Levensfase gericht personeelsbeleid werkboek

HANDBOEK
Levensfasegericht
personeelsbeleid

Deze werkmap is tot stand gekomen met steun van het ministerie
van SZW en geﬁnancierd vanuit het Europees Sociaal Fonds (ESF)
in het kader van ESF-3.
3

Utrecht, maart 2006

Voorwoord

‘Levensfasegericht personeels-
beleid: een hype of noodzaak?’
Werken om te leven of leven om te werken. Iemand van 20
staat anders in het leven dan iemand van 53 jaar, terwijl
de werksituatie vaak wel hetzelfde is. Het combineren van
werk en privé-leven wordt een steeds belangrijker thema.
Het CNV zoekt naar manieren om de werksituatie aan te
passen aan wat de werknemer belangrijk vindt op dat mo-
ment in zijn leven.

Het is van groot belang dat werknemers hun werk kunnen
combineren met hetgeen ze belangrijk vinden in die fase
van hun leven. Dit leidt bijna automatisch tot meer werk-
plezier. Het blijkt dat werkgevers die rekening houden met
dit soort dingen, merken dat ze gemotiveerdere, vitalere
medewerkers hebben.

Het CNV en adviesbureau Qidos - gespecialiseerd in de
combinatie werk en privé en levensfasegericht perso-
neelsbeleid – zijn daarom in 2006, samen met een aantal
grote werkgevers, aan de slag gegaan om instrumenten te
ontwikkelen om werknemers langer en gemotiveerder aan
het werk te houden.

4

In een drietal experimenten bij Unilever, de politie en de
Rabobank, is gestreefd naar het verbeteren van de balans
tussen werk en privé-leven. Uitgangspunt van het project
was dat deze balans in iedere levensfase verandert en dat
deze erg belangrijk is voor de motivatie van de werknemer.
Met ESF-subsidie van het Ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid is gezocht naar middelen die het CNV aan
de CAO-tafels gebruiken kan.

Het CNV streeft naar het weerbaar en wendbaar maken van
werknemers, om ze zo goed mogelijk toe te rusten voor
de hedendaagse arbeidsmarkt. Levensfasebewust perso-
neelsbeleid biedt mogelijkheden om dat – in ieder geval
gedeeltelijk – te kunnen realiseren.

René Paas,
Voorzitter CNV

5
Voorwoord

Leeswijzer
Het handboek levensfasegericht personeelsbeleid bestaat
uit drie delen:
1. Basiskennis rondom het thema levensfasegericht perso-
neelsbeleid;
2. tips en oefeningen voor diverse doelgroepen binnen
organisaties;
3. wet en regelgeving en meer (achtergrond) informatie.

Basiskennis rondom het thema levensfase-
gericht personeelsbeleid
In hoofdstuk één tot en met drie wordt een theoretisch
kader geschetst rondom levensfasegericht personeelsbe-
leid. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met enkele praktische
handvatten om de (theoretische) basiskennis in praktijk toe
te passen.

Tips en oefeningen voor diverse doelgroepen
binnen organisaties
Hoofdstuk vier tot en met zeven zijn ingedeeld naar diverse
doelgroepen (werkenemers, OR leden, onderhandelaars,
directie en P&O) binnen organisaties die met het thema
levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag kunnen
gaan. Door middel van tips en oefeningen kan het thema
geconcretiseerd worden binnen deze doelgroepen.

Wet en regelgeving en meer
(achtergrond)informatie
De laatste twee hoofdstukken geven informatie over wet-
en regelgeving die het implementeren van levensfasege-
richt personeelsbeleid in organisaties kan ondersteunen.
Tenslotte wordt relevante achtergrondinformatie (litera-
tuur, websites etc) over het thema gegeven.

6

Dit handboek is geschreven in samenwerking met het HRM
organisatie adviesbureau Qidos.
Qidos is gespecialiseerd in adviezen over het ontwikkelen
en implementeren van levensfasegericht personeelsbeleid.
Bij haar aanpak staan de volgende pijlers centraal:

• levensfasegericht personeelsbeleid moet aansluiten op de
organisatie doelstellingen;

• cultuur en ondersteunende leiderschapsstijl zijn cruciale
randvoorwaarden voor succes;

• vraagstukken worden zowel vanuit een bedrijfskundige als
vanuit een sociaal/psychologische invalshoek behandeld;

• pragmatisme, toepasbaarheid en betrokkenheid van zowel
medewerkers als leidinggevenden;

Meer informatie over qidos en de ervaring met diverse
projecten rondom levensfasegericht personeelsbeleid vind
7
Leeswijzer

u op de website www.qidos.nl

Hoofdstuk 1: Introductie levens-
fasegericht personeelsbeleid
In dit hoofdstuk wordt het thema levensfasegericht perso-
neelsbeleid beschreven. Waarom is het belangrijk om met
dit thema aan de slag te gaan? Wat levert het op voor zowel
werknemers als werkgevers? Door welke ontwikkelingen

Hoofdstuk 1: Introductie
in de maatschappij is dit thema zo belangrijk geworden
binnen organisaties? Wat houdt levensfasegericht perso-
neelsbeleid eigenlijk in? Wat is de relatie met een goede
balans tussen werk en privé? Hoe relateert dit aan inzet-
baarheid? Welk verband is er met de organisatiedoelstel-
lingen? Op deze en andere vragen, staan de antwoorden
beschreven. In het laatste deel van dit hoofdstuk vindt u
praktisch handreikingen om eerste concrete stappen te
zetten om met levensfasegericht personeelsbeleid aan de
slag te gaan.

Theoretisch deel

1.1 Wat wordt verstaan onder levensfasegericht personeels
beleid?
1.2 Waarom met levensfasegericht personeelsbeleid aan
de slag gaan?
1.3 Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid op
voor de werknemer?
1.4 Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid
op voor de werkgever?
1.5 Relatie levensfasegericht personeelsbeleid en bedrijfs-
doelstellingen
1.6 Maatschappelijke ontwikkelingen
1.7 Facts & figures
9

Praktijk deel
Hoe levensfasegericht is uw organisatie?
Enquête-vragen levensfasegericht personeelsbeleid
Leidinggeven in de 21e eeuw: een bewustwordingstraject

Theoretisch deel
1.1 Wat wordt verstaan onder levensfase-
gericht personeelsbeleid?

Levensfasegericht personeelsbeleid is een onderwerp dat
de laatste jaren al steeds meer aandacht krijgt bij werk-
gevers en werknemers. Mensen kunnen en willen steeds
meer zelf bepalen hoe zij invulling geven aan werken, leren
en zorgen en dit afstemmen op hun individuele behoeften
en wensen. In de ‘oude’ levensloop stond in elke fase één
hoofdtaak, één hoofdactiviteit centraal in één levenssfeer.
Vanwege de keuzemogelijkheden en individualisering heeft
dit plaatsgemaakt voor een cultuur van combineren. Dit be-
tekent dat werkgevers en medewerkers openstaan voor het
feit dat de loopbaan eruit kan zien als een golfbeweging,
waarbij voltijd- en deeltijdwerken elkaar kunnen afwisse-
len. De keuzes hiervoor zijn afhankelijk van de levensfase
waarin de medewerker op dat moment verkeert. Levensfa-
segericht personeelsbeleid staat binnen het totale perso-
neelsbeleid van een organisatie niet op zichzelf, maar is te
zien als een specifieke invalshoek waarmee men naar dat
personeelsbeleid kijkt.

De definitie van levensfasegericht personeelsbeleid is
“beleid dat zich richt op de duurzame en optimale inzet-
baarheid van alle medewerkers binnen een organisatie
door rekening te houden met hun actuele levensfase en de
daarbij behorende specifieke kenmerken en behoeften.”

Hoewel de aandacht in veel bedrijven op dit moment
gericht is op de 50+ generatie, is levensfasegericht perso-
neelsbeleid iets anders dan ouderenbeleid. Levensfasege-
richt personeelsbeleid houdt een proactieve rol in voor alle
medewerkers, gericht op preventief handelen en duurzame
inzetbaarheid. Ouderenbeleid is vaak reactief, gericht op

10

huidige inzetbaarheid en motivatie van oudere werkne-
mers, vaak gedwongen door de verhoging van de pensi-

oenleeftijd of grenzen aan (fysieke) belastbaarheid. In dit
geval is vaak sprake van ‘achterstallig onderhoud’ doordat
werkgevers en werknemers te weinig hebben stil gestaan
bij de persoonlijke inzetbaarheid en ontwikkelrichting van
de groep medewerkers in deze levensfase.

Om de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden
voor de organisatie, is het voor bedrijven essentieel dat ze
inspelen op de maatschappelijke en demografische ontwik-
kelingen. Levensfasegericht personeelsbeleid helpt organi-
saties hierbij omdat het specifiek gericht is op het zoveel
mogelijk rekening houden met de specifieke omstandig-
heden en behoeften van medewerkers in de verschillende
fases van hun loopbaan.
Daarnaast streeft levensfasegericht personeelsbeleid
ernaar om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen
zoals bijvoorbeeld het reduceren van ziekteverzuim en
verloop, verhogen van tevredenheid van medewerkers en
aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Overigens staat
levensfasegericht personeelsbeleid binnen het totale per-
soneelsbeleid van een organisatie niet op zichzelf, maar is
het eerder te zien als een specifieke invalshoek waarmee
men naar dat personeelsbeleid kijkt.

11

Levensfasegericht personeelsbeleid draait steeds
om twee kernpunten:

1. Bij de toepassing van alle personeelsinstrumenten dient
consequent aandacht te worden besteed aan de relatie tussen
levensfase en loopbaanfase van de betreffende medewerker,
waardoor er maatwerk wordt geleverd;

2. Het is van groot belang dat de gehele set van personeels-
instrumenten (zoals scholing) ook daadwerkelijk en geduren-
de iedere levensfase wordt ingezet, waardoor de medewerker
gedurende zijn gehele loopbaan ‘in beweging’ blijft, gewend
raakt om met nieuwe situaties, nieuwe technieken en derge-
lijke om te gaan, waardoor ‘vastroesten’ wordt voorkomen.

De uitdaging is om hier concreet vorm aan te geven.
Levensfasegericht personeelsbeleid is vooral een kwestie
van dóen. Het voegt geen nieuwe, ingewikkelde theorieën
of instrumenten toe, maar vraagt om bewustwording en
actie.

12

1.2 Waarom met levensfasegericht personeels-
beleid aan de slag gaan?

Wat maakt levensfase-
gericht personeels-
beleid zo verschillend
met gewoon goed
personeelsbeleid? Het

is inderdaad zo dat levens-
fasegericht personeelsbe-
leid geen nieuw losstaand
onderdeel hoort te zijn van
het reguliere personeels-
beleid binnen organisaties.
Levensfasegericht perso-
neelsbeleid geeft echter een
andere kijk op personeelsbeleid aangezien er vanuit een
andere invalshoek, namelijk de diverse levensfasen van
medewerkers, naar het beleid en daarbij behorende effec-
ten gekeken wordt. Net zoals het goed inspelen op behoef-
ten van klanten is het voor organisaties essentieel om in
te blijven spelen op de behoeften van haar medewerkers.
Immers medewerkers zijn een belangrijke succesfactor
bij het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. De behoeften
van medewerkers veranderen gezien de maatschappelijke
ontwikkelingen, maar ook tijdens de diverse levensfases
van de medewerker. Hier ligt de belangrijkste toegevoegde
waarde van Levensfasegericht personeelsbeleid.

