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Processos adm 1 organizacional

  1. 1. SUMÁRIO INTRODUÇÃO 4 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL 5 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: PLANEJAMENTO 11 PROCESSOS ADMINSTRATIVOS: ORGANIZAÇÃO 13 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: DIREÇÃO 16 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: CONTROLE 18 ADMINISTRAÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL 22 CONSIDERAÇÕES FINAIS 24 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 26 INTRODUÇÃO O trabalho que nosso grupo apresenta, visa apresentar a visão dos temas abordados, após pesquisarmos em vários livros, informes da internet, de nossos programa livro texto, aulas ministradas sobre a necessidade de um contexto organizacional bem fundamentado, com determinação de um objetivo comum a todos, com planejamento voltado as necessidades de cada organização, bem como os conceitos de organização, como manter um eficiência direção, com planeja,entos bem definidos, um controle capaz de demonstrar se a mesma esta no caminho correto, do mercado altamente competitivo, bem como, as ações empresariais devemmanter dentro de suas metas estabelecidas. Ficou claramente definido que, no entanto, qualquer estratégia para modificar a cultura organizacional terá de envolver pensamentos e ação tanto no nível das crenças básicas como no de suas manifestações. Que o planejamento participativo permite coordenar idéias, ações, perspectivas e compartilhar preocupações e utopias, em vez de priorizar a conformação de instâncias formais e estáticas. Não cremos que haja um "modelo" para isso. Que a direção das organizações constitui uma das mais complexas funções administrativas, pois envolve orientação, assistência à execução, comunicação e liderança. De certo modo, esta parte dedicada à direção da ação empresarial deverá limitar-se apenas à condução das atividades dos participantes que atuam internamente dentro das fronteiras empresariais: os empregados em todos os níveis hierárquicos da organização empresarial. Através do controle é possível identificar se o processo está se desenvolvendo como planejado e melhorá-lo, caso esteja se desenvolvendo de forma insatisfatória, nesse caso o controle propõe ações corretivas ou novos direcionamentos para a administração. O controle garante os bons resultados e a melhoria contínua dos processos administrativos. Entre os vários tipos de controle, apresentamos: controle orçamentário, controle estratégico, por resultado, global, de lucros e perdas, controle tático e operacional. E que nos últimos tempos, o papel do administrador tem se tornado imprescindível nas organizações, pois há uma disputa acirrada pelo mercado. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL A cultura é pensada como umconjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios. Esse núcleo de crenças e pressupostos é manifestos nas estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da organização. Seria muito mais fácil ajustar as manifestações de cultura do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma organização. No entanto, qualquer estratégia para modificar a cultura organizacional terá de envolver pensamentos e ação tanto no nível das crenças básicas como no de suas manifestações. O ponto de partida para esta análise da mudança estratégica é a noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia supõe controlar ambiente social, econômico, político e competitivo. O contexto interno é a própria cultura organizacional, através da qual as idéias de mudança devem fluir. O processo de mudança refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas. Segundo Morgam (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como entidades distintas caracterizadas por inúmeros padrões de interdependência, tanto internos, como em relação aos seus ambientes. Caso nos coloquemos "dentro" desses sistemas percebemos que estamos dentro de um sistema fechado de interação e que o ambiente é parte da organização do sistema. O padrão do sistema deve ser entendido como um todo. Por isso não faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente, são transações dentro de si mesma. Se as relações com o ambiente são internamente determinadas, então os sistemas só podem evoluir e mudar através de mudanças auto-geradas na identidade. Quando uma organizaçãodeseja entender o seu ambiente, deve então entender-se a si mesma, uma vez que a compreensão do ambiente é sempre uma projeção de si própria. Muitas organizações encontram sérios problemas em lidar com o mundo exterior por não reconhecerem que é uma parte dos seus respectivos ambientes. Universo de Inserção das Organizações O oceano significa o universo de inserção das organizações que sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações exigidas pela dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade é o cenário em que as pessoas e organizações vão encontrar neste fim de milênio e no começo do próximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneçam no mercado. Muitas organizações se vêem como centros, olhando apenas para o seu próprio umbigo,
