariat (ESIIE - 2003 Mastère, UFC - PGSIE2007, Ministère PME/MPI, Ministère de la
recherche scientifiques; Gouvernement 2006 – l’IE) Mastère PGSIE 2007 - 2011 – Algérie
(UFC et ESIEE + l’ambassade de France – Transferts des compétences – intégration des
solutions métiers - Formations-Actions)

2007 – 2012 (le management des connaissances - l’intelligence des ressources
humaines)
IEMA-4 et IEMA-5 = Capitalisation et de synthèse sur les pratiques IE, KM) + (SMRH-1
(Risques RH) + SMRH-2 (Intelligence des RH)) = le management et la prévention des
risques RH. Sécurité SI MPTIC 2012
Partenariat: (CISMA/UFC 2011 – Alger , SIIE11 & SIIE12 (Tunisie et Maroc) ; ISKO-Maghreb,
MIPI (2010 et 2011) Forum sur la sécurité avec la l’union Européen 2010. UFC-2008
(colloque IE et Gouvernance) ; SKEMA Business School - Management des projets
complexes (ALGEX, SH, OTA, AT, etc) Certifications - le KM, MC et IE) + assistance avec
le MIPI dans la mise en place des dispositifs de veille, IE, KM, GED, PG. LOGE intègre la
recherche avec le CREAD sur le KM et la Veille Stratégique


économique

Analyse et expression des besoins
(Diagnostic d’organisation + CDC - 2012 + SWOT, Ishikawa, Brainstorming
AMDEC, RACI (RSE et CSV), etc)

Management par projet
(Management des Projets Complexes - 2012 dans un environnement changeant
à grande vitesse - BC; DR et GI - Gestion des risques et Management par l’IE et
par les compétences – PMI – PMP certification)

Management des actifs critiques
(Immatériel) et communication en gestion des crises GED 2012 (Novaxel – Banque & Assurance) ,
Codification (GMAO - 2012 + GPAO – Apisoft international; Actif critique (AMDE)); Veille (AFNOR);
ISCOPE + Essential Summerizer (le traitement de l’information et des sources) + SIAD- SIIE (i-MARIFA -
2012) – Business Continuity (BC); DR, GI

IRH et management par des compétences
(Plan de formation, GPEC, RSE – CSV) ISO 26000, Auto-évaluation, transfert et transmission des savoirs
– IRH – Prévention des risques de la fonction RH)

Sécurité des systèmes d’information
(Cloud Computing – les normes ISO 27001 + ISO 27005 - 2012 + ISO 31000 Bitdefender 2012 - MPTIC -
partenaire HSC) Partenariat LOGE et CREAD projet de recherche 2012 – 2015 (KM - PNR)


économique

« L’information est ce qui modifie notre vision morale, qui réduit notre incertitude »
Rober REIX, Système d’information et management des organisations,
Vuibert, Paris, 2000, 3ème édition


économique

La prise de décision peut être définie comme
« …un processus cognitif complexe visant à la sélection d’un type
d’action parmi différentes alternatives» M. KALIKA!


économique

Source: Dr Sofiane SAADI NT2S Consulting Inc. Vancouver – Canadac, Illustration by Bob Gill


économique

De l’intelligence sociale à l’intelligence économique
 Stevan Dedijer (Social Intelligence 1972) définit l’intelligence
à la fois comme « l’habilité de l’individu ou de l’organisation
à interpréter efficacement l’environnement pour s’y adapter,
à la fois comme processus de collecte, de stockage, d’analyse,
d’évaluation et de diffusion d’information pour les décisions et les
stratégies » - Conduite de changement. (l’expert compétent)
 Dans le monde entier, les techniques de production se ressemblent de
plus en plus. C'est désormais l'art de dénicher et exploiter de bonnes
informations avant les autres qui creuse la différence entre deux
concurrents. Cette pratique de la « veille concurrentielle » est en plein
boom!

