Webinar: gli indicatori di impatto e il rapporto con gli stakeholder

L'identificazione e la misurazione degli
indicatori di impatto e il rapporto con gli
stakeholder
Direzione Generale per le Politiche
Attive e Passive del Lavoro
Progetto Valutazione delle Performance
7 Maggio 2013
h. 14.30 – 16.00

AGENDA DEI LAVORI14.20 Accoglienza partecipanti
14.30 Introduzione al webinar, Laura Massoli, Dipartimento della funzione pubblica
14.35 L'ascolto degli stakeholder, Fabrizio Bocci, coordinatore regionale di Progetto
14.45 La relazione con gli stakeholder: una testimonianza, Marco Mordenti, Segretario Generale dell'Unione
dei Comuni della Bassa Romagna
15.00 Confronto con i partecipanti
15.10 Gli indicatori di impatto: come definirli, Fabrizio Bocci
15.40 Confronto con i partecipanti
15.50 Chiusura dei lavori, Delia Zingarelli, consulente FormezPA
Moderatore: Mirko Tedde, Staff comunicazione

Progetto Valutazione della Performance
1
L'ascolto degli stakeholder
A C U R A D I F A B R I Z I O B O C C I
L ascolto degli stakeholder
0 7 / 0 5 / 2 0 1 3
07/05/2013

STAKEHOLDER: UNA DEFINIZIONE
2
SONO TUTTI I SOGGETTI CHE HANNO INTERESSE:
• NELL'ORGANIZZAZIONE, NEL SUO STATO E BENESSERE,
• NEI PRODOTTI E NEI SERVIZI OFFERTI
• NELLE POLITICHE ATTUATE
• NEL GOVERNO DEL TERRITORIO
• NELL'AZIONE DI REGOLAZIONE
• ETC.ETC.
SONO TUTTI I PORTATORI DI INTERESSE CHE INFLUENZANOSONO TUTTI I PORTATORI DI INTERESSE CHE INFLUENZANO
E SONO INFLUENZATI DALLE POLITICHE E DALLE ATTIVITÀ
DEL COMUNE
07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance"

DA UNA RELAZIONE UNIDIREZIONALE ...
3
COMUNECOMUNE
AUTO-REFERENZIALITÀ:
FIDATIFIDATI
STAKEHOLDER

… AD UNA RELAZIONE BIUNIVOCA
4
COMUNECOMUNE
SODDISFARE CONTRIBUIRE
STAKEHOLDER

I PASSI NECESSARI
5
IDENTIFICARLI
CLASSIFICARLICLASSIFICARLI
COINVOLGERLI

IL PRIMO PASSO
6
IDENTIFICARLI
i di id liindividuarli,
sapere quali sonosapere quali sono

GLI STAKEHOLDER DEL COMUNE
7
Comuni
limitrofi
Regolatori
Etc.
Partiti
Politici
Cittadini
residenti
Altre
Istituzioni
COMUNE
Potenziali
residenti
Banche
OrganizzazioniOrganizzazioni
Operatori
Economici
Fornitori
Potenziali
Dipendenti
Organizzazioni
No profit
Associazioni
di categoria Opinione
Pubblica
dipendenti
07/05/2013
Pubblica
Progetto "Valutazione delle performance"

IL SECONDO PASSO
8
CLASSIFICARLI
Per ciascuna area di intervento oPer ciascuna area di intervento, o
progetto strategico, o obiettivo
l f lstrategico classificare gli
stakeholder in base ad un criterio
che ne determini la rilevanza

MATRICE POTERE - INTERESSE
9
ALTO
CREANO IL STAKEHOLDER
POTERE
CREANO IL
CONTESTO
STAKEHOLDER
CHIAVE
POTERE
MARGINALI
CONSULTAZIONE
ATTIVA
ALTO
BASSO
BASSO
INTERESSE
07/05/2013
INTERESSE

IL TERZO PASSO
10
COINVOLGERLI
Possiamo decidere di prenderli inPossiamo decidere di prenderli in
considerazione o meno.
l d dSe li prendiamo in considerazione
sono possibili vari livelli dip
coinvolgimento

ENGAGEMENT = COINVOLGIMENTO
11
LI COINVOLGO NELLA DECISIONE
LI COINVOLGO NELL'AGIRE
LI CONSULTO
RACCOLTA
DIFFERENZIATA
LI INFORMO
NE TENGO CONTO
07/05/2013
NE TENGO CONTO

SONDAGGIOSONDAGGIO
07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance" 12

Direzione Generale per le Politiche
Attive e Passive del Lavoro
P tt V l t i d ll P fProgetto Valutazione delle Performance
UNIONI, INDICATORI E STAKEHOLDER:
IL CASO DELLA BASSA ROMAGNA
Marco Mordenti
S t i d ll’U i d i C i d ll B RSegretario dell’Unione dei Comuni della Bassa Romagna

“La possibile imperfezione deip p f
risultati non può valere, per i
bbli i i ipubblici poteri, come esimente
dall’applicazione degli indicatori”dall applicazione degli indicatori
(Massimo Severo Giannini, 1979).