13

1.3 Wat levert levensfasegericht personeelsbe-
leid op voor de werknemer?

1. De mogelijkheid om zich te blijven ontwikkelen en
daardoor een waardevolle kracht binnen de organisatie te
blijven;

2. De mogelijkheid om werk en privé beter te kunnen com-
bineren en daardoor gemotiveerd aan het werk te blijven.

3. Het in structurele zin bespreken van de verhouding tus-
sen belasting en belastbaarheid met de leidinggevende, dit
in relatie tot de levensfase van de medewerker, waardoor
de medewerker in staat wordt gesteld om zo optimaal mo-
gelijk te (blijven) functioneren;

4. De mogelijkheid om zelf ideeën naar voren te brengen
voor nieuwe taken of functies, zoals mentorschap e.d.
(personeelsinstrumenten als functionerings- en beoorde-
lingsgesprekken en werkoverleg blijven gedurende alle
levensfasen van grote betekenis);

5. Gedurende alle levensfasen gebruik maken van scho-
ling (opleiding, vorming en training), waarbij het scholings-
beleid is afgestemd op de accenten van de betreffende
levensfase;

6. Werken in een organisatie of omgeving waar het beeld
dat bestaat van oudere werknemers in positieve zin is
bijgesteld. Hierdoor zal ook het zelfbeeld van de oudere
werknemer in positieve zin wijzigen, waardoor hij/zij zich-
zelf als een waardevolle kracht ziet en blijft zien;

14

1.4 Wat levert levensfasegericht personeelsbe-
leid op voor de werkgever?

1. Door het effectief inzetten van levensfasegericht perso-
neelsbeleid zullen medewerkers gemotiveerder zijn en met
plezier werken, dit zal bijdragen aan de geleverde producti-
viteit en het uiteindelijke bedrijfsresultaat.

2. Doordat werknemers langer ‘aan boord’ blijven, wordt
voorkomen dat kennis, ervaring en competenties voortijdig
voor de organisatie verloren gaan;

3. Het biedt een tegenwicht aan functionele en relatieve
veroudering en aan ervaringsconcentratie, waardoor
medewerkers langer en op basis van wederzijds genoegen
inzetbaar blijven;

4. Het voorkomt voortijdige uitval van medewerkers en
ziekteverzuim;

5. Het creëert condities op basis waarvan de medewerker
de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de eigen
loopbaan waar kan maken;

6. Het creëert condities voor de permanente ontwikkeling
van kennis, kunde en competenties, waardoor de mede-
werker optimaal inzetbaar is en kan blijven;

7. Het vergroot de arbeidstevredenheid van medewerkers,
wat een positieve invloed heeft op de arbeidsverhoudingen;

8. Het ontwikkelen en gedurende alle levensfasen in stand
15
houden van de inzetbaarheid van de medewerker, hetgeen
de flexibiliteit van de organisatie ten goede komt;

1.5 Relatie levensfasegericht personeelsbeleid
met organisatiedoelstellingen

Zoals hiervoor al genoemd is de belangrijkste reden om
levensfasegericht personeelsbeleid op de agenda te zetten
binnen organisaties het feit dat het substantieel kan bijdra-
gen aan de organisatiedoelstellingen.
Organisaties en medewerkers geven nu al met elkaar in-
vulling aan levensfasegericht personeelsbeleid, voorname-
lijk gedreven vanuit weten regelgeving. Hieronder volgt
enige toelichting:

Vermindering werkdruk
Werkdruk is in veel organi-
saties een belangrijk thema.
Een gezonde werkdruk draagt
bij aan arbeidstevredenheid,
maar een te hoge werkdruk kan
ontaarden in chronische ver-
moeidheid, overspannenheid of
een zogenoemde ‘burn-out’. Het
lastige is echter dat werkdruk
een persoonlijke beleving is en daardoor weinig concreet
en grijpbaar. Veel werkdrukonderzoeken en –aanpakken
richten zich op de hoeveelheid werk en hoe deze vermin-
derd kan worden.
Door te kijken naar de totale belasting die mensen ervaren
in werk en privé kunnen nieuwe, werkbare, oplossingen
worden gevonden om werkdruk daadwerkelijk te vermin-
deren. Naast de hoeveelheid taken, kan gekeken worden
naar de belasting in emotionele zin (thuis en op het werk)
en in mentale zin (geestelijke inspanning; veel tegelijk or-
ganiseren). De brede benadering vanuit werk én privé kan
bijdragen aan daadwerkelijk verminderen van werkdruk.

16

Vermindering van verzuim
Uit onderzoek blijkt dat ongeveer eenderde van het ziekte-
verzuim primair werkgerelateerd is (bijvoorbeeld een fy-
siek probleem of een arbeidsconflict). Het grootst deel van
de oorzaken van verzuim ligt in een combinatie van oorza-

ken op het werk en oorzaken thuis. Een gedegen levensfa-
segericht en zorgvriendelijk personeelsbeleid kan dus een
grote bijdrage leveren aan de preventie van verzuim.

Personeelsbehoud en medewerkerstevredenheid
De kosten van personeelsverloop bedragen 75 tot 100 pro-
cent van het jaarsalaris van de medewerker die vertrekt.
Deze calculatie is gebaseerd op het feit dat alle kosten
worden meegenomen, zoals wervingskosten, improduc-
tiviteit van medewerkers, tijdelijke vervanging, uren van
overhead en leidinggevende voor selectie en inwerk- en
opleidingskosten voor de vervanger. Een goed arbeid- en
zorgbeleid kan medewerkers ondersteunen bij de vraag-
stukken die zij belangrijk vinden in het leven waardoor zij
behouden blijven voor de organisatie.

Versterking kwaliteit van organisatie
Dit hangt sterk samen met het voorgaande punt. Wanneer
werkgevers en medewerkers met elkaar zorgen voor een
prettig werkklimaat, waarin een goed beleid rondom werk
en privé gevoerd wordt, zal dit zich uitbetalen in de kwa-
liteit van de zorg naar klanten en de interne organisatie.
Tevreden medewerkers zijn productiever en leveren een
hogere kwalitatieve bijdrage aan de organisatie. Daarnaast
17
blijkt dat mensen het creatiefst zijn als zij weinig stress
ervaren en niet onder druk staan.

Verantwoord en toekomstgericht werkgeverschap;
een concurrentievoordeel
In het begin van dit hoofdstuk zijn diverse ontwikkelingen
beschreven die zorgen voor de toenemende aandacht voor
een goede balans tussen werk en privé en in het bijzonder
levensfasegericht personeelsbeleid. Indien organisaties
zich nu reeds voorbereiden op deze thema’s en hun me-
dewerkers hiermee koesteren, zullen zij de winnaars van
morgen zijn. Bij krapte op de arbeidsmarkt zullen werkne-
mers deze elementen zwaar laten wegen.

Evenwichtig personeelsbestand
Een divers personeelsbestand is van belang voor organi-
saties. Enerzijds om door verschillende blikken nieuwe
ideeën, innovatie en creativiteit te stimuleren. Anderzijds
zorgen de verschillende levensfasen van medewerkers
voor een betere afstemming in de organisatie omdat zij
allen hun eigen knelpunten en daarmee samenhangende
oplossingen kennen. Een degelijk levensfasegericht per-
soneelsbeleid kan een bijdrage leveren aan een imago
van een modern, klantgerichte organisatie met een maat-
schappelijke verantwoordelijkheid

18

1.6 Maatschappelijke ontwikkelingen

Werknemers zoeken naar mogelijkheden om werk en privé
te combineren. Organisaties kunnen hierop inspelen door
levensfasegericht personeelsbeleid te hanteren. Het zijn
logische gevolgen vanuit de ontwikkelingen die zich de
afgelopen decennia in onze maatschappij hebben voorge-
daan. Hieronder worden de belangrijkste ontwikkelingen

beschreven die de noodzaak vergroten om serieus met
levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag te gaan.

Langer doorwerken
Door de toenemende vergrijzing wordt de Nederlandse
beroepsbevolking min of meer gedwongen langer door te
werken. Het aantal mensen dat met pensioen gaat wordt in
de toekomst niet gecompenseerd door het aantal starters
op de arbeidsmarkt. Langer doorwerken is dus een nood-
zaak. Bovendien is uit onderzoek gebleken dat 76% van
de werkgevers van mening is dat oudere medewerkers
even goed functioneren als jongere medewerkers. Werk-
gevers kunnen diverse maatregelen treffen om de werk-
omstandigheden voor ouderen te verbeteren. Denk hierbij
bijvoorbeeld aan extra vakantiedagen, ergonomische
maatregelen, vergroten van autonomie voor de medewer-
ker en aanpassing van werktijden. Op deze manier kunnen
werkgevers hun werknemers gemotiveerder, productiever
en beter inzetbaar houden.

Toename vrouwenparticipatie
In enkele decennia is het aantal vrouwen op de arbeids-
markt enorm toegenomen. Op dit moment werkt driekwart
19
van de vrouwen in Nederland. Verder is 70% van de paren
in Nederland tweeverdiener. Deze ontwikkeling zorgt er-
voor dat steeds meer mensen betaalde arbeid combineren
met de (zorg)taken thuis of in hun naaste omgeving.

Toename zorgtaken
De combinatie van betaalde arbeid met de zorg voor kin-
deren is zeer gebruikelijk. Naast de zorg voor kinderen
vervullen mensen steeds meer andere zorgtaken, zoals
zorg voor een naast familielid of vriend die hulpbehoevend
is. Dit noemen we mantelzorg. In de afgelopen tien jaar is
het aantal mantelzorgers verdubbeld. Gezien de toename
van het aantal ouderen en het afnemend aantal jongeren in
Nederland, zal er relatief veel zorg gevraagd worden aan
de jonge generatie.

Toegenomen welvaart
Door de toegenomen welvaart in ons land ontstaan voor
mensen steeds meer keuzemogelijkheden. Werk neemt
steeds minder vaak een primaire plaats in. De kwaliteit van
leven staat voorop. Inkomen wordt in relatieve zin minder
belangrijk. Persoonlijke ontwikkeling, hobby’s en aandacht
c.q. zorg voor het gezin, familie en vrienden wordt steeds
belangrijker gevonden.

Schaarste aan (gekwalificeerd) personeel
Hoewel op dit moment de schaarste op de arbeidsmarkt
beperkt is, blijft het voor organisaties een uitdaging om
goede, gekwalificeerde medewerkers te vinden en te
behouden. Daarnaast laten de voorspellingen zien dat de
komende jaren de krapte op de arbeidsmarkt zal toene-
men. Dit wordt mede veroorzaakt door de uittreding van
de ‘babyboom’ generatie uit het arbeidsproces. Om goed
personeel aan te trekken en te behouden is het van belang
dat werkgevers meer bieden dan een goed salaris. Het
samenstellen van een personeelsbeleid dat tegemoet komt
aan de levensbehoeften van individuele medewerkers, die
zich in verschillende levensfasen bevinden, maakt werkge-
vers onderscheidend.

20

Demograﬁsche ontwikkeling

Meer flexibiliteit
De ontwikkelingen in de maatschappij gaan steeds sneller.
Dit heeft invloed op de arbeidstijden en arbeidsverhoudin-
gen. Van medewerkers wordt verlangd dat zij onregelma-
tiger werken, meer verantwoordelijkheid nemen en zich
blijven ontwikkelen zodat hun inzetbaarheid breed blijft.
Om dit mogelijk te maken ondersteunen werkgevers hun
medewerkers bij het combineren van werk en privé door
middel van flexibiliteit. Belangrijk aspect bij deze ontwikke-
ling is dat er een balans gevonden wordt in wensen en in-
vloed van werkgever en medewerker; de kunst is de juiste
balans te vinden tussen optimale invloed van de medewer-
ker op het eigen werkritme versus het waarborgen van
de continuïteit in werkprocessen. Wederzijdse flexibiliteit
tussen medewerker en werkgever is de sleutel.