«Si j’avais huit heures pour abattre un arbre , j’en passerais six
à affûter ma hache» - Abraham Lincoln


économique

Une définition orientée « connaissance »
 “L’intelligence économique est l’ensemble des moyens qui, organisés en système
de management de la connaissance, produit de l’information utile à la prise de
décision dans une perspective de performance et de création de valeur pour
toutes les parties prenantes”, (AFDIE, 2001). (Management des projets - Résultats)

«Performance management is about creating relationships and ensuring
effective communication. It’s about focusing on what organizations, managers,
and employees need to succeed.» - Robert BACAL

«La préparation d’une décision est un pari dont seule l’information
apparaît apte à réduire le risque.»
D’après Allain Dupré P. et Duhard N.


économique

Commissariat général au Plan en 1994 (Définition du rapport Martre)
 L’Intelligence économique peut-être définie comme l’ensemble des actions
coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son
exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques.
 Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de
protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les
meilleures conditions de qualité, de délais et de coût - (Mangement de Projet
complexes)

Formation-action intra entreprise « les méthodes de planification, de contrôle et suivi
des projets complexes » 18 au 20 octobre 2011 – Alger hôtel Mercure – NT2S

«De tout ce que j’ai fait, le plus important a été de coordonner les talents
de nos salariés et à les orienter vers le but»
Walt Disney

«Les faits ne cessent pas d’exister parce qu’on les ignore»
Aldous Huxley


économique

What is competitive intelligence in North America?
 At a simplistic level, competitive intelligence (CI) can be defined as information that
makes the firm more competitive
 One of the better definitions comes from the Business Intelligence Institute in the
United States: "Competitive/Business intelligence is the total knowledge a company
possesses about the environment in which it competes. It is synthesized from the vast
amount of bits and pieces of external information bombarding the firm every day. It
paints a whole picture of the present and future competitive arena of management
decisions." (Gilad, 2000)

The fuller definition is:
 Competitive intelligence is the art and science of preparing companies for the
future by way of a systematic knowledge management process. It is creating
knowledge from openly available information by use of a systematic process
involving planning, collection, analysis, communication, and management which
results in decision-maker action." (Calof and Skinner 1999)


économique

L’IE envisagée comme une méthodologie de résolution de problèmes :
Décider dans un contexte d’IE revient donc à choisir la solution qui paraît la plus
adaptée à un problème décisionnel et à un moment donné parmi plusieurs alternatives
disponibles. Pour cela, il est nécessaire que l’entreprise puisse disposer d’informations et
d’outils, c’est-à-dire d’un ensemble de moyens pour juger, interpréter et évaluer la
situation

 2011- L’intelligence économique, un modèle à découvrir ?
Pr. Monica Mallowan - Canada

 2004 - L’intelligence économique au Canada (Québec)
Philippe Clerc, Président de l’AFDIE- ACFCI – France

 2008 - Les nouveaux Territoires de l’intelligence économique
«l’école française et le Mixte stratégique entre l’intelligence sociale de l’école
Suédoise et l’intelligence concurrentielle portée par le monde anglo-saxon»
Philippe Clerc


économique

Les concepts du nouveau management par CSV

 Le principe de « la création de valeur partagée » consiste à conjuguer création de
valeur économique et création de valeur pour la Société en répondant à ses
besoins et à ses défis.

 Porter pose le fait que les besoins sociaux structurent les marchés et que les défis
non résolus entraînent des coûts internes élevés pour les firmes.

 S'attaquer à ces questions en innovant peut procurer à l'entreprise un champ de
développement non encore exploré.

 Attention, il ne s'agit pas de «partager la valeur» - comme au temps de la
redistribution – Il s'agit de collaborer pour créer plus de valeur globale : pas de
création de valeur partagée sans collaboration et mutualisation constructive entre
les parties. Porter met en avant l'exemple du commerce équitable qui renchérit les
coûts alors qu'il faudrait entraîner les producteurs vers des modes innovants qui
génèrent des résultats « partageables » pour tous.


