SlideShare a Scribd company logo
1 of 85
Download to read offline
1
How to implement TPS
(Total Performance Scorecard)
in BFO system
UOBSME
Date: March, 2013
ThomastanDa– BizForceOne Country Manager
2
Agenda
1. Introduction to TPS;
2. Establishing BSC and Strategy Map;
3. Establishing Management process (MIS);
4. Establishing KPIs (for TQM);
5. From BEP, BCG, Demand planning and forecasting to business
simulation to setup Innovation perspective;
6. Talent Management (TM) and Personal Balances Scorecard
(PBSC) in TPS for Learning and growth perspective;
7. Overview of e-ISO
8. Best fit methodology and timeframe to implement TPS.
Product or
Service in
Market
(Value
Change)
Core value
in TPS
(Human
Being
Workflow)
Value
Performed
in KPI/KRI
(Cash flow)
Organizatio
nal Culture
(Mission,
vision,
Objectives,
goal…)
Growth up
capacity
• Mỗi tổ chức hoạt động đều có con người có năng lực để:
1. Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ thống
(Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện);
2. Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường.
-> Tổ chức (DN) tồn tại đều có “giá trị để đáp ứng nhu cầu
nào đó của xã hội” bằng cách biết thị trường, hiểu giá trị cốt
lõi của mình để cung cấp hay cống hiến cho xã hội.
-> Để nâng cao năng lực cạnh tranh - sinh tồn, doanh
nghiệp cần xây dựng & phát triển hệ sinh thái (1) của mình
bằng qui trình phù hợp nhất và định hướng theo mục tiêu
(KPI), tầm nhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission).
4
ng t c cu Mục Tiêu
5
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC HỆ THỐNG QUẢN TRỊ
THẾ GIỚI NHẬT
SQC(1925-1930)
Kiểm soát chất lượng bằng thống kê
TQC(1958-1960)
Kiểm soát chất lượng toàn diện
QCC (1962)
Vòng tròn kiểm soát chất lượng
IQCC (1966)
BNQA (1982)
Hoa Kỳ, NBC và Mr. Balbridge
ISO 9000(1987)
Châu Âu
6 SIGMA (1995)
Mỹ (Motorola)
TQM(1998)
BSC(2002) TQFD
6
CÁC HỆ THỐNG QUẢN TRỊ PHỔ BIẾN TẠI VN
1. ISO 9001 6. SA 8000
2. ISO 14000 7. OHSAS
3. ISO 18000 8. HACCP
4. ISO/TS 16949 9. GMP
5. ISO 22000 10. JIS Q 9005-
9025
11. BNQA
7
CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA HỆ SINH THÁI
• Vận động và phát triển
• Cân bằng
• Uyển chuyển
• Hợp tác
• Văn hóa
Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị - TPS
• Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo
lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra
đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp
theo các tiêu chuẩn (KPI).
• Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời
“Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ
tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map”
và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500.
• Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và
nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính
giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành
phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence).
• Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn
diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS”
bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent
management và Total Quality Manament - TQM.
8
Các bước thực
hiện hệ sinh thái
quản trị tạo sinh
TPS
Contents :
1. Corporate Performance Scorecard
2. Strategy Map Framework
3. Four Perspectives in Balanced Scorecard
4. Identifying Key Performance Indicators
5. Strategy Map in Corporate Functions (HR, IT,
Finance and Marketing)
Quality Policy
Procedures, Work Instructions,
Specifications, Standards
Records
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
PLUS
MOS
POS
LOS
BOS
Processes
How
Evidence
The Four Pillars of BOS
Exceeding
Customer Expectations
Vision / Mission / Values
Customer Requirements
Quality Cost Delivery
Leadership
Operating
System
LOS
Purchasing
Operating
System
POS
Product
Launch
System
PLUS
Manufacturing
Operating
System
MOS
Performance Management Framework
Identifying
Defining
Measuring
Monitoring
Reporting
Key
Performance
Indicators
Company
strategy
Vision
Mission
Strategy
Strategy Map
Three critical components for effective process of
performance management
Performance
Management
Infrastructure
Performance
Management
Culture
Performance
Management
Process
Performance management
cycle is continuous and
consistent
Culture that is based
on performance
accountability
Logistic support and
performance management
administration
Performance Management Component
STRATEGY
Plan and Execute
Monitor and Evaluate
Reward and Coach
Set Measures and Target
Performance Management Cycle
Managing Performance with
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard is a management tool that
provides stakeholders with a comprehensive
measure of how the organization is progressing
towards the achievement of its strategic goals.
• Balances financial and non-financial measures
• Balances short and long-term measures
• Balances performance drivers (leading
indicators) with outcome measures (lagging
indicators)
• Leads to strategic focus and organizational
alignment.
Managing Performance with
Balanced Scorecard
4 Perspectives in Balanced Scorecard
If we succeed, how will
we look to our
shareholders?
Financial Perspective
To achieve our vision,
how must we look to our
customers?
Customer Perspective
To satisfy our customers,
which processes must we
excel at?
Internal Perspective
To achieve our vision, how
must our organization learn
and improve?
Learning & Growth
Perspective
The Strategy
Strategy and Balanced Scorecard
Mission –
Why We
Exist
Vision –
What We
Want to Be
Values –
What’s
Important
to Us
Strategy :
Our Game
Plan
Strategy
Map :
Translate the
Strategy
Balanced
Scorecard :
Measure and
Focus
Strategic
Outcomes
Satisfied
Shareholders
Delighted
Customers
Excellent
Processes
Motivated
Workforce
TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO
• The strategy map framework is presented in the
following slides.
• This framework describes the types of strategic
target that should be presented in each perspective,
namely the financial perspective, customers, internal
business process, and learning & growth perspective.
Strategy Map Framework
Cost Efficiency
Long-term Shareholder
Value
Revenue Growth
Price Availability BrandServiceQuality
Operations
Management
Processes
Human Capital
Customer
Management
Processes
Innovation
Processes
Regulatory
and Social
Processes
Organization Capital Information Capital
Strategy Map Framework
Financial
Customer
Internal Process
Learning & Growth
Strategy map implemented on BFO
Long-term
Shareholder Value
Revenue Growth
Improve Cost Structure
Increase Asset Utilization
Cost Efficiency
Strategic Objectives in Financial
Expand Revenue
Opportunities
Enhance Customer Value
Price Availability BrandServiceQuality
Customer Acquisition
Customer Satisfaction
Customer Retention Customer Profitability
Market Share
Strategic Objectives in Customer
Operations
Management
Processes (ERP)
Customer
Management
Processes (CRM,
DRP)
Innovation
Processes (BEP,
BCG, Biz
Simulation)
Regulatory
and Social
Processes (TM,
PBSC, e-ISO)
Processes that
produce and
deliver products
and services
Processes that
enhance customer
value
Processes that
create new
products and
services
Processes that
improve
communities and
the environment
• Supply
• Production
• Distribution
. Risk
• Selection
• Acquisition
• Retention
• Growth
• New Ideas
• R&D Portfolio
• Design/
Develop
• Launch
• Environment
• Safety &
Health
• Employment
• Community
MIS Covering all Internal Process
Human Capital
Organization
Capital
Information
Capital
• Skills
• Knowledge
• Attitude
• Systems
• Database
• Networks
• Culture
• Leadership
• Organization
Development
Strategic Objectives in Learning & Growth
Strategy Map Template
• The following slide displays the strategy map template
comprising of four perspectives : financial, customer,
internal business process, and learning & growth.
• TQM (Lean Sigma, 5S, Kaizen) is not in Strategy Map as in
TPS (Total Performance Scorecard) and not in BFO
System.
Improve
Cost Efficiency
Enhance Long-term
Shareholder Value
Increase Revenue Growth
Enhance
Brand Image
Build High
Performance Products
Achieve
Operational
Excellence
Develop Strategic
Competencies
Drive Demand
through Customer
Relation
Management
Manage Dramatic
Growth through
Innovation
Implement Good
Environmental
Policy
Build Learning
Culture
Expand Capabilities with
Technology
Strategy Map Template
Financial
Customer
Internal Process
Learning & Growth
Expand
Market Share
STRATEGY MAP IMPLEMENTED ON BFO
Vd: Workflows, process, SOP được chuẩn hóa trong hstqt
Identifying Key Performance
Indicators (KPI)
Vision
Mission
and Values
Strategy
Finance
Customer
Internal Business
Process
HR
Development
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
Strategic Objectives
KPI = Measurement or
indicator that provides
information on how far we
have succeeded in
achieving the strategic
objectives
Key Performance Indicators (KPI)
KPIs ON BFO
• The measure of success must show clear, specific and
measurable performance indicators.
• The measure of success should be declared explicitly and in
detail so that it is clear what is being measured.
• Costs to identify and monitor the measure of success should
not exceed the value that will be known from the measurement.
Guidelines in Formulating the KPI
KPI Guidelines
Relevant to the
Strategic Objective
Does KPI have a linkage with the strategic
objectives?
Controllable Are the KPI achievements still under control?
Actionable Can any action be taken to improve the
performance?
Simple Is the KPI easy to explain?
Credible Is the KPI not easy to manipulate?
KPI Guidelines
KPI Family Dimension
Productivity Measures employee output (units/ transactions/
dollars), the uptime levels and how employees use
their time (sales-to-assets ratio, dollar revenue from
new customers, sales pipeline).
Measures the ability to meet and/or exceed the
requirements and expectations of the customer
(customer complaints, percent returns, DPMO --
defects per million opportunities).
Quality
KPI Family Dimension
Profitability Measures the overall effectiveness of the
management organization in generating profits (profit
contribution by segment/customer, margin spreads).
Measures the point in time (day/week/ month) when
management and employee tasks are completed (on-
time delivery, percent of late orders).
Timeliness
KPI Family Dimension
Process
Efficiency
Measures how effectively the management
organization incorporates quality control, Six
Sigma and best practices to streamline
operational processes (yield percentage,
process uptime, capacity utilization).
Measures how effectively the management
organization leverages existing business
resources such as assets, bricks and mortar,
investments (sales per total assets, sales per
channel, win rate).
Resource
Utilization
KPI Family Dimension
Cost
Savings
Measures how successfully the management
organization achieves economies of scale and
scope of work with its people, staff and
practices to control operational and overhead
costs (cost per unit, inventory turns, cost of
goods).
Measures the ability of the management
organization to maintain competitive economic
position in the growth of the economy and
industry (market share, customer
acquisition/retention, account penetration).
Growth
KPI Category Dimension
Direct
The actual raw data value as measured (e.g., sales
volume).
Percent
The comparison of the changes in performance of one
value relative to the same value at a different time,
geography, etc. (e.g., percentage change in sales vs.
last year).
KPI Category Dimension
Simple
Ratio