Diversiteit aan levensvormen
De afgelopen decennia is er een enorme variëteit ont-
staan in de wijze waarop mensen hun leven invullen. De
gemiddelde leeftijd waarop vrouwen kinderen krijgen is
21 bijvoorbeeld hoger dan een aantal jaren geleden, maar de
spreiding is ook veel breder. Daarnaast groeit de groep van
alleenstaanden met of zonder kinderen, waardoor zij ook
zelf verantwoordelijk zijn voor alle zorgtaken. Het gezin be-
staande uit man-vrouw-kinderen is momenteel in de min-

derheid. Dit zorgt voor een grotere diversiteit aan vormen
van ondersteuning zoals bijvoorbeeld flexibele werktijden,
thuiswerken, kinderopvang en zorgverlofregelingen

Zorgen een mannentaak?
Ook steeds meer mannen hechten waarde aan een goede
balans tussen werk en privé. In de praktijk blijkt echter dat
het leeuwendeel van de zorgtaken op de schouders blijft
rusten van de vrouw. Uit onderzoek van het CBS (2003)
blijkt de meest voorkomende combinatie te zijn dat de man
fulltime werkt en de vrouw parttime. Ook de combinatie
waarbij slechts één van beide partners werkt, komt vaak
voor. Van bijna dertig procent van de paren werkt de ene
partner niet, terwijl de andere partner (vrijwel altijd de
man) fulltime werkt. De verantwoordelijkheid voor zorg
blijft dus hoofdzakelijk een vrouwenzaak. Mannen laten
zich bij de afstemming tussen werk en privé remmen door
de organisatiecultuur. Zij denken dat dit een negatieve
invloed heeft op hun carrièremogelijkheden.

Traditionele kostwinners model verdwijnt
Als gevolg van de toename van de vrouwenparticipatie zijn
andere vormen van kostwinnersmodellen ontstaan. De
zorg en huishoudelijke taken worden steeds vaker verdeeld
tussen tweeverdieners. Hierdoor ontstaat meer vraag naar
flexibele werktijden en parttime werk.

Overheidsmaatregelen
De overheid legt steeds meer verantwoordelijkheden bij de
burgers en werkgevers zelf. Werknemers zijn zelf mede-
verantwoordelijk voor het afsluiten van aanvullende pen-
sioen- en levensloopregelingen. Ook worden werkgevers
middels de WIA verplicht om zieke medewerkers langer
inzetbaar te houden binnen de eigen organisatie.

22

1.7 Feiten en cijfers

Hieronder worden enkele tastbare feiten en cijfers weer-
gegeven welke de hiervoor aangegeven maatschappelijke
ontwikkelingen aantonen:

· 90% van de mannen werkt voltijd, terwijl 44% aangeeft
liever een deeltijdbaan te willen;

· Ruim 80% van alle werknemers vindt het belangrijk dat
er betere afspraken over de balans tussen werk en privé
worden gemaakt;

· Het percentage huishoudens met één kostwinner is de
afgelopen twintig jaar gedaald van ongeveer 60% naar
ongeveer 25%;

· Het percentage tweeverdieners is in deze periode geste-
gen van 26 naar 50%;

· Het aantal kinderopvangplaatsen tussen 1989 en 2003 is
gegroeid van 20.000 naar 175.000.

23

Praktisch deel
Hoe levensfasegericht is uw organisatie?
Hoe levensfasegericht is uw organisatie? Bepaal door mid-
del van de onderstaande fasering in welke fase uw organi-
satie zich bevindt en of dit aansluit bij hetgeen uw organi-
satie wenst (het bereiken van fase 4 hoeft niet per definitie
uw doel te zijn!).

Fase 1: nagenoeg geen activiteiten op gebied van levens-
fasegericht personeelsbeleid
Er wordt geen aandacht aan het thema geschonken;

Fase 2: (h)erkenning levensfasegericht personeelsbeleid
Weerstand van directie en sceptische geluiden in de or-
ganisatie; levensfasegericht beleid wordt niet gezien als
bijdrage aan organisatiedoelstellingen;

HRM-afdeling is bekend met het thema en ziet de toege-
voegde waarde in levensfasegericht personeelsmanage-
ment;

Aandacht is gericht op kinderopvang voor medewerkers;

Benoemd als een vraagstuk voor vrouwen (door bijvoor-
beeld een taakgroep vrouwen);

Fase 3: goed op weg
Directie/top management is betrokken bij het thema;

Naast kinderopvang wordt ook gekeken naar andere zorg-
taken (bijvoorbeeld mantelzorg);

Voor aandacht voor dit thema wordt gezorgd doordat er
verantwoordelijke voor dit aandachtsgebied in de organisa-
tie is aangewezen (bijv. P&O);

24

Flexibilisering van arbeidstijden daar waar mogelijk;

Informatievoorziening richting medewerkers over arbeid en
zorg;

Activiteiten gericht op het wegnemen van belasting en
stress bij werknemers.

Fase 4: verankerd in organisatie
Sterke aandacht voor het communiceren over ondersteu-
ning vanuit de directie; er wordt een relatie gelegd met
organisatiedoelstellingen;

Integratie in personeelsinstrumenten;

Er worden acties genomen om dubbele signalen weg te
nemen; persoonlijke keuzes van medewerkers worden
erkend, gestimuleerd en beloond (in aandacht);

Er is structurele aandacht voor doorgroei in functies in
relatie met de privé-situatie met oog voor de verschillende
levensfasen;

Erkend wordt dat het thema arbeid en zorg bij iedereen
speelt (jong, oud, getrouwd, alleenstaand, etc) en dat ie-
dere medewerker hier zijn/haar eigen behoeftes heeft.

25

Enquête-vragen levensfasegericht personeels-
beleid

Aan de hand van onderstaande stellingen/vragen kunt u
bepalen in hoeverre uw organisatie een ‘zorg-vriende-
lijke’ dan wel levensfasegerichte organisatiecultuur kent.
Centraal bij dit assessment staat de stijl van leidinggeven.
U kunt de vragenlijst gebruiken om voor te leggen aan uw
medewerkers en achterban in de vorm van een enquête,
maar u kunt (een deel van) de vragen ook integreren in een
medewerkerstevredenheidsonderzoek.

1. Mijn leidinggevende gaat met respect om met mijn per-
soonlijke behoeften rondom werk en privé in deze levens-
fase

2. Het is redelijk tot goed te doen om mijn verplichtingen op
het werk en thuis te organiseren

3. Mijn carrièremogelijkheden worden beperkt door de
druk van verplichtingen thuis

4. Mijn werk bij deze organisatie zorgt ervoor dat ik niet de
kwaliteit van leven heb dat ik zou willen

5. Mijn leidinggevende ondersteunt mij als mijn thuissitu-
atie invloed heeft op mijn werksituatie

6. Mijn leidinggevende kijkt vooral naar mijn prestaties en
niet zozeer naar de hoeveelheid (extra) uren die ik aan mijn
werk besteed.

7. Mijn leidinggevende staat positief tegenover flexibele
arbeidstijden

26

8. Als ik mijn leidinggevende vraag om (tijdelijke) flexibili-
teit in mijn arbeidstijden zal hij/zij mij ondersteunen

9. Mijn leidinggevende heeft geen gevoel en begrip voor
mijn persoonlijke behoeften.

10. Ik vind dat mijn leidinggevende mij met respect behan-
deld

11. Zolang ik mijn werk maar afkrijg, laat mijn leidingge-
vende mij relatief vrij.

12. Mijn leidinggevende heeft de neiging ons als kleine
kinderen te behandelen

13. Mijn leidinggevende geeft me zelden een compliment of
erkenning van het werk dat ik doe.

14. Mijn leidinggevende blijkt voor mij als persoon te zor-
gen

15. Ik beveel mijn organisatie aan bij anderen

16. Het werk dat ik doe draagt niet bij aan het succes van
mijn organisatie

17. Als ik een baan vind waar ik beter betaald wordt, zou ik
deze nemen

18. Als ik een baan vind waar ik met meer respect wordt
behandeld, zou ik deze nemen.

27
19. Als ik een baan met meer flexibiliteit kan vinden, zou ik
deze nemen

20. Ik voel mij zeer verbonden met deze organisatie.

Puntentelling:
U kent 1 punt toe indien ‘oneens’ is geantwoord op de vra-
gen 3,4,9,12,13,16,17,18 en19.
U kent 1 punt toe indien ‘eens’ is geantwoord op de overige
vragen.

Score 18-20:
Gefeliciteerd! Uw organisatie behoort tot de koplopers in
ons land.

Score 14 - 17:
Uw organisatie is waarschijnlijk flexibeler en meer on-
dersteunend dan de meest andere. Er is nog ruimte om te
groeien.

Score 11 – 13:
In de strijd om goed personeel, kan het zo zijn dat uw werk-
nemers vrij gemakkelijk ingaan op een ander bod bij een
‘concurrent’.

Score 10 en lager:
U doet er verstandig aan uw leidinggevenden bij te scholen
en een verandering van uw cultur hoog op uw agenda te
zeten.

28

Leidinggeven in de 21e eeuw: een bewustwor-
dingstraject
Deze oefening maakt u bewust van het feit dat onze samen-
leving verandert, en wat dat betekent voor de werknemers.
Wat betekent dit voor u als leidinggevende? Hieronder vindt
u een aantal vragen in de vorm van een quiz. De juiste ant-
woorden kunt u vinden onder aan de oefening.

Vraag 1: Een onderzoek onder ruim 100.000 werknemers
over de gehele wereld heeft uitgewezen wat werknemers het
belangrijkste vinden aan een baan:
a) Salaris
b) Carrièremogelijkheden
c) Evenwicht tussen werk en privé-leven
d) Secundaire arbeidsvoorwaarden

Vraag 2: Indien organisaties mogelijkheid bieden voor flexibele
werktijden, is het volgende belangrijk:
a) De werknemers hoeven niet bij vergaderingen aanwezig
te zijn wanneer ze die dag niet op het werk zijn
b) De collega’s dienen goede aantekeningen te maken en
verslag uit te brengen aan de medewerkers met flexibele
werktijden
c) Belangrijke zaken moeten worden uitgesteld tot wan-
neer ook de werknemers met flexibele werktijden aanwe-
zig zijn
d) Vergaderingen moeten tijdens zogenaamde ‘kernuren’
plaatsvinden

Vraag 3: Volgens cijfers van het Centraal Bureau voor de Sta-
tistiek, is het aantal (echt)paren met een dubbel inkomen in de
afgelopen twintig jaar met het volgende percentage toegeno-
29
men:
a) 10%
b) 25%
c) 80%
d) 140%

Vraag 4: Indien uw organisatie jaarlijks 3 medewerkers
verliest door conflicten tussen werk en privé-leven en hun
gemiddelde jaarsalaris bedraagt €35.000,-, dan zou dat uw
organisatie het volgende kosten:
a) €13.000
b) €40.000
c) €70.000
d) €105.000

Vraag 5: Welk percentage vrouwen in de beroepsbevolking is
op enig moment gedurende de carrière verantwoordelijk voor
kinderen:
a) 45%
b) 60%
c) 80%
d) 90%

Vraag 6: Welk percentage van de Europese beroepsbevolking
is 65 jaar of ouder?
a) 60%
b) 35%
c) 15%
d) 10%

Vraag 7: Veel managers hebben het gevoel dat zij weinig kun-
nen doen om stress op de werkplek te verminderen omdat de
werkbelasting zo groot is. Toch heeft onderzoek uitgewezen
dat de belangrijkste oorzaak van stress niet zozeer de zware
werkbelasting, maar dat de oorzaak ligt in:
a) Te weinig vrije tijd
b) Het gevoel geen invloed te hebben over de inrichting of
inhoud van het werk
c) Te weinig compensatie
d) Te weinig kameraadschap

30

Vraag 8: Hebben bepaalde typen medewerkers meer pro-
blemen met het combineren van werk en privé dan andere?
Welke stelling is waar?
a) Vrouwen hebben meer problemen met de afstemming
tussen werk en privé
b) Fulltimers hebben meer problemen met de afstemming
tussen werk en privé dan parttimers
c) Medewerkers met weinig werkervaring hebben meer

problemen met de afstemming tussen werk en privé dan
medewerkers met veel werkervaring
d) Geen van bovenstaande stellingen is juist

Vraag 9: Stel, u heeft een budget van € 30.000,- om te inves-
teren in een verbetering van de balans tussen werk en privé
van uw medewerkers? Met welke investering heeft u de beste
resultaten?
a) Kinderopvangfaciliteiten
b) Verlofregelingen
c) Managementopleidingen
d) Regelingen voor parttime werken

Vraag 10: Welke van de volgende beweringen is onjuist?
a) Parttimers blijken even betrokken te zijn als fulltimers
b) Als het gaat om het vergroten van de arbeidsvreugde en
om behoud van personeel, heeft dagelijkse flexibiliteit de
meeste kans van slagen
c) Medewerkers in een duobaan doen meestal schriftelijk
verslag van hun handelingen
d) Een team functioneert niet goed wanneer vanaf verschil-
lende locaties gewerkt wordt.