Perché programmarePerché programmare
Programmare è necessario per poterProgrammare è necessario per poter
conseguire buoni risultati: da tale ovvia
consapevolezza (più che dagli obblighi
normativi in materia, seppure ormainormativi in materia, seppure ormai
numerosi) scaturisce l’esigenza di attivare
d d t di i ifi iprocedure adeguate di pianificazione
degli obiettivi e controllo deig
risultati raggiunti, con riferimento al
lungo medio e breve periodolungo, medio e breve periodo.

Il nuovo sistema dei controlli
i lli i i di i di diTra i controlli interni oggetto di riordino e di
rafforzamento grazie al d. l. 174/2012 ung
ruolo prioritario resta assegnato al:
controllo di gestione per la verifica deglicontrollo di gestione per la verifica degli
obiettivi di tipo operativo (art. 147 TUEL,
comma 2 lett a)comma 2, lett. a)
controllo strategico per la verifica degli
bi i i i i i i (obiettivi strategici e programmatici (art.
147 TUEL, comma 2, lett. b)

Il nuovo sistema dei controlli
Il controllo di gestione è già
obbligatorio in tutti gli entiobbligatorio in tutti gli enti.
Il controllo strategico è obbligatorio
li i l i iper gli enti con popolazione superiore a
100 mila abitanti; lo diventerà nel 2014100 mila abitanti; lo diventerà nel 2014
per gli enti con popolazione superiore a
il bit ti l lli50 mila abitanti e nel 2015 per quelli con
popolazione superiore a 15 mila abitanti.p p p 5

Obiettivi e indicatori
I piani e i controlli si basano su una serieI piani e i controlli si basano su una serie
articolata di obiettivi:
strategici o di lungo periodo (Piano
strategico)strategico)
programmatici o di medio periodo
(Piano degli indicatori e dei risultati
attesi nel triennio)attesi nel triennio)
operativi o di breve periodo (Piano
d ll f )della performance)

Il sistema di controllo interno deveIl sistema di controllo interno deve
misurare la capacità di una
i i di li lorganizzazione di realizzare la
combinazione ottimale di efficaciaff
e di efficienza, sulla base degli
indicatori predeterminati dall’Ente:indicatori predeterminati dall Ente:
DI EFFICACIA (risultati/obiettivi)
DI EFFICIENZA (risultati/risorse)DI EFFICIENZA (risultati/risorse)

Si distingue anche tra:
i risultati intesi come prodotti erogati dallei risultati intesi come prodotti erogati dalle
unità organizzative (output);
i risultati intesi in termini di impattoi risultati intesi in termini di impatto
sociale dell’attività della p.a. (outcome).
l i i iSul piano strategico e programmatico
prevalgono tendenzialmente gli outcome,p g g
mentre sul piano strettamente operativo
normalmente coesistono le varie tipologie.normalmente coesistono le varie tipologie.

Strumenti di programmazione e controllo
strategicostrategico
Piano strategico (il “piano generale di sviluppo” ex art. 165,
TUEL)comma 7, TUEL)
Linee programmatiche di mandato (artt. 42, comma 3, e 46,
comma 3 TUEL)comma 3, TUEL)
Bilancio triennale + Relazione Previsionale e Programmatica +
«Piano degli indicatori e dei risultati attesi», da presentareg p
entro 30 giorni dalla approvazione del bilancio e, quindi,
anche contestualmente ad esso (art. 19 d. lgs. 91/2011; artt. 17-
8 D P C M 8 )18 D.P.C.M. 28.12.2011)
Verifica intermedia dei programmi (in Consiglio)
Rendiconto annuale a cui deve essere allegato il “Piano deiRendiconto annuale, a cui deve essere allegato il Piano dei
risultati conseguiti” (art. 42, comma 3, TUEL; artt. 17-18
D.P.C.M. 28.12.2011)
Verifica delle linee programmatiche, a fine mandato, nelle
forme previste dallo Statuto (art. 42, comma 3, TUEL)

Strumenti di programmazione operativa
e controllo di gestionee controllo di gestione
(i tt i d ll i ifi i t t i(in attuazione della pianificazione strategica e
della manovra di bilancio)
PEG/PDO/Piano della performance (artt. 108
e 169 TUEL; art. 10 d. lgs. n. 150/2009)9 ; g 5 / 9)
Monitoraggio continuo degli obiettivi
operativi (controllo di gestione)operativi (controllo di gestione)
Verifica intermedia della pianificazione
operativa (in Giunta)operativa (in Giunta)
Approvazione Relazione finale sulla
performance (in Giunta)

Da Bassanini a Brunetta
Il d. lgs. 150/2009, recuperando alcune
suggestioni già presenti nella legislazione del
decennio precedente, ha avuto l’indubbiop ,
merito di evidenziare l’importanza della
performance e della sua misurazioneperformance e della sua misurazione.
Nell’impianto della «riforma Brunetta» diventa
f d t l d i i bbli ifondamentale prendere impegni pubblici,
sulla base di precisi obiettivi e indicatori.

