Михаил Мериин
•Transferir como PPT, PDF•
0 gostou•409 visualizações
Формирование постоянной и профессиональной команды тестирования
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (19)
Semelhante a Михаил Мериин
Semelhante a Михаил Мериин (20)
Mais de SQALab
Mais de SQALab (20)
Михаил Мериин
- 1. Формирование постоянной и профессиональной команды тестирования Михаил Мериин. ОАО «ВымпелКом» mmeriin@beeline.ru
- 2. « Если Вы считаете, что компетентность стоит дорого, то попробуйте некомпетентность – она обойдется Вам гораздо дороже » Йонас Риддерстрале
- 3. Что такое команда и нужна ли она ? • Команда или «клуб одиночек» ? • Когда «одиночка» лучше команды • Команда или 1 + 1 = 3 • Команда, но не только тестировщиков
- 4. Из каких специалистов будем строить коллектив ? 1.Один специалист и за ним подмастерья Тест дизайнер Тестировшики 2.Примерно одинаковый уровень Тест дизайнер = тестировщик 3.Исключения
- 5. Подбор сотрудников • Определение требований к кандидату • Поиск кандидатов • Интервью с кандидатами Техническая часть Психологическая совместимость Моральные качества • Испытательный срок Обучение Наблюдение Определение краткосрочных перспектив
- 6. Требования к кандидату • Наличие головы и умение её использовать • Умение и желание учиться • English • Правильное образование • Коммуникабельность • Высокая стрессоустойчивость Другие требования в зависимости от предполагаемого направления деятельности
- 7. Цели на период – логика постановки целей • Стратегические и корпоративные цели компании • Бизнес цели • Операционные цели • Цели развития • Групповые цели
- 8. Логика постановки целей • Принцип SMART • Четкость формулировок • Принцип Каскадирования • Уровень Полномочий • Сквозная цель • Плановое значение показателя • Динамика показателя • Вес Цели • Критерий достижения цели • Сверхплановая цель
- 9. Оценка персонала • Достичь понимания с сотрудником относительно его ключевых обязанностей • Рассказать о целях сотрудника на полугодие • Объяснить, что означает каждая цель, какие действия необходимы от сотрудника, чтобы цель была выполнена • Согласовать цели с сотрудником • Согласовать с сотрудником план обучения и развития • Ответить на все возникшие у сотрудника вопросы
- 10. Вопросы мотивации • Материальная мотивация ( goto слайд_14 ) • Не материальная мотивация • Обучение • Семинары • Отпуск • Другое
- 11. Ротация сотрудников • Озвучивание возможностей • Обучение на других проектах • Переход из подразделения в Подразделение • Смена «специальности»
- 12. Обратная связь с сотрудниками • Ежедневные беседы • Оценка деятельности • Мастер классы • «Открытая дверь»
- 13. • Женщины или мужчины ? • Друзья и «свои люди» • Мероприятия • Разбиение коллектива на «комнаты», «клубы выпускников» … • Семьи • Взаимопомощь Построение отношений внутри коллектива
- 14. Денежные вопросы
- 15. Вопросы ???
- 16. Об Авторе 1992 - 1994 Coman Data Communications Ltd. Инженер электронщик и разработчик ПО для микроконтроллеров и встроенных систем. 1994 – 1997 Nortel Networks ltd. Тестирование Интеллектуальных платформ и Interactive Voice Response систем, систем распознавания речи, SS7. С 1995 – Руководитель группы аналитиков - тестировщиков. 1997 - 1999 Orange Communications Co. Network Services Quality Engineer (SLM Manager). Разработка и внедрение показателей уровня сервиса сети, разработка процедур и методик автоматической и ручной проверки голосовых и data сервисов сети 1999 - 2002 Amdocs Ltd. ( http://www.amdocs.com ) 2001 - 2002 Руководитель проекта тестирования Order Management System для Belgacom, Бельгия 1999 – 2001 Руководитель отдела тестирования в проектах Billing & Customer Care для Вымпелком, Россия и Digifone, Ирландия С 2002 по настоящее время ОАО «ВымпелКом» Руководитель службы тестирования
Notas do Editor
- Йонас Риддерстрале — один из самых популярных бизнес-гуру современности. Согласно результатам опроса журнала BusinessWeek, он вошел в пятерку лучших бизнес-гуру рейтинга International Guru League Table. Входит в рейтинг Мыслителей 50 (2007) (Thinkers 50) — в этом мировом рейтинге Йонас Риддерстрале занимает 13 место в мире вместе со своим партнером Кьелом Нордстремом. Йонас Риддерстрале имеет степень МВА и доктора философии. Является профессором Ashridge Business School (Великобритания), совладельцем бизнес-школы Mgruppen (Швеция), членом Экспертного Совета Advanced Management Institute (Россия). Доктор наук по международному бизнесу. Йонас Риддерстрале является советником и консультантом крупнейших международных организаций, а также членом совета директоров нескольких компаний. Собственный бизнес — Business Improvement Group. В свободное время Йонас занимается коллекционированием произведений искусства и поддерживает одну из самых «прикольных» галерей в Швеции.