économique
La norme expérimentale XP 50-053 AFNOR de la veille

Schéma A « Processus de la veille »
Ce que doit mettre en
Ce que voit le client
oeuvre le préstataire

Formulation de la demande

Compétence Maitrise A1 – définition/ redéfinition des
du personnel des outils axes de surveillance et des finalités
Cahier des charges
Preuves de compétence
Compréhension de la
A2 – détermination des types
demande et du contexte
d’information utiles

Connaissance Outils A3 – identification des types
des sources d’accès d’information utiles
Produit à valeur ajoutée
A4 – Collecte et sélection
adaptée
des sources d’information

Capacité de Outils de
A5 – Analyse et organisation
sélection et de traitement
synthèse
Outils de
communication A6 – Synthèse et mise en perspective

A7 – communication des résultats
A8 – Validation et réajustement
de la surveillace


économique

L’IE est avant tout un système (de production de connaissance) de curiosité,
de partage et d’échange fondé sur l’innovation, l’imagination et la créativité
et qui fonctionne dans un cycle permanent de questions et de réponses entre
les collaborateurs d’une organisation (JC. Possin 2006)
Maitrise
Besoins

Ignorance 3
4 Découverte,
Questions Diffusion formulation de
ciblée de nouveaux
l’information besoins
d’information
Memoire Analyse
1
recueil 2
de traitement
l’information de
l’information Réponses

Reseaux


économique

Le but du système d’intelligence Les 7 éléments fondamentaux
économique dans une entreprise (JC-Possin 2006): le projet, la maîtrise, la
est de produire des informations mémoire, l’analyse, les réseaux ,
l’influence et la protection.
pertinentes ( connaissances ) pour
les décideurs.
C’est sa fonction première.
L’IE est là pour apporter des réponses
aux interrogations que se posent les
responsables et les collaborateurs

« Le savant n’est pas l’homme qui fournit
les vrais réponses; C’est celui qui pose
les vraies questions »
Claude Lévi-Strauss


économique

Breakdown &b Crises
 «On définit la crise comme un processus qui, sous l’effet d’un événement
déclencheur ( catalyseur ), met en éveil une série de
dysfonctionnements » Roux Dufort C., « La Gestion de Crise», Bruxelles, De
Boeck Université, 1999.)

Pour simplifier
 «La crise est un événement inattendu mettant en péril la réputation et le
fonctionnement d’une organisation ou d’un projet.
 Elle touche aux valeurs, à la crédibilité et à l’image des projets et des
actions dans les organisations. Libaert T., «La Communication de Crise»,
Paris, Dunod , 2001) Dunod»

«L’ignorance est comme le vent qui va souffler sur le feu»
Jean-Michel Hieaux


économique

Outil d’aide pour choisir la
stratégie appropriée en fonction Risques Risques Risques Non
Connus Prévisibles Prévisibles
des objectifs et du but
Haut
Préventive
Préventive

Préventive

Directe
Coût
prévisible
du risque Directe

"L'intelligence c'est
d'apprendre de ses erreurs, Directe
la sagesse c'est d'apprendre Indirecte
Indirecte

de celles des autres..."
Faible Indirecte


économique

ISO 27005 Gestion des Risques

Etablir le contexte

Surveillance et revue des Risques
Communiquer sur les Risques

Evaluation des Risques
Analyse des Risques

Identification des Risques

Estimation des Risques

Evaluation des Risques

Non

Evaluation Oui

Traitement des Risques
Non
Accepter les Risques
Oui

Acceptation des Risques


économique

Integration Management Knowledge Area : Based on PMBOK. For PMP Certification Exam
preparation
 One of the major & important roles performed by Project Manager is to integrate different
pieces developed by the teams of the Project. This task will become more critical when the size
of the project is getting bigger and bigger. PMBOK helps us by defining lists of key activities those
needs to be performed in this area: Following table lists all 7 Processes in this Knowledge Area,
spread across '5 Process Groups' (means life cycle of the project) :

5 Process/ Monitoring and
Initiation Planning Executing Closing
Groups Controlling

Processes 1. Develop Project 3. Develop Project 4. Direct and 5. Monitor and 7. Close Project
Charter Management Manage Project control Project
Plan execution work
2. Develop Preliminary
Project Scope 6. Integrated
statement change control

Input Process Tools Output


économique

Level
of
Activity Executing

Project Integation mgmt
• Project plan execution
Planning Project Quality mgmt
Controling • Quality Assurance
Project HR mgmt
• Team development
Initiating Project risk Project Communication
mgmt mgmt Closing
• Risk • Information Distribution
planning

Project
Project cost mgmt Project Time mgmt Project
scope mgmt
• Cost control • Sched control Comm mgmt
• Initiation
• Admin Closure