The comparison of one value relative to another to
provide a benchmark for comparison of
performance (e.g., average sales per day).
Index
A combination of several separate measures
added together that result in an overall indicator
of performance (e.g., (company sales
growth)/(industry sales growth) for a specific
geography).
KPI Category Dimension
Composite
Average
The addition of the weighted averages of several
similar measures that result in an overall composite
indicator of performance (e.g., customer satisfaction
composite is mixture of results from surveys, focus
groups and product returns).
Statistics
Multiple measures such as mean, variance,
standard deviation and variance that capture the
spread and distribution of the performance
measures (e.g., sales distribution by demographics,
geography, channel).
KPIs ON BFO
Strategy Map for
Corporate Functions (HR, IT, Finance and
Marketing)
Vision
Mission
Strategy
Integration between Corporate and
Division/Department
Corporate
Scorecard
Division
Scorecard
The Division Scorecard
is built by referring to the
corporate scorecard
Financial
Customer
Internal Process
Learning & Growth
Corporate
Finance
Corporate
Marketing
Production
Supply Chain
R & D
Corporate HR
Info
Technology
Corporate and Division Scorecard
Corporate and Division Scorecard
• Division Scorecard is formulated by looking at the four perspectives in
Corporate Scorecard.
• As shown in the previous slides, the learning & growth perspective
provides guidelines for developing scorecard at the Human Resource
and IT divisions, while the internal process perspective provides
guidelines for developing scorecard at the supply chain division or R&D.
Corporate and Division Scorecard
Sample from GE Lighting Business Group
Level of Organization Financial Customer Internal Process Learning & Growth
Corporate Scorecard Increase profit margin Improve customer Increase inventory turns Increase level of
satisfaction level Improve internal process employee competency
Division Scorecard Optimize cost of production Improve customer Increase inventory turns Increase level of
Reduce inventory levels satisfaction level Improve internal process employee competency
Plant Scorecard Optimize cost of production Increase percent of Increase inventory turns Number of "on the
Increase yields ratio on time delivery Reduce number of defects job training" delivered
Increase labor productivity Reduce customer per million Number of performance
Reduce inventory levels complaints per million Improve quality incoming coaching session
materials
Maintain optimum equipment
speed
Frontline Employee Reduce waste Reduce equipment downtime Number of "on the
Scorecard Reduce overtime Reduce number of poor job training" attended
Increase production rates solders Number of performance
Reduce number of cracked coaching session
bulbs attended
The above example shows how the scorecard at corporate level is
cascaded to division level, and further to plant level and employee level.
Division Strategy Map Template
• The strategy map for HR Division, Information Technology Division,
Finance Division, and Marketing Division are presented in the following
slides.
Optimize HR Efficiency
Drive Long term
Shareholder Value
Enhance People & Organizational
Effectiveness
Achieve HR
Process
Excellence
Develop Strategic &
Functional HR Competencies
Build Strategic
Employee
Competencies
Drive
Organizational
Performance
Enhance Technology
for HR
Create Climate for
HR Action
HR Strategy Map Template
Financial
Customer
HR Internal Process
Learning & Growth
Create Positive Work
Environment
Provide Quality
HR Service
Provide High
Performance People
Optimize IT Efficiency
Drive Long term
Shareholder Value
Enhance IT Impact on
Enterprise Outcome
Maintain a
Reliable IT
Infrastructure
Develop Strategic &
Functional IT Competencies
Develop Effective
Decision
Support System
Propose and Deliver
Transformational
Applications
Enhance IT Tools that
Enhance the IT Function
Promote Customer-
focused Culture
IT Strategy Map Template
Financial
Customer
IT Internal Process
Learning & Growth
Deliver Consistent, High
Quality IT Service
Provide Business Units with
Innovative IT Solutions
Optimize Financial Efficiency
Drive Long term
Shareholder Value
Enhance Finance Effectiveness on
Enterprise Outcome
Achieve Finance
Process
Excellence
Develop Strategic &
Functional Finance
Competencies
Develop Financial
Information to
Improve Decision
Making
Ensure Compliance
with Regulatory
Requirements
Use Technology to Improve
Financial Information
Delivery
Finance Strategy Map Template
Financial
Customer
Finance Internal Process
Learning & Growth
Deliver Responsive & Efficient
Finance Operations
Provide Clear & Reliable
Required Disclosure
Promote Customer-
focused Culture
Optimize Marketing Efficiency
Drive Long term
Shareholder Value
Increase Sales
Revenue
Develop Innovative
Marketing
Communication
Program
Develop Strategic &
Functional Marketing
Competencies
Develop
Marketing Business
Intelligence
Accelerate
New Product
Development
Ideas
Enhance Technology
for Marketing
Foster Creative Thinking
& Innovative Solutions
Marketing Strategy Map Template
Financial
Customer
Internal Process
Learning & Growth
Create Satisfied and
Loyal Customers
Enhance Brand
Image
Develop Effective
Customer Relation
Management
If you find this presentation useful, please consider telling
others about our site (www.bmi.vn)
Implemented on Bizforceone as a
Business Operating System
TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN
BẰNG ĐỘNG TRONG HỆ SINH THÁI QT
MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH TRONG HỆ
SINH THÁI QUẢN TRỊ TPS
Decision
Information
system –Hỗ
trợ ra quyết
định
Phân tích
rủi ro - PDAC
Xây dựng tầm
nhìn, sứ mạng,
giá trị cốt lõi
và mục tiêu
Mô phỏng các
kịch bản trong
kinh doanh
How to implement tps in bfo system v8
HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO
TRANSLATES STRATEGY INTO ACTIONS
Increase
NOPAT
Improve
Capital
allocation
Increase
GOP
Decrease
Operations
Expenses
Capital
Deployment
Cost of
Capital
Increase
Revenue
Decrease
Mfg costs
Reduce
Selling costs
Reduce
Distribution
costs
Increase price
Increase volume
Increase mix
Improve processes
Reduce input costs
Improve utilization
Increase productivity
Optimize staffing
Optimize schedule
Optimize physical
Alternative distribution
Improve AP / AR
Reduce inventory
Improve portfolio
Profit driven marketing efforts
Proactive production planning
Optimal production processes
Optimal capacity utilization
Focus on profit accounts
Improved inv. flow, visibility
Improved carrier management
Higher quality cust. service
Improve supply chain visibility
Improve capital stewardship
IMPROVE
NEV
LEVERS IMPACTS
How to implement tps in bfo system v8
Talent Management in TPS
Form Orgchart -> Human Resource approval
From Taylor ->
65
66
67
68
69
*
70
*
71
72
*
Hierarchy (level)= Financial + Internal
Mentality (heart)= External + Learning & Development
Base/Foundation (Hard skill) = Financial + Learning and Development
Soul/Spirit (Soft Skill) = External + Internal
74
75
How to implement tps in bfo system v8
77
*
78
Use PBSC App to Family Managment
*
1. Level 1: Xây dựng hệ thống ISO
+ nhận thức về hệ thống quản lý
+ xây dựng ISO
2. Level 2: Xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS)
+ Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban
+ Xây dựng qui trình
+ Xây dựng báo cáo quản trị
3. Level 3: Số hóa (điện toán hóa) hệ thống quản lý MIS
+ Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/ERM/DRP/CRM) có hệ sinh thái như hệ điều hành
doanh nghiệp BFO (hay hệ sinh thái nguồn mở OpenERP, SAP )
4. Level 4: Xây dựng hệ thống năng suất chất lượng (KPI)
+ Từ hệ thống MIS -> Xây dựng bảng năng suất (KPI/KI/KRI)
+ Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng
biểu đồ (Dashboard) hay BIV
5. Level 5: Xây dựng thẻ điểm cân bằng PBSC, BSC và TQM:
+ Liên kết với chiến lược, theo bản đồ chiến lược (Strategy map)
+ Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (PBSC)
6. Level 6: Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ và kết nối với tầm nhìn, mision, core value
+ Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình)
• Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với
vision, mision, Core value…
• Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách,
chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình).
HT
KSNB
•Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược
(Strategy map)
•Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực
(Talent Management & PBSC)
OBSC,
PBSC và
TM
• Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI)
• Sử dụng BI như data warehouse, datamining để
hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ
(Dashboard) hay BIV
Hệ thống TQM
(PI/KPI/KRI)
•Tổ chức triển khai hệ thống quản lý
(ERP/CRM/DRP/SCM) hướng hệ sinh
thái như hệ điều hành doanh nghiệp
BFO
Phần mềm quản lý:
ES (ERP/CRM/DRP/)
•Xây dựng mối quan hệ giữa các
bộ phận/phòng ban
+ Xây dựng qui trình + báo cáo
quản trị.
Hệ thống thông tin quản lý
(MIS)
•Nhận thức và xây dựng
hệ thống quản lý ISOHệ thống quản lý ISO
THÁP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHO HỆ SINH THÁI TPS
Key Components of The TPS
Tha a HST Quản trị
Vision (Mission Statement)
Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on
what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy
formulation.
Strategy
Plan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and
sustain competitive advantage.
KPIs and KRIs
What needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance
Indicators (KPIs) must be:
• Actionable with clear Targets
• Associated with Business Decisions
• Specific
• Measurable
Enterprise
Vision
Strategy
KPIs/KRIs
Measures
Measures
A unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful
feedback to strategy execution and success towards the achievement of the
Key Performance Indicators
Scorecard Perspectives
The four perspectives along which value is created for the enterprise plus
TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…)
OBSC, PBSC,
TQM, TM, MIS
* Rough Schedule for a TPS
Xây dựng
Văn hóa DN
từ nối kết
Mission,
Vision,
Core value
đến qui chế,
Chính sách…
Xây dựng
Thẻ điểm
cân bằng
OBSC,
Và TQM
Xây dựng
chỉ tiêu
năng suất
chất lượng
PI/KPI
/KRI
Số hóa
H.thống
MIS
(ERP
CRM
DRP
Hay ES)
Xây
dựng
H.Thống
MIS
Xây dựng
hệ thống
ISO
12 to 16 weeks integrated with BFO
Interview
Executive
s
workshop workshopworkshop On-going
NOTE: TPS has been integrated with BFO System
*Phương pháp tổ chức thực hiên hệ thống TPS
• Chuẩn đoán, nghiên cứu khả thi
Chuẩn đoán - Khả thi
• Xây dựng quy trình nghiệp vụ, báo cáo quản trị
Phân tích - Thiết kế
• Đào tạo overview BFO, table, entity,…
Đào tạo và chuyển giao
• Vận hành hệ thống & Hỗ trợ từ xa
Vận hành và hỗ trợ từ xa
*Đặc tính nổi bậc của phương pháp Bestfit
1
• BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp BFO có mã nguồn và qui trình
chuẩn mực quốc tế;
2
• BMI tư vấn qui trình MIS cho doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của GAMP với
công ty gar, FDA, USA và SOX, với công ty MOODY, và BSC của Norton
Kaplan giúp doanh nghiệp gọi vốn Quốc tế hay lên sàn Quốc tế;
3
• Tổ chức thực hiện dự án bằng đội ngũ triển khai từ khách hàng được
chuyển giao công nghệ BFO. BMI chịu trách nhiệm điều phối và trách
nhiệm cuối cùng;
4
• BMI cùng đội ngũ BFO khu vực, CENFORD (quốc nội) đánh giá và cấp
chứng nhận hàng năm với nhà tư vấn GAR và MOODY.
Corporate
Performance Management
“One accurate Measurement
is worth more than a
thousand expert opinions”
- Admiral Grace Hopper