  2. 2. fechadas ao ambiente, em si mesmas, às mudanças. Não querem se comprometer, pois tal ação exige risco. Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de competitividade crescente, tanto no nível das relações externas quanto internas. À medida que os cenários mudam os seres humanos são instados a mudar, a oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformação desse fluxo de mudanças se encontra na sinergia, parceria e na globalização que são formas de união. Os Obstáculos para a Mudança Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudança, a ponte. Toda mudança implica algum sacrifício e é sempre cercada por incertezas. É esta passagem estreitíssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado,através desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hábitos, atitudes, crenças, valores. Desse modo, não atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanças e dizer não às novas oportunidades, enfim, significa uma resistência à mudança. As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças constantes precisam se adaptar às novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova política de recursos humanos, ou uma nova forma de gestão e planejamento; ou ainda, mudanças nas estruturas, sistemas e processos ou urgência de informatização; ou até mudanças políticas e novas tecnologias. A despeito de tais pressões, muitas organizações não procedem as atitudes necessárias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não é somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da organização. As dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organização são devidas aos seguintes problemas: 1. Problema dos níveis: a cultura existe em uma variedade de níveis diferentes na empresa. Refere-se às crenças e pressupostos das pessoas dentro da organização. É muito mais difícil modificar manifestações de cultura; 2. Problema da infiltração: a cultura refere-se também aos produtos da empresa, às estruturas, aos sistemas, à missão da empresa, recompensas, socialização; 3. Problema do implícito: é difícil modificar coisas que são implícitas no pensamento e nocomportamento das pessoas; 4. Problema do impresso: a história tem grande peso na administração presente e futura na maioria das organizações; 5. Problema do político: refere-se às conexões entre a cultura organizacional e a distribuição do poder na empresa. Esses grupos de poder não estão dispostos a abandonar tais crenças; 6. Problema da pluralidade: a maioria das empresas não possui uma única cultura organizacional, podendo apresentar uma série de sub-culturas; 7. Problema da interdependência: a cultura está interconectada não apenas com a política da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa. Para criar e manter a cultura, a rede de concepções, normas e valores devem ser afirmadas e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível, que são as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histórias, gestos e artefatos. O rito se configura como uma categoria analítica privilegiada para desvendar a cultura das organizações. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma visão consensual apropriada à ocasião. Comparando os relatos antropológicos dos ritos das sociedades tribais com os da vida das organizações modernas, identificaram seis tipos de ritos: 1. Ritos de passagem: o processo e introdução e treinamento básico no Exército americano; 2. Ritos de degradação: o processo de despedir e substituir um alto executivo; 3. Ritos de confirmação: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão; 4. Ritos de reprodução:atividades de desenvolvimento organizacional; 5. Ritos para redução de conflito: processos de negociação coletiva; 6. Ritos de integração: festas de natal nas organizações. Para os autores, os ritos organizacionais são facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis. Pode-se, então, identificar duas posturas teóricas básicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que não são excludentes: a. Aqueles que consideram a cultura como a interação/comunicação entre as pessoas e grupos e elaboração de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simbólico); b. Aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente (ideologia). O Perigo da Precipitação Na nossa história o encontro com a baleia representa exatamente o extremo da organização que resiste às mudanças: é aquela que se deixa levar inconseqüentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de solução de seus problemas, aceitando o modismo da mudança sem uma avaliação adequada de suas reais necessidades e, um planejamento para levar as tentativas de transformação. Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma, mas o conteúdo permanece o mesmo. Ou então são os "desvios" da mudança, em que a empresa, por ignorância, falta de orientação ou por má interpretação dos fatos