31

Antwoorden
1. C: Uit een door Gemini Consulting uitgevoerd onderzoek
bleek dat alleen in Rusland de salariëring hoger gewaar-
deerd werd dan het hebben van een goede werk/privé
balans.

2. D: Flexibiliteit in werktijden heeft positieve effecten op
het welzijn van medewerkers. De medewerker kan een
betere werk/privé balans bereiken en heeft meer controle
over het leven.

3. D: Het aantal paren met een dubbel inkomen is sinds
de afgelopen twintig jaar met 140% toegenomen. Dit is één
van de meest spectaculaire en invloedrijke veranderingen
in Nederland.

4. D: Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat het
verlies van een werknemer ongeveer gelijk staat aan een
jaarsalaris. In dit bedrag zijn ondermeer wervingskosten,
opleidingskosten, inwerkkosten, uren van medewerkers in
de organisatie en inhuur meegenomen.

5. C: Volgens het Nederlandse Sociaal en Cultureel Plan-
bureau is 80% van de vrouwelijke beroepsbevolking verant-
woordelijk voor kinderen tijdens de carrière.

6. C: Momenteel is 15% van de Europese bevolking 65 of
ouder. Het Centrum voor Economische Beleidsonderzoek
voorspelt dat dit percentage tot 20% zal stijgen in 2025.
Ouderenzorg zal een belangrijk aspect worden van onze
toekomstige aanpak om werknemers te helpen een even-
wicht te vinden tussen werk en privé-leven.

7. B: Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat indien
medewerkers het gevoel hebben meer invloed op hun werk
te hebben, zij zich minder gestresst voelen en productiever
zijn.

32

8. D: Alle medewerkers hebben op hun eigen manier te
maken met uitdagingen rondom werk en privé. Uit onder-
zoek blijkt dat dit niet gerelateerd is aan variabelen als
geslacht, leeftijd, wel/geen kinderen en werkervaring.

9. C: Stijl van leidinggeven heeft meer effect op een goede
afstemming tussen werk en privé dan de andere genoemde
faciliteiten.

10. D: Hoewel het meer inspanning vergt, blijken teams
door nieuwe technologieën en sterke betrokkenheid uitste-
kend te kunnen functioneren.

33

Tips voor communicatie uitingen rondom
levensfasegericht personeelsbeleid

Interne communicatie een belangrijk medium
om een discussie rondom het thema op de
agenda van besprekingen in management-
teams, afdelingsoverleggen en individuele coachingsgesprek-
ken tussen medewerkers en leidinggevenden. Hieronder
volgen enkele tips op welke manier u het thema levensfase-
gericht personeelsbeleid op een aansprekende manier intern
kunt communiceren:

kies interessante, tastbare onderwerpen waar u verandering
in aan wilt brengen. Koppel thema’s aan levensfases zodat
mensen zich met de thema’s kunnen identificeren. Voorbeeld
burn-out onder dertigers, verloop jonge starters of beperkte
inzetbaarheid ervaren medewerkers;

maak de voorgaande verhalen (bijvoorbeeld in personeels-
bladen) zo persoonlijk mogelijk, waardoor ze herkenbaar zijn
voor medewerkers

creëer mogelijkheden voor medewerkers om erop te reageren
middels intranet fora, of thema posters waar mensen reacties
op kunnen schrijven;

maak een korte quiz/vragenlijst waarin de veranderende
maatschappelijke trends en ontwikkelingen worden behan-
deld. Bijvoorbeeld als start van een presentatie over het
thema.

34

Hoofdstuk 2:
Levensfaseprofielen
Het is belangrijk om bewust te zijn van de verschillende
belangen die mensen toekennen aan bijvoorbeeld werk en
privé in verschillende levensfasen. Inzicht, gedurende de
gehele loopbaan, in de manier waarop persoonlijke drijfve-
ren en de werksituatie optimaler met elkaar te combineren
zijn is een belangrijke succesfactor van goed personeelsbe-

Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen
Hoofdstuk
leid. Deze informatie is bruikbaar om een loopbaanbeleid en
ontwikkelingsplan op te stellen, maar ook om de teamsa-
menstelling te analyseren of om te bekijken welke arrange-
menten werknemers ondersteunen.
Om te komen tot een effectief levensfasegericht personeels-
beleid, is het zinvol om de verschillen tussen de levensfasen
te benoemen. In het eerste deel van dit hoofdstuk staan in
grote lijnen de kenmerken beschreven van de medewerkers
gedurende de verschillende levensfasen. De typeringen
vloeien voort uit diverse onderzoeken. Het betreffen alge-
meenheden, waarbij uiteraard ook de individuele kenmerken
en karaktereigenschappen in ogenschouw genomen dienen
te worden. Deze indeling is bruikbaar voor het maken van
beleid rondom dit thema. Het tweede deel van dit hoofdstuk
geeft enkele voorbeelden op welke manier met de levens-
faseprofielen gewerkt kan worden om het personeelsbeleid
nog beter af te stemmen op de individuele behoeften van
medewerkers.

Belangrijke opmerking:
Het indelen in levensfases, zoals in dit hoofdstuk is beschre-
35 ven, kan het gevaar van stigmatisering in de hand werken.
Elk individu is anders en functioneert anders in zijn/haar
werk, afhankelijk van vele invloeden. De omschrijvingen zijn
bedoeld als eerste hulpmiddel om de analyse van verschil-
lende behoeftes in verschillende levensfases te vergemak-
kelijken. Een individuele toetsing is raadzaam.

Theoretisch deel
2.1 jonge starter
2.2 spitsuur van het leven
2.3 stabilisatie
2.4 deskundige senior
2.5 veroudering

Praktisch deel
Aan de slag met levensfaseprofielen
Verouderingsfase: foto van de toekomst

36

Theoretisch deel

2.1 Jonge starters

Kenmerken
Jonge starters zijn positief ingesteld, willen graag nieuwe
dingen uitproberen en zoeken daarbij uitdaging en afwisse-
ling in het werk. Zij zijn fysiek vitaal en hebben thuis weinig
verplichtingen. Zij zijn werkcentrisch ingesteld. Jonge
starters hebben echter nog weinig ervaring. In zowel werk
als privé zijn zij op zoek naar contacten. Fun is belangrijk

Hoofdstuk
evenals lange vakanties (reizen).

Belangrijkste uitdaging
Voor deze groep is de belangrijkste uitdaging het opzoeken
van grenzen, zodat voldoende energie over blijft om zich
ook privé te blijven ontwikkelen en daarmee een basis te
leggen voor een gezond werkend bestaan. Coaching op
zowel vakinhoud als persoonlijke ontwikkeling is voor de
jonge starter belangrijk.

Levensfasegericht beleid
Afgelopen jaren is de trend gaande dat het aantal jonge
starters met een burn-out toeneemt. Het is dan ook van
groot belang om signalen op tijd op te vangen. Daarnaast
kan in de arbeidssituatie goede begeleiding gegeven
worden middels een duidelijk omschreven takenpakket,
het zorgen voor regelmatige feedback en het bieden van
de mogelijkheid van begeleiding door een mentor (bijvoor-
beeld een ervaren medewerker waarmee het persoonlijk
klikt).
37

2.2 Spitsuur van het leven

Kenmerken
De volgende levensfase is ‘het spitsuur van het leven’.
Medewerkers in deze fase weten vaak beter dan jonge
starters wat hun mogelijkheden zijn. Binnen deze mogelijk-
heden zijn ze er op gericht om op alle fronten van hun leven
zoveel mogelijk eruit te halen wat er in zit (zowel werk als
privé). Op het werk willen ze zich graag ontwikkelen, car-
rière maken en verantwoordelijkheid dragen. Daarnaast
kunnen ook de verplichtingen in de privé sfeer toenemen,
doordat men bijvoorbeeld een gezin sticht of actief deel
neemt in het verenigingsleven.

Belangrijkste uitdaging
Vanwege de drukte en ambities in werk en privé is deze
groep kwetsbaar. Vanwege het ‘en, en, en’ is het van be-
lang dat deze groep blijft relativeren en verstandige keuzes
maakt.

Levensfasegericht beleid
Het is van belang dat een organisatie zich bewust is van
de ambities en daarmee samenhangende knelpunten van
medewerkers in het spitsuur van het leven. Naast het
bieden van mogelijkheden om werk en privé beter af te
stemmen (bijvoorbeeld parttime werken) is het belangrijk
om een cultuur te creëren waarin vraagstukken rondom
werk en privé bespreekbaar zijn en dit zichtbaar te vertalen
in bijvoorbeeld vormen van flexibiliteit.

38

2.3 Stabilisatie

Kenmerken
In deze fase wordt de privé-situatie gekenmerkt door meer
structuur en stabilisatie. Medewerkers zijn bijvoorbeeld
meer regiogebonden door schoolgaande kinderen. Naast
de zorg voor het gezin ontstaan de eerste mantelzorgver-
plichtingen. Medewerkers in de stabilisatiefase laten zich
ook vaak kenmerken door het feit dat zij hun persoonlijke
situatie overdenken. Meestal heeft men het in de werken
privé-situatie redelijk op de rails staan en zit men op het

Hoofdstuk
hoogtepunt van de baan. Veel mensen denken in deze fase
over hun leven na door terug- en vooruit te kijken. Op basis
hiervan maken sommige mensen radicale keuzes in werk
dan wel privé.

Belangrijkste uitdagingen
Nederlandse vrouwen krijgen op steeds latere leeftijd kin-
deren.. Dit betekent dat veel medewerkers in deze fase nog
relatief jonge kinderen hebben. Ook mantelzorg gaat een
rol spelen. Naast deze zorgtaken zijn mensen in de stabili-
satiefase op zoek naar reflectie en ruimte binnen werk en
privé, met name het op de juiste wijze afstemmen van alle
wensen en bezigheden, vormt hier de grootste uitdaging.

Levensfasegericht personeelsbeleid
Gezien het feit dat veel medewerkers in de stabilisatiefase
behoefte hebben aan overdenking is aandacht voor de zin-
gevingkant van het werk bijzonder belangrijk. Naast trai-
ning en coaching kan een persoonlijk ontwikkelplan met de
juiste vragen een belangrijke bijdrage leveren. Hieruit kan
bijvoorbeeld een scholingstraject voortvloeien waardoor de
39
medewerker nieuwe uitdagingen vindt.

2.4 Deskundige senior

Kenmerken
Mensen in deze fase beschikken over veel werken le-
venservaring en zijn (normaliter) vitaal genoeg om veel te
betekenen voor de organisatie. De verplichtingen thuis zijn
minder groot dan in de voorgaande levensfasen en zij heb-
ben geleerd en bepaald op
welke wijze zij met zichzelf,
hun wensen en verplich-
tingen willen omgaan.
Werk en privé zijn in het
algemeen redelijk goed
in balans. Mantelzorgver-
plichtingen nemen in het
algemeen toe. In het werk
bereikt de deskundige se-
nior vaak een carrièretop.