Il nuovo «testo unico per la trasparenza»p p
In attuazione della legge 6 novembre 2012, n. 190 il
d. lgs. 33/2013 riprende e sviluppa in modo
organico la tematica della trasparenza, secondo il
paradigma della “libertà di informazione” di origine
statunitense (principio di accessibilità totale).
La maggiore enfasi posta sulla trasparenza non è
finalizzata solo alla lotta anticorruzione, ma punta
essenzialmente ad un controllo diffuso sul
perseguimento delle funzioni istituzionali e
sull'utilizzo delle risorse pubbliche: la legalità viene
intesa anche e soprattutto come pre-condizione per
una amministrazione più partecipata e funzionale.

Il Programma triennale della trasparenzag p
L’Ente deve adeguare il proprio «Programmag p p g
triennale della trasparenza» in conformità alla
nuova struttura prescritta dal decreto. Pertanto,p ,
occorre pubblicare:
il Bilancio preventivo e consuntivo;p
il Piano degli indicatori e dei risultati attesi di
bilancio;
il Piano della performance e la Relazione finale
sulla performance.p
Più in generale, gli enti devono pubblicare tutti i
principali documenti di programmazione e i relativip p p g
report, a cominciare dal piano strategico.

Programmazione e controllo socialeg
Il confronto sul piano politico può avvenirep p p
utilizzando i nuovi media ma anche tramite
normali incontri con gli stakeholder sia innormali incontri con gli stakeholder, sia in
fase strategica sia in sede di definizione del
bil i l /t i l è tbilancio annuale/triennale: è opportuno
definire veri e propri accordi scritti, una sorta
di “Patto” in grado di vincolare nel tempo tutte
le parti in causa. Meno rilevante in tal senso èp
la batteria degli obiettivi gestionali, che devono
in ogni caso essere pubblicati sul sito dell’Entein ogni caso essere pubblicati sul sito dell Ente.

Programmazione e controllo socialeg
Il punto essenziale nell’ottica del controlloIl punto essenziale nell ottica del controllo
sociale è il coinvolgimento «attivo» dei
i di if i d ll i àgruppi di riferimento della comunità
locale (stakeholder) secondo lo schema( )
della comunicazione bidirezionale.

Programmazione partecipata,
controllo e riprogrammazionecontrollo e riprogrammazione
“La trasparenza è funzionale alla correttap f
implementazione del ciclo di gestione della
performance “ (delibera CIVIT n. 6/2013).p f / 3
Il confronto preventivo con gli utenti dei servizi
contribuisce ad una definizione razionale e coerente
delle strategie di lungo periodo e del loro sviluppo
annuale; il controllo sociale rappresenta un’ulteriorepp
garanzia ed uno stimolo per una piena realizzazione
dei programmi e per consolidare la qualità dei servizi.p g p q
In definitiva, i percorsi partecipativi sono finalizzati
alla elaborazione condivisa delle politiche pubbliche edp p
alla loro riprogrammazione continua.

Rappresentazione grafica del ciclopp g
PROGRAMMAZIONE
strategica e triennale (partecipata)
operativap
GESTIONE
CONTROLLO
sulla gestione
strategicog
RIPROGRAMMAZIONE
delle politiche

Perché l’Unione di Comuni
L’Unione è il soggetto più adatto per elaborare e
mettere in moto una strategia di lungo, lunghissimomettere in moto una strategia di lungo, lunghissimo
periodo, in grado di dare impulso alle politiche di
sviluppo sostenibile con riferimento ad un’areasviluppo sostenibile con riferimento ad un area
coesa e di adeguate dimensioni.
Una strategia di area vasta che comprende eUna strategia di area vasta che comprende e
caratterizza tutti i territori dell’Unione, colmando
quella che molto spesso rappresenta una gravequella che molto spesso rappresenta una grave
lacuna per le amministrazioni locali: l’impossibilità
di dar vita a programmi efficaci e di ampio respiro.di dar vita a programmi efficaci e di ampio respiro.