  3. 3. não procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situações danosas para as quais não tem defendido, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extinção. A baleia também pode representar o reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados são detectadosem sua fase inicial e ainda são passíveis de serem corrigidos. O Destino das Organizações Estanques A Seca representa o futuro para aquelas organizações que não aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que não acompanharem o influxo dos requisitos para a sobrevivência no mercado globalizado estão destinadas a desaparecer. As mudanças globais na economia delineiam um novo cenário que traz, para as empresas, drásticas mudanç as nas relações de troca: exigência dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, é necessário que as mudanças se façam nos processos sociais internos, para que se modifiquem também as pessoas a fim de que este modelo de gestão funcione. Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, através da quebra dos paradigmas construídos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construída. As organizações devem se preparar para os possíveis desafios, através de um processo contínuo de aprendizagem, mobilização de recursos adicionais para atenderem às novas demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as organizações estão fadadas à morte (falência). Futuro das Organizações Desde meados dos anos 80 têm aumentado as pressões sobre as empresas que desejam continuar no mercado com êxito. As transformações por que passa a nossa época são bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revolução Industrial que motivou a reorganização das relações mundiais de produção e trabalho. Várias foram às forças que delinearam este novo cenário organizacional, dentre as quais sepodem citar a tecnologia, a competição, o excesso de oferta, a globalização, as expectativas do cliente, a participação governamental, as relações de propriedade e a dinâmica das forças de trabalho. Neste contexto, é fácil perceber que as organizações para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupõe uma capacidade de prever mudanças e administrá-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a decisão e a rapidez; daí a crucial importância do desenvolvimento antecipado de estratégias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferença fundamental entre as empresas no mundo moderno é a qualidade do seu planejamento estratégico. Assim, podemos inferir que no futuro as organizações provavelmente terão, entre outras, as seguintes características: organizações em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (várias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes será a norma; subunidades serão autônomas; normas e valores dão coesão para direção e coordenação ativas; formas organizacionais fluidas e transitórias; ênfase do aprendizado em nível de sistema; desenvolvimento da visão estratégica e visão específica; e menor ênfase no desempenho financeiro de curto prazo. De acordo com Tavares (1991), as características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas têm que estar de acordo com estas características, e estes pressupostos vão se internalizando, formando uma posição a respeito de "como as coisas são". A partirde exigências para mudanças no ajustamento externo estas podem impulsionar desdobramentos internos de alteração nos sistemas de integração e coordenação. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretação em ação visível, através do exemplo vivido e inteligível para o grupo como um todo, permitindo uma orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa. O grande dilema que parece estar no bojo de toda esta transformação é a questão do gerenciamento das contradições entre cultura e mudança organizacional. Enquanto a primeira enseja uma sedimentação lenta, mais definida pela passagem do tempo, a segunda pede a adaptabilidade instantânea para responder aos desafios que este mesmo tempo lhe impõe. Faz-se mister, portanto, aprender a mudar, o que significa aprender e apreender o que ode e deve ser feito com os instrumentos e técnicas disponíveis do planejamento e do controle do processo, pois, embora não possamos realmente prever o futuro, parece claro que este mesmo futuro não será alcançado a menos que tentemos ir até ele. Alguns quesitos terão maior relevância sobre outros ao longo deste caminho que estamos percorrendo no sentido de aprenderemos a mudar. Apenas para exemplificar o gênero de desafios que nos espera podemos citar: | * a administração de contratos de parceira (parceiros não são empregados); | | o equilíbrio de tendências opostas; | | * A administração de grupos e suas implicações (já que o trabalho em equipe vai prevalecer, como ficam questões como compensação, avaliação, feedback e procedimentos disciplinares?); | | * Alta tecnologia versus liberdadescivis (como normatizar o sigilo da informação? Será a perda de liberdade maior que o ganho em produtividade?); | | * Possível lentidão de algumas mudanças (a capacidade de adaptação ditará o ritmo). | PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: PLANEJAMENTO O planejamento participativo não dispensa uma coordenação que vai exercer um papel de liderança que é o de articular
  4. 4. e catalisar os diferentes interesses e potenciais, no sentido de que cada parte envolvida tenha uma forma de participação nas deliberações e se responsabilize pelos resultados. A liderança é incentivadora, dinamizadora, facilitadora do processo, tendo como principal instrumento a informação e a formação nos mais diferentes níveis. O Planejamento participativo permite coordenar idéias, ações, perspectivas e compartilhar preocupações e utopias, em vez de priorizar a conformação de instâncias formais e estáticas. Não cremos que haja um "modelo" para isso. De acordo com as características próprias de cada coletivo, encontrar-se-á o mais adequado. Em todo caso, deve contribuir para maior eficácia, clareza e profundidade no que se faz,. Diante dos desafios do mundo de hoje já não se justifica a existência de organizações hierárquicas e verticalizadas; emergem