O documento apresenta os detalhes da implantação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) para as empresas HP Transportes e Urbi Mobilidade, incluindo: 1) os passos para o estabelecimento do CSC; 2) a estrutura organizacional e os processos contemplados; 3) o canal de relacionamento e atendimento; 4) o instrumento de formalização dos serviços e modelo de governança. O objetivo é padronizar processos, reduzir custos e melhorar a qualidade dos serviços prestados às empresas.

1. Implantando um Centro de Serviços Compartilhados
CSC - Do conceito à Geração de Valor

2. Agenda
1. Breve apresentação do Grupo e das empresas: HP Transportes, Urbi Mobilidade, RMTC
2. Apresentar as premissas metodológicas adotadas;
3.Passos para o estabelecimento do CSC
4. Estrutura organizacional e processos contemplados pelo CSC
5.Canal de relacionamento/atendimento utilizado
6.Instrumento de formalização dos serviços (Contrato e Catálogo)
7.Modelo Governança e de rateio de custos
8.Prestação de contas e controle dos serviços prestados – Indicadores e SLAs (Acordos de nível
de serviço); Rede Cliente-Fornecedor
9. Principais ganhos organizacionais com o estabelecimento do CSC

3. 3
Quem é Laércio Ávila?
Gestor do: Núcleo de Governança Executiva – NGEX
Grupo HP

4. Perfil organizacional do Grupo

5. Perfil Organizacional do Grupo HP

6. • Forte atuação na área de Transportes (Coletivo e Fretamento);
• Mais de 4.000 colaboradores;
• Atuação em Goiânia, Brasília e outras cidades do Centro- Oeste;
• Empresas atendidas pelo CSC: HP Transportes e Urbi Mobilidade;
Perfil Organizacional do Grupo

7. Atividade Transporte Coletivo de Passageiros
Fundação 26 de abril de 2013
Localidade Brasília - DF
Área da Garagem Gama 31.066,55 m²/ Recanto 21.279,53 m²
Frota
529 ônibus, sendo:
407 ônibus convencional e 57 micro-ônibus
Linhas
Bacia 3 (Núcleo Bandeirantes, Samambaia,
Riacho Fundo, Recanto das Emas )
Colaboradores 2300
Perfil Organizacional

8. Atividade Transporte Coletivo de Passageiros
Fundação 28 de Janeiro de 1972
Localidade Goiânia - Goiás
Área da Garagem Central 38.598 m²/ Sul 25.870 m²
Frota
389 ônibus, sendo:
374 ônibus convencional e 15 micro-ônibus
Linhas 139 (Convencional, Citybus e 24 horas)
Colaboradores 1200
Perfil Organizacional

9. 2.300.000
- RMG

10. REGIÃO METROPOLITANA DE GOIÂNIA
RMG
PLANO DE NEGÓCIOS
Abadia
de Goiás
Aparecida
de Goiânia
Aragoiânia
Bela Vista de Goiás
Bonfinópolis
Brazabantes
Caldazinha
Campestre
de Goiás
Caturaí
Goianápolis
Goiânia
Goianira
Guapó
Hidrolândia
Inhumas
Leopoldo
de Bulhões
Nova Veneza
Nerópolis
Senador
Canedo
Sta Bárbara
de Goiás
Sto Antônio
de Goiás
Terezópolis
de Goiás
Trindade
Varjão

11. 800.000
Clientes
Interligadas
1371
21
300
6.169

12. Principais Agentes da RMTC

13. Empresa implantada pelas
Concessionárias para unir, integrar, gerir
processos, somar recursos e esforços,
visando a melhoria da qualidade e
produtividade, a partir de uma visão
sistêmica do serviço.

