Брошюра с кейсами победителей Профессиональной Премии в области корпоративных систем обучения Trainings INDEX 2011

1. Кейсы призеров
профессиональной премии
Trainings INDEX’11

2. Дорогие коллеги!
2011 год, несомненно, юминутными, а действи-
станет знаковым в тельно глобальными.
истории Trainings INDEX. Впервые за всю историю
Во-первых, это юбилей- Экспертному Совету
ный год – мы в пятый раз было очень сложно сде-
проводим исследование и лать выбор.
выбираем наиболее эф- Я с удовольствием пред-
фективные T&D системы и решения. ставляю победителей 2011 года
Во-вторых, наша Премия стала между- Донбасскую топливно-энергетическую
народной. Впервые в ней участвовали компанию (ДТЭК) (Украина), «Киевстар
не только российские, но и украинские Дж. Эс. Эм.» (Украина), компанию «Ин-
компании. терпайп НТЗ» (Украина), ОАО «Север-
Дебют был необычайно удачным. сталь» (Россия).
Украинские компании поразили членов Мы ждем следующего 2012 года и на-
Экспертного Совета своей систем- деемся, что и в этот год нам будет
ностью, оригинальностью решений, также сложно выбирать победите-
а главное – их эффективностью. Но и лей, потому что придется определять
российские участники получили неоце- лучшего среди равных! 3
нимый опыт в кризисное время, поэто-
му их решения тесно связаны с общей Екатерина Клестова-Надеева
стратегией компании, являются не си- Директор проекта Trainings INDEX

5. СЕВЕРСТАЛЬ
ОАО «Северсталь»
Корпоративная программа обучения «Достичь большего вместе», направленная
на поддержку изменений в ОАО «Северсталь» стала одним из самых значительных
проектов в области обучения за все время работы компании на рынке. Более тыся-
чи производственных руководителей, проходящих обучение в течение трех лет .
Таковы масштабы проекта, который признан был признан успешным внутри ком-
пании и получил признание за пределами «Северстали». Мы бы хотели рассказать
о том, что именно, на наш взгляд, делает эту программу уникальной и успешной.
Несколько слов «Северсталь Интернэшнл» –
о компании основа бизнеса – предприятия
«Северсталь» – одна из круп- в США (заводы в Дирборне и
нейших в мире вертикально- Коламбусе),. «Северсталь Север-
интегрированных сталелитейных ная Америка» является одним
и горнодобывающих компаний. из крупнейших производителей
6 Активы компании расположены стали в США, специализируясь на
производстве широкого ассорти-
п
в России и других странах СНГ, в
США, Европе и Африке. мента продуктов из высококачественного тонко-
Акции компании котируются на российских листового проката.
торговых площадках РТС и ММВБ, глобальные Сегодня на предприятиях компании работают
депозитарные расписки представлены на Лон- около 84 000 человек, а численность HR сотруд-
донской фондовой бирже. ников составляет более 800 человек.
Оборот компании: $13,57 млрд.
Доналоговая прибыль EBITDA: $3,263 млн. Что для нас означает программа
Производство стали: 14,7 млн тонн «Достичь большего вместе»?
• Крупнейшая российская компания по произ- «Достичь большего вместе» – это не только на-
водству стального проката звание корпоративной программы обучения.
• Четвертый по величине производитель стали в Это призыв, объединяющий сотрудников «Се-
США верстали» во всем мире. Это суть философии
• Второй по размеру производитель золота в бренда «Северсталь», определяющая наше пози-
России (Золотодобывающий бизнес с активами ционирование, наше единство и наши основные
в Африке и СНГ) ценности. Объединяющая идея – «Достичь боль-
шего вместе» – символизирует три ключевые
Компания состоит составляющие нашего бренда: люди, единство и
из 3 дивизионов: стремление к совершенству. Сейчас это простое,
«Северсталь Российская сталь» – поставщик но очень мощное утверждение стало синонимом
высококачественного листового и сортового компании «Северсталь» по всему миру – как для
проката и стальных труб для российского строи- внутренней, так и для внешней аудиторий.
тельства, машиностроения, автомобильной и не- Совпадение названия, лейтмотива корпора-
фтегазовой отраслей. Основное предприятие тивной программы обучения со слоганом ком-
– Череповецкий металлургический комбинат, пании не случайно. Цель программы – создание
один из крупнейших производителей стали в команды единомышленников, способной каче-
мире (мощность 11 млн тонн). ственно внедрять изменения и добиваться высо-
«Северсталь Ресурс» – один из ведущих рос- ких результатов в рамках амбициозной стратегии
сийских производителей железной руды, коксу- – войти в пятерку мировых лидеров отрасли.
ющегося угля и золота. Ключевые предприятия –
«Карельский окатыш», «Олкон», «Воркутауголь», О программе «Достичь
PBS Coals (в США). Портфолио железорудных большего вместе»
гринфилдов на ранней стадии в Африке и Бра- Основная цель программы:
зилии, угледобывающий гринфилд на ранней • Поддержка руководителей при внедрении
стадии в респ.Тыва, Россия. изменений в своих производственных подраз-