In particolare, l’Unione può più agevolmente
realizzare le condizioni per un
coinvolgimento efficace dei gruppi di
riferimento presenti nell’area vasta
(«stakeholder engagement»):
- capacità di ragionare in modo prospettico
- capacità di pianificare
- capacità organizzativa
- capacità di coinvolgimento
- saper rendicontare e rivedere i propri piani

In sostanza, l’aspetto essenziale sta nel
passaggio da un rapporto tradizionale di tipo
negoziale o meramente concertativo ad un
sistema di relazioni più profondo - di tipo
INTERATTIVO.
Nella consapevolezza che in tempi critici come
questi «convenga» all’amministrazione pubblica
costruire le proprie scelte principali
assieme ai destinatari di tali scelte.

Gli strumenti fondamentali adottati dall’UnioneG o o U o
Piano strategico dell’Unione (2010)
Sistema di misurazione e valutazione della
performance, applicabile all’Unione e ai Comuni
aderenti (2010)
Relazione previsionale e programmatica
dell’Unione, approvata unitamente al “Piano degli
indicatori e dei risultati attesi”
d ll f d llPEG – PDO – Piano della performance dell’Unione
Ogni Comune riprende e sviluppa tali documenti in
d d d l b l d l fsede di approvazione del bilancio e del PEG - ferma
restando la necessità di uno stretto raccordo tra i
i li bi i i li i di iprogrammi, gli obiettivi e gli indicatori.

Gli attori del processop
Gli i li i i d ll’U i d i C iGli organi politici dell’Unione e dei Comuni
Direttore Unione in collaborazione con i Segretari
S i i ll di i iServizio controllo di gestione e strategico
dell’Unione
S i i fi i i d ll’U iServizio finanziario dell’Unione
Servizio personale dell’Unione
OIV i tit it d ll’U i l i i di t tti li tiOIV istituito dall’Unione al servizio di tutti gli enti
E’ stata ampiamente utilizzata la possibilità offerta
d ll’ t TUEL di i idall’art. 147, comma 5, TUEL di organizzare i
controlli interni in ambito sovracomunale,
“ i t i t t ” U i C icome un “sistema integrato” Unione + Comuni.

La mappa degli stakeholder della Bassa Romagnapp g o o g
Tra i principali gruppi interpellati, ricordiamo:
Le forze politiche, sociali ed economichef p ,
presenti nel territorio dell’Unione
Le associazioni gli ordini professionali leLe associazioni, gli ordini professionali, le
rappresentanze dei lavoratori
Gli utenti dei vari servizi (cittadini e imprese)Gli utenti dei vari servizi (cittadini e imprese)
coinvolti tramite strumenti telematici
( i i f ) di i li (i i(questionari, forum…) e tradizionali (incontri,
open space technology…)p p gy

Il percorso di costruzione del
Piano strategicoPiano strategico
• Dopo le elezioni del 2009: inizia il confronto nelle Giunte
i i di d t d ll’U isui programmi di mandato dell’Unione
• 11 novembre 2009: il Consiglio dell’Unione approva il
Documento d’indirizzi sullo sviluppo dell’UnioneDocumento d indirizzi sullo sviluppo dell Unione
• 28 dicembre 2009: la Giunta approva la proposta di Piano
strategico, frutto della prima fase di confronto avviata all’internog p
dell’Unione e dei singoli Comuni
• 20 gennaio 2010: presentazione in Consiglio del Piano
t t istrategico
• Fine gennaio: si apre la fase partecipativa (discussione nei 9
Consigli comunali; confronto con le forze sociali ed economiche;Consigli comunali; confronto con le forze sociali ed economiche;
questionari e forum sul portale della Bassa Romagna…)
• Marzo 2010: al termine, il Consiglio dell’Unione approva il
Piano strategico nel testo integrato con le osservazioni pervenute

Programmazione e controllo: il ciclo annuale/1Programmazione e controllo: il ciclo annuale/1
• Definizione di una proposta di obiettivi e indicatori• Definizione di una proposta di obiettivi e indicatori
(politici/gestionali)
• Verifica politica di area vasta (Giunta dell’Unione• Verifica politica di area vasta (Giunta dell Unione
sentite le Giunte dei Comuni)
• Confronto con gli stakeholder (forze sociali• Confronto con gli stakeholder (forze sociali,
economiche…)
• Presentazione del bilancio in Consiglio dell’Unione e• Presentazione del bilancio in Consiglio dell Unione e
su web (“Piano degli indicatori e dei risultati attesi”)
• Presentazione dei bilanci comunali• Presentazione dei bilanci comunali
• Approvazione dei bilanci
• Approvazione PEG – PDO – Piano performance• Approvazione PEG – PDO – Piano performance