More Related Content

Viewers also liked

La comunidad grace nuevo
La comunidad grace nuevoLa comunidad grace nuevo
La comunidad grace nuevoGrace Requena
 
Tiempo de Caminar - Disco homenaje a Sta. teresa de Ávila
Tiempo de Caminar - Disco homenaje a Sta. teresa de ÁvilaTiempo de Caminar - Disco homenaje a Sta. teresa de Ávila
Tiempo de Caminar - Disco homenaje a Sta. teresa de ÁvilaAlfredo Vazquez del Mercado
 
Ingenieria de negocios cap10
Ingenieria de negocios cap10Ingenieria de negocios cap10
Ingenieria de negocios cap10Julio Pari
 
PortefóLio Do Alexandre Carreira
PortefóLio Do Alexandre CarreiraPortefóLio Do Alexandre Carreira
PortefóLio Do Alexandre Carreirafox1574
 
Tecnologias de la comunicacion y la informacion
Tecnologias de la comunicacion y la informacionTecnologias de la comunicacion y la informacion
Tecnologias de la comunicacion y la informacionynad01
 
Wiioa programacionysimulacionavanzada
Wiioa programacionysimulacionavanzadaWiioa programacionysimulacionavanzada
Wiioa programacionysimulacionavanzadajcbp_peru
 
Metodos y tecnicas de estudio
Metodos y tecnicas de estudioMetodos y tecnicas de estudio
Metodos y tecnicas de estudioFrank mu?z
 
Mundo, 7 lugares increibles
Mundo, 7 lugares increiblesMundo, 7 lugares increibles
Mundo, 7 lugares increiblesjoflay
 
Wee2 a procesamientodeimágenesyvisionartificial
Wee2 a procesamientodeimágenesyvisionartificialWee2 a procesamientodeimágenesyvisionartificial
Wee2 a procesamientodeimágenesyvisionartificialjcbp_peru
 
Finanças para Pequenos Negócios Instituto Keynes Londrina - Aula 3
Finanças para Pequenos Negócios Instituto Keynes Londrina - Aula 3Finanças para Pequenos Negócios Instituto Keynes Londrina - Aula 3
Finanças para Pequenos Negócios Instituto Keynes Londrina - Aula 3Instituto Keynes
 
Hr经典面试25问及回答策略
Hr经典面试25问及回答策略Hr经典面试25问及回答策略
Hr经典面试25问及回答策略Eding bao
 
Optimizacion de una red de transporte colombiano para la exportacion de carbon
Optimizacion de una red de transporte colombiano para la exportacion de carbonOptimizacion de una red de transporte colombiano para la exportacion de carbon
Optimizacion de una red de transporte colombiano para la exportacion de carbonUniversidad de Santander
 
Software
SoftwareSoftware
Softwaresena
 

Viewers also liked (20)

La comunidad grace nuevo
La comunidad grace nuevoLa comunidad grace nuevo
La comunidad grace nuevo
 
Tiempo de Caminar - Disco homenaje a Sta. teresa de Ávila
Tiempo de Caminar - Disco homenaje a Sta. teresa de ÁvilaTiempo de Caminar - Disco homenaje a Sta. teresa de Ávila
Tiempo de Caminar - Disco homenaje a Sta. teresa de Ávila
 
1 A03 Week4
1 A03 Week41 A03 Week4
1 A03 Week4
 
Ingenieria de negocios cap10
Ingenieria de negocios cap10Ingenieria de negocios cap10
Ingenieria de negocios cap10
 
Information Overload Phenomena
Information Overload PhenomenaInformation Overload Phenomena
Information Overload Phenomena
 
Planificacion Loe Y Lea
Planificacion Loe Y LeaPlanificacion Loe Y Lea
Planificacion Loe Y Lea
 
Al1
Al1Al1
Al1
 
PortefóLio Do Alexandre Carreira
PortefóLio Do Alexandre CarreiraPortefóLio Do Alexandre Carreira
PortefóLio Do Alexandre Carreira
 
Artículo CTSA
Artículo  CTSAArtículo  CTSA
Artículo CTSA
 
Tecnologias de la comunicacion y la informacion
Tecnologias de la comunicacion y la informacionTecnologias de la comunicacion y la informacion
Tecnologias de la comunicacion y la informacion
 
Wiioa programacionysimulacionavanzada
Wiioa programacionysimulacionavanzadaWiioa programacionysimulacionavanzada
Wiioa programacionysimulacionavanzada
 
Metodos y tecnicas de estudio
Metodos y tecnicas de estudioMetodos y tecnicas de estudio
Metodos y tecnicas de estudio
 
Mundo, 7 lugares increibles
Mundo, 7 lugares increiblesMundo, 7 lugares increibles
Mundo, 7 lugares increibles
 
Wee2 a procesamientodeimágenesyvisionartificial
Wee2 a procesamientodeimágenesyvisionartificialWee2 a procesamientodeimágenesyvisionartificial
Wee2 a procesamientodeimágenesyvisionartificial
 
Finanças para Pequenos Negócios Instituto Keynes Londrina - Aula 3
Finanças para Pequenos Negócios Instituto Keynes Londrina - Aula 3Finanças para Pequenos Negócios Instituto Keynes Londrina - Aula 3
Finanças para Pequenos Negócios Instituto Keynes Londrina - Aula 3
 
Hr经典面试25问及回答策略
Hr经典面试25问及回答策略Hr经典面试25问及回答策略
Hr经典面试25问及回答策略
 
PICO LA FORCA
PICO LA FORCAPICO LA FORCA
PICO LA FORCA
 
Optimizacion de una red de transporte colombiano para la exportacion de carbon
Optimizacion de una red de transporte colombiano para la exportacion de carbonOptimizacion de una red de transporte colombiano para la exportacion de carbon
Optimizacion de una red de transporte colombiano para la exportacion de carbon
 
Software
SoftwareSoftware
Software
 
Indice
IndiceIndice
Indice
 

Similar to How to implement tps in bfo system v8

Developing an IT Scorecard Using the Balanced Scorecard Approach
Developing an IT Scorecard  Using the Balanced Scorecard ApproachDeveloping an IT Scorecard  Using the Balanced Scorecard Approach
Developing an IT Scorecard Using the Balanced Scorecard ApproachSenaka Ariyasinghe
 
talent acquisition's role in workforce planning
talent acquisition's role in workforce planningtalent acquisition's role in workforce planning
talent acquisition's role in workforce planningTim Sackett, SPHR, SCP
 
THE TIME SAVING BENEFITS OF USING BALANCED SCORE CARD AT THE WORKPLACE
THE TIME SAVING BENEFITS OF USING BALANCED SCORE CARD  AT THE WORKPLACE THE TIME SAVING BENEFITS OF USING BALANCED SCORE CARD  AT THE WORKPLACE
THE TIME SAVING BENEFITS OF USING BALANCED SCORE CARD AT THE WORKPLACE Abraham Ncunge
 