6. НАЗВАНИЕСЕВЕРСТАЛЬ
КОМПАНИИ
делениях: внедрение проектов Бизнес-системы сталь» для достижения стабильного конкурент-
«Северстали». ного преимущества и быстрого роста необходи-
• Непрерывный диалог и обратная связь произ- мо иметь единую устойчивую платформу в виде
водственных руководителей и топ руководителей единой системы ведения бизнеса. Создание
компании, включая руководителей проектов такой системы началось около полутора лет на-
Бизнес-системы, директоров дивизионов, HR, PR зад с помощью внедрения ряда проектов, из-
команд вестных под общим названием Бизнес-система
Формат: Модульная корпоративная программа «Северстали». Некоторые проекты – такие, как
обучения. Коммуникация, обратная связь и до- внедрение ERP (системы планирования ресурсов
машнее задание между модулями. предприятия), проекты «Безопасность труда»,
Аудитория: Производственные и функциональ- «Клиентоориентированность» и «Постоянное
ные руководители Топ 300 – 2000 (уровни от Топ совершенствование» затрагивают практически
10 минус 2 уровня до Топ 10 минус 4 уровня) – каждого сотрудника компании.
всего около 1000 человек Цели и идеи ключевых проектов также поддер-
Проведение программы: 2010 – 2013 живаются ценностями компании, которые яв-
ляются основой новой корпоративной культуры
Модули: «Северстали» и определяют наше ежедневное
• Видение, миссия, ценности Компании. Про- поведение. Наши Пять ценностей – это: Без-
екты Бизнес-системы «Северстали». Корпора- опасность, Внимание к клиентам, Эффектив-
тивная культура и инструменты её внедрения и ность и оперативность, Работа в команде, 7
коммуникации Уважение к людям.
• Корпоративные инструменты управления пер- Таким образом, предпосылкой для возникно-
соналом вения программы стали изменения, происходя-
• Принятие управленческих решений и финансо- щие в компании в связи с внедрением Бизнес-
вая грамотность системы «Северстали» и изменением культуры
• Работа с командой на основе 5 ценностей и единого Видения. По-
• Подведение итогов программы этому «Достичь большего вместе» – это не про-
сто программа обучения менеджеров. Это часть
В чем секрет успеха программы? большого и комплексного плана, который дол-
Я постаралась выделить несколько ключевых жен позволить «Северстали» занять лидирующие
факторов, которые сейчас определяют успех мировые позиции в отрасли.
программы и обеспечивают её популярность
в компании. • Участники программы – ключевые лидеры
• Программа поддерживает стратегию бизнеса изменений
• Участники программы – лидеры изменений, ко- Перед запуском программы обучения в под-
торые уже сейчас вовлечены в проекты держку происходящих изменений, руководству
• Программа – лишь часть комплекса мероприя- компании было необходимо ответить на ключе-
тий по внедрению и коммуникации изменений и вой вопрос: кто они – те сотрудники, от которых
результат слаженной командной работы. в большей степени зависит судьба проектов?
• Есть большая поддержка, вовлечение, нерав- На кого должны быть направлены основные
нодушный подход и интерес со стороны руковод- усилия? Было очевидно, что только обучение
ства компании. ТОПов в управляющей компании не даст желае-
• Амбициозные цели поддерживаются правиль- мого результата. Необходимо было сфокусиро-
но выбранным форматом ваться на обучении тех, кто влияет на мнение
• Практическая направленность обучения. Нали- большинства, на отношение сотрудников к из-
чие удобного итогового пакета материалов, соз- менениям а по большому счету на тех, кто фор-
данного для ежедневного использования мирует корпоративную культуру «Северстали».
Такими агентами изменений для нас стали
Более подробно производственные руководители среднего
об этих факторах: звена – начальники цехов, руководители про-
• Поддержка стратегии бизнеса изводственных участков, директора шахт и
Программа «Достичь большего вместе» – это другие руководители, у которых, как прави-
проект, полностью ориентированный на под- ло, более 100 человек в подчинении и на ком
держку бизнеса в достижении стратегии 2015 лежит ответственность за производствен-
года. Такой гигантской компании как «Север- ные результаты.

7. СЕВЕРСТАЛЬ
Участие в программе не заканчивается в клас- В целом, успех программы обеспечивается
се. Например, после 1 Модуля программы до- благодаря сочетанию усилий многих сторон.
машним заданием для участников программы Прежде всего, это сами участники, их руководи-
была организация и проведение мероприятий с тели, а также HR менеджеры, поддерживающие
целью коммуникации происходящих изменений участников в бизнес единицах.
для всех подчиненных сотрудников.
Таким образом, мы смогли «глубоко» проник- • Поддержка программы лидерами компании
нуть «в массы», и с помощью обратной связи не и возможность общения с Топ менеджментом
только коммуницировать, но и собирать обрат- Программа «Достичь большего вместе» – это
ную связь о том, как изменения воспринимаются масштабный проект со значительным бюдже-
на местах, корректировать ход проектов и рас- том. Помимо размеров денежных инвестиций,
сказывать людям, как их мнение влияет на вне- программа также уникальна тем, что около 270
дрение Бизнес-системы. участников из числа ключевых производствен-
Цитирую слова Генерального директора ОАО ных руководителей в течение года инвестируют
«Северсталь» А. А. Мордашова, адресованные 12 дней в обязательное управленческое обуче-
участникам: «Вы будете не просто агентами ние, а с учетом командировок – до 20 дней на
изменений и проводниками идей в ваших под- все 5 модулей программы. Кроме этого практи-
разделениях, но и источниками информации чески все руководители из числа Топ 10, включая
для нас, руководства компании, что проис- Генерального директора компании, находят вре-
8 ходит и что нужно делать, чтобы изменения мя, чтобы выступить перед участниками, сказать
шли быстрее, а проекты реализовывались приветственное слово, поучаствовать в той или
эффективнее. Мы ждем от вас поддержки и иной дискуссии и выработке плана действий, а
активного участия в реализации наших стра- также ответить на вопросы производственных
тегических проектов, обратной связи и пред- менеджеров. Некоторые из Топ-менеджеров
ложений по улучшению процесса изменения принимают самое активное участие в разработке
культуры, принятия кадровых решений на материалов для модулей и выступают в качестве
основе ценностей и компетенций, и, конечно, спикеров и тренеров по своим темам!
демонстрации личного поведения, основанного Могу с уверенностью сказать, это не формаль-
на вовлечении и обучении остальных сотрудни- ный подход, а искренний интерес и желание на-
ков компании миссии, видению и ценностям». прямую пообщаться, выслушать вопросы, обсу-
дить проекты.
• Командная работа и комплексный подход. Мы не должны забывать, что одна из целей про-
Мы понимаем, что сотни предприятий и де- граммы – это выстроить непрерывный диалог и
сятки тысяч сотрудников по всему миру – это обратную связь производственных руководите-
гигантские масштабы и фантастическая по слож- лей и топ руководителей компании, включая ру-
ности задача для внедрения изменений. Поэтому ководителей проектов Бизнес-системы «Север-
все центральные функции, включая HR, активно стали», директоров дивизионов, HR, PR команд.
включены в эту работу и расставляют приори- Пример: На Модуле 2 участники имели возмож-
теты в работе таким образом, чтобы вся наша ность поделиться в группах, а затем вынести на об-
деятельность так или иначе способствовала до- суждение наиболее интересный опыт выполнения
стижению целей бизнеса. Не стала исключением домашнего задания после Модуля 1. Домашнее
и функция обучения и развития. Могу сказать, задание заключалось в том, что участники должны
что, наверное, нет человека в HR, который бы не были провести с коллективами встречи, посвя-
поучаствовал в той или иной мере в создании, щенные стратегии, видению, ценностям компа-
проведении или поддержке программы «До- нии, используя материалы, которые были даны на
стичь большего вместе». Модуле 1, а также практиковать инструменты ком-
Основная модульная программа поддерживает- муникации ценностей (такие, как сторителлинг,
ся большим количеством тренингов по проектам, ответы на вопросы, алгоритм коммуникации при
которые проводятся для сотрудников на местах нарушении ценностей и т д).
(участках трансформации). Все инструменты и Для обсуждения результатов выполнения до-
подходы, которые мы даем на модулях, являются машнего задания мы пригласили на модуль Ди-
обязательными в Бизнес-системе «Северстали», ректора по проектам Бизнес-системы «Север-
и поэтому HR менеджеры, а также руководители стали», а также представителей PR и HR служб
участников оказывают на местах помощь и под- – чтобы не упустить замечательную возможность
держку и сами проходят необходимое обучение. из первых уст услышать об успехах и сложностях,