Programmazione e controllo: il ciclo annuale/2Programmazione e controllo: il ciclo annuale/2
M i i i (C ll di i )• Monitoraggio continuo (Controllo di gestione)
• Verifica intermedia nelle Giunte, entro il 31 agosto
( bi i i i di i i li)(obiettivi e indicatori gestionali)
• Verifica intermedia nei Consigli entro il 30 settembre
( bi i i i di i)(obiettivi e indicatori)
• Approvazione Relazione finale sulla performance
ll Gi tnelle Giunte
• Approvazione consuntivo nei Consigli, con il “Piano
d i i lt ti iti”dei risultati conseguiti”
• Illustrazione dei risultati on line – osservazioni
Rid fi i i d ll t t i (A bl l d i• Ridefinizione delle strategie (Assemblea generale dei
consiglieri dei Comuni dell’Unione)

ALBERO DEGLI OBIETTIVI E DEGLI
INDICATORI DELL’UNIONEC O U O
Un esempioUn esempio.
Obiettivo del Piano strategico:
elaborazione ed attuazione del «Patto per
lo sviluppo locale» finalizzato allo sviluppo locale», finalizzato al
recepimento dello Statuto delle imprese,
alla semplificazione degli adempimenti
burocratici di competenza dell’Unione eburocratici di competenza dell Unione e
alla crescita del tessuto produttivo nel
di d ll B Rdistretto della Bassa Romagna.

(In attuazione dell’obiettivo strategico)
Obi i d l P llObiettivo del Programma contenuto nella
Relazione previsionale e programmatica:
i i d ll S ll i l i lattivazione dello Sportello unico telematico per le
imprese insediate o in via di insediamento nel
i i d ll’U i di i li i i l d iterritorio dell’Unione, con digitalizzazione integrale dei
moduli e dell’accesso ai servizi
I di iIndicatori:
- Efficacia (outcome): riduzione tempi medi dei
di i S ( %)procedimenti Suap (- 20 %)
- Efficienza: riduzione costi di funzionamento
i ll d i i U irispetto alla somma dei costi pre-Unione

(I tt i d ll’ bi tti ti )(In attuazione dell’obiettivo programmatico)
Obiettivo operativo contenuto nel Piano
della performance: attivazione dello
Sportello unico telematico con tutti ip
procedimenti e i moduli caricati on line
Indicatori:Indicatori:
- Efficacia (output): apertura Sportello
unico telematico entro ilunico telematico entro il …
- Efficienza: riduzione organico del servizio
n. … unità (mancata sostituzione)

Il tema di questi giorni, in tempi particolarmenteq g , p p
difficili per l’economia e la finanza pubblica, è quello
di affrontare la crisi con idee e strumenti nuovi.
Occorre definire una strategia proiettata nel futuro,
che sia il frutto di un percorso partecipato come quellop p p q
illustrato sul portale della Bassa Romagna, nella
sezione dedicata al nuovo percorso:p
www.labassaromagna2020.itwww.labassaromagna2020.it

www.labassaromagna2020.it
E’ un laboratorio permanente dip
pianificazione strategica che ha preso forma
contestualmente all’approvazione del Pianopp
strategico, nel 2010, e che si pone l’obiettivo di
sottoporre a continua verifica i documenti prodotti ep p
di ampliare l’orizzonte per la Bassa Romagna.
Il progetto la BR2020 non si configura come unp g g
progetto isolato ma è integrato con quanto espresso
dall’Agenda Europe2020: in particolare, con i 5g p p
obiettivi che gli stati nazionali dovranno raggiungere
entro tale data e a cui dovranno essere improntate,p
quindi, le scelte strategiche dell’Unione.

Europe 2020p
1. Occupazione: il 75% della popolazione tra i 20 e i 65 anni di età dovrà esserep 75 p p 5
impiegata
2. Ricerca e Sviluppo / Innovazione: il 3% del PIL dell’Unione Europea
(pubblico e privato insieme) dovrà essere investito in ricerca e Sviluppo ed
Innovazione
3. Cambiamenti climatici / energia
• le emissioni di gas serra dovranno essere inferiori del 20% (o addirittura del
à d l dd f30% se sarà raggiunto un accordo internazionale soddisfacente a seguire Kyoto)
• il 20% dell’energia dovrà provenire da fonti rinnovabili
• aumentare del 20% l’efficienza energetica
Ed i4. Educazione:
• ridurre i tassi di abbandono scolastico ad un indice inferiore al 10%
• Almeno il 40% dei 30-34enni dovrà aver completato la formazione di terzo
livello (o equivalente)livello (o equivalente)
5. Povertà/Esclusione sociale: almeno 20 milioni di persone in meno a
rischio di povertà ed esclusione sociale.

www.labassaromagna2020.it
d f d lSu queste direttrici viene approfondito il
rapporto con i gruppi portatori dirapporto con i gruppi portatori di
interesse, con un approccio
t d l i f t t i t t llmetodologico fortemente orientato alla
interazione.

