Cong nghe quan tri tps cho doanh nghiep de hoi nhap the gioi tpp va asean v4
1. Công nghệ quản trị TPS cho
CADIVI
Để hội nhập quốc tế (TPP, Asean…)
UOBSME
Date: March, 2013
ThomastanDa– BizForceOne Country Manager
1
2. Agenda
1.
2.
3.
4.
Kinh tế VN và Thế Giới
Sơ lược về Cadivi
Mô hình quản trị doanh nghiệp theo hệ thống TPS;
Đo lường hiệu suất với hệ điều hành doanh nghiệp BFO
1. Bản đồ chiến lược (Strategy Map)
2. KPI
5. Tham khảo thêm về hệ điều hành doanh nghiệp BFO.
2
3. 1. KINH TẾ VIỆT NAM vs THẾ GIỚI ĐA CỰC
Click to edit Master title
style
Click to edit Master subtitle style
3
17/10/2013
Bảo mật tuyệt đối!
8. KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC
LIÊN KẾT ( HỢP TÁC)
NĂNG ĐỘNG
PHÁT TRIỂN
CẠNH TRANH
9. NHẬN ĐỊNH XU HƢỚNG KINH TẾ
• Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ việc xuất nhập khẩu & nội địa
sang hợp tác để phát triển. ( các nước phát triển đầu tư vào nước đang
phát triển và xuất khẩu ngược vào các nước phát triển)
• Lợi thế cạnh tranh chuyển dịch từ vị trí & tài nguyên sang cạnh tranh về
lợi thế công nghệ (thay thế cho lao động) và lợi thế tài chính
• Xu hướng đầu tư : các nước phát triển sẽ đầu tư vào các quốc gia kém
và đang phát triển, nhằm tạo thị trường tiêu thụ ( cơ hội tiêu dùng) các
sản phẩm công nghệ cao của họ. Đồng thời sử dụng lao động của các
quốc gia đang phát triển để phục vụ sản xuất.
• Xu thế cạnh tranh đối đầu giữa các quốc gia chuyển dịch thành cạnh
tranh hợp tác, và cạnh tranh <> phát triển
• Đầu tàu kinh tế đang có bước chuyển dịch từ Bắc Mỹ sang khu vực
châu Á.
– Trung Quốc <> Ấn Độ;
– Nhật Bản <> Hàn Quốc
– Khối Asean
Bảo mật tuyệt đối!
10. NHẬN ĐỊNH VỀ KINH TẾ VIỆT NAM – PHÂN TÍCH PEST
– Chính trị và pháp lý ( Political/ Legal) : Nền chính trị Việt
Nam chuyển từ bị ảnh hưởng đơn cực sang đa cực.
Trước đây, miền Bắc Việt Nam chịu ảnh hưởng bởi Liên
Xô, miền Nam chịu sự kiểm soát của Hoa Kỳ. Hiện nay,
nền chính trị chịu sự tác động đa cực của Nhật Bản, Nga,
Trung Quốc và Hoa Kỳ.
– Kinh tế ( Economic) : Việt Nam gia nhập nhiều tổ chức
thế giới hơn như APEC, AEC, WTO, TPP. Việc gia nhập vào
các diễn đàn kinh tế thế giới ảnh hưởng đáng kể đến
nền kinh tế và thói quen tiêu dùng của người Việt Nam.
Trước đây, người dân chỉ cần nhu cầu cơ bản về ăn no
mặc ấm, bây giờ họ chuyển sang nhu cầu ăn ngon mặc
đẹp. Từ đó, ảnh hưởng luôn đến thị hiếu thị trường bất
động sản, thay đổi kiến trúc xây dựng ( sang kiến trúc
châu Âu Bắc Mỹ). Nền kinh tế phát triển theo hướng
biến đổi không ngừng, dẫn đến người dân chuyển dần
từ nhu cầu nhà ở cố định sang đi thuê nhà. Bảo mật tuyệt đối!
11. NHẬN ĐỊNH VỀ KINH TẾ VIỆT NAM – PHÂN TÍCH PEST
– Xã hội ( Social) : Văn hóa Việt Nam bị ảnh hưởng nhiều
bởi văn hóa phương Tây hiện đại. Con người Việt Nam
trở nên năng động hơn. Xu hướng tiêu dùng dần chuyển
sang phân khúc hạng sang. Lối sống được giao thoa giữa
phong cách Á Âu, con người Việt Nam dần có lối sống
phóng khoáng hơn. Trình độ dân trí ngày càng được nâng
cao, tuy nhiên, tỷ lệ dân số nói được tiếng Anh còn chưa
cao.