14. UnidadedeGestãoOperacional
RápidoAraguaiaHPTransportes
CootegoReunidas
SET

15. CCO – Central de Controle Operacional
Implantada desde 2009 – 1ª do Brasil
CCO – CENTRAL DE CONTROLE OPERACIONAL

16. Universalização da Informação, inclusive em tempo real
INFORMAÇÃO AO PASSAGEIRO

17. SITPASS

18. GESTÃO DE TERMINAIS

19. GESTÃO DE TERMINAIS
Terminais novos e reformados
Novo modelo de gestão de implantado

20. Goiânia sempre foi inovadora na utilização de tecnologias
voltadas para o transporte...
1997
Implantação do
Sitpass
1º Capital do
Brasil
2000
Retirada de
100% dos
cobradores
2009
Implantação da
CCO e solução
ITS
2010
Implantação do
SIM – Serviço de
Informação
Metropolitano
2014
Implantação da
CST – Central de
Segurança de
Transportes em
parceria com a
SSP-GO
2016
Implantação do
CSC para a
RedeMob

21. O Ambiente Atual

22. O ambiente atual

23. Centro de Serviços Compartilhados
Premissas metodológicas adotadas

24. Histórico
- (fonte: Shared Services & Outsourcing Network - SSON).
Nos EUA –
Centralizar
tesouraria em
empresas globais
Estruturas
multifuncionais
centralizadas e
padronizadas,
redução de custos e
ganho de qualidade
EUA e Europa
iniciaram a onda de
implantação de
CSCs buscando o
compartilhamento
Final da
década de 70
Década de
80
Década de
90

25. Conceito
Os Centros de Serviços Compartilhados no BRASIL
- O modelo de CSC começou a ser adotado no Brasil no final dos anos 90,
com uma defasagem de mais de 10 anos em relação aos Estados Unidos e
à Europa. Somente a partir de 2005 foi possível perceber um aumento
significativo na quantidade de empresas adotando o modelo. Apesar de
não haver uma estatística oficial sobre o número de empresas que
possuem um CSC, diferentes fontes estimam que existam hoje no Brasil
entre 120 e 150.

26. Conceito
Os Centros de Serviços Compartilhados no BRASIL
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015

27. Conceito
O que é Centros de Serviços Compartilhados?
- Modelo de organização construído com base em processos pelo qual uma área presta serviços
para várias unidades ou departamentos de uma ou mais empresas.
CSC
Processos
padronizados
Cultura de
indicadores e
SLAs
Gestão
centralizada
Melhoria
contínua
Independência
na estrutura
organizacional
Processos para
operação
remota
Canal de
atendimento
estruturado

28. Conceito
CSC é mais que pura centralização
- O CSC combina o melhor dos dois modelos tradicionais de operação, agregando ganhos de
escala, eficiência
Flexibilidade
Escala&Eficiência
CSC
Modelo de
centralização
pura
Modelo
distribuído
em unidades
de negócio
Fonte: Tovs

29. Fonte: Tovs

30. Foco: O que Busca o Centros de Serviços Compartilhados?
– Maximizar o valor estratégico de sua empresa para garantir:
 SER MODELO DE REFERÊNCIA DE GESTÃO EM EXCELÊNCIA OPERACIONAL
 MAIOR REDUÇÃO DE CUSTOS,
 PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS, E
 PROVER UMA PLATAFORMA ÚNICA E MAIS SÓLIDA PARA CRESCIMENTO DA OPERAÇÃO.
As empresas devem SIMPLIFICAR suas operações
para torná-las mais flexíveis e adaptáveis às
necessidades e demandas do mercado, para isto:
 Buscar simplificação e padronização dos processos de
negócio (não somente nos Centros de Serviços);
 Automatizar práticas manuais;
 Melhorar a comunicação com seus clientes
 Controlar vícios gerenciais;

31. Por que um CSC?
O modelo de Centro de Serviços Compartilhados maximiza o valor estratégico da iniciativa, garante maior
redução de custos, padroniza processos e provê uma plataforma única e mais sólida para crescimento da
operação.
DIRECIONADORES
ESTRATÉGICOS
FOCO NAS ATIVIDADES DAS OPERAÇÕES
REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS E MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
 Possibilitar maior foco em áreas de negócio críticas
 Possibilitar a padronização de processos e disseminar
melhores práticas para as atividades de suporte
 Aprimorar controles internos e reduzir riscos
 Alavancar ganhos de escala e de produtividade
 Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados a um custo reduzido
 Alavancar investimentos em tecnologia
 Criar uma plataforma adequada para crescimento ou
aquisições futuras
 Modelo operacional flexível para obter oportunidades de
receita adicionais
 Desacopla crescimento orgânico do crescimento de de
pessoal