Performance Management_The A-Z of Strategy Execution
Performance Management_The A-Z of Strategy ExecutionPerformance Management_The A-Z of Strategy Execution
Performance Management_The A-Z of Strategy ExecutionCharles Cotter, PhD
 
bawi2013-intervento-gruppo_reply
bawi2013-intervento-gruppo_replybawi2013-intervento-gruppo_reply
bawi2013-intervento-gruppo_replyIIBA-IT
 
Balanced score card
Balanced score cardBalanced score card
Balanced score cardDoan D
 
How to use KPI's to run your business
How to use KPI's to run your businessHow to use KPI's to run your business
How to use KPI's to run your businessDavid Guest
 
Output for the network gip
Output for the network   gip Output for the network   gip
Output for the network gip Camila Soares
 
Balanced Scorecard (Case Study: Disney)
Balanced Scorecard (Case Study: Disney)Balanced Scorecard (Case Study: Disney)
Balanced Scorecard (Case Study: Disney)Rama Renspandy
 
Holistic Approach
Holistic ApproachHolistic Approach
Holistic Approachreachab7
 
Balanced Scorecard, A Comprehensive Guide
Balanced Scorecard, A Comprehensive Guide Balanced Scorecard, A Comprehensive Guide
Balanced Scorecard, A Comprehensive Guide Upendra K
 
Implementing Balance Scorecard
Implementing Balance ScorecardImplementing Balance Scorecard
Implementing Balance ScorecardAnand Subramaniam
 
Webinar: The Balanced Scorecard What Does It Mean And How To Implement It
Webinar: The Balanced Scorecard What Does It Mean And How To Implement ItWebinar: The Balanced Scorecard What Does It Mean And How To Implement It
Webinar: The Balanced Scorecard What Does It Mean And How To Implement ItAli Zeeshan
 
Non financial parameters
Non financial parametersNon financial parameters
Non financial parametersSatish Bidgar
 
Balanced Scorcard in English
Balanced Scorcard in EnglishBalanced Scorcard in English
Balanced Scorcard in EnglishYesica Adicondro
 
Crafting And Executing Strategy
Crafting And Executing StrategyCrafting And Executing Strategy
Crafting And Executing StrategyAygun Suleymanova
 
Balanced Scorecard Presentation
Balanced Scorecard PresentationBalanced Scorecard Presentation
Balanced Scorecard Presentationtimadams2323
 

Similar to How to implement tps in bfo system v8 (20)

Developing an IT Scorecard Using the Balanced Scorecard Approach
Developing an IT Scorecard  Using the Balanced Scorecard ApproachDeveloping an IT Scorecard  Using the Balanced Scorecard Approach
Developing an IT Scorecard Using the Balanced Scorecard Approach
 
talent acquisition's role in workforce planning
talent acquisition's role in workforce planningtalent acquisition's role in workforce planning
talent acquisition's role in workforce planning
 
THE TIME SAVING BENEFITS OF USING BALANCED SCORE CARD AT THE WORKPLACE
THE TIME SAVING BENEFITS OF USING BALANCED SCORE CARD  AT THE WORKPLACE THE TIME SAVING BENEFITS OF USING BALANCED SCORE CARD  AT THE WORKPLACE
THE TIME SAVING BENEFITS OF USING BALANCED SCORE CARD AT THE WORKPLACE
 
Performance Management_The A-Z of Strategy Execution
Performance Management_The A-Z of Strategy ExecutionPerformance Management_The A-Z of Strategy Execution
Performance Management_The A-Z of Strategy Execution
 
bawi2013-intervento-gruppo_reply
bawi2013-intervento-gruppo_replybawi2013-intervento-gruppo_reply
bawi2013-intervento-gruppo_reply
 
10a. BSC ppt.pptx
10a. BSC ppt.pptx10a. BSC ppt.pptx
10a. BSC ppt.pptx
 
Balanced score card
Balanced score cardBalanced score card
Balanced score card
 
How to use KPI's to run your business
How to use KPI's to run your businessHow to use KPI's to run your business
How to use KPI's to run your business
 
Output for the network gip
Output for the network   gip Output for the network   gip
Output for the network gip
 
Balanced Scorecard (Case Study: Disney)
Balanced Scorecard (Case Study: Disney)Balanced Scorecard (Case Study: Disney)
Balanced Scorecard (Case Study: Disney)
 
Holistic Approach
Holistic ApproachHolistic Approach
Holistic Approach
 
Balanced Scorecard, A Comprehensive Guide
Balanced Scorecard, A Comprehensive Guide Balanced Scorecard, A Comprehensive Guide
Balanced Scorecard, A Comprehensive Guide
 
Implementing Balance Scorecard
Implementing Balance ScorecardImplementing Balance Scorecard
Implementing Balance Scorecard
 
Webinar: The Balanced Scorecard What Does It Mean And How To Implement It
Webinar: The Balanced Scorecard What Does It Mean And How To Implement ItWebinar: The Balanced Scorecard What Does It Mean And How To Implement It
Webinar: The Balanced Scorecard What Does It Mean And How To Implement It
 
Brief on Balanced Scorecard Concept
Brief on Balanced Scorecard ConceptBrief on Balanced Scorecard Concept
Brief on Balanced Scorecard Concept
 
Non financial parameters
Non financial parametersNon financial parameters
Non financial parameters
 
Balanced Scorcard in English
Balanced Scorcard in EnglishBalanced Scorcard in English
Balanced Scorcard in English
 
Crafting And Executing Strategy
Crafting And Executing StrategyCrafting And Executing Strategy
Crafting And Executing Strategy
 
Balanced Scorecard Presentation
Balanced Scorecard PresentationBalanced Scorecard Presentation
Balanced Scorecard Presentation
 
Balance score card
Balance score cardBalance score card
Balance score card
 

More from Hieutanda Nguyen Khac Hieu

Guide to implement cost benefit analysis (cba) in bfo multi dimensional plann...
Guide to implement cost benefit analysis (cba) in bfo multi dimensional plann...Guide to implement cost benefit analysis (cba) in bfo multi dimensional plann...
Guide to implement cost benefit analysis (cba) in bfo multi dimensional plann...Hieutanda Nguyen Khac Hieu
 
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3Hieutanda Nguyen Khac Hieu
 
Cong nghe quan tri tps cho doanh nghiep de hoi nhap the gioi tpp va asean v4
Cong nghe quan tri tps cho doanh nghiep de hoi nhap the gioi tpp va asean v4Cong nghe quan tri tps cho doanh nghiep de hoi nhap the gioi tpp va asean v4
Cong nghe quan tri tps cho doanh nghiep de hoi nhap the gioi tpp va asean v4Hieutanda Nguyen Khac Hieu
 
Bfo distribution solution for demand planning management v3
Bfo distribution solution for demand planning management v3Bfo distribution solution for demand planning management v3
Bfo distribution solution for demand planning management v3Hieutanda Nguyen Khac Hieu
 
Huong dan trien khai he thong quan ly toan dien tps trong bfo v8
Huong dan trien khai he thong quan ly toan dien tps trong bfo v8Huong dan trien khai he thong quan ly toan dien tps trong bfo v8
Huong dan trien khai he thong quan ly toan dien tps trong bfo v8Hieutanda Nguyen Khac Hieu
 
Cac buoc xay dung he thong quan ly toan dien tps trong bfo v1
Cac buoc xay dung he thong quan ly toan dien tps trong bfo v1Cac buoc xay dung he thong quan ly toan dien tps trong bfo v1
Cac buoc xay dung he thong quan ly toan dien tps trong bfo v1Hieutanda Nguyen Khac Hieu
 

More from Hieutanda Nguyen Khac Hieu (20)

sts presentation for company 14042022_v5.pptx
sts presentation for company 14042022_v5.pptxsts presentation for company 14042022_v5.pptx
sts presentation for company 14042022_v5.pptx
 
B commerce presentation
B commerce presentationB commerce presentation
B commerce presentation
 
Guide to implement cost benefit analysis (cba) in bfo multi dimensional plann...
Guide to implement cost benefit analysis (cba) in bfo multi dimensional plann...Guide to implement cost benefit analysis (cba) in bfo multi dimensional plann...
Guide to implement cost benefit analysis (cba) in bfo multi dimensional plann...
 