estruturas horizontais com a definição clara de políticas que possibilitem a fluidez das informações. O trabalho em equipe com uma melhor distribuição de responsabilidades e a democratização da tomada de decisões, enfatizando-se a coordenação de ações entre os diferentes setores da organização. Essa concepção de estrutura da organização se relaciona com o conceito de "Empowerment" (empoderamento) , tão falado, eque na realidade significa: poder com os outros, poder em conexão, poder em relação. Esse conceito nasce de uma proposta de desenvolvimento sinérgico e não hierárquico, que se estabelece através de relações mútuas de poder entre o pensar e o agir, o decidir e o executar, assumindo como principio que a efetividade de um processo está na capacidade de entender que o poder emana da responsabilidade de cada um e não da posição hierárquica que ocupa na organização. Todos têm um nível de responsabilidade, que se transforma em co-responsabilidade na tomada e execução das decisões. O conceito de empoderamento está relacionado com o de potenciação. Ao exercer o poder de forma cooperativa estou potencializando os demais, ao mesmo tempo em que a mim mesmo. Essa inter-relação se estabelece a partir da identificação de objetivos comuns e/ou complementares cuja realização se assegurará com a participação de todos os envolvidos no processo, possibilitando uma maior coerência entre o discurso e a prática. Numa perspectiva de uma metodologia participativa que vise o empoderamento dos parceiros nos mais diferentes níveis, através da atividade de planejamento, podem-se criar as condições de participação para as diferentes instâncias da organização: direção, setores de gestão e execução, entidades mantenedoras ou de cooperação e beneficiários. A prática do empoderamento no interior da organização potencializa as diferentes habilidades e capacidades, criando condições para uma maior otimização e racionalização dos recursos tanto humanos como materiais e financeiros. Em um nível mais amplo, a articulação com as diferentes instâncias da sociedade permiteuma ampliação da capacidade de ação, uma complementaridade de experiências e especialidades, diminuindo custos e permitindo um trabalho com mais qualidade. Trabalhar um processo participativo de planejamento permite: * Maior consciência sobre a missão da organização, * Um melhor entendimento da estrutura da organização e da relação do ambiente interno com o contexto social, econômico e político. * A criação de novos instrumentos de análise e previsão; * Estabelecimento de critérios para a definição de prioridades e alocação de recursos; * Formas de aprendizado recíproco; * Uma melhor compreensão das dificuldades enfrentadas nas diferentes instâncias da organização e maior cooperação entre elas; * Uma maior cooperação entre as diferentes instâncias no sentido de obter maior eficiência e eficácia, abrindo caminhos para novas formas de gestão, aumentando a capacidade de resposta às demandas tanto internas como externas; * Uma otimização dos recursos disponíveis, possibilitando uma relação mais positiva entre custos e benefícios, diminuindo o peso dos gastos administrativos; * A definição clara de funções e a articulação funcional e operativa entre as diferentes instâncias * Uma consciência da globalidade e interdependência entre as diversas atividades. * Uma consciência da responsabilidade de cada um na obtenção dos resultados. PROCESSOS ADMINSTRATIVOS: ORGANIZAÇÃO Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveispara uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos os exemplos de organizações. Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. A qualidade é o resultado de um trabalho de organização. Conceito de Organização Recorrendo ao conceito clássico, podemos definir qualquer organização como um conjunto de duas ou mais pessoas
  5. 5. que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pré-determinado através da alocação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planejar, organizar, liderar e controlar. Desta definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para a sua adequada compreensão, como segue: 1. Atuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um conjunto de pessoas atuem com vista a atingir um objetivo comum; é necessário também que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas atividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenação e controle é geralmente efetuada por um líder mas encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas são efetuadas por todos os membro em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial. 2. Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da organização enecessários à realização das suas atividades. Neste recursos incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior. 3. Alocação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por definição, escassos, daí que a sua alocação deva ser efetuada eficazmente por forma a que a probabilidade de atingir os objectivos pré-definidos seja a maior possível. É daqui que surge a principal justificativa para a necessidade da gestão nas organizações. 4. Objetivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a atividade desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas as organizações devem determinar não apenas os seus objetivos, mas também definir as medidas e formas de atuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas para os atingir. 5. Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma direta ou indireta, influencia a sua atuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa inclui-se o contexto económico, tecnológico, sócio-cultural, político-legal, e ainda um conjunto de elementos que atuam mais próximo e diretamente com a organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação social, entre outros. Estamos submetidos aos imperativos da competitividade, produtividade, inovação e sustentabilidade. Não há maneira de evitar ou contornar o estabelecimento de um senso de urgência com relação a estes quatropilares. Acontece que uma organização é um todo, redundante lembrar, mas importante enfatizar, que a denominação organização deriva exatamente deste fato. Dentro deste raciocínio é bastante fácil perceber que nenhum dos quatro imperativos acima pode ser atendido por um único departamento ou área da empresa. Inovação não está a cargo apenas de P&D ou do Marketing, mas é preciso inovar na linha de produção (e isso inclui as contribuições do chão de fábrica), assim como é preciso inovar, fundamentalmente, o modelo mental da organização, que inclui, especialmente, a gestão de pessoas. Da mesma forma, produtividade também engloba qualidade total, saúde e segurança no trabalho, bem como qualidade de vida no trabalho. Por sua vez, competitividade e sustentabilidade dependem diretamente do verdadeiro diferencial competitivo que, por excelência, é a capacidade de aprender que a organização possui. Esta capacidade está totalmente integrada ao perfil dos profissionais que compõe o seu inventário de talentos. Continuam me estranhando duas situações ainda muito freqüentes no mercado: eventos realizados pelas outras áreas que não envolvem o RH e, um RH que não se envolve com eventos de outras áreas - porque as duas coisas acontecem. Tudo isso prova que apesar dos muitos avanços na consciência administrativa e nas melhores práticas de gestão (incluindo gestão de pessoas), ainda há muitas pontas soltas. Precisamos rever o conceito de organização! E não podemos deixar que as pontas continuem soltas. É impossível estabelecer um senso de missão, um sonho coletivo, uma meta comum, se nem os líderes se comportam com este grau de união e comprometimento.Como falar de trabalho em equipe, transparência na comunicação, proatividade e sinergia se estas coisas não acontecem “top-down”? Continuo e continuarei sempre um profundo apaixonado por RH e pelos profissionais que o compõe. Mas a nova cultura que as organizações tanto buscam para atingir a excelência, a alto desempenho e a sustentabilidade será sempre uma utopia enquanto os dois lados da questão não compreenderem que “tudo se resume a pessoas”, significa, necessariamente “tudo implica RH”. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: DIREÇÃO A direção constitui uma das mais complexas funções administrativas, pois envolve orientação, assistência à execução, comunicação e liderança. De certo modo, esta parte dedicada à direção da ação empresarial deverá limitar-se apenas à condução das atividades dos participantes que atuam internamente dentro das fronteiras empresariais: os empregados em todos os níveis hierárquicos da organização empresarial. Mas convém lembrar que os empregados – como pessoas – não vivem exclusivamente dentro das empresas. Eles participam também de outras organizações, das quais também dependem para viver e nas quais desempenham outros papéis sociais. Então, a empresa não constituía vida inteira das pessoas, nem possui a amplitude de uma sociedade. As pessoas se encontram apenas parcialmente incluídas na
  6. 6. empresa. Como não existem empresas sem pessoas, a variável humana é um importante desafio para a sua administração, pois as empresas só podem funcionar se as pessoas estiverem ocupando seus cargos e desempenhando seus papéis de acordo com o que lhes foi solicitado. Durante toda fase Industrial, as empresas privilegiaram oschamados shareholders, ou seja, os proprietários ou acionistas que proporcionam o capital de risco da empresa. Em função disso, os documentos mais importantes para avaliar o desempenho da empresa eram o balanço contábil e os demonstrativos financeiros. O resultado mais importante do negócio era o lucro do final do exercício. Com o advento da Era da Informação, as empresas passaram a privilegiar – além dos shareholders – outros grupos de interesses que contribuem direta ou indiretamente para o sucesso do negócio: os chamados stakeholders (proprietários, acionistas, investidores, clientes, fornecedores, colaboradores, sociedade, comunidade, governo e agências reguladoras). O segredo hoje não é satisfazer apenas as expectativas dos shareholders (lucro e retorno do investimento feito), mais satisfazer as múltiplas expectativas de todos os stakeholders (pessoas envolvidas direta ou indiretamente no sucesso da empresa). Não há organizações sem pessoas. As organizações são sistemas sociais porque são constituídas por pessoas. Todos os recursos organizacionais – físicos, materiais, tecnológicos, financeiros etc. – constituem a plataforma sobre quais as pessoas vão trabalhar. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas, treinadas, avaliadas e recompensadas: elas precisam conhecer tudo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcançar os resultados esperados delas; precisam ser estimuladas a aprender cada vez mais para realizarem todo o seu potencial de desenvolvimento. A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual os objetivos devemser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. Uma vez estabelecidos os objetivos, traçadas as estratégias para alcançá-los, definido o planejamento, detalhados os programas e procedimentos, a posta – em – marcha de todas as atividades organizacionais cabe à função de direção. A função de direção se preocupa com que as operações sejam executadas e os objetivos atingidos com a ação organizacional. Esta é conseqüência da ação humana. Quase sempre lidar com pessoas significa um comportamento de incerteza para a administração das empresas. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa comunicar liderar e motivar. Enquanto outras funções administrativas – planejamento, organização e controle – são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que determina as relações entre os indivíduos. O problema é que as pessoas são diferentes entre si. As diferenças individuais de personalidade, nível intelectual, cultura, atitudes e comportamentos exigem que o administrador tenha conhecimento da complexa natureza humana. Antigamente, as empresas tratavam as pessoas como recursos humanos: a tendência era considerar todas as pessoas iguais. Assim, os processos de seleção de pessoal, treinamento, remuneração e avaliação do desempenho eram feitos na suposição de que todas as pessoas deveriam ser tratadas igualmente. Hoje, chegou-se à conclusão de que cada pessoa é uma personalidade diferente e única e deve ser tratada como tal. Em vez de tratar as pessoas como homogêneas e padronizadas, as empresas estão tratando-as como se cada uma delas fosse um diretor. Ou um cliente interno. Hoje predomina a diversidade queé a aceitação de que todas as pessoas são diferentes, em termo de sexo, idade, raça, religião, estado civil, cultura etc. Cada pessoa é uma pessoa. E o administrador precisa seriamente levar isso em conta, caso contrário, qualquer ferramenta que ele tentar implantar tenderá ao fracasso, já que a resposta e os resultados produzidos não serão os esperados se as pessoas que trabalham naquela organização forem tratadas como iguais. PROCESSO ADMINISTRATIVO: CONTROLE O controle esta relacionado com planejar,organizar,dirigir,sendo necessário, muitas vezes,mudanças para que o controle seja eficaz. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados,através das atividades das pessoas que compõe a organização. A função controlar significa monitorar,avaliar e assegurar que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo,fazendo as devidas correções,quando necessário. Verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados,pois os resultados precisam ser conhecidos e previstos.Conduzindo assim,a empresa,à competitividade. São vários os tipos de controle: financeiros, contábeis, de produção, qualidade, de inventário, vendas e de pessoal etc. Os controles organizacionais servem para padronizar o desempenho, através de inspeção, procedimentos escritos ou programas de produção; padronizar a qualidade de produtos e serviços oferecidos pela empresa; proteger os bens da organização de abusos, desperdícios e roubos; limitar a quantidade de autoridade exercida pelas várias posições, mediante descrição de cargos; avaliar e dirigir o desempenho daspessoas, ultilizando registro de informação, da produção por empregado, perdas com refugo por empregado etc; estudo de meios preventivos para atingir os objetivos da empresa. A função controle como processo administrativo se divide em: Controle orçamentário: O período de tempo geralmente é de um ano ou menos; as mensurações são quantitaivas; a concentração é interna; a ação corretiva pode ser tomada após o período do orçamento. Controle estratégico: O período de tempo é longo, variando de alguns anos e até mais de uma década; as mensurações são qualitativas e quantitativas; a concentração é interna e externa; a ação corretiva é contínua.
  7. 7. O controle estratégico determina em que medida a estratégia da empresa é suficiente e eficaz para atingir seus objetivos e resultados. Se os objetivos não estiverem sendo atingidos, a função do controle é modificar a estratégia ou implementação, objetivando a melhora de capacitação da empresa para atingir seus objetivos e melhores resultados. Com base nas mensurações de desempenho qualitativas e quantitaivas, o controle estratégico é usado para manter as dimensões internas da empresa em alinhamento com o ambiente externo. O controle estratégico do desempenho avalia as melhorias de produtividade, aumento das vendas e mudanças na participação de mercado. As principais características do controle estratégico são: 1) Nível de decisão: decidido no nível institucional da empresa 2) Dimensão de tempo: orientado para longo prazo 3) Abrangência: é genérico e sintético, macroorientado.Abrange a empresa como um todo,como um sistema. Princípios gerais de administração aplicados ao controle Garantia doobjetivo:O controle deve contribuir para identificação dos desvios em tempo para permitir a ação corretiva. Definição dos padrões:Falicitará a aceitação por parte de que executará as tarefas. Principio de exceção:O administrador deverá concentrar seus esforços de controle em desvios e exceções. Ação:O controle somente se justifica quando indica providencias capazers de corrigir os desvios apontados em relação