Indien een persoon de voorgaande fase niet goed heeft
doorlopen, kan teleurstelling en cynisme optreden. Hier-
door kan een vergroot risico ontstaan op het nemen van
‘psychische’ afstand van het werk. Hierin schuilt gevaar van
demotivatie en (langdurig) verzuim. Uitdaging is een perso-
neelsbeleid te voeren, waarbij vooruit wordt gekeken.

Het is belangrijk om als organisatie oog te hebben voor
de positieve aspecten van de deskundige senior, zoals de
expertise en praktijkervaring. Dit kan door de deskundige
senior in te zetten op werkzaamheden waar hij goed in is
en hem als mentor te koppelen aan een jongere medewer-
ker. Daarnaast is het van belang om te blijven investeren
in ouder wordende medewerkers middels opleidingen. Het
mogelijk maken van ‘invloed op het eigen werk’ middels

40

het toekennen van vrijheidsgraden werkt positief voor deze
groep. Deze invloed op het werk kan betrekking hebben
op de aard van de werkzaamheden of op de werktijden.
Daarnaast kan invloed worden gegeven op beslissingen
door gebruik te maken van expertise of bijvoorbeeld door
afspraken te maken over te behalen resultaten (in plaats
van de wijze waarop het resultaat behaald wordt). Bij fysiek
werk is het aan te bevelen te kijken naar mogelijkheden om

Hoofdstuk
medewerkers minder zwaar te belasten.

2.5 Veroudering

Kenmerken
Op dit moment werken nog maar weinig mensen door
na hun zestigste jaar (1 op 3). Gezien de vergrijzing en de
verwachte krapte op de markt en andere maatschappelijke
ontwikkelingen, is de verwachting dat het aantal oudere
medewerkers de komende jaren sterk zal stijgen. De ouder
wordende medewerkers zijn hun loopbaan aan het afbou-
wen, waardoor er relatief meer aandacht ontstaat voor de
privé-situatie. De privé-situatie wordt gekenmerkt door de
komst van eventuele kleinkinderen. Hoewel men wellicht
zelf geconfronteerd wordt met de eerste fysieke ongemak-
ken, kunnen ook de mantelzorgverplichtingen richting
ouders aandacht vragen.

Aangezien de medewerker zich in de eindfase van zijn werk
bevindt, is het de uitdaging ervoor te zorgen dat deze me-
41 dewerker op een prettige wijze zijn loopbaan kan afsluiten.
Het is belangrijk dat de organisatie een balans vindt in
enerzijds zo veel mogelijk gebruik maken van ervaring en
kennis van de medewerker en anderzijds voorbereid te zijn
op afbouw van de loopbaan van de medewerker.

Gezien de verwachte toename van oudere medewerkers in
het arbeidsproces is het belangrijk om hier als organisatie
over na te denken. Mede door de verschuivende prioriteiten
kenmerkt de werksituatie zich vaak als rustig en stabiel.
De uitdaging is om deze mensen gemotiveerd inzetbaar
te houden en hun kennis en ervaring over te dragen aan
(jongere) collega’s. Deze medewerkers kunnen dus evenals
de deskundige senior optimaal ingezet worden als mentor.
Ook hierbij is het belangrijk de medewerker ruimte en in-
vloed te geven op zijn of haar werkzaamheden. Het gevaar
voor gevoel van onderwaardering en afschrijving liggen op
de loer. Daarnaast is het verstandig om als werkgever na
te denken op welke wijze deze ondersteuning kan bieden
bij zingevingvraagstukken en om ruimte te bieden (in tijd)
voor ontwikkelingsmogelijkheden buiten het werk.

42

Praktisch deel
Opstellen van levensfaseprofielen
Stel focusgroepen samen waarbij de deelnemers min of
meer hetzelfde profiel hebben en dus in een soortgelijke
levensfase zitten. Leeftijd kan hierbij een rol spelen, maar
is niet leidend. Stel een groep samen met ambitieuze
starters of met medewerkers die als ervaren kennisbron
worden gezien in de organisatie. De verschillende levens-
faseprofielen die in dit hoofdstuk zijn uitgewerkt kunnen

Hoofdstuk
u helpen bij het samenstellen van de focusgroepen. Ga
tijdens de focusgroepbijeenkomsten in op de volgende
onderwerpen:

· Wat vinden medewerkers belangrijk in hun werk en in hun
privé-leven?

· Wat zijn de belangrijkste knelpunten?

· Waardoor worden de knelpunten veroorzaakt?

· Hoe kunnen de knelpunten worden opgelost (denk aan
thema’s zoals loopbaanbegeleiding, flexibiliteit, coaching)?

· Welke rol kan de medewerkers daarin zelf spelen?

· Welke rol speelt de werkgever bij het oplossen van de
knelpunten?

Laat medewerkers maximaal 3 thema’s benoemen die
volgens hen positief bijdragen aan hun werkmotivatie. Nog
43 krachtiger is het wanneer groepen medewerkers zelf be-
trokken worden bij de uitvoering van de verbeteringen.

Tip: bespreek opgestelde levensfase-
profielen eens in een POP of functione-
ringsgesprek
De opgestelde levensfaseprofielen kunnen
ook in persoonlijke ontwikkelgesprekken
besproken worden om zo een relatie tus-
sen levensfase, strategische doelen van de organisatie
en ontwikkelrichting van de medewerker te bespreken. In
hoeverre herkent de medewerker zicht in het omschreven
profiel? Wat is voor hem/haar anders? Welke invloed heeft
de levensfase op de te maken afspraken over de persoon-
lijke ontwikkeling ?

Verouderingsfase: foto van de toekomst
Met name in de latere loopbaanfases worden hard wer-
kende medewerkers onvoldoende geprikkeld door de
organisatie om bewust na te denken over hun eigen ont-
wikkelrichting. Het is van belang om medewerkers in deze
levensfase zelf na te laten denken over hun rol binnen de
afdeling/organisatie. Hulpvragen hierbij kunnen zijn:

· Als ik 5 tot 10 jaar verder denk, heb ik dan nog dezelfde
functie? (of: wil ik dan nog dezelfde functie vervullen?)

· Is de verdeling tussen werk en privé nog dezelfde? Wat
zijn eventuele wensen om deze verdeling aan te passen?

· Welke toegevoegde waarde/kwaliteiten kenmerken mij?
In welke mate worden ze nu volledig benut?

· Welke zaken in mijn huidige functie gaan mij goed af?

· Welke zaken in mijn werk geven energie en welke zaken
vreten energie?

44

· Welke taken in mijn huidige functie vind ik persoonlijk
minder goed gaan?

· Welke kennis en ervaring wil je meer inzetten, op welke
manier zie je dat voor je?

· Wat zou je willen afbouwen of minder tijd in willen inves-
teren?

· Zijn er zaken die ik graag verder wil ontwikkelen/uitbou-
wen?

Hoofdstuk
· Op welke manier zie je hierbij de ondersteuning vanuit de
organisatie voor je?

· Welke stappen zijn noodzakelijk om je in de komende fase
van je loopbaan gemotiveerd te houden? Maak onder-
scheid in stappen die je zelf kunt nemen en die de organi-
satie zou kunnen nemen.

· Zijn er andere functies of uitdagingen die je aanspreken,
wat zijn de drempels om hier werk van te maken?

Laat de betrokken medewerkers (een gedeelte van) deze
vragen uitwerken op maximaal 1 A4. Bespreek het resul-
taat samen met de lijnmanager en formuleer concrete
acties/afspraken.
Ter voorbereiding van de lijnmanager kan het zinvol zijn om
op basis van dezelfde vragen (voor zover mogelijk) de eigen
visie op de betreffende medewerker te omschrijven.

45

Tip: Faciliteren van een netwerk
Organisaties kunnen het feit dat medewerkers
met elkaar in gesprek gaan en oplossingen
uitwisselen faciliteren. Dit kan ondermeer
door het ter beschikking stellen van werktijd
(bijvoorbeeld 50% in eigen werktijd en 50% in eigen tijd),
door communicatiemiddelen ter beschikking te stellen
(e-mail) en door mogelijkheid te geven voor gebruik van
een ruimte (vergaderzaal). Naast deze structurele vorm
van bijeenkomsten, kan een organisatie ook een eenmalige
themabijeenkomst organiseren.

46

Hoofdstuk 3:
Integratie van levensfases en
belangrijke HR pijlers
In dit hoofdstuk wordt een relatie gelegd met (de in het
vorige hoofdstuk beschreven) levensfaseprofielen en
belangrijke onderwerpen binnen het algemene HR beleid.
In de inleiding wordt deze aanpak nader toegelicht. Hierna
volgt per pijler een uitwerking welke wordt afgesloten met
specifieke aandachtspunten binnen dit HR onderwerp voor
elke levensfase. Het theoretische deel wordt afgesloten
met een aantal kritische succesfactoren die een cruciale
bijdrage hebben aan het vormgeven van levensfasegericht
personeelsbeleid.
In het laatste deel staan wederom enkele praktische

Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers
handreikingen om een koppeling tussen enkele van de
omschreven HR pijlers en de verschillende levensfasen te
kunnen maken.

Theoretisch deel
3.1 Inleiding
3.2 Arbeidsomstandigheden
belasting en belastbaarheid
organisatie van taken/teams
werktijden en flexibiliteit
3.3 Arbeidsvoorwaarden
3.4 Cultuur en managementstijl
3.5 Organisatie- en Personeelsontwikkeling
3.6 Personeelsplanning en administratie
3.7 Kritische succesfactoren
47
Praktisch deel
Roostering: flexibiliteit voor werkgever én werknemer in elke
levensfase
Arbeidsvoorwaarden en levensfasen
Cultuurscan leidinggevenden

3.1 Inleiding

In het eerste hoofdstuk werd kort stil gestaan bij het ver-
schil tussen regulier HR beleid en levensfasegericht perso-
neelsbeleid. Er werd hier toegelicht dat levensfasegericht
personeelsbeleid is geen compleet nieuw personeelsbe-
leid is, maar een HR beleid bekeken vanuit een specifieke
invalshoek, namelijk de behoeften van medewerkers in
verschillende levensfases. In dit hoofdstuk wordt een
tastbare invulling gegeven op welke manier vanuit verschil-
lende levensfases gekeken kan worden naar het HR beleid.
Binnen het HR beleid kunnen een aantal belangrijke pijlers
onderscheiden worden:
· Arbeidsomstandigheden (zoals belasting-belastbaarheid,
organisatie van taken/werkprocessen en arbeidstijden)

· Arbeidsvoorwaarden (beloning, secundaire arbeidsvoor-
waarden als verlofregelingen, scholing etc)

· Cultuur en managementstijl (relatie met collega’s onder-
ling, ondersteuning vanuit leidinggevenden)

· Organisatie- en personeelsontwikkeling (relatie met stra-
tegie, doelstellingen en individuele ontwikkelrichtingen,
competentiemanagement)

· Personeelsplanning en organisatie ( instroom, door-
stroom, uitstroom)

Wanneer deze HR pijlers gecombineerd worden met
behoeften en de specifieke situaties van de verschillende
49 levensfases, kan inzicht worden verkregen voor welke
levensfase, welke pijler op welke manier het beste ingezet
kan worden. Dit kan vervolgens vertaald worden naar het
algemene - of integrale personeelsbeleid en bijbehorende
personeelsinstrumenten.

Dit is schematisch in onderstaande figuur weergegeven:

Uiteindelijk zal deze werkwijze moeten bijdragen aan de
algemene bedrijfsdoelstellingen en specifieke HR doel-
stellingen. Hierna zullen de HR pijlers en relatie met
levensfases behandeld worden. Tenslotte zullen een aantal
kritische succesfactoren genoemd worden die een cruciale
bijdrage hebben aan het vormgeven van levensfasegericht
personeelsbeleid.