Bfo presentation 4 new citygroup v2
Bfo presentation 4 new citygroup v2Bfo presentation 4 new citygroup v2
Bfo presentation 4 new citygroup v2
 
Guide to implement dupont in bfo v2
Guide to implement dupont in bfo v2Guide to implement dupont in bfo v2
Guide to implement dupont in bfo v2
 
Why tps is a must for vn company
Why tps is a must for vn companyWhy tps is a must for vn company
Why tps is a must for vn company
 
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3
Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện tps cho dhg v3
 
Bfo presentation 4 cadivi v5
Bfo presentation 4 cadivi v5Bfo presentation 4 cadivi v5
Bfo presentation 4 cadivi v5
 
Bfo presentation 4 cadivi v4
Bfo presentation 4 cadivi v4Bfo presentation 4 cadivi v4
Bfo presentation 4 cadivi v4
 
Cong nghe quan tri tps cho doanh nghiep de hoi nhap the gioi tpp va asean v4
Cong nghe quan tri tps cho doanh nghiep de hoi nhap the gioi tpp va asean v4Cong nghe quan tri tps cho doanh nghiep de hoi nhap the gioi tpp va asean v4
Cong nghe quan tri tps cho doanh nghiep de hoi nhap the gioi tpp va asean v4
 
Bfo management dashboard 20130603_v54
Bfo management dashboard 20130603_v54Bfo management dashboard 20130603_v54
Bfo management dashboard 20130603_v54
 
How to implement kpi for organization
How to implement kpi for organizationHow to implement kpi for organization
How to implement kpi for organization
 
Kpi handbook implementation on bizforce one
Kpi handbook implementation on bizforce oneKpi handbook implementation on bizforce one
Kpi handbook implementation on bizforce one
 
Kpiscsfs
KpiscsfsKpiscsfs
Kpiscsfs
 
Bfo distribution solution for demand planning management v3
Bfo distribution solution for demand planning management v3Bfo distribution solution for demand planning management v3
Bfo distribution solution for demand planning management v3
 
Strategic performance system v3
Strategic performance system v3Strategic performance system v3
Strategic performance system v3
 
Strategic performance system
Strategic performance systemStrategic performance system
Strategic performance system
 
Step by step to implement tps with bfo v8
Step by step to implement tps with bfo v8Step by step to implement tps with bfo v8
Step by step to implement tps with bfo v8
 
Huong dan trien khai he thong quan ly toan dien tps trong bfo v8
Huong dan trien khai he thong quan ly toan dien tps trong bfo v8Huong dan trien khai he thong quan ly toan dien tps trong bfo v8
Huong dan trien khai he thong quan ly toan dien tps trong bfo v8
 
Cac buoc xay dung he thong quan ly toan dien tps trong bfo v1
Cac buoc xay dung he thong quan ly toan dien tps trong bfo v1Cac buoc xay dung he thong quan ly toan dien tps trong bfo v1
Cac buoc xay dung he thong quan ly toan dien tps trong bfo v1
 

Recently uploaded

Building Your Personal Brand on LinkedIn - Expert Planet- 2024
 Building Your Personal Brand on LinkedIn - Expert Planet-  2024 Building Your Personal Brand on LinkedIn - Expert Planet-  2024
Building Your Personal Brand on LinkedIn - Expert Planet- 2024Stephan Koning
 
NewBase 25 March 2024 Energy News issue - 1710 by Khaled Al Awadi_compress...
NewBase  25 March  2024  Energy News issue - 1710 by Khaled Al Awadi_compress...NewBase  25 March  2024  Energy News issue - 1710 by Khaled Al Awadi_compress...
NewBase 25 March 2024 Energy News issue - 1710 by Khaled Al Awadi_compress...Khaled Al Awadi
 
IIBA® Melbourne - Navigating Business Analysis - Excellence for Career Growth...
IIBA® Melbourne - Navigating Business Analysis - Excellence for Career Growth...IIBA® Melbourne - Navigating Business Analysis - Excellence for Career Growth...
IIBA® Melbourne - Navigating Business Analysis - Excellence for Career Growth...AustraliaChapterIIBA
 
Michael Vidyakin: Introduction to PMO (UA)
Michael Vidyakin: Introduction to PMO (UA)Michael Vidyakin: Introduction to PMO (UA)
Michael Vidyakin: Introduction to PMO (UA)Lviv Startup Club
 
Boat Trailers Market PPT: Growth, Outlook, Demand, Keyplayer Analysis and Opp...
Boat Trailers Market PPT: Growth, Outlook, Demand, Keyplayer Analysis and Opp...Boat Trailers Market PPT: Growth, Outlook, Demand, Keyplayer Analysis and Opp...
Boat Trailers Market PPT: Growth, Outlook, Demand, Keyplayer Analysis and Opp...IMARC Group
 
Intellectual Property Licensing Examples
Intellectual Property Licensing ExamplesIntellectual Property Licensing Examples
Intellectual Property Licensing Examplesamberjiles31
 
Ethical stalking by Mark Williams. UpliftLive 2024
Ethical stalking by Mark Williams. UpliftLive 2024Ethical stalking by Mark Williams. UpliftLive 2024
Ethical stalking by Mark Williams. UpliftLive 2024Winbusinessin
 
To Create Your Own Wig Online To Create Your Own Wig Online
To Create Your Own Wig Online  To Create Your Own Wig OnlineTo Create Your Own Wig Online  To Create Your Own Wig Online
To Create Your Own Wig Online To Create Your Own Wig Onlinelng ths
 
Data skills for Agile Teams- Killing story points
Data skills for Agile Teams- Killing story pointsData skills for Agile Teams- Killing story points
Data skills for Agile Teams- Killing story pointsyasinnathani
 
Slicing Work on Business Agility Meetup Berlin
Slicing Work on Business Agility Meetup BerlinSlicing Work on Business Agility Meetup Berlin
Slicing Work on Business Agility Meetup BerlinAnton Skornyakov
 
Borderless Access - Global Panel book-unlock 2024
Borderless Access - Global Panel book-unlock 2024Borderless Access - Global Panel book-unlock 2024
Borderless Access - Global Panel book-unlock 2024Borderless Access
 
A flour, rice and Suji company in Jhang.
A flour, rice and Suji company in Jhang.A flour, rice and Suji company in Jhang.
A flour, rice and Suji company in Jhang.mcshagufta46
 
Borderless Access - Global B2B Panel book-unlock 2024
Borderless Access - Global B2B Panel book-unlock 2024Borderless Access - Global B2B Panel book-unlock 2024
Borderless Access - Global B2B Panel book-unlock 2024Borderless Access
 
Tata Kelola Bisnis perushaan yang bergerak
Tata Kelola Bisnis perushaan yang bergerakTata Kelola Bisnis perushaan yang bergerak
Tata Kelola Bisnis perushaan yang bergerakEditores1
 
The End of Business as Usual: Rewire the Way You Work to Succeed in the Consu...
The End of Business as Usual: Rewire the Way You Work to Succeed in the Consu...The End of Business as Usual: Rewire the Way You Work to Succeed in the Consu...
The End of Business as Usual: Rewire the Way You Work to Succeed in the Consu...Brian Solis
 
Entrepreneurship & organisations: influences and organizations
Entrepreneurship & organisations: influences and organizationsEntrepreneurship & organisations: influences and organizations
Entrepreneurship & organisations: influences and organizationsP&CO
 
Talent Management research intelligence_13 paradigm shifts_20 March 2024.pdf
Talent Management research intelligence_13 paradigm shifts_20 March 2024.pdfTalent Management research intelligence_13 paradigm shifts_20 March 2024.pdf
Talent Management research intelligence_13 paradigm shifts_20 March 2024.pdfCharles Cotter, PhD
 
PDT 88 - 4 million seed - Seed - Protecto.pdf
PDT 88 - 4 million seed - Seed - Protecto.pdfPDT 88 - 4 million seed - Seed - Protecto.pdf
PDT 88 - 4 million seed - Seed - Protecto.pdfHajeJanKamps
 
NASA CoCEI Scaling Strategy - November 2023
NASA CoCEI Scaling Strategy - November 2023NASA CoCEI Scaling Strategy - November 2023
NASA CoCEI Scaling Strategy - November 2023Steve Rader
 
MoneyBridge Pitch Deck - Investor Presentation
MoneyBridge Pitch Deck - Investor PresentationMoneyBridge Pitch Deck - Investor Presentation
MoneyBridge Pitch Deck - Investor Presentationbaron83
 

Recently uploaded (20)

Building Your Personal Brand on LinkedIn - Expert Planet- 2024
 Building Your Personal Brand on LinkedIn - Expert Planet-  2024 Building Your Personal Brand on LinkedIn - Expert Planet-  2024
Building Your Personal Brand on LinkedIn - Expert Planet- 2024
 
NewBase 25 March 2024 Energy News issue - 1710 by Khaled Al Awadi_compress...
NewBase  25 March  2024  Energy News issue - 1710 by Khaled Al Awadi_compress...NewBase  25 March  2024  Energy News issue - 1710 by Khaled Al Awadi_compress...
NewBase 25 March 2024 Energy News issue - 1710 by Khaled Al Awadi_compress...
 
IIBA® Melbourne - Navigating Business Analysis - Excellence for Career Growth...
IIBA® Melbourne - Navigating Business Analysis - Excellence for Career Growth...IIBA® Melbourne - Navigating Business Analysis - Excellence for Career Growth...
IIBA® Melbourne - Navigating Business Analysis - Excellence for Career Growth...
 
Michael Vidyakin: Introduction to PMO (UA)
Michael Vidyakin: Introduction to PMO (UA)Michael Vidyakin: Introduction to PMO (UA)
Michael Vidyakin: Introduction to PMO (UA)
 
Boat Trailers Market PPT: Growth, Outlook, Demand, Keyplayer Analysis and Opp...
Boat Trailers Market PPT: Growth, Outlook, Demand, Keyplayer Analysis and Opp...Boat Trailers Market PPT: Growth, Outlook, Demand, Keyplayer Analysis and Opp...
Boat Trailers Market PPT: Growth, Outlook, Demand, Keyplayer Analysis and Opp...
 
Intellectual Property Licensing Examples
Intellectual Property Licensing ExamplesIntellectual Property Licensing Examples
Intellectual Property Licensing Examples
 
Ethical stalking by Mark Williams. UpliftLive 2024
Ethical stalking by Mark Williams. UpliftLive 2024Ethical stalking by Mark Williams. UpliftLive 2024
Ethical stalking by Mark Williams. UpliftLive 2024
 
To Create Your Own Wig Online To Create Your Own Wig Online
To Create Your Own Wig Online  To Create Your Own Wig OnlineTo Create Your Own Wig Online  To Create Your Own Wig Online
To Create Your Own Wig Online To Create Your Own Wig Online
 
Data skills for Agile Teams- Killing story points
Data skills for Agile Teams- Killing story pointsData skills for Agile Teams- Killing story points
Data skills for Agile Teams- Killing story points
 
Slicing Work on Business Agility Meetup Berlin
Slicing Work on Business Agility Meetup BerlinSlicing Work on Business Agility Meetup Berlin
Slicing Work on Business Agility Meetup Berlin
 
Borderless Access - Global Panel book-unlock 2024
Borderless Access - Global Panel book-unlock 2024Borderless Access - Global Panel book-unlock 2024
Borderless Access - Global Panel book-unlock 2024
 
A flour, rice and Suji company in Jhang.
A flour, rice and Suji company in Jhang.A flour, rice and Suji company in Jhang.
A flour, rice and Suji company in Jhang.
 