- Как построить службу тестирования? По направлениям / темам по команде ? Набрать «звезд» на каждое направление Надо тветить на вопрос, какие люди нам нужны, а кто не нужен Взвесим за и против: Одиночки: Когда можно посадить одного человека в бетонную комнату, и через Х часов оттуда выпадет готовое решение. Общение с другими – 0 Интеграционные проекты – не приминимо Ставить в команду – нельзя Команда: Коллективная работа Подтягивание отстающих НО зачастую понижение уровня «звезд» Команда, но не только тестировщиков. Т.е. связка проект. Менеджера, разработчика, тестировщика и т.д. Общая цель Исправление ошибок одного другим
- 1.ВИДЫ ЦЕЛЕЙ Стратегические цели – цели, которые ставятся перед Компанией ее акционерами. Стратегические цели могут устанавливаться на 2-3 года. Например: Увеличить долю рынка до ….. и удержать ее. Корпоративные цели – цели, которые основываются на стратегических и устанавливаются на 1 год. Формулируются Генеральным директором и утверждаются советом директоров (например, размер выручки по компании, CAPEX, Revenue per employee и т.д.). Корпоративные цели представляют собой преимущественно значения финансовых показателей, но могут формулироваться в виде коммерческих показателей (занимаемая доля рынка в абонентах или в долларах) и ключевых индикаторов (MOU, ARPU, APPM и т.д.). Например: Увеличить операционную прибыль компании до XXX млн. руб. к концу года. Бизнес-цели – количественные цели, не связанные напрямую с каким-либо бизнес-процессом, которые ставятся директорами и каскадируются нижестоящим руководителям. Например: Увеличить выручку региона от голосовых услуг до 20 млн. долларов.Сохранить в течение 2006 г. принадлежащую долю рынка (по активным абонентам) на уровне 38% Операционные цели – цели сотрудников, которые достигаются в результате выполнения регулярных бизнес-процессов, владельцами которых они являются. Операционные цели сотрудников, не являющихся руководителями/владельцами бизнес-процессов, формулируются путем каскадирования целей их руководителей. Например: Разработать новую линейку тарифов для молодежи - 4 тарифа - до 1 июля 2007 г. со средней стоимостью минуты > 0.18$.Увеличить число обратившихся клиентов до 5 тыс. чел. в месяц к 1 января 2007 г. В большинстве случаев, чем выше должность сотрудника, тем больше ему ставится Бизнес-целей и меньше Операционных. Для обобщения различных видов целей сотрудника на полугодие используется термин «рабочие» цели, который подразумевает любые цели (Операционные, Бизнес-цели и т.п.), кроме Целей Развития, указанных в п.2 ниже. Цели Развития (улучшения) бывают двух видов: 1.Цели, основанные на бизнес- и операционных целях руководителей структурных подразделений. Их достижение возможно путем изменения (усовершенствования) существующих процессов, обучения персонала, внедрения новых информационных систем и т.д. Поэтому такая деятельность обычно организована как проектная. Цели развития должны быть связаны с какой-либо вышестоящей целью и могут быть направлены на изменение времени, стоимости, качества выполнения бизнес-процесса или функции, например: уменьшение времени обслуживания клиента (изменение времени выполнения процесса); снижение издержек на продвижение и продажи (изменение стоимости процесса); снижение количества жалоб на обслуживание (изменение качества выполнения процесса). Например: Добиться средней длительности обслуживания клиента - не более 20 мин. - до 1 января 2007 г. при сохранении текущего уровня затрат.Оптимизация способов получения отчетности по роумингу к 5 февраля Такие цели развития тоже относятся к «рабочим» целям и вносятся в Бланк Оценки сотрудника наряду с другими видами целей. Цели Развития одинаково распространяются на позиции всех уровней. 2.Цели Развития связанные с развитием компетенций, принятых в компании. Такие цели называются – цели по развитию компетенций. Цели по развитию компетенций: основаны на Модели компетенций, описывающей качества, необходимые сотруднику для того, чтобы быть успешным в Компании; помогают сотруднику в достижении рабочих целей; дают возможность определить, какие качества сотрудника нуждаются в развитии; необходимы для сопровождения сотрудника в течении полугодия (обратная связь, наставничество), фокусируясь на конкретных поведенческих качествах, требующих улучшения. Принципы формулирования целей по развитию компетенций: Цель по развитию компетенций – это качественная цель, поэтому: базируется на поведенческом индикаторе в рамках компетенции, требующем улучшения/усиления/развития; плановое значение = 100%; динамика показателя «должно сохраняться»; подкреплена перечнем пошаговых мероприятий. Цель формируется на основе результатов оценки соответствия модели компетенций за предыдущее полугодие; Цель должна поддерживать рабочие цели на текущее полугодие; Цель должна быть направлена на личное развитие сотрудника. Цель может быть сформулирована в рамках рабочих задач, но обязательно при этом должна быть направлена на личное развитие сотрудника. Например: Для Руководителя:Компетенция: Развитие сотрудников Поведенческий индикатор: Устанавливает открытый и доверительный диалог с подчиненнымиЦель: Запустить диалог с сотрудниками подразделения на регулярной основе: с непосредственными подчиненными, поддержать диалог непосредственных подчиненных с их сотрудниками.