50

3.2 Arbeidsomstandigheden

Bij arbeidsomstandigheden zijn de volgende onderwerpen
van belang
· Belasting en belastbaarheid (3.2.1)
· Organisatie van taken/werkprocessen en teams (3.2.2)
· Arbeidstijden en flexibiliteit (3.2.3)

3.2.1 Belasting en belastbaarheid

Voortdurende bewaking per levensfase
Essentieel bij alle loopbaanfasen is dat de balans tus-
sen belasting (fysiek en emotioneel) en belastbaarheid
(capaciteiten) van elke medewerkers gehandhaafd blijft.
Van belang hierbij is dat medewerkers en lijnmanagement
regelmatig knelpunten inventariseren en vervolgens geza-

menlijk bepalen welke (individuele) verbeteracties noodza-
kelijk of mogelijk zijn. Dit kan in een regulier werkoverleg
of speciale sessie.
Daarnaast is een individueel gesprek tussen medewerker
en lijnmanager aan te bevelen. Vaak kan door het flexibe-
ler inrichten van taken/functies een deel van de te zware
belasting beter verdeeld worden. De basis om te zware be-
lasting in een vroegtijdig stadium te signaleren is openheid
tussen (lijn)management en medewerkers.

Borging bij Arbodienst of Bedrijfsmaatschappelijk
werk
Een goede combinatie van werk en privé en het realise-
ren van een goed levensfasegericht personeelsbeleid is
in eerste instantie een aangelegenheid voor werknemer
en werkgever. Gezien de nauwe relatie met thema’s als
51
verzuim en werkdruk maken diverse organisatie afspra-
ken over het thema met de arbodienst en indien mogelijk
bedrijfsmaatschappelijk werk.

Breng oorzaken verzuim, belasting en uitdiensttre-
ding in kaart.
Door het uitvoeren van een onderzoek naar medewerker-
tevredenheid (mogelijk door apart onderzoek, maar ook
binnen reguliere functionerings-, exit- en verzuimgesprek-
ken) kunnen de achterliggende oorzaken van (langdurig)
verzuim en belasting in kaart gebracht worden. Door bij
deze onderzoeken specifiek aandacht te besteden aan de
afstemming tussen werk en privé en de levensfase waarin
de medewerkers verkeren, wordt een bijdrage geleverd
aan een zorgvriendelijke bedrijfscultuur; het is bespreek-
baar. Zoek gezamenlijk naar levensfasegerichte oplossin-
gen die de tevredenheid en het welzijn van de medewer-
kers verbeteren.

3.2.2. Organisatie van taken/werkprocessen en
teams

Levensfasegerichte teamsamenstelling
Aan de hand van de verschillende kenmerken van levens-
fasen wordt een evenwichtige samenstelling van teams
gecreëerd. Hierdoor ontstaat een spreiding in de verschil-
lende zorgbehoeften; dit brengt flexibiliteit voor medewer-
kers en werkgevers met zich mee. Naast de effecten op het
gebied van werk en privé zal een gezonde mix ontstaan van
ervaring, expertise en nieuwe verfrissende ideeën. Naast
het uitwisselen tussen teams om tot een evenwichtigere en
meer levensfasegerichte samenstelling te komen, wordt
bij het aannamebeleid rekening gehouden met de team-
samenstelling. Ook kan in deze teams een verdeling van
fysieke taken verdeeld worden tussen oudere en jongere
werknemers.

52

Werkprocessen
In welke mate wordt in de werkprocessen rekening
gehouden met de talenten en inzetbaarheid van de ver-
schillende medewerkers? Door de sterkten van mede-
werkers optimaal in te zetten in de processen en daarbij
rekening te houden met de specifieke wensen vanuit de
verschillende levensfases, kunnen werkprocessen nog
beter geoptimaliseerd worden. Betrek de medewerkers
zelf om samen kritisch te kijken naar de werkprocessen
en de inzetbaarheid van zichzelf en collega’s. Openheid
over de sterkten en zwakten van elkaar, individuele
wensen en de vertrouwensrelatie met de leidinggeven-
de zijn hierbij cruciaal

3.2.3. Arbeidstijden en flexibiliteit

De maatschappelijke ontwikkelingen eisen steeds meer
flexibiliteit van werkgevers. De traditionele “aanwezig-
heidscultuur” dient, waar mogelijk, verruild te worden
voor een cultuur gericht op resultaten en prestaties,
gebaseerd op onderling vertrouwen.

Duobanen
Er zijn diverse sectoren waarin de duobaan – één
functie vervuld door twee personen -gestimuleerd
wordt. Duobanen kunnen een structurele en tijdelijke
oplossing bieden voor werkzaamheden die verricht
moeten worden binnen een functie. Voor het succes van
duobanen is het van belang dat er veel aandacht wordt
besteed aan de opzet van deze banen: van afstemming
tussen de persoonlijkheden (karakter/werkwijze) tot op
welke wijze de overdracht wordt vormgegeven maar ook
53
de praktische zaken, zoals welk standaard e-mail adres
gebruikt wordt, dienen afgestemd te worden. De organi-
satie dient zo weinig mogelijk te ervaren dat een functie
door twee personen wordt vervuld.

Thuiswerken
Er zijn diverse goede voorbeelden waarbij medewerkers de
mogelijkheid geboden wordt om bijvoorbeeld één dag in de
week thuis te werken. Naast vermindering van reistijd en
het bieden van een rustige werkomgeving, zijn er positieve
effecten rondom de afstemming tussen werk en privé en
levensfasegericht personeelsbeleid. Uit de praktijk blijkt
dat er naast de aandacht voor hardware (computer, werk-
omgeving) veel aandacht dient te zijn voor aspecten als
vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker en op
welke wijze collega’s communiceren en op welke wijze en
tijdstippen zij elkaar kunnen bereiken.

Moedercontracten
Het gebeurt regelmatig
dat verpleegkundigen
in ziekenhuizen stoppen
met werken omdat hun
werk niet meer te com-
bineren valt met de zorg
voor schoolgaande kinde-
ren. Schoolvakanties zijn
dikwijls een knelpunt, en
zelfs het halen en brengen
van kinderen kan pro-
blematisch zijn als werktijden niet gunstig zijn. Door het
aanpassen van de werktijden aan schooltijden en school-
vakanties, ontstaat een nieuw contract met vele voordelen:
het zogenaamde moedercontract. Met een moedercontract
kunnen medewerkers in grote mate zelf kiezen wanneer ze
willen werken: bijvoorbeeld enkele uren in de ochtend of in
de avond. De medewerkers kiezen in overleg de dagen en
dagdelen die ze werken. Deze oplossing voor levensfasege-
richt personeelsbeleid vraagt roostertechnisch natuurlijk
de nodige inspanningen en in de ene organisatie is deze
oplossing beter toepasbaar dan in andere organisaties; de
aard van het werk moet zich ervoor lenen.

54

Inzetten van stagiaires en vrijwilligers
Veel organisaties maken voor het oplossen van bezettings-
problemen, gebruik van tijdelijke contracten. Op momenten
dat tijdelijke krachten nodig zijn is het de moeite waard
om te overwegen of er gewerkt kan worden met vrijwil-
ligers of stagiaires. De werkdruk die ontstaat doordat een
medewerker op verlof is, kan hierdoor worden verminderd.
Vrijwilligers kunnen een fiscaal toegestane onkostenver-
goeding per jaar ontvangen.

Gezamenlijke pool van invalkrachten
Voor een aantal (specifieke) werkzaamheden kan men be-
kijken of men kan rouleren, of medewerkers uit kan wisse-
len met andere instanties. Op deze manier kunnen kosten
gedeeld worden tussen verschillende instanties. Vanwege
de gezamenlijke inspanning die meerdere organisaties

moeten leveren, is er maar een beperkt aantal voorbeelden
van dergelijke gezamenlijke pools.

Variabele begin- en eindtijden
Voor veel werknemers bieden variabele begin- en eind-
tijden uitkomst om bijvoorbeeld een kind naar school te
brengen, even een noodzakelijke boodschap te doen of een
monteur binnen te laten. Deze vorm van flexibele werktij-
den biedt veel ‘regelmogelijkheden’ voor medewerkers.

Invloed op werktijden en procesmanagement rond-
om roosteren
Vaak is het roosteren (met name bij onregelmatige werk-
tijden) een enorme klus die gepaard kan gaan met veel
emoties. Een goed rooster is essentieel voor de werkvreug-
de en verdient dan ook serieuze aandacht van het manage-
55
ment. De manier waarop een rooster tot stand komt en in
welke mate medewerkers daarbij betrokken worden is een
belangrijke succesfactor voor de acceptatie van een roos-
ter. Betrek medewerkers actief en communiceer open over

de manier waarop het rooster opgesteld gaat worden. Van
belang is om in de organisatie breed gedragen uitgangs-
punten en spelregels te formuleren op basis waarop het
rooster zal worden opgesteld. Vraag hierna de medewer-
kers zelf om hun beschikbaarheid aan te geven. Vaak zijn
de medewerkers flexibeler dan in eerste instantie gedacht
wordt. De rol van de lijnmanager is cruciaal in het zoeken
naar creatieve mogelijkheden indien potentiële problemen
in het rooster ontstaan voor een individuele medewerker.
Ook kunnen de hiervoor aangedragen mogelijkheden zoals
het inzetten van invalkrachten of de samenstelling van
teams een oplossingsrichting zijn.

Vormen van flexibiliteit
Er zijn verschillende vormen van flexibele werktijden te
onderscheiden (Boston College, 2004)

• Variabele tijden: medewerkers variëren de duur en plan-
ning van de werkdag (bijvoorbeeld begin- en eindtijden,
pauzes en lunch) binnen grenzen die met het management
zijn gesteld. Bij traditionele flexibele tijden wordt iedere
dag hetzelfde schema aangehouden; bijvoorbeeld van 7.00
tot 15.00 uur. Dagelijkse flexibiliteit stelt medewerkers in
staat om de uren per dag te variëren;

• Deeltijd: minder uren werken dan een volledige werkweek;

• Gecomprimeerde werkweek: voltijds werken in minder
dagen. Bijvoorbeeld bij een 36-urige werkweek 4 dagen van
9 uur werken;

• Gecomprimeerde werkmaand: het totaal aantal werkuren
per maand flexibel per week indelen. Hierbij wel rekening
houden met de arbeidstijdenwet;

• Telewerken: werken op een andere locatie dan de stan-
daard werkplek;

56

• Duobaan: twee medewerkers delen de taken van een func-
tie in tijd;

• Betaald en onbetaald verlof: verlof om te zorgen, te leren
of andere redenen;

• Sabbaticals: betaald of onbetaald verlof om te herstellen;

Optimale flexibiliteit
Optimale flexibiliteit is mogelijk bij werk dat niet plaats- en
tijdgebonden is. Het betreft werk waarover duidelijke af-
spraken te maken zijn over de gewenste resultaten (kwan-
titeit en kwaliteit). Het maakt de leidinggevende niet uit
wanneer het werk gedaan wordt, als de klus maar geklaard
wordt. Overtreding van de Arbeidstijdenwet kan natuurlijk
niet aan de orde zijn. Om het slagen van deze vorm van

flexibiliteit mogelijk te maken, wordt meestal een aan-
tal basisafspraken gemaakt, bijvoorbeeld over een vaste
kantoordag of tijdstippen voor werkoverleg. Ook financiële
afspraken horen hierbij. Indien een medewerker ervoor
kiest om het werk ’s avonds te doen, is er niet direct sprake
van overwerk, tenzij hierover voortijdig afspraken gemaakt
zijn. Veel functies in de Welzijnssector zijn plaats en tijd
(roosters) gebonden. Hiervoor geldt echter ook dat er vaak
nog meer flexibiliteit mogelijk is door op een andere ma-
nier naar de processen te kijken.