Borderless Access - Global B2B Panel book-unlock 2024
Borderless Access - Global B2B Panel book-unlock 2024Borderless Access - Global B2B Panel book-unlock 2024
Borderless Access - Global B2B Panel book-unlock 2024
 
Tata Kelola Bisnis perushaan yang bergerak
Tata Kelola Bisnis perushaan yang bergerakTata Kelola Bisnis perushaan yang bergerak
Tata Kelola Bisnis perushaan yang bergerak
 
The End of Business as Usual: Rewire the Way You Work to Succeed in the Consu...
The End of Business as Usual: Rewire the Way You Work to Succeed in the Consu...The End of Business as Usual: Rewire the Way You Work to Succeed in the Consu...
The End of Business as Usual: Rewire the Way You Work to Succeed in the Consu...
 
Entrepreneurship & organisations: influences and organizations
Entrepreneurship & organisations: influences and organizationsEntrepreneurship & organisations: influences and organizations
Entrepreneurship & organisations: influences and organizations
 
Talent Management research intelligence_13 paradigm shifts_20 March 2024.pdf
Talent Management research intelligence_13 paradigm shifts_20 March 2024.pdfTalent Management research intelligence_13 paradigm shifts_20 March 2024.pdf
Talent Management research intelligence_13 paradigm shifts_20 March 2024.pdf
 
PDT 88 - 4 million seed - Seed - Protecto.pdf
PDT 88 - 4 million seed - Seed - Protecto.pdfPDT 88 - 4 million seed - Seed - Protecto.pdf
PDT 88 - 4 million seed - Seed - Protecto.pdf
 
NASA CoCEI Scaling Strategy - November 2023
NASA CoCEI Scaling Strategy - November 2023NASA CoCEI Scaling Strategy - November 2023
NASA CoCEI Scaling Strategy - November 2023
 
MoneyBridge Pitch Deck - Investor Presentation
MoneyBridge Pitch Deck - Investor PresentationMoneyBridge Pitch Deck - Investor Presentation
MoneyBridge Pitch Deck - Investor Presentation
 