Phase start Time Phase end


économique

Aujourd’hui la performance d’une entreprise n’est plus appréciée uniquement
au travers de ratios économiques et financiers. Force est de constater que
l’efficacité de la gestion des Ressources Humaines et la stratégie managériale
par l’IE qui l’initie sont également soulignées. Elles permettent à l’organisation
de mobiliser ses compétences afin d’acquérir et maintenir une place
concurrentielle au sein d’un secteur d’activité déterminé ( SMRH-1 2009 –
Alger )

Le risque de perte et de dégradation des compétences existe à partir du
moment où une entreprise s’inscrit dans un marché concurrentiel et doit
maintenir ses compétences distinctives afin de rester unique et inimitable
(Dentz et Bailli, 2005 - M. Van de Portal 2010 )


économique

On atteint la réussite quand on arrive à mettre en adéquation le potentiel des
collaborateurs et les résultats d’une entreprise. C’est dans ce contexte que les
RH ont été déplacées du champ instrumental et routinier opérationnel au
champ stratégique et tactique au même titre que l’IE

Les compétences et les savoirs faire-faire ( la gouvernance ) deviennent des
ressources intangibles faisant parties de la mémoire globale que l’entreprise
va solliciter pour être plus performante et optimiser ainsi ses méthodes de
management par l’IE d’une façon durable


économique

Dans le contexte de la mondialisation, la fonction RH a évolué à partir des
années 90, pour s’intéresser non pas uniquement à une gestion orientée vers
l’acquisition de nouveaux savoirs mais au management basé sur la
mobilisation et l’articulation des ressources internes intangibles

Nous pensons que le facteur qui stimule les comportements de créativité ou
encore les compétences d’innovation est la formation qui à travers la
transmission et l’actualisation des savoirs est une fonction qui joue un rôle
fondamental dans la mesure où elle rend compte :
 D’une part de la culture organisationnelle
 D’autre part de l’importance accordée aux ressources humaines à travers
l’actualisation des connaissances et la valorisation du capital humain en
tant que actif d’entreprise durable


économique

L’entreprise a pour objet d’orienter, de mutualiser et de coordonner les savoirs
partiels de chacun enrichis régulièrement par l’actualisation et le transfert des
compétences ( formation…intelligence collective ) de façon à créer un
savoir-faire et un savoir-être général collectif et distinctif, soulignant les
différences avec les concurrents

La compétence est la capacité à mettre en œuvre des connaissances, savoir-
faire et comportements en situation d’exécution (norme FD X50-183,
paragraphe 3.8 AFNOR)

Une autre approche, bien admise dans les organisations parce qu’inscrite
dans une perspective dynamique, est celle de Le Boterf (G. Le Boterf, 2000)
qui y voit « une construction, le résultat d’une combinaison pertinente entre
plusieurs ressources (le savoir-agir), la motivation de l’individu (le vouloir-agir)
et un contexte favorisant la confiance, la prise de responsabilités et de risques
(le pouvoir-agir). »


économique

Il est évident que toute entreprise a un capital connaissance, mais le
problème est de savoir comment ce capital est dynamisé d’une manière
optimale durablement, ce qui nous ramène à l’examen des conditions de son
exploitation tant du point de vue technique que du point de vue de la
ressource humaine

L’auto-évaluation et la GPEC permettent l’identification des risques générés
par l’incompétence (dégradation et stagnation des compétences)

Directement inscrit dans le schéma d’une démarche qualité ISO9000, le
dispositif d’auto-évaluation permet à l’entreprise de questionner de manière
transversale son activité ( cartographie des compétences )


économique

Gérer l’IE par les compétences permet ainsi d’anticiper, d’interpréter les
événements et d’adapter les ressources humaines disponibles aux besoins à
court et à moyen terme

Comme l’indique Chaminade (2005), l’auto évaluation permet à la direction
d’obtenir une vue d’ensemble de l’organisation, et au personnel de disposer
d’un tableau de bord détaillé des actions à mener pour l’aider à définir sa
contribution aux objectifs

Les dispositifs d’auto-évaluation et la GPEC doivent s’inscrire comme des
atouts majeurs dans le positionnement managérial par l’IE puisqu’il concourt
directement au maintien de l’activité, à la détection des dysfonctionnements,
des tensions et à l’optimisation du savoir-faire concurrentiel indispensable pour
la bonne gouvernance