Мероприятия: проводить регулярные совещания с непосредственными подчиненными не реже 1 раза в 2 недели;проводить индивидуальные встречи с сотрудниками с целью сопровождения;пройти тренинг по эффективной коммуникации;провести встречи с непосредственными подчиненными на основе знаний, полученных на тренинге;провести презентацию для непосредственных подчиненных по навыкам эффективной коммуникации;предоставлять ежеквартальный отчет о мероприятиях по коммуникациям с сотрудниками.Например: Для Сотрудника:Компетенция: Персональная ответственностьПоведенческий индикатор: Проявляет решительность и настойчивость в преодолении трудностей, возникающих на пути к целиЦель: Повысить эффективность поиска решений в сложных рабочих ситуацияхМероприятия: Провести анализ успешного опыта;Задокументировать извлеченные уроки;Составить прогноз возможных рисков в работе;Составить план по управлению рисками;Представить информацию в виде презентации коллегам и руководителю;Применять в работе полученные знания. 2.ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ФОРМУЛИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ Общее количество целей, устанавливаемых сотруднику на планируемый период, не должно превышать семи, из которых пять это «рабочие» цели и две - цели по развитию компетенций.
- 2.1.Принцип SMART Корректная формулировка цели предполагает соответствие принципу SMART. Это означает, что сформулированная цель должна быть: S (specific)конкретной (однозначно понимаемой, не допускающей различной интерпретации)М (measurable)измеримой (позволяющей на основе количественных или качественных показателей однозначно говорить о ее достижении/ не достижении)А (achievable)достижимой (т.е. при постановке цели руководитель должен иметь логические и объективные доводы, подтверждающие практическую выполнимость поставленной задачи)R (result-oriented)ориентированной на достижение конкретного результата (а не простое (формальное) выполнение процесса или функции)Т (time-bounded)четко «привязанной» к определенному моменту (то есть следует однозначно указывать срок, к которому цель должна быть достигнута) 2.2.Четкость формулировок Цель необходимо формулировать в виде: действие + целевой показатель + плановое значение + срок + [<ограничения>, где: действие – глагол совершенного вида в неопределенной форме, выражающий воздействие на целевой показатель – то, что предполагается с ним сделать, как его изменить ("развить", "уменьшить"); целевой показатель – то, на что направлено действие, объект воздействия (издержки, прибыль, количество претензий и т.п.); плановое значение – ожидаемое значение целевого показателя к концу планового периода (или событие, означающее достижение цели); срок – дата, к которой должно быть достигнуто плановое значение (по умолчанию – дата окончания планового периода); ограничения – условия, при соблюдении которых цель считается достигнутой (указываются при необходимости). Если руководитель и сотрудник однозначно понимают поставленную цель (характер изменения показателя – увеличение/уменьшение, срок) и отсутствуют ограничения, связанные с ее достижением, допустима краткая формулировка цели в виде указания только плановых значений показателя. Например: Revenue voice = 20 млн. долл.Доля рынка (абоненты) = 38%Число обратившихся клиентов = 5 тыс. чел. в месяцДоля абонентов, знакомых с услугой = 87%Фактический объем затрат/плановый = 0,95Среднее время обслуживания = 20 мин. 2.3.Принцип Каскадирования Определение целей подчиненных осуществляется руководителем путем каскадирования своих целей с добавлением при необходимости дополнительных целей, обеспечивающих достижение целей руководителя. Формулирование каждой цели осуществляется так, чтобы их достижение подчиненными обеспечивало достижение соответствующей цели руководителя. Однако, совпадение целей руководителя и сотрудника недопустимо. Пример совпадения целей руководителя и сотрудника:Цель Директора филиала «добиться значения EBITDA margin = 50% в III квартале», вес цели 0,4Цель Коммерческого директора филиала «EBITDA = 50% в III квартале», вес 0,4В результате выполнения этих целей (и целей других подчиненных директора филиала) должна быть достигнута его цель, указанная выше (EBITDA margin = 50%).