How to implement tps in bfo system v8

  • 1. 1 How to implement TPS (Total Performance Scorecard) in BFO system UOBSME Date: March, 2013 ThomastanDa– BizForceOne Country Manager
  • 2. 2 Agenda 1. Introduction to TPS; 2. Establishing BSC and Strategy Map; 3. Establishing Management process (MIS); 4. Establishing KPIs (for TQM); 5. From BEP, BCG, Demand planning and forecasting to business simulation to setup Innovation perspective; 6. Talent Management (TM) and Personal Balances Scorecard (PBSC) in TPS for Learning and growth perspective; 7. Overview of e-ISO 8. Best fit methodology and timeframe to implement TPS.
  • 3. Product or Service in Market (Value Change) Core value in TPS (Human Being Workflow) Value Performed in KPI/KRI (Cash flow) Organizatio nal Culture (Mission, vision, Objectives, goal…) Growth up capacity
  • 4. • Mỗi tổ chức hoạt động đều có con người có năng lực để: 1. Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện); 2. Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường. -> Tổ chức (DN) tồn tại đều có “giá trị để đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội” bằng cách biết thị trường, hiểu giá trị cốt lõi của mình để cung cấp hay cống hiến cho xã hội. -> Để nâng cao năng lực cạnh tranh - sinh tồn, doanh nghiệp cần xây dựng & phát triển hệ sinh thái (1) của mình bằng qui trình phù hợp nhất và định hướng theo mục tiêu (KPI), tầm nhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission). 4 ng t c cu Mục Tiêu
  • 5. 5 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THẾ GIỚI NHẬT SQC(1925-1930) Kiểm soát chất lượng bằng thống kê TQC(1958-1960) Kiểm soát chất lượng toàn diện QCC (1962) Vòng tròn kiểm soát chất lượng IQCC (1966) BNQA (1982) Hoa Kỳ, NBC và Mr. Balbridge ISO 9000(1987) Châu Âu 6 SIGMA (1995) Mỹ (Motorola) TQM(1998) BSC(2002) TQFD
  • 6. 6 CÁC HỆ THỐNG QUẢN TRỊ PHỔ BIẾN TẠI VN 1. ISO 9001 6. SA 8000 2. ISO 14000 7. OHSAS 3. ISO 18000 8. HACCP 4. ISO/TS 16949 9. GMP 5. ISO 22000 10. JIS Q 9005- 9025 11. BNQA
  • 7. 7 CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA HỆ SINH THÁI • Vận động và phát triển • Cân bằng • Uyển chuyển • Hợp tác • Văn hóa
  • 8. Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị - TPS • Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp theo các tiêu chuẩn (KPI). • Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map” và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500. • Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence). • Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS” bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent management và Total Quality Manament - TQM. 8
  • 9. Các bước thực hiện hệ sinh thái quản trị tạo sinh TPS
  • 10. Contents : 1. Corporate Performance Scorecard 2. Strategy Map Framework 3. Four Perspectives in Balanced Scorecard 4. Identifying Key Performance Indicators 5. Strategy Map in Corporate Functions (HR, IT, Finance and Marketing)
  • 11. Quality Policy Procedures, Work Instructions, Specifications, Standards Records Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 PLUS MOS POS LOS BOS Processes How Evidence
  • 12. The Four Pillars of BOS Exceeding Customer Expectations Vision / Mission / Values Customer Requirements Quality Cost Delivery Leadership Operating System LOS Purchasing Operating System POS Product Launch System PLUS Manufacturing Operating System MOS
  • 14. Three critical components for effective process of performance management Performance Management Infrastructure Performance Management Culture Performance Management Process Performance management cycle is continuous and consistent Culture that is based on performance accountability Logistic support and performance management administration Performance Management Component
  • 15. STRATEGY Plan and Execute Monitor and Evaluate Reward and Coach Set Measures and Target Performance Management Cycle
  • 16. Managing Performance with Balanced Scorecard Balanced Scorecard is a management tool that provides stakeholders with a comprehensive measure of how the organization is progressing towards the achievement of its strategic goals.
  • 17. • Balances financial and non-financial measures • Balances short and long-term measures • Balances performance drivers (leading indicators) with outcome measures (lagging indicators) • Leads to strategic focus and organizational alignment. Managing Performance with Balanced Scorecard
  • 18. 4 Perspectives in Balanced Scorecard If we succeed, how will we look to our shareholders? Financial Perspective To achieve our vision, how must we look to our customers? Customer Perspective To satisfy our customers, which processes must we excel at? Internal Perspective To achieve our vision, how must our organization learn and improve? Learning & Growth Perspective The Strategy
  • 19. Strategy and Balanced Scorecard Mission – Why We Exist Vision – What We Want to Be Values – What’s Important to Us Strategy : Our Game Plan Strategy Map : Translate the Strategy Balanced Scorecard : Measure and Focus Strategic Outcomes Satisfied Shareholders Delighted Customers Excellent Processes Motivated Workforce
  • 20. TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO
  • 21. • The strategy map framework is presented in the following slides. • This framework describes the types of strategic target that should be presented in each perspective, namely the financial perspective, customers, internal business process, and learning & growth perspective. Strategy Map Framework
  • 22. Cost Efficiency Long-term Shareholder Value Revenue Growth Price Availability BrandServiceQuality Operations Management Processes Human Capital Customer Management Processes Innovation Processes Regulatory and Social Processes Organization Capital Information Capital Strategy Map Framework Financial Customer Internal Process Learning & Growth
  • 24. Long-term Shareholder Value Revenue Growth Improve Cost Structure Increase Asset Utilization Cost Efficiency Strategic Objectives in Financial Expand Revenue Opportunities Enhance Customer Value
  • 25. Price Availability BrandServiceQuality Customer Acquisition Customer Satisfaction Customer Retention Customer Profitability Market Share Strategic Objectives in Customer
  • 26. Operations Management Processes (ERP) Customer Management Processes (CRM, DRP) Innovation Processes (BEP, BCG, Biz Simulation) Regulatory and Social Processes (TM, PBSC, e-ISO) Processes that produce and deliver products and services Processes that enhance customer value Processes that create new products and services Processes that improve communities and the environment • Supply • Production • Distribution . Risk • Selection • Acquisition • Retention • Growth • New Ideas • R&D Portfolio • Design/ Develop • Launch • Environment • Safety & Health • Employment • Community MIS Covering all Internal Process
  • 27. Human Capital Organization Capital Information Capital • Skills • Knowledge • Attitude • Systems • Database • Networks • Culture • Leadership • Organization Development Strategic Objectives in Learning & Growth
  • 28. Strategy Map Template • The following slide displays the strategy map template comprising of four perspectives : financial, customer, internal business process, and learning & growth. • TQM (Lean Sigma, 5S, Kaizen) is not in Strategy Map as in TPS (Total Performance Scorecard) and not in BFO System.
  • 29. Improve Cost Efficiency Enhance Long-term Shareholder Value Increase Revenue Growth Enhance Brand Image Build High Performance Products Achieve Operational Excellence Develop Strategic Competencies Drive Demand through Customer Relation Management Manage Dramatic Growth through Innovation Implement Good Environmental Policy Build Learning Culture Expand Capabilities with Technology Strategy Map Template Financial Customer Internal Process Learning & Growth Expand Market Share
  • 31. Vd: Workflows, process, SOP được chuẩn hóa trong hstqt
  • 33. Vision Mission and Values Strategy Finance Customer Internal Business Process HR Development Key Performance Indicators Key Performance Indicators Key Performance Indicators Strategic Objectives KPI = Measurement or indicator that provides information on how far we have succeeded in achieving the strategic objectives Key Performance Indicators (KPI)
  • 35. • The measure of success must show clear, specific and measurable performance indicators. • The measure of success should be declared explicitly and in detail so that it is clear what is being measured. • Costs to identify and monitor the measure of success should not exceed the value that will be known from the measurement. Guidelines in Formulating the KPI KPI Guidelines
  • 36. Relevant to the Strategic Objective Does KPI have a linkage with the strategic objectives? Controllable Are the KPI achievements still under control? Actionable Can any action be taken to improve the performance? Simple Is the KPI easy to explain? Credible Is the KPI not easy to manipulate? KPI Guidelines
  • 37. KPI Family Dimension Productivity Measures employee output (units/ transactions/ dollars), the uptime levels and how employees use their time (sales-to-assets ratio, dollar revenue from new customers, sales pipeline). Measures the ability to meet and/or exceed the requirements and expectations of the customer (customer complaints, percent returns, DPMO -- defects per million opportunities). Quality
  • 38. KPI Family Dimension Profitability Measures the overall effectiveness of the management organization in generating profits (profit contribution by segment/customer, margin spreads). Measures the point in time (day/week/ month) when management and employee tasks are completed (on- time delivery, percent of late orders). Timeliness
  • 39. KPI Family Dimension Process Efficiency Measures how effectively the management organization incorporates quality control, Six Sigma and best practices to streamline operational processes (yield percentage, process uptime, capacity utilization). Measures how effectively the management organization leverages existing business resources such as assets, bricks and mortar, investments (sales per total assets, sales per channel, win rate). Resource Utilization
  • 40. KPI Family Dimension Cost Savings Measures how successfully the management organization achieves economies of scale and scope of work with its people, staff and practices to control operational and overhead costs (cost per unit, inventory turns, cost of goods). Measures the ability of the management organization to maintain competitive economic position in the growth of the economy and industry (market share, customer acquisition/retention, account penetration). Growth
  • 41. KPI Category Dimension Direct The actual raw data value as measured (e.g., sales volume). Percent The comparison of the changes in performance of one value relative to the same value at a different time, geography, etc. (e.g., percentage change in sales vs. last year).
  • 42. KPI Category Dimension Simple Ratio The comparison of one value relative to another to provide a benchmark for comparison of performance (e.g., average sales per day). Index A combination of several separate measures added together that result in an overall indicator of performance (e.g., (company sales growth)/(industry sales growth) for a specific geography).
  • 43. KPI Category Dimension Composite Average The addition of the weighted averages of several similar measures that result in an overall composite indicator of performance (e.g., customer satisfaction composite is mixture of results from surveys, focus groups and product returns). Statistics Multiple measures such as mean, variance, standard deviation and variance that capture the spread and distribution of the performance measures (e.g., sales distribution by demographics, geography, channel).
  • 45. Strategy Map for Corporate Functions (HR, IT, Finance and Marketing)
  • 46. Vision Mission Strategy Integration between Corporate and Division/Department Corporate Scorecard Division Scorecard The Division Scorecard is built by referring to the corporate scorecard
  • 47. Financial Customer Internal Process Learning & Growth Corporate Finance Corporate Marketing Production Supply Chain R & D Corporate HR Info Technology Corporate and Division Scorecard
  • 48. Corporate and Division Scorecard • Division Scorecard is formulated by looking at the four perspectives in Corporate Scorecard. • As shown in the previous slides, the learning & growth perspective provides guidelines for developing scorecard at the Human Resource and IT divisions, while the internal process perspective provides guidelines for developing scorecard at the supply chain division or R&D.
  • 49. Corporate and Division Scorecard Sample from GE Lighting Business Group Level of Organization Financial Customer Internal Process Learning & Growth Corporate Scorecard Increase profit margin Improve customer Increase inventory turns Increase level of satisfaction level Improve internal process employee competency Division Scorecard Optimize cost of production Improve customer Increase inventory turns Increase level of Reduce inventory levels satisfaction level Improve internal process employee competency Plant Scorecard Optimize cost of production Increase percent of Increase inventory turns Number of "on the Increase yields ratio on time delivery Reduce number of defects job training" delivered Increase labor productivity Reduce customer per million Number of performance Reduce inventory levels complaints per million Improve quality incoming coaching session materials Maintain optimum equipment speed Frontline Employee Reduce waste Reduce equipment downtime Number of "on the Scorecard Reduce overtime Reduce number of poor job training" attended Increase production rates solders Number of performance Reduce number of cracked coaching session bulbs attended The above example shows how the scorecard at corporate level is cascaded to division level, and further to plant level and employee level.
  • 50. Division Strategy Map Template • The strategy map for HR Division, Information Technology Division, Finance Division, and Marketing Division are presented in the following slides.
  • 51. Optimize HR Efficiency Drive Long term Shareholder Value Enhance People & Organizational Effectiveness Achieve HR Process Excellence Develop Strategic & Functional HR Competencies Build Strategic Employee Competencies Drive Organizational Performance Enhance Technology for HR Create Climate for HR Action HR Strategy Map Template Financial Customer HR Internal Process Learning & Growth Create Positive Work Environment Provide Quality HR Service Provide High Performance People
  • 52. Optimize IT Efficiency Drive Long term Shareholder Value Enhance IT Impact on Enterprise Outcome Maintain a Reliable IT Infrastructure Develop Strategic & Functional IT Competencies Develop Effective Decision Support System Propose and Deliver Transformational Applications Enhance IT Tools that Enhance the IT Function Promote Customer- focused Culture IT Strategy Map Template Financial Customer IT Internal Process Learning & Growth Deliver Consistent, High Quality IT Service Provide Business Units with Innovative IT Solutions
  • 53. Optimize Financial Efficiency Drive Long term Shareholder Value Enhance Finance Effectiveness on Enterprise Outcome Achieve Finance Process Excellence Develop Strategic & Functional Finance Competencies Develop Financial Information to Improve Decision Making Ensure Compliance with Regulatory Requirements Use Technology to Improve Financial Information Delivery Finance Strategy Map Template Financial Customer Finance Internal Process Learning & Growth Deliver Responsive & Efficient Finance Operations Provide Clear & Reliable Required Disclosure Promote Customer- focused Culture
  • 54. Optimize Marketing Efficiency Drive Long term Shareholder Value Increase Sales Revenue Develop Innovative Marketing Communication Program Develop Strategic & Functional Marketing Competencies Develop Marketing Business Intelligence Accelerate New Product Development Ideas Enhance Technology for Marketing Foster Creative Thinking & Innovative Solutions Marketing Strategy Map Template Financial Customer Internal Process Learning & Growth Create Satisfied and Loyal Customers Enhance Brand Image Develop Effective Customer Relation Management
  • 55. If you find this presentation useful, please consider telling others about our site (www.bmi.vn) Implemented on Bizforceone as a Business Operating System
  • 56. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN BẰNG ĐỘNG TRONG HỆ SINH THÁI QT
  • 57. MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH TRONG HỆ SINH THÁI QUẢN TRỊ TPS Decision Information system –Hỗ trợ ra quyết định Phân tích rủi ro - PDAC Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi và mục tiêu Mô phỏng các kịch bản trong kinh doanh
  • 59. HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO
  • 60. TRANSLATES STRATEGY INTO ACTIONS Increase NOPAT Improve Capital allocation Increase GOP Decrease Operations Expenses Capital Deployment Cost of Capital Increase Revenue Decrease Mfg costs Reduce Selling costs Reduce Distribution costs Increase price Increase volume Increase mix Improve processes Reduce input costs Improve utilization Increase productivity Optimize staffing Optimize schedule Optimize physical Alternative distribution Improve AP / AR Reduce inventory Improve portfolio Profit driven marketing efforts Proactive production planning Optimal production processes Optimal capacity utilization Focus on profit accounts Improved inv. flow, visibility Improved carrier management Higher quality cust. service Improve supply chain visibility Improve capital stewardship IMPROVE NEV LEVERS IMPACTS
  • 63. Form Orgchart -> Human Resource approval
  • 65. 65
  • 66. 66
  • 67. 67
  • 68. 68
  • 69. 69 *
  • 70. 70 *
  • 71. 71
  • 72. 72
  • 73. * Hierarchy (level)= Financial + Internal Mentality (heart)= External + Learning & Development Base/Foundation (Hard skill) = Financial + Learning and Development Soul/Spirit (Soft Skill) = External + Internal
  • 74. 74
  • 75. 75
  • 77. 77 *
  • 78. 78 Use PBSC App to Family Managment
  • 79. * 1. Level 1: Xây dựng hệ thống ISO + nhận thức về hệ thống quản lý + xây dựng ISO 2. Level 2: Xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS) + Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban + Xây dựng qui trình + Xây dựng báo cáo quản trị 3. Level 3: Số hóa (điện toán hóa) hệ thống quản lý MIS + Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/ERM/DRP/CRM) có hệ sinh thái như hệ điều hành doanh nghiệp BFO (hay hệ sinh thái nguồn mở OpenERP, SAP ) 4. Level 4: Xây dựng hệ thống năng suất chất lượng (KPI) + Từ hệ thống MIS -> Xây dựng bảng năng suất (KPI/KI/KRI) + Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV 5. Level 5: Xây dựng thẻ điểm cân bằng PBSC, BSC và TQM: + Liên kết với chiến lược, theo bản đồ chiến lược (Strategy map) + Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (PBSC) 6. Level 6: Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ và kết nối với tầm nhìn, mision, core value + Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình)
  • 80. • Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với vision, mision, Core value… • Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình). HT KSNB •Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược (Strategy map) •Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (Talent Management & PBSC) OBSC, PBSC và TM • Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI) • Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV Hệ thống TQM (PI/KPI/KRI) •Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/CRM/DRP/SCM) hướng hệ sinh thái như hệ điều hành doanh nghiệp BFO Phần mềm quản lý: ES (ERP/CRM/DRP/) •Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban + Xây dựng qui trình + báo cáo quản trị. Hệ thống thông tin quản lý (MIS) •Nhận thức và xây dựng hệ thống quản lý ISOHệ thống quản lý ISO THÁP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHO HỆ SINH THÁI TPS
  • 81. Key Components of The TPS Tha a HST Quản trị Vision (Mission Statement) Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation. Strategy Plan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage. KPIs and KRIs What needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance Indicators (KPIs) must be: • Actionable with clear Targets • Associated with Business Decisions • Specific • Measurable Enterprise Vision Strategy KPIs/KRIs Measures Measures A unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Key Performance Indicators Scorecard Perspectives The four perspectives along which value is created for the enterprise plus TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…) OBSC, PBSC, TQM, TM, MIS
  • 82. * Rough Schedule for a TPS Xây dựng Văn hóa DN từ nối kết Mission, Vision, Core value đến qui chế, Chính sách… Xây dựng Thẻ điểm cân bằng OBSC, Và TQM Xây dựng chỉ tiêu năng suất chất lượng PI/KPI /KRI Số hóa H.thống MIS (ERP CRM DRP Hay ES) Xây dựng H.Thống MIS Xây dựng hệ thống ISO 12 to 16 weeks integrated with BFO Interview Executive s workshop workshopworkshop On-going NOTE: TPS has been integrated with BFO System
  • 83. *Phương pháp tổ chức thực hiên hệ thống TPS • Chuẩn đoán, nghiên cứu khả thi Chuẩn đoán - Khả thi • Xây dựng quy trình nghiệp vụ, báo cáo quản trị Phân tích - Thiết kế • Đào tạo overview BFO, table, entity,… Đào tạo và chuyển giao • Vận hành hệ thống & Hỗ trợ từ xa Vận hành và hỗ trợ từ xa
  • 84. *Đặc tính nổi bậc của phương pháp Bestfit 1 • BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp BFO có mã nguồn và qui trình chuẩn mực quốc tế; 2 • BMI tư vấn qui trình MIS cho doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của GAMP với công ty gar, FDA, USA và SOX, với công ty MOODY, và BSC của Norton Kaplan giúp doanh nghiệp gọi vốn Quốc tế hay lên sàn Quốc tế; 3 • Tổ chức thực hiện dự án bằng đội ngũ triển khai từ khách hàng được chuyển giao công nghệ BFO. BMI chịu trách nhiệm điều phối và trách nhiệm cuối cùng; 4 • BMI cùng đội ngũ BFO khu vực, CENFORD (quốc nội) đánh giá và cấp chứng nhận hàng năm với nhà tư vấn GAR và MOODY.
  • 85. Corporate Performance Management “One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions” - Admiral Grace Hopper