aos planos. Tipos de controle Controle familiar: normas e controles formais;ultilização de informações contábeis para a tomada de decisão;delegação de funções;funcionários especialistas;estratégia formalizada a longo prazo. Controle AD HOC: estrutura centralizada e estratégia a curto e longo prazo. Controle burocrático: estratégia de longo prazo e ambiente competitivo. Controle por resultados: grande dimensão,voltadas a resultados e admistradas pelo fundador ou proprietário. Controle global: de caracter financeiro, permite medir o esforço total da empresa como um todo de uma área integrada; avalia o desempenho global da empresa, como seu atendimento as necessidades do ambiente externo, sua imagem no mercado, seu potencial de recursos humanos, conhecimentos tecnológicos, tomando uma forma de relatório contábil. Controle de lucros e perdas: apresenta uma visão resumida da posição de lucro ou de perda da empresa, comparando- os com os períodos anteriores; verifica certas variações e detecta as areas que necessitam de maior atenção por parte dos administradores. Controle social: meios utilizados para induzir uma pessoa ou grupo de pessoas a corresponderem as expectativas da empresa. Controle Tático Retroinformação:fornece informações relativas sobre o presente e passado da organização, influenciando as atividades futuras ou os objetivos. Homeostase: tendência que todas as organizações tem de, retornarem a um estado de equilibrio estável toda vez que houver desvios, variações ou pertubação por força de algo externo. Caracterísiticas básicas: Controle no nível intermediário;menos genérico e mais detalhado;direcionado para médio prazo;aborda cada unidade e departamento da empresa ou cada conjunto de recursos isoladamente. O controle no nível tático, a avaliação do resultado é infuenciada pelo grau de descentralização. Quando as decisões são centralizadas,o administrador geralmente estabelece padrões detalhados para os métodos e resultados de cada fase do trabalho e também é voltado para o curto prazo. À medida que descentraliza, o administrador deixa de lado detalhes e os relatórios diários, dirigindo sua atenção para resultados globais e para amplitudes de tempo mais longas. Tipos de controle tático Orçamentário: plano apresentado em termo de dinheiro. Leva a administralção a explicar seus planos futuros e a atribuir- lhes valores financeiros. Orçamento-programa: identificação das missões e de todas as despesas relacionadas, justificativa de sua necessidade, projeto, produção, entrega e utilização . Contabilidade de custos: consiste em informação sobre acumulação e análise de custo. A contabilidade classifica os custos em: Custo fixo: independem do volume da produção ou do nível de atividade da empresa. Custos variáveis: estão diretamente relacionados com o volume de produção ou com o nível de atividade da empresa. A partir dos custosfixos e variáveis, é possível calcular o ponto de equilíbrio, ou seja, o ponto em que não há prejuízo e nem lucro.
  8. 8. Controle Operacional Características básicas: detalhado e analítico; direcionado para curto prazo; microorientado. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente. Fazes do controle operacional 1) Estabelecimento de padrão de desempenho Padrões de quantidade: número de empregados, volume de produção, números de vendas, quantidade de estoque, indíce de acidentes etc. Padrões de qualidade: qualidade da produção, funcionamento de máquinas e equipamento, qualidade dos produtos e serviços da empresa. Padrões de tempo: tempo de permanência dos funcionários na empresa, tempo de produção, processamentos de pedidos de clientes etc. Padrões de custo: custo do estoque de matéria-prima, custo de requisição de material, custo do processamento de um pedido, ordem de serviço, custo beneficío de um novo equipamento, custos diretos e indiretos etc. 2) Avaliação do desempenho: avaliação do desempenho por meio de acompanhamento e monitoração daquilo que esta sendo executado,como por exemplo, o tempo médio que um operário leva para realizar uma determinada tarefa. 3) Comparação do desempenho com o padrão: permite localizar erros e dificuldades,mostrando tendências para o futuro,criando condições para que as operações futuras obtenham melhores resultados.A comparação dos resultados obtidos com o planejado,geralmente é feito por meio de apresentação de gráficos,relatórios,indíces,porcentagens,medidas,estatísticas,etc 4) Ação corretiva: nessa fase o objetivo do controle é indicar quando, quanto, onde e como se deve executar acorreção. As correções são feitas, com base nos dados quantitativos, gerados nas três fases anteriores de controle. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: ADMINISTRAÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL Nos últimos tempos, o papel do administrador tem se tornado imprescindível nas organizações, pois há uma disputa acirrada pelo mercado. A intangibilidade é um moderno conceito de organização, e segundo Chiavenato é através do conjunto de saberes, práticas e comportamentos, que as empresas chegarão a melhores resultados. O cultivo das competências essenciais é fundamental para um resultado eficaz. No texto “ O trabalho do Gerente Executivo” , os autores citam uma definição de Simon , que diz que “a organização é um sistema de decisão onde a pessoa participa de forma racional e consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais”, definindo assim o trabalho do administrador. Ele vê o “administrador como um ator econômico , bombardeado por escolhas e decisões, e possuindo um estoque limitado de informações e capacidade de processamento”. Para que as organizações consigam alcançar os resultados almejados, buscam-se como alternativa as ferramentas de gestão, que estão cada vez mais atualizadas, e são importantes para o desenvolvimento do trabalho do administrador. Mas para isso, o profissional deverá basear sua gestão em uma aprendizagem constante. Os autores do Texto “ Aplicação das Ferramentas de Gestão..” citaram a teoria dos Sistemas da Administração de Senge, como sendo o principal meio de aprendizagem dessas ferramentas, que são: * Pensamento Sistêmico = Sete Hábitos das Pessoas eficazes * Domínio Pessoal = Benchmarking *Modelos Mentais = DPM Direção por Missões * Visão Compartilhada = Engajamento das Pessoas * Aprendizagem em Equipe = Método da Resolução de Problemas em Equipe 8D Considerações Finais Outro aspecto que merece atenção é o caráter episódico que parece estar erroneamente associado ao processo de mudança. Mudar é um processo contínuo, que deve ser incorporado ao modus operandi da empresa de forma a permitir a sua inserção na dinâmica das transformações que caracterizam o atual estágio de transformações aceleradas do mundo moderno. Mudar é estar em sintonia com este processo social por que passa a humanidade, filtrando o melhor e aprendendo com o erro. O Planejamento participativo permite coordenar idéias, ações, perspectivas e compartilhar preocupações e utopias, em vez de priorizar a conformação de instâncias formais e estáticas. Não cremos que haja um "modelo" para isso. De acordo com as características próprias de cada coletivo, encontrar-se-á o mais adequado. Em todo caso, deve contribuir para maior eficácia, clareza e profundidade no que se faz. É preciso conquistar as condições orçamentárias, estruturais e humanas necessárias para poder atender a este aumento de demanda pela participação estratégica da área em tudo o que diz respeito ao business e às pessoas que tornam o business uma realidade! Em relação à direção em seus vários níveis, chegou-se à conclusão que é o papel mais difícil de exercer dentro de uma empresa, em qualquer setor que seja. Trabalhar em equipe já não é uma tarefa fácil, pois quando une-se várias pessoas
  9. 9. de diferentes pensamentos, culturas, crenças e objetivos pessoais, para trabalharem comuma única meta, com o objetivo de fazê-las pensar e agir em prol de um bem comum – o sucesso da organização, aí é que será posta à prova a ação do líder. As ferramentas gerenciais em sua essência, na maioria das vezes são eficazes, a falha está em como elas são aplicadas, já que elas não contemplam variáveis importantes de ordem emocional e psicológica que acabam influenciando no ambiente organizacional. O insucesso, na maioria das vezes, é explicado pelo fato de a direção querer exigir resultados iguais de pessoas diferentes e, o fato dessa direção também estar preocupada com o funcionário somente da porta da empresa para dentro, esquecendo-se que os fatores emocionais externos, sem analisar as suas expectativas, em relação à base da pirâmide de necessidades do ser humano, a organização também influencia no rendimento desse funcionário, ou seja, deve haver uma preocupação maior da direção em conhecer seus subordinados, pois, nas reuniões, discute-se tempo todo falando sobre muitas abordagens, tais como processos, crises, produção, faturamento, competitividade de mercado, ameaças externas e esquece-se das ameaças internas que é um fator primordial: relacionamento, sentimento, valores, consciência. A maior parte das pessoas trabalha com as outras e, simplesmente “não as conhecem”. Investe-se muito em máquinas, equipamentos, estudos de novos processos mais eficientes e eficazes, melhorias de lay- out predial, customização, desenvolvimentos de novos produtos e serviços e, esquece-se do bem principal da organização, que entra e sai todos os dias pela porta da empresa e, corre-se o risco dele não retornar no dia seguinte: os recursoshumanos. Em resumo, a finalidade do controle é assegurar que os resultados das estratégias, políticas e diretrizes elaboradas no nível estratégico, tácito ou operacional se ajustem ao máximo possível aos objetivos desejados ou estabelecidos pela organização. Já que a mesma não opera com base na improvisação, requer considerável esforço de controle em suas várias operações e atividades. A amplitude administrativa, provoca um custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um numero menor de pessoas. Cada administrador tem poucos sobordinados a supervisionar e, portanto mais tempo e disposição para os deveres gerenciais e o trabalho não-administrativo. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para auto- direção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e maior dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos. A amplitude de controle ampla permite custos administrativos menores, porque existem menos administradores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos,a tarefa administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre um número maior de pessoas. Isso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenação, comunicação e outros trabalhos que a organização atribui aos administradores. 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