économique

Des actions importantes, des évaluations, des mesures des carences et des
écarts sont réalisées annuellement mais uniquement par rapport aux
compétences individuelles, rien n’est entrepris afin de développer les
compétences collectives entre les collaborateurs. Ou encore apprendre à
travailler en réseau : le réseautage ( Networking )

Deux grands problèmes se dégagent :
 Celui de la formation qui doit prendre en charge l’apprentissage et la
transmission des savoirs dans le domaine du travail collaboratif et le
réseautage
 Celui du management par les connaissances en tant que système
favorisant la performance de l’entreprise au XXIème siècle à l’air de
l’entreprise étendue et du Cloud Computing


économique

Ainsi, pour interpréter les pratiques actuelles il faudrait, en plus du facteur
économique qui considère la RH comme un capital humain faire référence au
facteur sociologique ( CSV ) qui prend en considération le capital social ;
autrement dit s’intéresser aux caractéristiques du milieu social en tant
qu’espace de socialisation qui a une influence indirecte sur le comportement
managérial

Nous rejoignons aussi Grimand (1996), dans le constat que pour accéder au
statut de compétence, les connaissances auront dues être préalablement
activées, transférées à la situation de travail et confrontées à sa singularité
d’où l’importance du management par l’IE ( M. V. de Portal 2010 )


économique

Des questions……Qu’avons--nous appris ? Ne faut-il pas, maintenant,
que nos bottines suivent nos babines …F.B.Hassel
Albert Camus, « l’avenir consiste à tout donner au présent »


Aperçu

Le système d’immigration canadien

Les programmes des candidats des provinces

Le marché du travail

Les secteurs en demande

Embaucher des travailleurs étrangers


Les voies de l’immigration

Résident temporaire

● Visiteur
● Travailleur étranger
● Étudiant étranger
Ressortissant Citoyen
étranger canadien

Résident permanent

● Regroupement familial
● Réfugié
● Économique
● Candidats des provinces


Résidents permanents en Atlantiques - 2010

Canada : 280 681

Ile-du-Prince-Edouard : 2 581

Nouvelle-Écosse : 2 408

Nouveau-Brunswick : 2 125

Terre-Neuve : 714


Programme des candidats des provinces

Outil de recrutement pour les travailleurs qualifiés

Sélection de la province

Désignation d’individus qui vont contribuer au marché du travail et à
l’économie de la province


Programme de candidats des provinces - Étapes

Deux étapes

1 Demande au gouvernement provincial


 Répondre aux critères d’éligibilité

2 Demande au gouvernement fédéral


 Répondre aux critères d’admissibilité
 Traitement prioritaire

Gouvernement fédéral – décision finale


Marché du travail

Varie d’une province à l’autre

Stable ou croissance lente

D’autres secteurs en pleine croissance

Gains positifs en matière de création d’emplois (souvent temps partiel)

Taux relativement élevé de chômage -9 à 13%


Secteurs en demande

Santé (4 provinces)

Technologies de l’information (4 provinces)

Restauration / Hôtellerie (TNL, NB)

Aérospatial et défense (IPE, NÉ)

Construction navale (NÉ)

Machinerie et métallurgie (NÉ)


Secteurs en demande

Mines (TNL)

Huile et gaz (TNL)

Biosciences (IPE)

Énergie (NÉ, IPE, TNL)


Embaucher un travailleur étranger

Employeur contacte Service Canada/HRDC

SC détermine si besoin d’avis relatif au marché du travail

Émet avis relatif au marché du travail

Travailleur fait une demande de permis de travail temporaire à
Citoyenneté et Immigration Canada


Contact

Terre-Neuve et Labrador
(709) 729-5847 www.nlimmigration.ca

Ile-du-Prince-Edouard
(902) 620-3628 www.gov.pe.ca/immigration

Nouveau-Brunswick
(506) 457-7640 www.gnb.ca/immigration

Nouvelle-Écosse
(902) 424-5230 www.immigrationnouvelleecosse.ca


Module 3
Intelligence compétitive et échanges
commerciaux

1 Appels d’offres internationaux et connaissance des
règlementations liées aux marchés publics
 Les modalités pratiques de gestion des appels d’offre
internationaux, Cyril BOUYEURE, directeur de la
stratégie, ADETEF, ministère de l’économie, des
finances et de l’industrie (France)
 Les enjeux des marchés publics au Canada, Danielle
COLLIN, chef d’approvisionnement, Bureau des PME,
Provinces de l’Atlantique
 Conditions sanitaires et règlementaires d’accès aux
marchés, Guy DEBAUX, Responsable Intelligence
Economique, COFACE, Direction des Ventes et du
Développement.