Таким образом, цели коммерческого директора будут звучать так: «Снизить затраты на привлечение абонента на 10%» (тем самым, снижая общие затраты коммерческого блока).«Увеличить выручку от услуг связи до 30 млн. долл.» 2.4.Уровень Полномочий Цели ставятся в соответствии с полномочиями сотрудника. Необходимо стремиться к постановке целей и выбору таких показателей, на которые сотрудники имеют прямое влияние в ходе выполнения своих функциональных обязанностей. Например: НеверноВерноЦель менеджера по работе с корпоративными клиентами «Revenue total = 320 млн. $ в IV квартале»Цель финансового директора региона: «Выручка в 2007 г. от услуг связи = 100 млн. $»Цель менеджера по работе с корпоративными клиентами «Revenue business = 20 млн. $ в IV квартале»Цель финансового директора региона «Полностью провести учет основных средств в регионе до 1 мая 2007г.» 2.5.Целевой Показатель Для характеристики одного вида деятельности одного сотрудника используется один целевой показатель. Это означает, что цели одного сотрудника не могут содержать производные или зависимые целевые показатели. Пример использования двух и более различных показателей для планирования и оценки одного и того же вида деятельности:Выручка от услуг связиКоличество абонентовARPU (средний счет абонента)Первый показатель является производным второго и третьего, при одновременном их использовании оценка данного направления деятельности сотрудника будет осуществляться дважды. Необходимо использовать либо показатель «Выручка от услуг связи» (а остальные два каскадировать подчиненным), либо показатели «Количество активных абонентов» и ARPU 2.6Сквозная цель В случае если руководитель считает необходимым ввести единую объединяющую («сквозную») цель для всех своих подчиненных, то он может выбрать для этого какой-либо показатель верхнего уровня. Под показателем верхнего уровня понимается параметр, на который подчиненные влияют лишь косвенно. То есть показатель, который не характеризует результаты выполнения бизнес-процессов, владельцами которых являются подчиненные. Однако в этом случае вес сквозной цели сотрудника не должен превышать 10%. 2.7.Плановое значение показателя Плановые значения показателей устанавливаются так, чтобы для выполнения поставленной цели сотруднику необходимо было приложить усилия. То есть руководителю необходимо ставить цели, которые не могут быть достигнуты сотрудником автоматически, простым исполнением должностных обязанностей при средней (или ниже средней) интенсивности труда, используя только традиционные инструменты, методы и технологии, без попытки использовать нововведения (оптимизировать существующие бизнес-процессы). Пример подмены целей формулировками функций/обязанностей работников, содержащихся в их должностных инструкциях:«Разработка проектов, инструкций, положений и другой документации»Перечень функций (обязанностей) характеризует порядок выполнения какого-либо процесса, а цели при правильной формулировке – количественный или качественный результат его выполнения. Специалисту, занимающемуся стандартным процессом «Разработка проектов, инструкций, положений и др. документации» в качестве цели может быть поставлено достижение вполне конкретного количественного результата – «Разработка и обеспечение утверждения регламента целеполагания к 1 января 2007 г.». Для количественных целей измеримость задается количественными показателями, позволяющими однозначно говорить о достижении данных целей. Для качественных целей в качестве планового значения рекомендуется указывать 100% и, чтобы соблюсти правило измеримости, прописывать для подобных целей подробный перечень мероприятий, описывающих, как цель будет достигаться. 2.8.Динамика показателя Динамика показателя позволяет определить, какое изменение планового значения будет означать качественное выполнение цели. Существует три возможных варианта динамики: «должно увеличиваться», «должно уменьшаться» или «должно сохраняться». Основываясь на сформулированной цели необходимо задать динамику того, как должно изменяться плановое значение, чтобы достичь выполнения цели. Например: Цель: За 2полугодие выдать со склада 153 компьютера подразделениям финансовой дирекции . Плановое значение: 153 шт.Динамика показателя: Должно сохраняться (поскольку для данной цели важно сделать именно тот показатель, который поставлен, т.