32. O contexto pré-implantação do CSC

33. O contexto Pré-implantação do CSC
HP Transportes com um Sistema de Gestão estruturado, já buscando a
excelência organizacional.
Urbi, uma empresa recém estabelecida ainda em fase inicial de
estruturação.
Os desafios:
• Replicar o Modelo de Gestão da HP e implantar toda operação da Urbi em um
curto espaço de tempo;
• A Urbi já nasce maior do que a própria HP;
• Não existem mecanismos formais para a transferência de conhecimento entre
as empresas.

34. Gestão de Pessoas
Gestão Administrativa
Gestão de Suprimentos
GSMS
Gestão da Manutenção
Gestão da Tecnologia
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Núcleo de Governança
Executiva
Gestão de Pessoas
Gestão Administrativa
Gestão de Suprimentos
GSMS
Gestão da Manutenção
Gestão da Tecnologia
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Núcleo de Governança
Executiva
OPERAÇÃO
• Duas estruturas independentes,
espelhadas e duplicadas para dar
suporte a operação;
• Custos replicados com a mesma missão;
• Dificuldade de transferência do
conhecimento de gestão já adquirido
pela HP;
• Dificuldade de padronização de
processos, controle e gestão dos
negócios.
Processos que inicialmente
seriam compartilhados
Organogramas
OPERAÇÃO
(Antes da implantação do CSC)

35. Decisões tomadas
• Em função das dificuldades de compartilhamento de apenas dois
processos, TODOS os processos de apoio deveriam ser
compartilhados;
• A estrutura originalmente criada para a Urbi deveria ser
“desmontada”;
• O projeto do CSC passa a existir formalmente;
• A área escolhida como responsável pelo projeto é o Núcleo de
Governança Executiva;
• Decide-se contratar consultoria especializada em implantação de
CSC’s.

36. O entendimento do negócio e levantamento dos processos funcionais iniciaram-se em
abril de 2014 com:
• Entendimento do modelo de negócio da companhia por meio de entrevistas com os
principais líderes da companhia e das áreas estratégicas;
• Entendimento da estrutura funcional da companhia;
• Obtenção de dados orçamentários e contábeis para apuração de custos de operação;
• A análise da documentação de mapeamento existente na companhia;
• Entendimento dos processos através de reuniões com colaboradores das diferentes
áreas da HP e Urbi (in loco);
• Alinhamento dos ERP´s aos novos processos – ponta-a-ponta.
• Estabelecimento de Planos de Ação que implantados de forma conjunta,
proporcionariam o estabelecimento do SIAN
• Estabelecimento do Catálogo de Serviços e Contrato de compartilhamento definição
dos SLAs e regras de compartilhamento
Ações para o estabelecimento do CSC

37. A implantação do SIAN será realizada em 3 fases:
Fase 1 – 1º. Semestre 2014 – Ganhos rápidos e melhoria da qualidade e eficiência de seus serviços;
Fase 2 – 2º. Semestre 2014 – Investimentos e melhoria de seus controles e automação
Fase 3 – 1º. Semestre 2015 – Investimentos específicos para gestão, melhoria de qualidade e controle
de seus processos
O processo de mudança foi acompanhado por quadro visual e adaptável de ações (ROADMAP)
Plano de Ação

39. O SIAN
- Mapa Estratégico e Referencial Estratégico
- Modelo de relacionamento
- Serviços oferecidos

40. O que é o SIAN (Serviços Integrados de Apoio a Negócios)?
O SIAN é um CSC (Central de Serviços Compartilhados) que teve sua primeira fase
de estabelecimento entre o período de abril de 2014 a agosto de 2014, e está em
pleno funcionamento desde outubro de 2014 .