8. НАЗВАНИЕСЕВЕРСТАЛЬ
КОМПАНИИ
В КАЧЕСТВЕ ИЛЛЮСТРАЦИИ – ПРИМЕР ТОГО, КАК БЫЛА ПОСТРОЕНА РАБОТА В РАМКАХ МОДУЛЯ 2
«КОРПОРАТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ».
Анкетирование всех участников Цель – расставить акценты, приоритеты. Наполнить теорию «кейса-
перед модулем ми» и примерами из реальной жизни. Получить вопросы участников
заранее, чтобы дать ответы на модуле
Видеоконференция для участников Цель – рассказать о целях модуля, сформировать ожидания, дать
перед модулем возможность задать вопросы организаторам, рассказать о логисти-
ческих деталях и формате
Встречи с руководителями участников Цель – рассказать о целях модуля, о роли руководителей в достиже-
(Генеральные директора предприятий) нии успеха обучения и последующем применении знаний. Учесть по-
желания и вопросы.
Обучение региональных HR менеджеров, Цель – дать актуальные знания о корпоративных инструментах управ-
которые отвечают за представленные ления персоналом для последующего консультирования участников
на модуле бизнес единицы (2 дня) на местах. Учесть пожелания при проведении модуля.
Присутствие обученных региональных Поддержка и консультирование во время Модуля. Помощь в фаси-
HR менеджеров на Модуле 2 литации обсуждений. Демонстрация единства корпоративных под- 9
ходов в управлении персоналом
Обучение на Модуле 2 (3 дня) Передача знаний, отработка навыков в области управления персо-
налом участникам
Анкетирование участников Немедленно после модуля – комплексное онлайн анкетирование
после модуля для получения обратной связи
Домашнее задание для участников Использование инструментов, полученных на модуле во время Диа-
логов о целях, при подборе персонала, во время Кадровых коми-
тетов и т.д.
Конференция с руководителями Отчет о проделанной работе, рассказ о результатах онлайн анкетиро-
участников после модуля вания, обсуждение роли руководителя и поддержки, которая нужна
будет участникам после обучения
Использование портала Публикация всех материалов модуля на портале и обеспечение до-
ступа для участников, руководителей, HR менеджеров
Освещение программы Фото, видео запись во время модуля. Создание фильма о программе.
в корпоративных СМИ Интервью с участниками. Публикация во всех корпоративных СМИ
с которыми сталкиваются коллективы в Воркуте, будем следить за вашей судьбой, и помогать
Череповце, Оленегорске… вам реализовать те амбициозные цели, кото-
В анкетах после модулей именно возможность рые вы перед собой ставите. Для вас эта про-
лично обсудить актуальные вопросы с руковод- грамма должна стать инструментом прямой
ством компании участники отмечали как одно из связи с руководством компании, получения от
главных и бесценных преимуществ программы. нас требуемой поддержки в решении произ-
А. А. Мордашов, Генеральный директор ОАО водственных и командных задач. Она помо-
«Северсталь», обращаясь к участникам, ска- жет вам поставить себе новые задачи, взгля-
зал: «Для вас программа – серьезный шанс нуть на мир другими глазами, получив новые
самореализоваться и зарекомендовать себя знания и опыт».
для дальнейшего продвижения по карьерной Можно сказать, что название «Достичь больше-
лестнице. Можете быть уверены, что мы го вместе» стало для нас своего рода «паролем»

9. СЕВЕРСТАЛЬ
и синонимом важности происходящего и полной мат также нестандартный – это бизнес-игра, соз-
поддержки от руководства компании. данная специально для дивизионов «Северстали»
и имитирующая управление бизнесом – промыш-
• Формат модулей ленным или добывающим предприятием.
Формат проведения модулей программы «До-
стичь большего вместе» заслуживает не меньше- • Итоговый пакет материалов
го внимания, чем содержание, так как он в пол- Одна из ключевых идей, положенных в основу
ной мере служит достижению целей программы «Достичь большего вместе», заключается в том,
и отражает грандиозность замысла. что обучение должно происходить в большей сте-
Одной из задач программы «Достичь больше- пени не на модуле, а между модулями. Именно
го вместе» мы видим создание сеть контактов поэтому участники не только получают домашнее
с коллегами, разных подразделений, уровней, задание, но и удобный для использования, пол-
дивизионов. Проекты Бизнес-системы Северста- ный и подробный итоговый пакет материалов
ли разворачиваются поэтапно в разных бизнес- (toolkit). Как правило, наилучшие отзывы участ-
единицах, и поэтому мы хотели бы максималь- ников получают карточки с алгоритмами (напри-
но использовать возможности модулей, чтобы мер, алгоритм действий в ситуации нарушения
участники, уже вовлеченные в трансформацию, ценностей), описанные простым и доступным
могли поделиться опытом с теми, кому только языком методики (например, методики прове-
предстоит столкнуться с изменениями. дения собеседования), бланки, упрощающие ис-
10 Только собрав представителей дивизионов и пользование корпоративных процедур (напри-
подразделений вместе, мы могли добиться этой мер, формы Диалога о целях), а также памятки
цели. Поэтому участники приезжают на обучение по основным моделям (например, модель 4 шага
в Москву группами по 130 – 150 человек, и в каж- обратной связи), учебные видео-ролики.
дой такой группе мы смешали представителей Нам всегда приятно видеть, как после очеред-
разных уровней управления и предприятий. От- ного модуля образуется очередь из желающих
крытие и закрытие программы, часть дискуссий, получить итоговый пакет материалов – из тех со-
деловых игр и презентаций Топ-руководителей трудников, которые не участвуют в программе,
компании проходят в общем зале, а для отра- но хотели бы максимально приобщиться к кор-
ботки навыков и практики использования кор- поративному инструментарию.
поративных инструментов участники расходятся Получив итоговый пакет материалов, участники
по группам (10-15 человек) и работают с фасили- имеют возможность применять инструменты в
таторами, которые параллельно обеспечивают ежедневной работе при поддержке HR, руково-
достижение результатов обучения для всех групп. дителя, куратора из числа организаторов и фаси-
Например, во время Модуля 1, посвященного в литаторов программы.
том числе коммуникации ценностей, руководите- Сейчас работа по созданию модулей и проведе-
ли дивизионов и функций HR, PR рассказывали нию первой волны программы в самом разгаре.
о важности корпоративной культуры и значении Прошло менее года с момента её запуска, но мы
ценностей компании, а потом участники в 10 груп- уже видим ряд дополнительных преимуществ
пах отрабатывали ответы на сложные вопросы о (помимо заявленных программой целей), кото-
корпоративной культуре с помощью карточек, на рые дала нам «Достичь большего вместе»:
которых процитированы слова лидеров компа-
нии. Сочетание общей встречи в зале, где можно Нам повезло участвовать в масштабной куль-
получить информацию от Топ менеджера, из пер- турной трансформации одной из крупнейших
вых уст, и возможности тут же отработать инстру- горно-металлургических компаний мира. Мы
менты и обсудить волнующие вопросы в неболь- искренне надеемся, что не последнюю роль в
шой группе дало нам замечательные результаты. истории успешных изменений в «Северстали»
Конечно, во время модулей участники прово- сыграет эффективная коммуникация и своев-
дят много времени вместе, имея возможность ременное качественное обучение руководи-
не только совместно обучаться, но и налажи- телей. Команда единомышленников, которую
вать «мосты» между дивизионами и бизнес- мы создаем благодаря программе – это то,
единицами в неформальной обстановке. что поможет «Северстали» достичь амби-
Исключением стал только 3 модуль, посвящен- циозных целей: как сказал во время высту-
ный принятию управленческих решений, который пления на программе Генеральный директор
мы проводим на местах, в бизнес-единицах, в компании А. А. Мордашов, «только вместе мы
группах обычной численности. Тем не менее, фор- можем достичь большего».

10. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
КИЕВСТАР
«КИЕВСТАРиЯ»:
мотивируя интеллектом
Ровно год ... уже прошел год с момента, когда впервые на третьем этаже Цен-
трального офиса компании «Киевстар» была озвучена идея: «А что если провести
игру для наших сотрудников? Интеллектуальную игру ...?». В то время это была
одна из многих мыслей, которые должны были привнести нечто новое в формат
обучения и развития сотрудников, продемонстрировать, что развиваться можно
всегда и везде, и, кроме того, «снять» напряжение в компании. Ведь ситуация на
тот момент была действительно непростой.
Как мы к этому пришли Как известно, в компании «Ки-
Это было начало весны. На календаре евстар» одним из стратегических
март 2010 года, однако за окном сере- приоритетов является «Активная
ло – солнышко и тепло никак не хотели забота», когда каждый должен
вступать в свои законные права. Как и как можно лучше понимать своего
природа, экономика страны также ни- внутреннего и внешнего клиента, 11
как не хотела оживляться. Еще кое-где чем он живет, что ему нужно сейчас
появлялись заметки в СМИ о сокру-
шительных ударах кризиса, падении экономики и КИЕВСТАР РЕКОМЕНДУЕТ
отраслей, о невозврате по кредитам, уменьшении
покупательной способности и массовых сокраще-
ниях. Настроение некоторой «неопределенности»
во всю витало в воздухе.
Что касается нас. Компания заканчивала реа-
лизацию второй волны проекта «Операционная
эффективность». Нам уже был знаком вкус непо-
пулярных решений. Да еще цели, установленные
акционерами на 2010 год были слишком амбици-
озными. И все это в условиях падения экономики и
100-процентной отдачи работников. Казалось бы,
куда же еще больше?..
И наконец, главная новость года – акционеры –
компании «Альтима» и Telenor объявили об объеди-
нении своих активов. А это означало, что в Украине
предстоит провести слияние компаний. На внутрен-
нем сайте начали появляться соответствующие со-
общения. Однако более детальных разъяснений,
которых ждали сотрудники, долгое время не было.
Решающим должно было стать заключение Анти-
монопольного комитета, принятие которого долгое
время откладывалось. А что может быть хуже, чем
неопределенность? В таких условиях люди сами мо-
гут додумывать, что все эти изменения могут озна-
чать для компании и для них лично. Ясно было одно
– свободное информационное пространство нужно
было срочно заполнять, желательно позитивным
и полезным. Мы должны были привнести в нашу
жизнь драйв и развитие. Развитие, которое означа-
ло бы движение вперед, ни в коем случае не оста-
навливаясь. Сотрудники должны были развиваться,
чтобы обеспечить успех компании в будущем.