Normativa principale citata nelle slidep p
T U i d li E i L li• Testo Unico degli Enti Locali
• d. lgs. 150/2009 (c.d. riformad. lgs. 150/2009 (c.d. riforma
Brunetta)
d t l 1 4/2012• decreto legge 174/2012
• d. lgs. 33/2013 (testo unico sullag 33/ 3 (
trasparenza)

Grazie per l’attenzioneGrazie per l attenzione
Marco Mordenti

La trasparenza è un concetto imbecilleLa trasparenza è un concetto imbecille,
figliolo. O quanto meno inefficace, se
applicato alla ricerca della verità.
La verità umana è opacaLa verità umana è opaca.
Signor Malaussène (di Daniel Pennac)

1
Gli indicatori di impatto:
come definirli
0 7 / 0 5 / 2 0 1 3
07/05/2013

ASSUNZIONE DI BASEASSUNZIONE DI BASE
2
TUTTE LE POLITICHE E LE AZIONI ATTUATE DALLA
AMMINISTRAZIONE COMUNALE HANNO UN IMPATTO
SULLA CITTADINANZA DEL COMUNE
ALL'ATTUAZIONE CONTRIBUISCONO:
• LA COMPONENTE POLITICA• LA COMPONENTE POLITICA
• LA COMPONENTE AMMINISTRATIVA
EVENTUALI SOGGETTI TERZI• EVENTUALI SOGGETTI TERZI

MODELLO LOGICOMODELLO LOGICO
3
INPUTS ACTIVITIES OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS
RAPPRESENTANO
LE RISORSE IN
TERMINI:
• FINANZIARI
SONO LE ATTIVITÀ
E/O I PROCESSI
ESEGUITI DELLA
ORGANIZZAZIONE
SONO I PRODOTTI
E/O I SERVIZI
GENERATI
ATTRAVERSO LE
À
SONO I
CAMBIAMENTI
INDOTTI NEI
COMPORTAMENTI,
SONO I
CAMBIAMENTI DI
STATO
DESIDERATI O
• FINANZIARI
• DI PERSONALE
• ORGANIZZATIVE
• DI CONOSCENZA
• ETC.
PER GENERARE
SPECIFICI
PRODOTTI E/O
SERVIZI,
PARTENDO DA
ATTIVITÀ
ESEGUITE E LE
SCELTE
EFFETTUATE
DALLA
NELLA
CONOSCENZA,
NELLO STATO DEI
BENEFICIARI
DELL'AZIONE E
NON DESIDERATI
CHE AVVENGONO
NELLA COMUNITÀ
COME RISULTATO
DELL'AZIONE EPARTENDO DA
DETERMINATE
RISORSE
ORGANIZZAZIONE
O
DELLE SCELTE
DELLA
ORGANIZZAZIONE
DELL AZIONE E
DELLE SCELTE
DELLA
ORGANIZZAZIONE

CAMPAGNA: "SE BEVO NON GUIDO"CAMPAGNA: SE BEVO NON GUIDO
4

5
LE RISORSE
DISPONIBILI
SE
ABBIAMO ACCESSO
A TALI RISORSE
ALLORA
SE
PORTIAMO A
COMPIMENTO
TALI ATTIVITÀ
SE
SIAMO IN GRADO
DI GENERARE I
SERVIZI ED I
SE
SIAMO IN GRADO
DI OTTENERE
QUESTOALLORA
POSSIAMO
PROBABILMENTE
COMPIERE LE
ATTIVITÀ
PIANIFICATE
TALI ATTIVITÀ
ALLORA
POSSIAMO
PROBABILMENTE
GENERARE I
SERVIZI ED I
SERVIZI ED I
PRODOTTI
DESIDERATI
ALLORA
POSSIAMO
PROBABILMENTE
QUESTO
CAMBIAMENTO
ALLORA
POSSIAMO
PROBABILMENTE
PENSARE DIPIANIFICATE SERVIZI ED I
PRODOTTI
DESIDERATI
PROBABILMENTE
OTTENERE QUESTI
CAMBIAMENTI
NEL
COMPORTAMENTO
PENSARE DI
OTTENERE UN
CAMBIAMENTO DI
STATO NELLA
COMUNITÀ DI
DEI BENEFICIARI RIFERIMENTO