41. Mapa Estratégico e Referencial Estratégico do SIAN
Visão, Missão e Valores (em que acreditamos)

43. Referencial Estratégico SIAN
Missão 2015: Prover, com excelência, soluções em serviços de apoio a
negócios, garantindo a satisfação de clientes, colaboradores e demais partes
interessadas

44. Referencial Estratégico SIAN
Missão 2016: Suportar estratégias e negócios para aumentar a
competitividade das empresas clientes
O quê?
• Receber diretrizes e oferecer soluções inovadoras
• Estabelecer padrões de gestão e de governança (Corp)
• Buscar a melhoria contínua dos processos e otimização
dos recursos
• Pesquisar, avaliar e implantar novas tecnologias (Corp)
• Executar corretamente rotinas diversas de apoio a
negócios
• Medir em tempo real, os indicadores de processos
• Desenvolver e alinhar competências (Corp)
Para quê?
• Proporcionar aos clientes o foco no negócio
• Gerar soluções efetivas para os negócios (corp)
• Estabelecer uma plataforma de crescimento sustentável
• Incrementar resultados
• Atender os Acordos de Nível de Serviço
• Atender aos indicadores de satisfação definidos com os
clientes
• Reduzir custos e despesas
• Potencializar ganhos de escala
• Aumentar a produtividade
• Preparar pessoas para o cumprimento da estratégia (corp)

45. • Valores:
Amor por servir
Respeito
Disciplina
Responsabilidade
Honestidade
Justiça
Referencial Estratégico SIAN

46. Empresas que já possuem CSCs

47. 2015
2014
2006
2010
2011
Associação Brasileira de CSCs

48. O faz parte do Grupo Coopera+, que tem
como objetivo principal o intercâmbio de
informações, experiências e conhecimento
entre as empresas participantes, além de
promover iniciativas de identificação e
divulgação de melhores práticas em gestão de
CSCs.
O está integrado à maior rede sobre
CSC do Brasil integra os quatro maiores
Grupos de Serviços Compatilhados do Brasil
(GESC, SOMAR, COMPARTILHA e COOPERA
+), reunindo os principais líderes da área.

49. Fotos Encontros Coopera+

50. Áreas e Processos

51. • Gestão de Pessoas
• Gestão de Serviços de Apoio Administrativo
• Gestão de Saúde, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho
• Gestão da Performance Veicular (Manutenção)
• Gestão Jurídica
• Gestão da Tecnologia da Informação
• Gestão de Suprimentos
• Gestão Contábil
• Gestão Financeira
• Núcleo de Governança Executiva
Soluções oferecidas pelo SIAN

52. Estética e Layout
Rodagem
Pré-Qualificação
GSMS
Gestão Saúde
Ocupacional e
Ambiental
Gestão de Risco
Ocupacional
Gestão de Atend.
a Emergência
Jurídico
Corporativo
Contratos
Contencioso
Gestão Contábil
Escrituração
Fiscal e Contábil
SIAN
Gestão de Serv.
de apoio
Administrativo
Facilities
Suporte
Administrativo
Gestão de
Documentos
Gestão de
Suprimentos
Gestão de
Compras
Gestão de
Contratos
Gestão de
Materiais
Estrutura organizacional SIAN
Inovação e novos
produtos
Gestão de
Pessoas
Recrutamento e
Seleção
Gestão
Financeira
Contas a Pagar
Gestão do Caixa
Gestão da
Performance
Veicular
Gestão da
Tecnologia da
Informação
Gerir Informações
Contábeis
Gestão Societária e
Fiscal dos bens
patrimoniais
Arrecadação e
Contas a Receber
Folha de
Pagamento
Assistência
Técnica
Consultas e
Pareceres
Cargos e
Salários
Educação
Corporativa
Avaliação de
Desempenho
de Pessoas
Suporte a
Serviços