11. КИЕВСТАР
и что будет нужно через 3 года. А для этого каждый (Киев), но и все филиалы (6 регионов). Тем более
сотрудник должен стать носителем такой культуры и игра командная, и какие бы обстоятельства ни сло-
четко понимать, чем занимается компания, какие жились, «мы сможем все, так как мы – команда!»
услуги и продукты предоставляет, кто клиент, что
происходит на рынке и в отрасли в целом. Только И назвали ее… интеллектуальная
при таких условиях можно реализовывать культуру игра «Киевстария»
активной заботы и давать больше нашим клиентам. Процесс реализации разделили на 3 этапа:
Повысить уровень понимания бизнеса и компании 1. Подготовка
можно было многими способами: публиковать на 2. Игра
сайте новости о продуктах, заставить всех пройти 3. Финал
соответствующий дистанционный курс, проводить На каждом из указанных этапов важно было
открытые мастер-классы, организовывать обсужде- привлечь максимальное количество сотрудников
ния продуктов и услуг. Но все это носило бы в какой- компании. Мы стремились создать среду, в которой
то степени принудительный характер. В нашем слу- каждый мог бы открыть для себя какую-то новую
чае важно было создать среду, в которой будут: информацию. Также мы обращались с призывами
вовлеченность: люди сами захотят узнать больше не только принимать участие в игре, но и стать ее
о продуктах и услугах компании и телекоммуника- частью – творить игру «КИЕВСТАРиЯ». Вся комму-
ции в целом. никация и сам проект должны были быть легкими,
развитие и обучение: сотрудники почувствуют, яркими, позитивными.
12 что в любой ситуации учиться, узнавать что-то но-
вое просто необходимо. Иначе как могут «родить- Подготовка
ся» новые решения?! Еще на первом этапе – до старта игры – мы четко
драйв: добавить положительных эмоций и уве- понимали, что хотим заинтересовать людей одной
ренности персоналу. единственной темой: «Успешные компании – это
Принимая во внимание все эти факты, команда компании, где есть успешные команды». Именно с
дирекции по персоналу принялась искать опти- этой фразой мы пришли к сотрудникам во время
мальное решение, которое даст многогранный самой первой коммуникации.
результат. Начались мозговые штурмы и размыш- Во всех офисах компании в коридорах были раз-
ления, как быть в сложившейся ситуации и каким вешаны воздушные шарики с записками, в кото-
образом наиболее эффективно усилить стратеги- рых рассказывалось о примерах успешных компа-
ческий приоритет компании в таких условиях. ний и повторялась фраза «Успех там, где работают
Вариантов было много: стандартные и эмоцио- команды профессионалов». На следующий день
нальные team buildings, семинары и открытые появились другие шарики с фразами об успехах
мероприятия для всех работников, пятничные дис- «Киевстар». И снова – «Успех там, где работают ко-
куссионные кружки. Однако после более детального манды профессионалов».
анализа каждого из предложенных вариантов ста- После этого был этап конкретики с четкой инфор-
новилось ясно, что во всех случаях компания просто мацией: будет проходить игра… алгоритм будет
призывает людей что-то делать. Такие призывы мало следующим… для участия нужно ... Мы ожидали от
что дадут. Нужно было создать среду, в которой люди сотрудников всего 2-х активностей:
сами бы начали действовать, говорить, развиваться. Каждый сотрудник мог задать свой собственный
Так родилась идея провести игру. Однако это вопрос для игры. Цель – вызвать у людей желание
должно было быть не просто развлечение, а ин- больше интересоваться компанией, отраслью, на-
теллектуальная игра, которая будет иметь ценность ходить уникальные факты, накапливать положи-
для компании и каждого, кто к ней присоединится. тельный опыт и истории успеха. Имея возможность
Почему именно интеллектуальная игра? Такой фор- задавать собственные вопросы для игры, люди на-
мат мог: чали настраиваться на позитив, ведь факты были
Привнести положительные и яркие эмоции в интересными и захватывающими: первый звонок,
нашу повседневную жизнь. миллионный абонент, самые популярные услуги,
Стимулировать людей развиваться, думать, чи- кто изобрел телефон…
тать, искать новую информацию – о мире, компа- Регистрация команд, каждая из которых должна
нии, рынке, конкурентах. Игра помогала не только была быть кроссфункциональной: в каждой коман-
стимулировать развитие, но и показывала, что «Ки- де 5 человек и обязательное условие – минимум 3
евстар» ценит тех, кто хочет расти. должны выполнять разные функции в компании.
Обеспечить максимальное «покрытие» в ком- Это способствовало тому, что люди стали больше
пании – играть мог не только Центральный офис общаться между собой и делиться уникальными

12. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
КИЕВСТАР
знаниями. Обязательным также было наличие Люди читали, делились информацией.
капитана, который регистрировал команду. В са- Игра проходила в известном каждому из нас
мой регистрации тоже было много позитива – на- формате «Что? Где? Когда?». Единственное отличие
звание, девиз, дресс-код. Люди сидели вечерами, – команда не одна, а несколько. Звучит вопрос…
вместе думали, как себя назвать. Все команды, ко- минута на обсуждение… листочек с ответом… Все
торые регистрировались, появлялись на внутрен- просто.
нем сайте. Каждый сотрудник имел доступ к этой Каждая команда представляла себя, пела песни,
информации. Начались оживленные обсуждения, выкрикивала слоганы. У всех были болельщики с
разговоры. Информационное пространство нача- плакатами. Эмоции били через край. После перво-
ло заполняться позитивом... го вопроса на смену эмоциям пришел азарт – люди
Весь процесс регистрации также сопровождался почувствовали, что хотят победить, а для этого нуж-
яркими и эмоциональными коммуникациями – ви- но знать больше, чем казалось на первый взгляд. В
део на внутреннем сайте, статьи, «печенье счастья» следующий этап игры проходили 3 команды.
с фразами «задай свой вопрос» и «узнай больше о Кроме активных участников, которые играли,
том, с чем и для кого ты работаешь». мы пытались привлечь также других сотрудников
Параллельно с этим при активном участии ме- компании. Все вопросы, которые разыгрывались в
неджмента компании формировались апелляци- рамках турнира, появлялись на внутреннем сайте.
онная и счетная комиссии. Апелляционную группу Таким образом, каждый желающий мог проверить
возглавил советник президента. Данная комиссия свои знания и открыть для себя нечто новое.
должна была просматривать все вопросы, которые Фото, видео после каждой игры еще больше при- 13
допускались к игре, и проверять их на достовер- давали эмоций и создавали приятное длительное
ность и адекватность. Если во время игры команда
подавала на апелляцию, вместе с соответствующей
КИЕВСТАР РЕКОМЕНДУЕТ
комиссией принималось решение – засчитывать
ответ или нет. Кроме этого руководители были ве-
дущими четверть- и полуфинальных игр. В каждом
регионе был свой ведущий – представитель компа-
нии. Вовлеченность менеджмента компании была
на всех уровнях во все процессы.
Елена Кропивянская, HR-директор компании «Ки-
евстар»: «Когда мы объявили об игре (участие в
ней дело сугубо добровольное), за день до нача-
ла отборочных туров о своем желании играть
заявили всего 36 команд, и мы даже немного при-
уныли по этому поводу. Но каково же было наше
удивление, когда в последний день приема заявок
на игру зарегистрировавшихся команд было уже
76! Мы думали, что нам придется «подталки-
вать» топ-менеджеров к участию в игре, но ока-
залось, что некого выбирать в апелляционную
комиссию (которая призвана рассматривать и
решать спорные моменты, возникающие во вре-
мя игры): почти все топы уже были зачислены в
команды».
Игра
Всего зарегистрировались 76 команд (380 сотруд-
ников = 10% компании). При этом наши ожидания
были – 50 команд. Четвертьфинальные игры про-
ходили в центральном офисе и в каждом из регио-
нов. Люди очень серьезно подошли к подготовке
– желание победить дало свое. В некоторых коман-
дах каждый участник отвечал за собственную «зону
знаний», которую должен был «прорабатывать»
– «Киевстар», конкуренты, технологии, отрасль ...