е. 153 компьютера. Если работник выдаст меньше машин, это негативно скажется на работе финансовых подразделений, если больше – на следующий период компьютеров может не хватить. Поэтому для эффективности работы критично, чтобы было выдано именно указанное количество – ни больше ни меньше). Цель: Снизить уровень принудительного оттока в postpaid сегментеПлановое значение: 2,6%Динамика показателя: Должно уменьшаться (поскольку для данной цели важно не превысить показатель оттока выше 2,6%, а при уменьшении уровня оттока будет увеличиваться эффективность, следовательно можно будет говорить о перевыполнении цели)Цель: Показатель по среднему количеству контактов с клиентами - 110 контактов в день.Плановое значение: 110 контактов Динамика показателя: Должно увеличиваться (поскольку для данной цели важно достичь показатель не ниже 110, а при перевыполнении поставленного плана будет увеличиваться эффективность, следовательно можно будет говорить о перевыполнении цели). 2.9.Вес Цели После формулировки целей каждой из них присваивается вес в диапазоне от 1 до 100%. Общая сумма весов всех целей для одного сотрудника равна 100%. Вес каждой цели желательно принимать кратным 5 и устанавливать в диапазоне от 5 до 50%. Вес цели напрямую не связан со временем, которое тратится на ее достижение, а определяется исходя из ее важности (значимости) относительно других целей сотрудника. Совокупный вес «рабочих» целей должен быть равен 80%, целей развития (компетенции) – 20%. Сверхплановые цели не могут весить более 10%. 2.10.Критерий достижения цели Цель обязательно должна быть подкреплена качественным (описанием процесса) или количественным (численным значением) критерием достижения цели. Например: Организация кросс-функционального взаимодействия между подразделениями Компании в целях успешного решения вопросов безопасности региона В данном случае, цель должна быть либо переформулирована, либо разбита на измеримые подцели таким образом, чтобы достижение всех подцелей означало достижение этой цели. Если результат проекта трудно оценим или может быть оценен только через какое-то время, необходимо привести перечень мероприятий, при выполнении которых цель считается достигнутой. Например: За месяц увеличить объем продаж контрактов В данном случае необходимо задать критерий достижения цели, т.е. необходимое количество продаваемых контрактов в месяц. 2.11.Сверхплановая цель – цель, которая возникла после этапа корректировки целей в Компании, в связи с изменением ситуации или новыми требованиями внешнего рынка. Сверхплановая цель вносится только на этапе проставления результатов, при этом фиксируется только фактический результат, без проставления планового значения. Вес сверхплановой цели не может превышать 10 %. 3.ЗАКЛЮЧЕНИЕ Сформулированные цели согласуются между руководителем и сотрудником и фиксируются либо в бумажном виде, либо вносятся в ИС «Оценка персонала». На основании поставленных целей руководители формируют план работ, распределяют ресурсы и затраты на плановый период, и организуют деятельность исполнителей для достижения поставленных целей. По окончании планового периода проводится оценка достижения поставленных целей путем сравнения фактического и планового значений целевого показателя.
- Целеполагание для всех сотрудников Компании проходит по принципу каскадирования целей и в соответствии с методикой формулирования целей. Цели ставятся "каскадным способом", то есть сверху вниз. Так, цели перед Компанией ставит совет директоров. За выполнение целей Компании отвечает Генеральный директор. Он ставит цели вице-президентам. Те – директорам. Те – начальникам подразделений и/или директорам филиалов и т. д. Цели сотрудника представляют собой перечень из 5–7 измеряемых задач, которые сотрудник обязуется решить в течение полугодия, и должны формулироваться по принципу SMART, поддерживать цели руководителя и соответствовать уровню полномочий сотрудника. При целеполагании руководитель обязан провести личную встречу с сотрудником для того, чтобы: достичь понимания с сотрудником относительно его ключевых обязанностей; рассказать о целях сотрудника на полугодие; объяснить, что означает каждая цель, какие действия необходимы от сотрудника, чтобы цель была выполнена; согласовать цели с сотрудником; согласовать с сотрудником план обучения и развития; ответить на все возникшие у сотрудника вопросы. Согласованные сотрудником и руководителем цели вносятся в ИС "Оценка персонала". Отправка целей на визирование руководителю означает, что сотрудник понимает и принимает поставленные цели и готов их выполнять в течение полугодия.