Creatieve oplossing rondom flexibele werktijden:
Inzetten oud-medewerkers.
In organisaties waar voornamelijk veel jongere werkne-
mers werkzaam zijn, blijkt er altijd een knelpunt te ont-
staan rondom het opnemen van vrije dagen gedurende
57
schoolvakanties. In een zorginstelling in Gouda wordt
aan medewerkers die met pensioen gaan, gevraagd of zij
eventueel interesse zouden hebben om een aantal dagen in
het jaar in dienst te komen c.q. ingehuurd te worden, zodat

meer jongere medewerkers van hun vakantie met hun kin-
deren kunnen genieten. Oud-medewerkers vinden het vaak
erg leuk om op deze wijze nog betrokken te blijven bij de
organisatie en een dienst te kunnen bewijzen voor hun oud-
collega’s. Tip: maak dit onderwerp tot standaard onderdeel
van een exitgesprek en laat vrijwilligheid een belangrijke
basis zijn voor succes.

Levensfase en specifieke aandachtspunten met be-
trekking tot de arbeidsomstandigheden

Levensfase Aandachtpunten mbt arbeidsomstandigheden

Jonge starter Werkdruk als gevolg van onervarenheid,

Spitsuur van het leven Flexibele/variabele werktijden, duobanen

Stabilisatie Flexibele/variabele werktijden,

Deskundige senior Werkdruk vanwege emotionele belasting als
gevolg van te veel vraag naar expertise.

Veroudering Belasting-belastbaarheid (fysieke belasting)

3.3 Arbeidsvoorwaarden

Medewerkers vinden niet alleen de harde primaire arbeids-
voorwaarden belangrijk, maar kijken steeds meer naar de
zachtere kant van de arbeidsvoorwaarden. Een centrale
vraag hierbij is: In welke mate stellen de geboden arbeids-
voorwaarden mij in staat mijn werk-privé balans te opti-
maliseren? De laatste paar jaar ontstaan er dan ook steeds
meer vooruitstrevende arbeidsvoorwaarden. Er zullen een
aantal de revue passeren.

Zorgmakelaar in de mantelzorg
Een aantal werkgevers biedt praktische ondersteuning aan
voor medewerkers die mantelzorg verlenen. Een helpdesk,

58

servicebureau of zorgmakelaar die de mantelzorger met
informatie, raad en daad bijstaat. Dat kan om van alles
gaan, van het overnemen van regelklusjes onder werktijd
tot het uitzoeken van geschikte regelingen en het aanvra-
gen van voorzieningen.

Gemaksdiensten
Een aantal organisaties ondersteunt hun medewerkers
door ze een aantal ‘huishoudelijke klussen’ uit handen te
nemen. Organisaties van enige omvang kunnen dat realise-
ren door het oprichten van een servicepunt waar medewer-
kers terecht kunnen voor bijvoorbeeld een stomerijservice,
het afhalen van bestelde boodschappen en maaltijden, een
strijkservice en bemiddeling bij het inhuren van huishoude-
lijke hulp.

Instellen van een kinderziektedag
Er wordt wel eens gesuggereerd dat indien een kind ziek
is, één van de ouders zich ook ziek meldt. Een organisatie
heeft ervoor gekozen om het zorgverlof waar medewerkers
recht op hebben, uit te breiden met een kinderziektedag.
Men kan bijvoorbeeld 5 keer per jaar een dag opnemen
vanwege ziekte van zijn/haar kind. Dit heeft positieve ef-
fecten op (grijs) verzuim.

Buitenschoolse opvang
In aanvulling op de kinderopvang bieden diverse scholen
diensten aan om het ouders van schoolgaande kinderen
gemakkelijker te maken om werk en privé te combineren.
Zowel ouders als organisaties kunnen afspraken maken
met deze scholen. Voorbeelden van deze diensten zijn:
buitenschoolse opvang, vervoer van kinderen naar bijvoor-
59
beeld sportclub of muziekles, verschillende maaltijdservi-
ces en overige gemaksdiensten voor ouders.

Voorbeeldcase: Kinderopvang voor medewerkers
kinderopvang
Bij een aantal kinderopvangorganisaties is het mogelijk
dat kinderen van de leidsters kunnen worden opgevangen
binnen de eigen organisatie. Belangrijke succesfactor
hierbij is dat de desbetreffende medewerker en werkgever
duidelijke afspraken maken over de verwachtingen en de
mogelijke valkuilen met elkaar bespreken..

Vitaliteitscentrum
Steeds meer organisaties besteden serieus aandacht aan
de vitaliteit van hun medewerkers. Vitaliteit (zowel gees-
telijk als lichamelijk) wordt gestimuleerd door sport en
ontspanningsruimtes, aanbod van (op de praktijk gerichte)
cursussen op gebied van bijvoorbeeld ergonomisch wer-
ken. Daarnaast voorzien werkgevers steeds meer in trai-
ningen op gebied van levensstijl (eetgewoonten, voldoende
beweging) en ontspanning.

Levensfase en aandachtspunten met betrekking tot
arbeidsvoorwaarden

Levensfase Aandachtpunten mbt arbeidsvoorwaarden
Jonge starter Levensloopregelingen (verlofsparen voor
langere vakanties), scholing persoonlijke
ontwikkeling
Spitsuur van Zorgverlof (kinderen), levensloopregelin-
het leven gen, (aanvullend) pensioenopbouw
Stabilisatie Zekerheid, scholing, sabbatical t.b.v. evt.
heroriëntatie, (aanvullend) pensioenop-
bouw
Deskundige Zorgverlof (mantelzorg)
senior
Veroudering Effect afbouwen op pensioen

60

3.3 Cultuur en managementstijl

Een (levensfasevriendelijke) bedrijfscultuur is essentieel
voor het welslagen van levensfasegericht personeelsbe-
leid. Er kunnen nog zulke mooie ondersteunende arbeids-
voorwaarden beschikbaar zijn, als de managentstijl ze niet
bevorderd, zal er weinig gebruik van gemaakt worden.
Hieronder worden enkele aspecten benoemd welke de le-
vensfasegerichtheid binnen de cultuur kunnen stimuleren.

Het tegengaan van vooronderstellingen
Een cultuur bestaat uit impliciete en expliciete normen en
waarden. De vooronderstellingen in hoofden van mensen
kunnen dan ook een positief dan wel negatief effect hebben
op de wijze waarop een organisatie omgaat met werk/privé
beleid en levensfasegericht personeelsbeleid. Met name de

denkbeelden van sleutelfiguren in een organisatie hebben
veel invloed op de ‘zorgvriendelijkheid’ van de organisatie.
Enkele voorbeelden van dergelijke vooronderstellingen
zijn:

• De vrouw is primair moeder en echtgenote. Deze traditio-
nele opvatting over de rol van de vrouw zal niet zo openlijk
door velen benoemd worden. Echter het is nog wel voorna-
melijk de vrouw die het minst gaat werken en verantwoor-
delijk is voor het huishouden en de zorg voor kinderen en
andere zorgtaken;

• De man zorgt voor het inkomen en heeft een carrière. In
onze samenleving wordt nog vaak iemands ‘succes’ afge-
meten aan wat iemand in zijn betaalde baan heeft gereali-
seerd en bereikt;
61

• De werknemer moet altijd beschikbaar zijn. De traditionele
werknemer ziet betaald werk als de kern van het bestaan:
men leeft om te werken. Fibbe en Lansu (1999) spreken

over de beschikbaarheidcultuur die zich van deze mede-
werkers meester maakt; er is weinig aandacht voor het
privé-leven;

• Oudere werknemers zijn minder productief en vaker ziek;
niet de leeftijd maar de levensstijl en functieduur zijn be-
langrijke indicatoren voor verzuim en productiviteitscijfers.

Imago en uitstraling van organisatie
Organisaties roepen bij mensen altijd een bepaald beeld
op. Mensen kunnen geïnteresseerd zijn in de organisatie
omdat zij er willen werken dan wel dat zij er klant zijn.
Potentiële werknemers vinden goede arbeidsvoorwaarden
aantrekkelijk. Dit kan een organisatie uitstralen in haar
(werving-) advertenties en doordat medewerkers dit uitdra-
gen. Tevens kan het tot uitdrukking komen in het arbeids-
voorwaardenpakket. Klanten kunnen het ook belangrijk
vinden dat er een samenstelling van medewerkers is die
aanspreekt, bijvoorbeeld een goede mix van mannen en
vrouwen en ouderen en jongeren.

Leidinggevenden als sleutelfiguren
Zoals reeds een aantal keren is aangegeven in dit hand-
boek, speelt de leidinggevende een cruciale rol met
betrekking tot een zorgvriendelijke werkomgeving. Het
creëren van bewustzijn bij leidinggevenden, hen voorzien
van informatie en instrumenten en eventueel investeren in
opleidingen hebben positief effect op een zorgvriendelijk
werkomgeving. Investeer maximaal in ondersteuning van
deze groep door bijvoorbeeld trainingen en workshops.
Geef concrete handreikingen aan deze groep in de manier
hoe zij de inzetbaarheid en ontwikkelrichting van mede-
werkers in de diverse levensfases op een constructieve
bespreekbaar kunnen maken. Betrek hen tevens zo veel
mogelijk om mogelijkheden te bekijken om functieroulatie
en interne doorstroom te bevorderen.

62

Prestatiebeoordeling van management
Door in de beoordelingscriteria van het (lijn)management
(en de bijbehorende resultaatbeloningen) een aantal meet-
bare indicatoren op te nemen, kan er actiever gestuurd
worden op de gewenste managementstijl. Voorbeelden van
indicatoren zijn:
• Medewerkerstevredenheid over (mate van ondersteunen-
de) managementstijl
• Percentage kwalitatief goede persoonlijke ontwikkelplan-
nen en beoordelingsverslagen
• Employability (nieuwe medewerkers per jaar/ totaal aantal
medewerkers)
• Percentage medewerker > 5 jaar op een functie

Coaching van medewerkers bij afstemming tussen
werk en privé

Om verzuim te voorkomen kan aan medewerkers de
mogelijkheid geboden worden om een coachingstraject te
volgen teneinde werk en privé beter te combineren. Een
ziekenhuis heeft besloten om medewerkers een dergelijk
traject aan te bieden dat hen handvatten geeft voor een
betere afstemming tussen werk en privé. Middels een train
de trainer concept wordt een aantal P&O-medewerkers
opgeleid om de workshop te verzorgen.

Levensfase en aandachtspunten met betrekking op
cultuur en leiderschapsstijl
Levensfase Aandachtpunten mbt cultuur en managementstijl

Jonge starter Management van verwachtingen, coaching
zoekproces, persoonlijke ontwikkeling

Spitsuur van het Ondersteuning werk-privé balans
63 leven

Stabilisatie Loopbaanontwikkeling, employability

Deskundige Inzetbaarheid talent, kennis en ervaring
senior

Veroudering Afbouw en overdracht

3.4 Organisatie- en personeelsontwikkeling

Visie, strategie en doelstellingen van de organisatie
Het is van groot belang dat de visie, strategie en doelstel-
lingen doorvertaald worden naar consequenties voor het
werknemersbestand. Welk soort medewerkers zijn nodig
om de gewenste doelen te behalen. In hoeverre bestaat
een goede match tussen de huidige medewerkers en de
gewenste medewerkers? Wat wordt van de medewerkers
verwacht, in hoeverre worden persoonlijke consequenties
(op tijd!) besproken? Worden er duidelijke afspraken ge-
maakt wat de wederzijdse verwachtingen in dit kader zijn?