53. Gestão de Pessoas
Gestão de Serviços
Administrativos
Gestão de
Suprimentos
GSMS
Gestão da
Manutenção
Gestão da Tecnologia
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Processosdeapoio NEGÓCIO
(Processos primários)
NEGÓCIO
(Processos primários)

54. Gestão de Pessoas
Gestão de Serviços
Administrativos
Gestão de
Suprimentos
GSMS
Gestão da
Manutenção
Gestão da Tecnologia
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Processosdeapoio NEGÓCIO
(Processos primários)
NEGÓCIO
(Processos primários)
CORE BUSINESS
(Primary processes)

55. Gestão Funcional x Gestão por Processo
MODELO DE GESTÃO SIAN

56. Gestão do relacionamento SIAN – Empresa Parceira

57. EMPRESA PARCEIRA
(Cliente)
SIAN
Nível
Estratégico
NívelTático
Nível
Operacional
Estabelecimento do Contrato de prestação do Serviço
para alinhamento de Diretrizes, Requisitos e SLAs
Diretoria
Gerência
Coordenações;
Analistas;
Assistentes
Diretoria
Gerência
Posto Avançado
SIAN
Reuniões Semestrais/Anuais; Avaliação
do Contrato de serviços/Catálogo de
Serviços
Apresentação de resultados e
Resolução de problemas
Reuniões trimestrais/ocasionais; Book
mensal de indicadores
Operacionalização dos processos
Execução das rotinas de trabalho;
Atendimento operacional/local
Desdobramento
das diretrizes 2º
Nível;
Acompanhamen
to/suporte das
rotinas de
trabalho
Report dos
resultados
operacionais
e das novas
necessidades
do cliente
Canaldeatendimento:Gestãode
demandas/ResoluçãodeProblemas
GestãoEstratégica:NúcleodeGovernança
Executiva
Desdobramento
das diretrizes 1º
Nível;
Acompanhamen
to/suporte das
Estratégias
estabelecidas
para atender
requisitos de
cliente
Report dos
resultados
estratégicos/t
áticos e das
novas
necessidades
do cliente
FRAMEWORK* DE RELACIONAMENTO SIAN – EMPRESA PARCEIRA
*Conceito: Arcabouço conceitual, um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um domínio específico

58. Contrato de compartilhamento de Serviço

59. Contrato de Compartilhamento de Serviço

60. Catálogo de serviços / Rede Cliente e Fornecedor

61. Catálogo de Serviços / Rede Cliente e Fornecedor

62. Canal de Relacionamento / Atendimento

63. Canal de Relacionamento / Atendimento

64. Canal de Relacionamento / Atendimento

65. Canal de Relacionamento / Atendimento

66. Canal de Relacionamento / Atendimento

67. Canal de Relacionamento / Atendimento

68. Gestão a Vista – Dashboard operacional
DASHBOARD GESTÃO DE DEMANDAS
GESTÃO A VISTA

69. Monitoramento e Controle - BI

70. Resolução de Problemas

71. Não atendimento a requisitos

72. Não atendimento a requisitos
Acompanhamento em tempo
real de requisitos não
atendidos (mão dupla, cliente-
fornecedor) e anomalia em
processos para resolução
imediata de problemas

73. Gestão de Indicadores

74. O Conceito

75. Indicadores do Canal de relacionamento (Exemplos)

76. Indicadores Canal de Relacionamento - Exemplos
1676
7 14
128
381
537
607
TOTAL
SOLICITAÇÕES
MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
Total das Solicitações
1518
7 13
91
332
489
585
158
0 1 37 49 48 22
90,6% 100,0%
92,9%
71,1%
87,1% 91,1% 96,4%
SLA TOTAL MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
Dentro do Prazo Fora do Prazo DENTRO DO PRAZO%
Total chamados / Mês – Por Prazo
95,5%
100,0% 100,0%
92,2% 93,9% 92,9%
99,0%
3,70%
0,00% 0,00%
6,86% 6,05% 4,91%
0,78%0,8% 0,0% 0,0% 1,0% 0,0% 2,2% 0,2%
AVALIAÇÃO
TOTAL
MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
OTIMO/BOM REGULAR RUIM/PESSIMO
Notas na pesquisa Geral /Mês
975
353
148 130 117 106 101
10 7 3
100,00%
36,21%
15,18% 13,33% 12,00% 10,87% 10,36%
1,03% 0,72% 0,31%
TOTAL GTEC GEPS GSUP GFIN GSAD GJUR NGEX GCON GSMS
Chamados atendidos por Equipe