– Kỹ thuật ( Technical): Trước đây Việt Nam chỉ là một quốc
gia nghèo, chuyên gia công lắp ráp các linh kiện điện
tử, nay có sự đầu tư và chuyển nhượng về công nghệ kỹ
thuật.
Bảo mật tuyệt đối!
12. BỨC TRANH KINH TẾ VIỆT NAM
KHỦNG HOẢNG
Bảo mật tuyệt đối!
13. HÀNH ĐỘNG THỜI KHỦNG HOẢNG
CHUYÊN GIA
người dân
DOANH NHÂN
Bảo mật tuyệt đối!
14. NIỀM HY VỌNG KINH TẾ VIỆT NAM & CÁC CON SỐ
GDP Việt Nam sẽ tiếp tục tăng
nhưng ở mức độ trung bình;
Đạt đỉnh cao tăng trưởng
02
8%
2017
Hệ thống ngân hàng sẽ được tái cơ cấu;
Giải quyết nợ xấu;
Tái tăng trưởng từ sau năm 2015
01
2016
VN Index trở về mốc 550 – 800 điểm
03
Thị trường bất động sản phục
hồi
04
05
BĐS tăng trưởng đỉnh
2016
2016
2018
Bảo mật tuyệt đối!
Enhance Enterprise Value !
15. 2. CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM
Công ty cổ phần Dây Cáp Điện Việt Nam (CADIVI) là doanh nghiệp
chuyên sản xuất các loại dây và cáp điện phục vụ rộng rãi cho các ngành
kinh tế quốc dân, tiêu dùng của xã hội và xuất khẩu.
Với khẩu hiệu “mang nguồn sáng đến mọi nơi”, sản phẩm CADIVI đã
đồng hành cùng ngành Điện lực, góp phần phục vụ cho các dự án lớn như
xây dựng đường dây 500 KV, 220 KV, 110 KV
Thương hiệu CADIVI được tin tưởng và ngày càng ăn sâu vào tình
cảm người tiêu dùng. CADIVI đã trở thành thương hiệu chủ lực trong công
cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước.
16. MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY
CÁP ĐIỆN VIỆT NAM
17. Nguy cơ tiềm ẩn trong doanh nghiệp
Doanh thu đạt 3.394 tỷ
Lợi
đạt 166 tỷ
Các khoản phải
thu 546 tỷ
Phải trả người
bán 260 tỷ
Nợ dài
hạn 58 tỷ
=> Công nợ cao, hàng tồn kho lớn.
=> Hệ thống kinh doanh rộng nhưng hệ thống thông tin cục bộ rời rạc
=> Thời gian chốt công nợ hơn 3 tháng
Cần xây dựng hệ thống quản lý toàn diện doanh nghiệp
18. Nhận định kinh tế Việt Nam & chiến lược của CADIVI
Kinh tế Việt Nam còn nhiều điểm tối, tăng trưởng GDP còn chậm (5,5%); lạm phát còn cao (bình quân
8%/năm); Nên kinh tế chưa hiệu quả, cung tiền thấp, khả năng cấp tín dụng của nền kinh tế còn yếu;
Thị trường BĐS đóng băng kéo dài, hàng hoá không tiêu thụ được, dự án đầu tư dang dỡ sẽ rơi vào tay các
doanh nghiệp nước ngoài, mạnh về vốn, và có khả năng đầu tư lâu dài;
Các doanh nghiệp trong nước hiện đang “ngập trong nợ ngân hàng” có khả năng bị nhấn chìm bởi lãi mẹ & lãi
con;
Nếu kinh tế đang khủng hoảng + thị trường tiêu thụ còn khó khăn;
CHIẾN LƯỢC NÀO LÀ KHÔN NGOAN NHẤT ĐỐI VỚI CADIVI?
…thông thường doanh nghiệp có 03 CHỌN LỰA
CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH?
Hoặc
CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH + TĂNG TRƯỞNG ?
hay
CHIẾN LƯỢC ĐỘT PHÁ ?
19. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH TPS TRONG VIỆC THIẾT KẾ MÔ HÌNH & MỤC
TIÊU CHIẾN LƯỢC DỊCH CHUYỂN 2014 - 2016
ĐỀ CƢƠNG TỔNG QUÁT
1. TPS là gì
2. Mục tiêu cốt lõi của CADIVI muốn đạt được 2014 – 2016
① Mục tiêu sản phẩm :
② Mục tiêu thị trường
③ Mục tiêu kinh doanh (khách hàng, nhân viên, hệ thống xí nghiệp & kinh
doanh);
④ Mục tiêu hệ thống cung ứng, sản xuất & đầu tư
⑤ Mục tiêu tài chính & cơ cấu vốn
⑥ Mục tiêu HỆ THỐNG QUẢN TRỊ (cơ cấu phòng Ban- cơ cấu nhân sự cơ cấu cty con)
20. Mô hình quản trị trong doanh nghiệp
MISSION
Công ty tồn tại?
Hệ thống quản lý
theo tiêu chuẩn
quốc tế (ISO):
Điều lệ tổ chức
Qui chế DN
CORE VALUES
Cái gì là quan trong với công ty?
VISION
Công ty muốn trở thành?
STRATEGY
Kế hoạch thực hiện công ty
STRATEGY MAP
Bản dịch của chiến lƣợc
KRI (OBSC) and KPI (TQM)
Thước đo và sự tập trung
PBSC -TARGETS AND INITIATIVES (Regulation, Policy)
Công ty và các bộ phận cần gì để thực hiện
Các công cụ đo lường
năng suất KPIs/KRI
theo phương pháp:
Lean sigma, JIT,
BCG… TQM
Talent Management (Workflow, process, SOP)
Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục…
Các kết quả chiến lƣợc (đầu ra)
Hài lòng của nhà
Thỏa mãn khách hàngCác quy trình năng suất
đầu tƣ
& hiệu quả
Động lực 3.0 và lao
động sẵn sàng
Các công cụ quản
lý/kiểm soát qui
trình/thủ tục:
ERP, CRM, SCM
21. *
Hệ thống quản lý toàn diện
Xác định
động cơ &
tầm nhìn và
tham vọng
của tổ chức
... lộ trình
nghề nghiệp
cho nhân sự
của DN
Xác định các
mục tiêu cốt lõi
(con số) cho
DN
Cơ chế tổ chức –qui trình – cấp
bậc để nhân sự phát huy tài
năng!
TPS là gì ?
Xác định các
định chuẩn &
thước đo chiến
lược cốt lõi
(KPIs)
Tầm nhìn chiến
lược, giá trị cốt lõi,
và sứ mạng thành
văn hoá dn phát
triển
22. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN
BẰNG ĐỘNG TRONG HỆ SINH THÁI QT
24. DÒNG TIỀN (FCM): XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ NỘI TẠI DOANH
NGHIỆP
Cân bằng 04 thị trường gồm:
Thị trường lao động;
•
Thị trường hàng hóa (Từ
dòng hàng chuyển qua);
•
Thị trường tài chánh;
•
Thị trường ngoại hối.
-> Xác định chiết khấu dòng tiền
(DCF) -> Xác định giá trị nội tại
doanh nghiệp.
•
25. QUẢN TRỊ DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TIỀN
Cân bằng động các chỉ tiêu
KRIs & KPIs
•
Tổng hòa quan hệ của 5 nguồn lực (BCG).
•
Cân bằng 4 thị trường (Xác định DCF).
Nguồn tài nguyên của
doanh nghiệp
26. QUẢN TRỊ DÒNG NGƯỜI (HR Capital)
1.
Xây dựng dòng chảy công việc
cho từng bộ phận;
2.
Thiết lập năng lực nhân viên
(Core competancy);
3.
Xây dựng tiêu chí & đánh giá
nhân lực;
4.
Xây dựng qui trình, qui chế
lao động – tiền lương.
28. Từ Nhu cầu thị trường và dự báo
Đến kế hoạch bán hàng
I. Kế hoạch bán hàng
1. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị trường,
thị phần)
2. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn
kho thị trường) (DRP)
3. Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng)
(Forecasting by history)
4. Cơ cấu sản phẩm mới (Product Life Cycle và BCG)
5. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhận diện thương
hiệu
6. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận
28
29. Từ Nhu cầu thị trường và dự báo
Đến kế hoạch bán hàng
29
31. Từ dự báo theo lịch sử
Đến kế hoạch bán hàng
31
32. TỪ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT, VẬT TƯ NGUYÊN PHỤ LIỆU, GIÁ
THÀNH KẾ HOẠCH ĐẾN KẾ HOẠCH TÀI CHÁNH
I. Kế hoạch sản xuất
– cân đối năng lực sản xuất (CRP)
– Kế hoạch bảo trì
II. Kế hoạch vật tư nguyên phụ liệu
1.