13. КИЕВСТАР
послевкусие позитива, радости, команды, причаст- одной статье). Также значительно возросла посе-
ности и вдохновения. Люди обсуждали игры. «КИ- щаемость нашими сотрудниками внешнего сайта
ЕВСТАРиЯ» начала жить отдельной жизнью. А знать компании. А потрачено на все это было примерно
больше стало «модным». столько же, сколько можно было потратить на один
В полуфинале вместе собрались все 26 команд, тренинговый день для одного активного участника
которые в одно и то же время, но в соседних ау- (который физически принимал участие в игре)!
диториях параллельно отвечали на вопросы веду- Если оглянуться назад и посмотреть, что удалось
щих. Это также создавало дополнительный азарт: достичь благодаря проведению игры, то с уверен-
команды могли видеть рейтинг только тех, кто в ностью можно сказать, что именно «КИЕВСТАРиЯ»
одной комнате с ними, что происходило за стеной стала наиболее эффективным комплексным реше-
– было неизвестно. В финал проходили те, кто в нием. Проект предоставил возможность в течение
общем рейтинге набирал наибольшее количество трех месяцев не просто «учить» сотрудников, а дать
правильных ответов. Для полуфинала были до- возможность каждому «учиться».
бавлены новые форматы вопросов: черный ящик, Интеллектуальная игра «КИЕВСТАРиЯ» в очеред-
блиц (10 вопросов подряд). Параллельно была ор- ной раз доказала, что научить людей почти невоз-
ганизована SMS-викторина – когда вопрос звучал можно. Во всяком случае, это не слишком эффек-
в зале, он автоматически появлялся на внутреннем тивно. Гораздо лучшее решение – создать среду, в
сайте. Люди присылали SMS с ответами. Автор наи- которой люди будут заинтересованы и будут стре-
большего количества верных ответов получал приз. миться учиться, развиваться, думать, быть частью ко-
14 манды и интересоваться бизнесом, в котором рабо-
Финал тают. Именно такой средой и стала «КИЕВСТАРиЯ».
Это был пик эмоций. Игра проходила в субботу. Ко- И до сих пор на e-mail стандартно раз в неделю
манды из регионов приехали с семьями, киевляне приходит вопрос: «уже есть планы по проведению
привели болельщиков (на финале присутствовали второй интеллект-игры «КИЕВСТАРиЯ»?»
200 (!) болельщиков). У каждой команды – яркие
презентации собственных достижений. Вопросы, Справка об объединенном
конечно же, очень сложные. Но команды это не ис- «Киевстар», бизнес-единице
пугало. Напряжение достигло апогея. Две команды, «Украина» VimpelCom Ltd.
которые набрали наибольшее количество баллов, В состав бизнес-единицы «Украина» VimpelCom
шли нога в ногу. Решающим стал дополнительный Ltd. входят два украинских телекоммуникаци-
вопрос ... Все как в настоящих соревнованиях . онных оператора – АО «Киевстар» и «Beeline-
Призы получили все. Некоторые – поощритель- Украина» (ЗАО «Украинские радиосистемы» и ООО
ные, победители – несколько более ценные. Также «Голден Телеком»).
топ-менеджеры и президент компании «Киевстар» «Киевстар» – оператор №1 на рынке мобиль-
для финальной игры подготовили специальный ной связи и мобильного интернета, лучший бренд
именной приз. Ведь они прочувствовали на себе, в Украине. По данным ежегодного исследования
что такое «интеллект-азарт», и убедились, какие компании Ericsson, сеть мобильной связи АО «Киев-
молодцы все те, кто дошел до финала. стар» является одной из лучших в Европе и охваты-
После завершения игры нередко в коридорах вает все крупные и малые города Украины, а также
звучало: «... я никогда еще столько не читал о ком- свыше 28 тыс. сельских населенных пунктов, все
пании ... за эти 2 месяца я узнал больше, чем за основные национальные и региональные трассы,
предыдущие 5 лет ...» большинство морских и речных побережий Украи-
ны. «Киевстар» предоставляет услуги EDGE/GPRS на
Результаты всей территории своего покрытия, а также роумин-
Что касается достигнутых результатов, то они ока- говые услуги в 195 странах на 5 континентах.
зались не менее яркими, чем эмоции, которые в «Beeline-Украина» – опытный участник рынка
течение всех месяцев сопровождали турнир. В раз- услуг фиксированной связи для бизнеса и широко-
деле «КИЕВСТАРиЯ» на внутреннем сайте каждую полосного доступа на базе FTTB. Бизнес-единица
статью читали более 2 000 человек (а это каждый «Украина» VimpelCom Ltd. предоставляет телеком-
второй сотрудник компании). Дистанционный курс муникационные услуги под брендами «Киевстар»,
по продуктам и услугам компании 200 сотрудни- djuice и «Киевстар Бизнес». Миссия «Киевстар»
ков прошли повторно. От 150 сотрудников было – улучшать жизнь благодаря телекоммуникацион-
получено 250 вопросов. Материалы на внутрен- ным услугам наивысшего качества.
нем сайте о телеком-рынке также пользовались www.kyivstar.ua,
популярностью (примерно 1 000 просмотров по www.djuice.ua, www.

14. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
АКАДЕМИЯ ДТЭК
Я
Академия ДТЭК
ДТЭК – крупнейшая частная энергетическая компания, представляющая собой
вертикальную интеграцию предприятий по добыче угля, обогащению, генерации и
дистрибуции электроэнергии. Мы следуем стратегии роста и инноваций. Что-
бы реализовать ее, необходимы профессиональные и инициативные сотрудники,
готовые учиться и расти вместе с Компанией. Выбирая между двумя вариантами:
привлечением сотрудников с внешнего рынка или воспитанием собственных та-
лантов, ДТЭК остановился на втором.
Как все начиналось Внутренние тренинги прово-
Одна из стратегических целей Ком- дятся силами 8 тренеров Корпо-
пании – обеспечить собственным ративного центра, а также 83-х
персоналом не менее 80% вакансий тренеров с частичной занято-
высшего и среднего менеджмен- стью, которые работают на про-
та. Для ее достижения необходи- изводственных предприятиях
мо создание внутренней системы Компании. 15
управления талантами, а также цен-
тра сосредоточения знаний, лучших практик,
корпоративной культуры и ценностей. Таким АКАДЕМИЯ ДТЭК РЕКОМЕНДУЕТ
центром стала Академия ДТЭК, торжественно
открытая в марте 2010 года.
Модель развития
сотрудников ДТЭК
Вводная программа Мир ДТЭК
В 2010 году для новых сотрудников разрабо-
тана вводная программа, которая включает в
себя серию электронных курсов:
• Мир ДТЭК,
• Основы угольной промышленности,
• Основы энергетической отрасли,
• Ежегодная оценка деятельности.
Также в ходе программы вновь принятые
сотрудники отправляются на экскурсию на
предприятия Компании, а также участвуют во
встрече с директорами, где ближе знакомятся с
руководителями ДТЭК, а также могут задать ин-
тересующий их вопрос.
Обучение и повышение квалификации
сотрудников
За 2010 год обучение и повышение квалифи-
кации прошло 12 005 сотрудников, что на 9%
больше по сравнению с предыдущим 2009 го-
дом. В данный момент в ДТЭК функционируют
практически все существующие в современном
бизнес-образовании формы развития. При
этом огромное внимание Компания уделяет по-
стоянному улучшению системы обучения.

15. АКАДЕМИЯ ДТЭК
Я
Развитие компетенций ней разработки является победа курса «Вве-
и профессиональное обучение дение в угольную промышленность» во всех
В ходе планирования годового развития, со- номинациях в мае 2010 на ежегодном конкур-
трудник и его руководитель выбирают одну из се «Лучший электронный курс, созданный с
корпоративных, менеджерских или функцио- помощью программы-редактора Courselab»,
нальных компетенций, которые требуют особо- www.courselab.ru/db/courselab/79997AA7807A
го внимания. 3EDCC325774900617539/doc.html
Для каждой компетенции специалистами Всего за год сотрудники ДТЭК завершили око-
Академии разработан и проводится внутрен- ло 1900 сессий дистанционного обучения, при-
ний тренинг. К концу 2010 года собственных чем, несмотря на то, что половина курсов не
программ развития компетенций разработано является обязательными, процент завершения
уже 12. Также существуют 2 специальных про- достаточно велик – 78%.
граммы для линейных руководителей, ориен- Разумная автоматизация процессов учебно-
тированные на развитие и отработку ключевых го центра при помощи Системы управления
менеджерских навыков – «Мастерская управ- обучением (LMS) WebTutor позволяет сократить
ления» и «Мастерство эффективной коммуни- количество рутинных операций, повысить эф-
кации». Внутреннее обучение очень популярно. фективность работы сотрудников и сконцентри-
По просьбам отдельных сотрудников и руково- роваться на общении с людьми и творческих
дителей подразделений было дополнительно аспектах работы.
16 проведено 14 внеплановых тренинга, большин-
ство из них по специальным адаптированным Автоматизированы следующие процессы:
программам. • Сбор потребностей в обучении.
Один раз в год каждый сотрудник Компа- • Учет и обработка информации об обучении и
нии проходит программу профессиональ- развитии.
ного обучения: внешний тренинг, семинар, • Сбор и обработка обратной связи.
мастер-класс, профильную конференцию, что • Оценка персонала (компетенции, результатив-
позволяет повысить эффективность работы, ность, знания).
расширить кругозор, а также пройти внешнюю • Управление кадровым резервом и планирова-
сертификацию. ние карьеры.
Сотрудники Академии оказывают помощь в • Контроль расходов и управление бюджетами.
организации обучения и выборе провайдера. • Работа с провайдерами.
Информация обо всех провайдерах, с которы- • Управление учебными залами.
ми сотрудничает учебный центр, сохраняется
во внутренней базе и анализируется, что по- Институт внутренних тренеров
зволяет оценивать качество их услуг и помо- и производственное обучение
гать внутренним клиентам делать правильный Для того чтобы максимально охватить учебны-
выбор. ми программами производственный персонал
предприятий, а также подготовить команду
E-learning тренеров, способных при необходимости бы-
Дистанционное обучение в Компании было за- стро внедрить на предприятиях любую новую
пущено в 2010 году. корпоративную программу, например, для
На платформе WebTutor создан портал Акаде- обучения бригадиров или начальников смен,
мии ДТЭК, который тесно интегрирован с учеб- в 2010 году был запущен Институт внутренних
ной деятельностью Академии и предоставляет тренеров.
массу информации и удобных сервисов сотруд- Серьезным успехом проекта можно считать
никам. то, что опытом ДТЭК заинтересовалось Мини-
Сервис портала «Система управления учебны- стерство угольной промышленности Украины,
ми залами» занял 1-е место на конкурсе «Лабо- обратившись к нам с просьбой помочь органи-
ратория идей 2010», который проводился ком- зовать подобную систему обмена знаниями на
панией WebSoft. государственных шахтах.
На сегодня сотрудникам Компании доступны
15 электронных курсов, 9 из которых были дора- Развитие кадрового резерва
ботаны, а 6 полностью разработаны внутренней В ДТЭК запущены 2 программы для работы с
командой разработчиков. сотрудниками, имеющими управленческий по-
Подтверждением высокого качества внутрен- тенциал: Кадровый резерв и ТОП-50.

16. НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
АКАДЕМИЯ ДТЭК
Я
Кадровый резерв водятся лицензионные бизнес-игры, которые
Для попадания в программу Кадровый резерв позволяют опробовать изученные принципы и
сотрудники проходят предварительный отбор. подходы. На каждом модуле программы ведет-
Для специалистов это успешное прохождение ся коллективная работа над кейсами, которые
ежегодной оценки и Барьерометрии. Руководи- касаются непосредственно ДТЭК, что не только
телям же необходимо стать лучшими по резуль- делает обучение еще более приближенным к
татам прохождения Центра Развития. Кстати, реальным бизнес-ситуациям, но и вовлекает
Центры Развития проводятся силами внутрен- участников в решение важных для Компании
ней команды экспертов. В 2010 году было про- задач. Помимо модулей – аудиторных занятий,
ведено 14 Центров Развития для 89 сотрудников слушатели выполняют интенсивную индиви-
Компании. дуальную работу: читают профессиональную
Участники программы «Кадровый резерв» литературу, выполняют домашние задания и
участвуют в 6-модульной программе «Энергия пишут эссе. Организовываются коучинг-сессии
Знаний», ездят на стажировки и работают над с известными внешними консультантами (Ward
групповыми проектами. Howell), стажировки в зарубежных компаниях.
В течение всего периода обучения участни-
ТОП-50 ки программы, объединившись в небольшие
Программа создана для подготовки преемников группы, работают над реальными проектами,
на 71 ключевую руководящую позицию в Компа- актуальными для Компании, а также над Страте-
нии. На каждую позицию готовится по 2 канди- гией Компании 2030. В конце полуторагодовой 17
дата. Список позиций и преемников ежегодно программы обучения они обязаны будут защи-
актуализируется. тить проекты перед топ-менеджментом ДТЭК.
Каждый преемник имеет личную Карту Карье-
АКАДЕМИЯ ДТЭК РЕКОМЕНДУЕТ
ры и Индивидуальный План Развития, включаю-
щий: развитие на рабочем месте, обучение на
опыте других, поиск обратной связи, участие в
проектах, развивающие задания, тренинги и се-
минары, самообучение, e-learning.
Сейчас, при любом назначении на руководя-
щие позиции в Корпоративном Центре и на Про-
изводственных Предприятиях всегда проводит-
ся предварительный анализ Кадрового Резерва
и ТОП-50.
Модульные программы «Энергия Знаний» и
«Энергия Лидера».
Для членов Кадрового резерва и Преемни-
ков созданы программы корпоративного МВА
«Энергия Знаний» и «Энергия Лидера».
Энергия Знаний
«Энергия Знаний» – инновационный долгосроч-
ный проект, который сочетает теоретическую
подготовку, соответствующую уровню ведущих
мировых МВА бизнес-школ, и лучшую управлен-
ческую экспертизу ДТЭК. Программа нацелена
на раскрытие потенциала EQ (Эмоционального
Интеллекта), подготовку универсальных про-
фессионалов, готовых строить и развивать ди-
намичные компании.
Преподавательский состав – директора ДТЭК
и одна из ведущих украинских обучающих ор-
ганизаций – kmbs (Киево-Могилянская Бизнес
Школа).
В 2010 году по программе начали обучение
133 сотрудника Компании. В ходе обучения про-

17. АКАДЕМИЯ ДТЭК
Я
Наработки групп уже легли в основу 20-ти лет- Для управления учебными залами сотрудни-
ней стратегии, а самые лучшие проекты будут ками отдела дистанционного обучения разра-
внедрены на производственных предприятиях ботана интерактивная система. Она позволяет
Компании. каждому сотруднику Компании выбрать какую-
либо из аудиторий и забронировать ее. Система
Энергия Лидера позволяет резервировать ресурсы для сопро-
В 2010 году также стартовала программа для вождения мероприятия (флип-чарты, ноутбуки-
Преемников (ТОП-50) «Энергия Лидера». проекторы, кофе-брейки) и даже выбирать рас-
Целью программы является подготовка бу- становку столов. При помощи Системы можно
дущих ТОП-менеджеров ДТЭК, сотрудников, контролировать загрузку залов, предотвращать
которые видят свою карьеру в качестве руково- конфликты ресурсов.
дителей компании и которые готовы принимать
решения не только в контексте своего бизнеса, Маркетинг и внутренние коммуникации
но и в условиях новой для них среды. Для Академии разработан логотип, стили
Программа построена на основании долго- оформления печатных материалов, сувенирной
срочных стратегических целей. Обучение стро- продукции, шаблоны портала, электронных кур-
ится на анализе примеров «из жизни» Компа- сов, корпоративный персонаж – лампочка. По-
нии. В ходе программы слушатели осваивают мещения Академии оформлены в уникальном
различные роли управленца. интерьерном стиле, который делает их уютными
18 Модули программы разработаны совместно и настраивает на креативный лад.
с Лондонской бизнес-школой (LBS) и содер- Сотрудники компании регулярно информи-
жат лучшую мировую управленческую теорию, руются о деятельности учебного центра. Для
соединенную с практическими кейсами. Препо- этого активно используется портал Академии
даватели – директора ДТЭК, а также мировые и интранет-портал, электронные рассылки,
эксперты в области энергетики, стратегии, опе- внутренняя газета «Наша газета» и журнал
рационного менеджмента. «Энергия жизни». Работает Кинозал Академии,
Таким образом, соединение внутреннего опы- в котором проводится показ фильмов и по-
та Компании, советов практикующих экспертов, следующий их анализ в форме коллективного
индивидуальной работы, бизнес-симуляций, обсуждения. На каждый сеанс приходит до 50
стажировок, коучинга, проектной работы, а так- зрителей.
же лучшей экспертизы ведущей европейской Большую роль в укреплении и продвижении
бизнес-школы делают программы «Энергия бренда Академии играют и ТОП-менеджеры,
Знаний» и «Энергия Лидера» уникальными на которые принимают активное участие в раз-
территории Украины корпоративными образо- витии сотрудников – являются спикерами
вательными проектами и ставит их в один ряд с внутренних учебных программ, присутствуют
программами MBA лучших бизнес-школ. на всех ключевых событиях, освещают дея-
тельность Академии в интервью внутренним и
Учебные залы Академии внешним СМИ.
У Академии с самого ее основания есть соб- Об Академии все больше узнают в Украине и
ственное помещение для проведения обучения. России. Мы выступаем на конференциях, орга-
Это – просторное здание, которое расположено низуем встречи Донецкого HR-клуба, участвуем
недалеко от офиса ДТЭК в центре Донецка. Об- в ярмарках вакансий, даем телеинтервью.
щая площадь Академии на данный момент со- ДТЭК проводит большую работу в направле-
ставляет 957 кв. метра. Организовано 4 учебных нии Корпоративной Социальной Ответственно-
зала, 1 компьютерный класс на 20 мест, комната сти (КСО). Создание учебного центра, является
для переговоров с оборудованной ВКС систе- свидетельством заботы Компании о своих со-
мой, 3 переговорные комнаты (для проведения трудниках. Подтверждение успеха в этом на-
центров развития и предоставления участникам правлении – победа проекта «Академия ДТЭК»
обратной связи, интервью, коучинг-сессий и во 2-м Всеукраинском конкурсе проектов по
др.), собственный кафетерий, который позво- КСО в номинации «Трудовые отношения».
лил наладить централизованное питание и сни-
зить расходы по этой статье. Итоги 2010
Благодаря собственным помещениям, на се- 2010 год для нас был очень плодотворным.
годня потребности Академии в учебных залах Была открыта Академия ДТЭК, созданы учеб-
удовлетворены на 100%. ные залы, запущены ключевые проекты: систе-