Editor's Notes

  1. Mỗi tổ chức hoạt độngđều có con người có năng lực để:Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện);Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường.-> Tổchức (DN) tồntạiđềucó “giá trị để đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội” bằngcáchbiết thị trường, hiểugiátrịcốtlõicủamìnhđể cungcấphay cống hiến cho xã hội.-> Đểnângcaonănglựccạnhtranh - sinhtồn, doanh nghiệp cần xây dựng & pháttriểnhệ sinh thái (1) của mình bằngqui trình phù hợp nhất và định hướng theo mụctiêu (KPI), tầmnhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission).Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp theo các tiêu chuẩn (KPI). Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map” và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500. Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence). Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS” bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent management và Total Quality Manament - TQM. 
  2. Quản lý tài năng (Talent Management) là quá trình phân tích liên tục, phát triển và sử dụng hiệu quả tài năng để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. Quản lý tài năng bao gồm một quá trình cụ thể nhằm so sánh tài năng hiện tại trong một bộ phận với các nhu cầu kinh doanh chiến lược của bộ phận đó nhằm phát triển và thực hiện các chiến lược tương ứng để giải quyết sự thiếu hụt hoặc dư thừa tài năng.
  3. Quản lý tài năng được xác định là một chiến lược quan trọng để giải quyết một số vấn đề nguồn nhân lực quan trọng như:Sự lão hóa của lực lượng lao động và tỷ lệ hưu trí ngày càng tăng;Thị trường lao động chặt chẽ;Khả năng cạnh tranh hạn chế;Thay đổi nhịp độ nhanh trong làm việc;Và sự cần thiết cho một lực lượng lao động đa dạng ở tất cả các cấp.
  4. Quản lý tài năng được xác định là một chiến lược quan trọng để giải quyết một số vấn đề nguồn nhân lực quan trọng như:Sự lão hóa của lực lượng lao động và tỷ lệ hưu trí ngày càng tăng;Thị trường lao động chặt chẽ;Khả năng cạnh tranh hạn chế;Thay đổi nhịp độ nhanh trong làm việc;Và sự cần thiết cho một lực lượng lao động đa dạng ở tất cả các cấp.
  5. 1. Level 1: Xâydựnghệthống ISO+ Nhậnthứcvềhệthốngquảnlý+ Xâydựnghệthốngquảnlý ISO (9001:2008, 22000, 14001, 27000…)2. Level 2: Xâydựnghệthốngthông tin quảnlý (MIS) + Xâydựngmốiquanhệgiữacácbộphận/phòng ban+ Xâydựng qui trình + báocáoquảntrị3. Level 3: Tổchứctriểnkhai (Sốhóa/điệntoánhóa) hệthốngquảnlý MIS+ Tổchứctriểnkhaihệthốngquảnlý (ERP/ERM/ES) hướnghệsinhthái VD: hệđiềuhànhdoanhnghiệp BFO, SAP, mãnguồnmở.4. Level 4: Xâydựnghệthốngnăngsuấtchấtlượngtoàndiện(PI/KPI/KRI)+ Xâydựngbảngnăngsuất (PI/KPI/KRI)+ Sửdụng BI như data warehouse, dataminingđểhiểnthịtrựcquansinhđộngcác KPI bằngbiểuđồ (Dashboard) hay BIV5. Level 5: Xâydựngthẻđiểmcânbằng PBSC, BSC và TM: + Liênkếtvớichiếnlược, theobảnđồchiếnlược (Strategy map) + Địnhbiênnhânsựvàđánhgiánguồnnhânlực (Talent Management & PBSC) 6. Level 6: Xâydựnghệthốngkiểmsoátnộibộ -> kếtnốivới vision, mision …+ Review lạivănhóadoanhnghiệp (chínhsách, chếđộ, qui chế, dòngchảy, qui trình).
  6. b1: Xâydựnghệthống ISO: (CSMN đãcó)+ nhậnthứcvềhệthốngquảnlý+ xâydựng ISO theocácbộphận: chứcnăng, nhiệmvụ, quyềnhạn,... + Lấychứngchỉ ISOB2: Xâydựnghệthốngthông tin quảnlý (MIS) (Đãlàm 90%) + bổ sung: Mốiquanhệgiữacácbộphận/phòng ban+ xâydựng qui trình + xâydựngbáocáoquảntrịB3: Sốhóa (Điệntoánhóa hay ERP) hệthốngquảnlý MIS (triểnkhai 2 phânhệ Nhân sự (Kiệt) và ISO điệntử (PhươngTrần) + Chọnlựahệthốngquảnlý (ERP/ERM/ES) như SAP, Oracle, BFO...+ Thiếtkếhệthống master data+ Thamsốhóahệthống+ Xâydựngtàiliệusửdụng+ Thửnghiệpvàvậnhành (Pilot vàgolive)B4: Xâydựnghệthốngnăngsuấtchấtlượng (KPI) (Hoàntấttrongtháng 4 – Phi Anh)+ Từhệthống MIS -> Xâydựngbảngnăngsuất (KPI/KI/KRI)+ Sửdụng BI như data warehouse, dataminingđểhiểnthịtrựcquansinhđộngcác KPI bằngbiểuđồ (Dashboard) hay BIVb5: Xâydựngthẻđiểmcânbằng BSC và TQM: (Phầnnày ban QuảnTrị CSMN thựchiệnlàchính, IT Support)+ Liênkếtvớichiếnlược, tầmnhìn, mision, corecvaluetheobảnđồchiếnlược (Strategy map)+ Review lạivănhóadoanhnghiệp (chínhsách, chếđộ, qui chế, dòngchảy, qui trình) vàđịnhbiênnhânsự.
  7. Thờigiantriểnkhaidựánnhanhhơn;Giảmmứcđộrủirochoquátrìnhápdụngcácchuẩnmựccủa ERP chocácdoanhnghiệp;Đốitáctriểnkhaivàkháchhàngsẽlàmviệc “cởimở” hơn;Giảm “giáphí” chokháchhàngtrongquátrìnhvậnhànhhệthống:Phíbảotrì;Pháttriểnthêmtínhnăng;Pháttriểnthêmbáocáoquảntrịđặcthù.Giảiquyếthầunhưtriệtđểmọinhucầu: “quảntrịđặcthù & chínhđáng” củakháchhàng.