2 Intelligence compétitive, innovation et propriété
industrielle
 Le rôle stratégique de la protection de la propriété
industrielle, Charlotte BEAUMATIN, Chargée de
Mission, Institut national de la propriété industrielle,
INPI (France)

Les marchés des bailleurs internationaux

 Introduction

 Les grands bailleurs internationaux

 Les points communs

 Les points difficiles

 Les clés du succès

 Où trouver les offres de marchés publics ?

 Conclusion


Introduction

Un marché en forte progression ces 5 dernières années
Un exemple : le PNUD

3.5

3

2.5

2
2.2
1.6 2.0
1.5 1.8

1 0.6

0.4 0.5
0.5 0.5
0.7 0.8 0.75
0.45 0.6 0.6
0.3 0.4
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Goods Services

Source : PNUD


Introduction

Les types de marchés Marchés financés par la BM
Milliards USD
 Biens et services
9 000

8 000
 Travaux
7 000

6 000
 Conseil / Assistance
5 000
technique
4 000

3 000

2 000

1 000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Civil works Goods Consultant services

Source : Banque Mondiale


Les grands bailleurs internationaux (1/2)

Les organisations internationales

Les banques de développement Les autres organisations internationales

 Banque Mondiale  Groupe des Nations Unies : UNOPS1,
UNICEF, CNUCED, PNUD, HCR, PAM,
FAO, etc.
 Banque régionales : BAfD, BAsD, IADB,
BERD, BEI, CDB, etc.  Organisations régionales
 Organisations des Etats Américains
 Commission européenne
(EuropeAid), FED

Financement par prêt ou par don Financement par prêt ou par don

Le principe : la banque finance, le pays Le principe : l’organisation internationale est
bénéficiaire du financement est l’adjudicateur
l’adjudicateur

1. Bureau des Nations unies pour les services d'appui aux projets (UNOPS pour United Nations Office for Project Services)


Les grands bailleurs internationaux (2/2)

Les organisations internationales privées

 Fondations, organisations, philanthropiques : Bill and Melinda Gates Foundation, Rockefeller
Foundation, Ford Foundation, etc.

Les Etats et groupements d’Etats

Les bailleurs bilatéraux Les autres organisations internationales

 USAID (Etats-Unis)  Fonds d'assurance des risques pour les
 GIZ (Allemagne) catastrophes dans les Caraïbes (CCRIF) :
Japon, Canada, UE, France, Royaume-
 AFD (France) Uni, Irlande, BM, CDB
 ACDI (Canada)  Fonds de Reconstruction de Haïti (FRH) :
 DFID (Royaume-Uni) Brésil; Etats-Unis, Canada, Japon,
 etc. Norvège et Espagne


Les points communs (1/6)

Publicité
 En amont :
 BM
− Documents pays : PRSP, CAS
− Pipeline : MOS, PID, PAD
 UE : CSP, Forecast
 BAfD : QOS

 Publication de l’appel d’offres
 BM : GPN
 UE : TED

 Les réponses aux demandes de clarification sont publiques


Les points communs (2/6)

Formalisme : les différentes phases d’un appel d’offres
 Eligibilité
 Etre référencé
 Les critères de participation :
− Capacité économique et financière du candidat
o Chiffre d’affaires annuel moyen minimum
o Santé financière
− Capacité professionnelle du candidat (ex : effectif intervenant dans un ou plusieurs
domaines en rapport avec le marché)
− Capacité technique du candidat (ex : avoir assumé au cours des 36 mois précédant la
date de réception des candidatures, le rôle de contractant principal dans le cadre de 2
autres projets au moins)
− Relations commerciales autorisées entre les pays de l’emprunteur et du soumissionnaire

 Les autres critères : Etre connu et reconnu
 Notoriété
 Références : géographiques, sectorielles
 Mixité géographique et préférence nationale


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