6
LE RISORSE
DISPONIBILI
SE
DESIDERIAMO
COMPIERE
QUESTE
SE
DESIDERIAMO
GENERARE
QUESTI SERVIZI E
SE
DESIDERIAMO
OTTENERE QUESTI
OUTCOMES
SE
SIAMO
DESIDERIAMO
OTTENERE QUESTIQUESTE
ATTIVITÀ
ALLORA
QUALI RISORSE
SARÀ NECESSARIO
QUESTI SERVIZI E
PRODOTTI
ALLORA
QUALI ATTIVITÀ
SARÀ NECESSARIO
COMPIERE?
OUTCOMES
ALLORA
QUALI SERVIZI E
PRODOTTI SARÀ
NECESSARIO
GENERARE?
OTTENERE QUESTI
CAMBIAMENTI DI
STATO NELLA
COMUNITÀ DI
RIFERIMENTO
ALLORAAVERE A
DISPOSIZIONE?
COMPIERE? GENERARE? ALLORA
QUALI OUTCOMES
DOVREMMO
PERSEGUIRE?

7

8
COSA
COSA GENERIAMO
COS
IMPIEGHIAMO PER
ESEGUIRE LE
NOSTRE ATTIVITÀ
COSA FACCIAMO
COSA GENERIAMO
CON LE NOSTRE
ATTIVITÀ
COSA VOGLIAMO
OTTENERE
COSA VOGLIAMO
CAMBIARE
Pianificare per ottenere i risultati
Gestire per ottenere i risultati

INFLUENZA DEI FATTORI ESTERNIINFLUENZA DEI FATTORI ESTERNI
9
FATTORI ESTERNI

10
BREVE MEDIO LUNGOBREVE
TERMINE
MEDIO
TERMINE
LUNGO
TERMINE
IMPATTO
INDICATORI DI OUTCOME
INDICATORI DI IMPATTO

11
N PERSONE CON TASSO SOPRA LA SOGLIAN. PERSONE CON TASSO SOPRA LA SOGLIA
SU N. TOTALE PERSONE CONTROLLATE
N. INCIDENTI MORTALI CAUSATI DA GUIDA
IN STATO DI EBREZZA

SONDAGGIO
07/05/2013Progetto "Valutazione delle performance" 12

LE POLITICHELE POLITICHE
13
QUANDO DEFINISCO UNA "POLITICA" :
ES "MODENA CITTÀ SICURA"ES. MODENA CITTÀ SICURA
IL LAVORO CHE INTENDO FARE
I RISULTATI CHE MI ASPETTO

GESTIONE DELLA PERFORMANCEGESTIONE DELLA PERFORMANCE
14
RIUSCIAMO A MISURARE L'IMPATTO CHERIUSCIAMO A MISURARE L IMPATTO CHE
HANNO LE NOSTRE POLITICHE?
NON ESISTE UN CATALOGO DI INDICATORI DI
IMPATTO AI QUALI ATTINGEREIMPATTO AI QUALI ATTINGERE

LE POLITICHELE POLITICHE
15
PRIMA DI PORMI IL PROBLEMA DI QUALI INDICATORI DI
IMPATTO UTILIZZARE DOVREI DICHIARARE QUALE IMPATTO
MI ASPETTO CHE ABBIA UNA CERTA POLITICA
ASCOLTO DEGLI STAKEHOLDER
SFERA SFERA SFERASFERA
AMBIENTALE
SFERA
SOCIALE
SFERA
ECONOMICA

ESEMPIOESEMPIO
16
POLITICA: CITTÀ PIÙ PULITA
"RIDUZIONE DELL'INQUINAMENTO DA FUMI INDUSTRIALI"
OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS
Contributi erogati
alle imprese Rinnovamento
tecnologico
Normativa più
stringente sulle
emissioni
Minore
Controlli
effettuati
Riduzione delle
aziende
inquinanti
Minore
concentrazione
agenti inquinanti
nell'aria
Riduzione
patologie
correlate

ESEMPIOESEMPIO
17
POLITICA: CITTÀ PIÙ PULITA
"RIDUZIONE DELL'INQUINAMENTO DA FUMI INDUSTRIALI"
OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS
N. Contributi erogati su
N. richieste
N. Aziende che hanno
rinnovato l'impianto
fumi mettendolo a
norma
Approvazione delibera
entro il tempo
prefissato
norma
N aziende con • Concentrazione
N. Controlli effettuati
su N. aziende
potenzialmente
inquinanti
N. aziende con
emissioni sotto soglia
su N. aziende
potenzialmente
inquinanti
• Concentrazione
agenti inquinanti
• N. giornate con
concentrazione sotto
la soglia
• % Tumori vie
respiratorie
• % malattie croniche
vie respiratorie
inquinanti