77. Indicadores de Gestão de Pessoas (Exemplos)

78. Indicadores Gestão de Pessoas - Exemplos
48,00
205,00
58,00
39,00
22,00
147,00
6,00
39,00
70,50
Número de Admissões
100,00%
86,49%
100,00%99,03%
96,72%97,44%96,30%
100,00%
97,00%
Índice de Aproveitamento de Colaborador Pós
Experiência
10
13
10
47
22
12
6
13
17
Número de Demissões
6.829
7.409 7.306 7.364 7.323
7.795 7.828 7.709
7.445
Quantidade de processamento de folha

79. 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Quantidade de pagamento no prazo
acordado
1,73%
2,02%
1,47%
2,19%2,39%
1,87%
2,53%
3,13%
2,17%
Índice de erros no processamento de
folha
11.665
12.555
13.275
12.995
13.395
13.195
12.715
13.565
12.920
Benefícios Administrados
Indicadores Gestão de Pessoas - Exemplos
01:15:00
00:31:00
00:27:00
00:42:0000:53:00
00:00:00
00:37:00
01:11:00
00:42:00
Treinamento: Hora homem (líderes)

80. Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Pessoas
Fator de Utilização
Número de admissões
Seleção interna x externa
Índice de aproveitamento de colaboradores pós experiência
Número de demissões
Quantidade de processamento da folha
Quantidade de pagamento no prazo acordado
Índice de erros no processamento de folha
Benefícios administrados
Treinamento homem hora (líderes)
Treinamento homem hora (não líderes)
Indicadores Gestão de Performance Veicular
Índice de disponibilidade da frota
Índice de MKBF (por milhão de km)
Número de ordem de serviços atendidas no período (preventiva)
Número de ordem de serviços atendidas no período (corretiva)
Custo de peças por KM total
Custo de peças por KM (chassis)
Custos de peças por KM (carroceria)
Rodagem total
Rodagem (pneus novos)
Rodagem (conserto)
Rodagem (recapagem)
Materiais de limpeza frota
Custo serviço de terceiros

81. Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Suprimentos
Capital empregado
Itens zerados
Giro de estoque
SLA de compras normais
SLA de compras urgentes
Quantidade de contratos
Compras totais
Combustíveis
Serviços
Peças e acessórios
Compras de aplicação direta
Indicadores Gestão de Tecnologia
Solução de Problema em ERP
Configuração de software
Verificação de Internet
Solicitação/alteração de acesso
Criação de email
Acesso a banco de dados
Reparo em equipamento
Configuração de rede
Estudo de viabilidade de infraestrutura de TI

82. Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Serviços Administrativos
Índice de conformidade patrimonial
Índice de satisfação de atendimento
Notas escrituradas
Data da infração x quantidade
Indicadores Gestão Jurídica
Relação estado x quantidade de demandas (ativas)
Relação comarca x quantidade de demandas
Relação estado x quantidade de demandas (encerradas)
Entrada de demandas
Demandas trabalhistas recebidas
Demandas cíveis recebidas
Demandas criminais recebidas
Demandas administrativas recebidas
VLR causa
VLR provisionado
VLR pago
Indicadores Gestão de Financeira
Quantidade de pagamentos em atraso (aberto)
Quantidade de pagamento no prazo acordado
Quantidade de pagamentos em atraso
Quantidade de lançamentos processados (contas a pagar e contas a
receber)

83. Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Saúde, Meio Ambiente e Segurança
Índice de frequência de acidente - Trajeto X Típico(nº de acidentes por milhão de
horas trabalhadas)
Índice de gravidade de acidente - Típico X Trajeto (nº de acidentes por milhão de
horas trabalhadas
Índice de conformidade NR 08 e NR 24
Número Total de Avaliação Médicas – (Admissionais X DemissionaisX Periódicas X
Outras)
Índice de afastamento Geral - Total (Afastamentos por total de vinculos)
Índice de afastamento Geral - Por doença x Por acidente (Afastamentos por total
de vinculos)
Número de ocorrência atendidas
Índice de acidente de Trânsito -Terceiro x URBI(%)
Volume de resíduos gerados (TON)
Conformidade com disposição de resíduos (%)
Indicadores Gestão Contábil
Lançamentos totais
Lançamentos manuais
Guias emitidas
Número de lançamentos importados
Tempo gasto para a conciliação por empresa
Demonstrativos elaborados dentro do prazo
Declarações entregues dentro do prazo

84.  Reports mensais com caderno de indicadores.
 Reuniões trimestrais com o cliente.
Prestação de conta e disponibilização de informações

85. Modelo de Precificação Adotado

86. Modelo de precificação adotado
• Foram levantados os custos referentes às estruturas de apoio antes da incorporação ao CSC
• O custos foram totalizados e calculados os percentuais referentes a cada empresa do total
apurado.
• De posse das porcentagens apuradas, foi realizada a divisão do custo atual do CSC.
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D EMPRESA E
Custo antes da
incorporação
Custo A Custo B Custo C Custo D Custo E
Valor a ser pago
Total Custos
% A % B % C % D % E% do Total Custos
Custo CSC *
% A
Custo CSC *
% B
Custo CSC *
% C
Custo CSC *
% D
Custo CSC *
% E

87. Núcleo de Governança Executiva
NGEX

88. Gestão da Inovação
Processos e Projetos
Gestão de Riscos e
Compliance
Gestão da
Estratégia
Gestão de
Governança de
Indicadores
NGEX
Missão: Gerir a estratégia para maximizar o valor agregado do negócio.

89. GESTÃO DA ESTRATÉGIA
 Estratégia formulada, comunicada, monitorada e avaliada
 Orçamento elaborado
 Informações gerenciais consolidadas
GESTÃO DA INOVAÇÃO, PROCESSOS E PROJETOS
 Processos melhorados, mapeados, implantados e monitorados
 Projetos consolidados e monitorados
GESTÃO DE RISCOS E COMPLIANCE
 Riscos identificados, analisados e monitorados
 Controles internos realizados
 Compliance estabelecido, monitorado e cumprido

90. GESTÃO DE GOVERNANÇA DE SLA
 Acordos de Níveis de Serviços desenvolvidos, monitorados e consolidados
 Indicadores de desempenho estabelecidos, monitorados e analisados

91. Benefícios obtidos

92. • Maior foco na atividade fim das empresas atendidas.
• Ganho de sinergia para o grupo atendido
• Preparar uma estrutura de suporte que poderá atender a outros negócios;
• Propiciar maior controle de gestão dos negócios atendidos;
• Estabelecer um meio para transferência de conhecimento entre as
empresas;
• Propiciar a revisão e melhoria de processos;
• Possibilitar a consolidação padronizada de informações, facilitando a
tomada de decisão.
• Propiciar o investimento em novas tecnologias (Automação de processos,
ERP, Automação do orçamento);
• Reduzir gastos, otimizar recursos e obter ganho de escala;
Benefícios obtidos com a estruturação do CSC

93. Nem tudo são flores... Adivinha quem é o gato?

94. • Criação de uma Identidade jurídica própria
• Implantação do ERP SAP para atender todos os cliente SIAN
• Precificação dos serviços e rateio dos custos por atividade
• Mudança para estrutura física exclusiva para o SIAN
• Criação da Central de Atendimento SIAN
• Estabelecimento do SIAN Responde
• Fortalecimento dos Postos de Atendimento Presencial (PEP)
• Estabelecimento do programa de remuneração variável por produtividade
Próximos passos

95. Muito obrigado!
Laércio Ávila
Laercio.avila@gestaosian.com