POP/Loopbaangesprek
Van belang is dat reeds bij de start van een arbeidsrela-
tie thema’s als inzetbaarheid en ontwikkelrichting van de
medewerker in de vroege levensfase(s) besproken worden.
Een medewerker die vanaf het begin flexibel inzetbaar is op
diverse functies zal op lange termijn hoogstwaarschijnlijk
ook beter inzetbaar blijven. Bij de huidige 45+ generatie is
over het algemeen te weinig stil gestaan bij ontwikkelrich-
tingen en inzetbaarheid op lange termijn. Bij deze groep
zal een bewustwordingsproces op gang gebracht moeten
worden door henzelf te confronteren en betrekken bij
mogelijke ontwikkelrichtingen van de organisatie en hun
persoonlijke positie en bijdrage hieraan te bespreken.

De basis van flexibel inzetbare medewerkers is het creë-
ren van een (interne) arbeidsmarkt en mogelijkheden voor
functieroulatie. Hierbij is het denken op lange termijn,
samenwerking en openheid tussen (lijn)management
cruciaal. Daarnaast kan het wenselijk zijn om functies te
relateren aan specifieke levensfases.

64

Levensfasegericht personeelsbeleid is erop gericht de in-
zetbaarheid van medewerkers gedurende alle levensfasen
te stimuleren. Dit kan op verschillende manieren. Bijvoor-
beeld doordat medewerkers:

• regelmatig van functie(inhoud) wisselen;

• in staat zijn om op verschillende afdelingen te worden
ingezet;

• een flexibel takenpakket kunnen vervullen;

• zowel op vakinhoud als persoonlijke ontwikkeling blijvend
geschoold worden.

Niet langer dan 5 jaar op een functie

Sommige bedrijven hebben in hun personeelsbeleid voor
bepaalde functies een uitgangspunt gedefinieerd dat een
medewerker niet langer dan 5 jaar diezelfde functie mag
vervullen. In de individuele arbeidscontacten wordt de
tijdelijke duur van de functievervulling vastgelegd. In geval
van een extra belastende functie kan het risico van ziekte-
verzuim op deze manier worden verkleind.
De werkgever biedt dan tijdig een ondersteunend
(om)scholingsplan/budget aan om te zorgen voor een bre-
dere inzetbaarheid van de medewerker.

Creëren van een flexibele interne arbeidsmarkt
Om ervoor te zorgen dat medewerkers regelmatig in
beweging blijven is een flexibele interne arbeidsmarkt
van belang. Bij bedrijven in een dynamische markt zal er
vanzelf een flexibele arbeidsmarkt gecreëerd worden. Be-
65
drijven met een relatief stabiele omgeving worden minder
vaak door externe marktontwikkelingen gedwongen om te
reorganiseren. Zij zullen zelf meer energie moeten steken
om de interne arbeidsmarkt flexibel te houden. Goede

initiatieven om meer flexibiliteit in de interne arbeidsmarkt
te creëren zijn:

• uitwisselingsprogramma’s/stages met andere afdelingen
opzetten;

• inzetbaarheid van medewerkers bespreken in overkoepe-
lend managementteam;

• resultaatafspraken met management maken over de em-
ployability van medewerkers;

• maximale functieduur vaststellen;

• loopbaantrajecten opzetten.

Levensfases en aandachtspunten met betrekking tot
organisatie- en personeelsontwikkeling

Levensfase Aandachtpunten mbt organisatie- en
personeelsontwikkeling
Jonge starter Starten met ontwikkelgesprekken
Spitsuur van het leven Ontwikkelrichting aanpassen op privé
omstandigheden
Stabilisatie Opleiding gericht op verbreding
competenties
Deskundige senior Ontwikkeling naar o.a. meer
coachingsvaardigheden,
Veroudering Demotie, passende functieprofielen

66

3.6 Personeelsplanning en administratie

Analyse van uw personeelsbestand
Van belang is om met de beschikbare ken- en stuurgetal-
len van uw personeelsbestand te analyseren. Een goede
analyse van uw personeelsbestand bestaat uit de volgende
stappen:

Stap 1:
Maak een overzicht van uw personeelsbestand
Ter inspiratie worden in onderstaande tabel een aantal
onderwerpen die per leeftijdscategorie gemeten kunnen
worden:

Leeftijds Aantal personen Verzuim % Instroom Doorstroom
categorie (<1 jr in naar hoger

dienst) niveau

25-35

35-45

45-55

55-60

> 60

Leeftijds Doorstroom naar Uitstroom Deelname aan opleiding
categorie gelijk niveau

25-35

35-45

45-55
67 55-60

> 60

U kunt desgewenst ook nog op de volgende onderwerpen
differentiëren
• type dienstverband
• opleidingsniveau
• kwalificaties

Stap 2: Welke effecten heeft de gewenste ontwikkel-
richting/strategie van de organisatie op het perso-
neelsbestand. Is er sprake van marktgroei of juist afbouw
van de geleverde producten en/of diensten. Welke kwalitei-
ten zijn noodzakelijk om de doelen te behalen?

Stap 3: Welke effecten hebben maatschappelijke en
demografische ontwikkelingen op het personeelsbe-
stand (zie hoofdstuk 1)

Stap 4: Wat het benodigd aantal medewerkers, met
welke kwaliteiten?

Stap 5: Welke acties zijn hier voor nodig?
Denk hierbij aan acties op gebied van bijvoorbeeld:

• Instroom
• werving en selectie (oud/jong? Welke kwaliteiten?)

• Doorstroom
• opleidingen gekoppeld aan gewenste competentieontwik-
keling
• functieprofielen, loopbaanbeleid
• horizontale doorstroom, demotie
• beloning en waarderingssystemen

• Uitstroom
• pensionering, outplacement begeleiding

68

3.7 Kritische succesfactoren

Tot slot van dit hoofdstuk nog een aantal kritische suc-
cesfactoren die bijdragen aan een goed levensfasegericht
personeelsbeleid. Uiteraard dragen voorzieningen zoals
kinderopvang, verlofregelingen en deeltijdwerken bij aan
mogelijkheden om werk en privé op elkaar af te stemmen.
Naast deze voorzieningen blijkt dat er veel andere ele-
menten in een organisatie een positieve bijdrage kunnen
leveren en levensfasegericht personeelsbeleid nog meer
kunnen vormgeven. Het betreft een aantal ‘zachtere’ ele-
menten. Hieronder staat een overzicht van enkele kritisch
succesfactoren beschreven.

Open organisatiecultuur
Uit diverse onderzoeken blijkt dat de organisatiecultuur

bepalend is voor de zorgvriendelijkheid van een organisa-
tie. In een open cultuur waarin privé-omstandigheden en
verschillende behoeften gerelateerd aan levensfasen be-
spreekbaar zijn en waarbij met elkaar oplossingen gevon-
den worden, zullen regelingen niet alleen meer gebruikt
worden, maar zullen medewerkers zich ook meer gesteund
voelen.

Ondersteunende managementstijl
De leidinggevende heeft grote invloed op het individueel
welzijn van de medewerker en dus ook op de wijze waarop
medewerkers in staat zijn werk en privé met elkaar af te
stemmen. Leidinggevenden kunnen informeren naar de
privé-situatie van medewerkers en zorgen dat het (onder-
ling) bespreekbaar wordt gemaakt om hierover van ge-
69
dachten te wisselen. Vanuit zijn rol kan de leidinggevende
medewerkers ruimte bieden om werk en privé af te stem-
men afhankelijk van individuele (levensfase)behoeften en
belangen vanuit werkgeversperspectief.

Aangezien de leidinggevende zo’n cruciale rol vervult, wor-
den in dit handboek veelvuldig suggesties gedaan op welke
wijze de leidinggevende hier invulling aan kan geven.

Sociale steun van collega’s (collegialiteit)
Collegialiteit in zijn algemeenheid is een groot goed. Het
feit dat collega’s onderling van elkaar weten dat er zaken
in de thuissituatie spelen en dat dit besproken kan worden,
maakt dat dit een positief effect op de afstemming tussen
arbeid en zorg heeft. Daarnaast zal er meer draagvlak zijn
om bij bijvoorbeeld calamiteiten de gaten die ontstaan van
elkaar over te nemen.

· Invloed op werk (beslissingen, roostertijden)
Voor een goede afstemming tussen werk en privé is het
van groot belang dat medewerkers invloed ervaren op hun
werk. Met invloed op werk bedoelen we in deze ondermeer
invloed op werktijden, beslissingen, processen, taakinhoud
en eigen loopbaan. Indien medewerkers hier invloed op
hebben, zijn zij beter in staat hun leven op hun eigen wijze
te organiseren, uiteraard binnen de kaders die in overleg
met de werkgever gesteld zijn. Het hebben van wederzijds
vertrouwen is hierbij cruciaal.

· Omgaan met emotionele belasting
In veel functies staat interactie
tussen mensen centraal. Het
werken met mensen zorgt altijd
in een bepaalde mate voor een
verhoogde vorm van emoti-
onele belasting. Dit kan een
verstorende invloed hebben op
de afstemming tussen werk en
privé.

70

Invloed op het werk
Invloed en controle op het werk (in de brede zin van het
woord) zijn belangrijk om individueel medewerkerwelzijn
te vergroten en om een goed functionerende, volwassen en
flexibele organisatie te creëren. Enkele feiten:

• uit onderzoek van het CBS (2001) blijkt dat bij medewerkers
beperkte controlemogelijkheden sterk gerelateerd zijn
aan een minder goede gezondheid, burn-out klachten en
chronische rugklachten;

• onderzoek van de Joseph Rowntree Foundation wijst uit dat
(oudere) medewerkers beter functioneren indien zij meer
invloed op hun werkzaamheden en werktijden ervaren
(december 2003);

• uit de studie ‘Working in Britain’ van 2000 blijkt dat er een
sterke correlatie tussen medewerkertevredenheid en in-
vloed op eigen werktijden bestaat;

• Cornell University laat zien dat de veranderende arbeids-
populatie meer en meer invloed op het werk verlangt om
zodoende hun werken privé-leven beter te combineren
(januari 2001).

71

Praktijk deel
Roostering: flexibiliteit voor werkgever én
werknemer in elke levensfase

In bepaalde organisaties wordt gewerkt met dienstroos-
ters, waarbij medewerkers ingeroosterd worden in bijvoor-
beeld ochtend-, middag-, avond-, nacht- en weekenddien-
sten. Hierbij is het vaak een heel gepuzzel om tot een goed
dienstrooster te komen dat voldoet aan de CAO-afspraken
en de Arbeidstijdenwet. Bovendien is het een goed streven
om het rooster zo veel mogelijk te laten aansluiten aan
de individuele wensen van de medewerkers. En het is van
belang dat het rooster de organisatiedoelstellingen onder-
steunt, zoals op het gebied van productiviteit of klanttevre-
denheid.

De uitdaging is om een goede balans te vinden tussen
enerzijds de flexibiliteit die de werkgever verlangt van de
medewerker (bijv. invallen voor collega tijdens vakantiepe-
rioden) en anderzijds de flexibiliteit voor de medewerker
(bijv. in roosters rekening houden met levensfase of tijde-
lijke thuissituatie van een medewerker). Op deze manier
kunnen de werktijden voor de medewerkers ‘meeveren’
met de levensfase en de daarmee verband houdende privé-
situatie van de medewerker. En heeft de werkgever moge-
lijkheden om de personele bezetting als instrument in te
zetten voor het behalen van de organisatiedoelstellingen en
klanttevredenheid.

Om dit te kunnen realiseren is het belangrijk om duidelijke
afspraken te maken tussen werkgever en werkenemers.
Indien een nieuw rooster wordt gemaakt en tevens een
wijziging in diensttijden wordt doorgevoerd (als gevolg van
verschoven capaciteitsvraag, andere methodiek (bv. voor-
waarts roterend) of een strakkere handhaving van de ATW),

72

Levensfase gericht personeelsbeleid werkboek

Levensfase gericht personeelsbeleid werkboek

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Levensfase gericht personeelsbeleid werkboek

Semelhante a Levensfase gericht personeelsbeleid werkboek (20)

Mais de CNV Vakcentrale

Mais de CNV Vakcentrale (20)

Levensfase gericht personeelsbeleid werkboek