ESEMPIOESEMPIO
18
POLITICA: ATTENZIONE AGLI ANZIANI
"RIDUZIONE DEI DISAGI DOVUTI ALLA NON-AUTOSUFFICIENZA"
FONDO PER LA NON AUTOSUFFICIENZA
OBIETTIVO
INDICATORE
OUTPUT
INDICATORE
OUTCOME
INDICATORE
IMPATTO
MIGLIORARE IL
SUPPORTO
N. ORE EROGATE
N. RICHIESTE DI
ASSISTENZA
N. GIORNATE DI
DEGENZA
OSPEDALIERASUPPORTO
ALL'ANZIANO NON
AUTOSUFFICIENTE
ASSISTENZA
DOMICILIARE
SODDISFATTE SU
N. TOTALE
RICHIESTE
OSPEDALIERA
NON DOVUTE AD
ACUZIE DI
PAZIENTI OVER 70

OUTCOME E STAKEHOLDEROUTCOME E STAKEHOLDER
19
N. RICHIESTE DI ADI SODDISFATTE SU N.
TOTALE RICHIESTE
ANZIANO NON AUTOSUFFICIENTE
INDISTINTO
CON O SENZA FAMIGLIA
DI SUPPORTO
N. PAUSE DI SOLLIEVO SODDISFATTE SU
N. PAUSE RICHIESTE
CON O SENZA ALZHEIMER O
DEMENZA SENILE
N. RICOVERI IN RSA SU N. RICHIESTE
RICHIESTE

CRITICITÀ
20
TEMPO D'IMPATTOTEMPO D IMPATTO
OUTCOMES DA 1 A 5 ANNI
IMPACTS DA 3 A 10 ANNI
ERRORI DI VALUTAZIONE
FATTI IN BUONA O MALAFEDE
FATTORI ESTERNI
C'È UNA FRAMMENTAZIONE DELLE COMPETENZE E MANCA UN
EFFICACE COORDINAMENTO
FATTORI ESTERNI POSSONO ANNULLARE CONTRIBUTI POSITIVI E/O
NEGATIVI
RILEVAZIONERILEVAZIONE
NON POSSIBILE O DIFFICILE DA ATTUARE
FATTA DA TERZI

Progetto Valutazione delle PerformanceProgetto Valutazione delle Performance
Seconda Fase
Il percorso dei webinar
Delia Zingarelli
7 maggio 2013

Il quinto webinar: alcuni riscontriq
17 aprile 2013
“I i f i i“Integrazione fra programmazione economico-
finanziaria e ciclo della performance”
Relatori: Davide Galli, Barbara Carboni, Elena Pasini
Alberto Scheda Laura Massoli Delia ZingarelliAlberto Scheda, Laura Massoli, Delia Zingarelli
72 partecipanti
Forte interesse per il tema e numerose domande diForte interesse per il tema e numerose domande di
approfondimento ai testimoni locali

I pareri sul V webinarp
Rilevanza del tema per l'amministrazione 5,3
Chiarezza delle relazioni
Utilità d i t ti l il
4,8
4 9
Qualità della discussione con i partecipanti
Utilità dei contenuti per lo sviluppo
del CdP
4,1
4,9
Efficacia della modalità webinar
p p
5,2
4,1
Adeguatezza del tempo rispetto ai contenuti 4,8
Adeguatezza del tempo rispetto alle esigenze di
lavoro
A li bilità d i t ti d t 4 7
5,3
Applicabilità dei contenuti da parte
dell'amministrazione
4,7

I primi 5 webinar a confrontop 5
Il radar del gradimento
5 0
6,0
Rilevanza del tema per
l’amministrazione
2 0
3,0
4,0
5,0
Chiarezza delle relazioni
Applicabilità dei contenuti da
parte dell’amministrazione
0,0
1,0
2,0
Utilità dei contenuti per lo
sviluppo del CdP
Adeguatezza dei tempi rispetto
alle esigenze di lavoro
I Webinar
II Webinar
III Webinar
IV Webinar
V Webinar
Qualità della discussione con i
partecipanti
Efficacia della modalità webinar
Adeguatezza dei tempi rispetto
ai contenuti

Il prossimo webinarp
a supporto del percorso di affiancamento dela supporto del percorso di affiancamento del
Progetto “Valutazione delle Performance” si terrà
Mercoledì 22 maggio
“Modelli e criteri di valutazione dei servizi e
delle unità organi ati e ”delle unità organizzative ”

E.Book
“Il ciclo delle performance nei comuni”Il ciclo delle performance nei comuni
http://www.qualitapa.gov.it/iniziative-in-corso/valutazione-performance/risorse/e-book/
E.Book disponibile in versionep
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L’area di lavoro rinnovata
h li i i i i i i l ihttp://www.qualitapa.gov.it/iniziative-in-corso/valutazione-
performance/

Grazie per l'attenzione
e buon lavoro

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