Năng lực nhà cung cấp (Vendor evaluation for Capacity)
•
•
•
2.
3.
Vendor Lead time, Quality, Legal, Timeliness, Price Competitive
Item Supply capacity: EOQ, Stock min/max, safety…,
Ma trận giá kế hoạch
Dự báo vật tư (Inventory Forecasting)
Kế hoạch vật tư, hợp đồng nguyên tắc và hợp đồng lẻ
III. Giá thành kế hoạch
IV. Kế hoạch tài chánh
32
33. MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH
Xây dựng tầm
nhìn, sứ
mạng, giá trị
cốt lõi và mục
tiêu
Phân tích
rủi ro - PDAC
Decision
Information
system –Hỗ
trợ ra quyết
định
Mô phỏng các
kịch bản trong
kinh doanh
38. 4. Tham khảo thêm về BSC,Strategy Map cùng với KPI
Đo lƣờng hiệu suất
với hệ điều hành doanh nghiệp
BFOv8- Business Operating System
End of Material
If you find this presentation useful, please consider telling
others about our site (www.bmi.vn)
39. BẢNG CÂN BẰNG CHỈ TIÊU QUẢN TRỊ BALANCED SCORECARD (BSC)
•Robert S.
Kaplan cha
đẻ mô hình
Balanced
Scorecard
The philosophy of the three
components is simple:
• You can’t manage (third
component) what you can’t
measure
(second
component)
• You can’t measure what you
can’t
describe
(first
component)
41. Xây dựng KPI – Bản đồ chiến lược
Giá trị Cổ đông Dài hạn
Chiến lược năng suất
Phạm vi
Tài chính
Cải tiến cấu
trúc chi phí
Phạm
vi
Khách
hàng
Giá cả
Chất
lượng
Chiến lược tăng trưởng
Tăng hiệu quả
sử dụng tài sản
Giá trị ch{o đến Khách
hàng
Khả năng
Tính năng
chọn lọc
Dịch vụ
Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ
Phạm vi
Quy trình
TẠO KẾT
NỐI
Phạm vi
Học hỏi &
Phát triển
Gia tăng gi| trị
Khách hàng
Mở rộng cơ hội
tăng Doanh thu
Thương
hiệu
Đối tác
Mối quan hệ
Hình ảnh
Quy trình
Quản lý Hoạt động
Quy trình
Quản lý Khách hàng
Quy trình
Đổi mới
Quy định và Quy trình
Xã hội
Các Quy trình
sản xuất & Chuyển giao
sản phẩm & Dịch vụ
Các Quy trình
gia tăng Giá trị Khách
hàng
Các Quy trình
tạo sản phẩm & Dịch vụ
mới
Các Quy trình
cải thiện công đồng & môi
trường
Chiến lược họ
công việc
Vốn Nhân lực
Kỹ năng
Đào tạo
Kiến thức
Chiến lược
CNTT
Vốn Thông tin
Hệ thống
Cơ sở dữ liệu
Mạng
Chương
trình thay
đổi tổ chức
TẠO SỰ SẴN
SÀNG
Vốn Tổ chức
Văn hóa
Tính lãnh đạo
kết nối
Đồng đội
44. Strategic Objectives in Financial
Mục tiêu chiến lƣợc tài chánh
Long-term Shareholder Value
Giá trị bền vững
Cost Efficiency (Giảm chi phí)
Revenue Growth
(Tăng doanh thu)
Improve Cost Structure
Cải thiện cấu trúc chi phí
Expand Revenue Opportunities
Increase Asset Utilization
Tận dụng tài sản hiện có
Enhance Customer Value
Cơ cấu khách hàng giá trị
Phủ thị trường
45. Strategic Objectives in Customer
Mục tiêu chiến lƣợc khách hàng
Customer Retention
Chăm sóc KH
Customer Profitability
Khách hàng giá trị
Customer Satisfaction
Thỏa mãn khách hàng
Market Share
Thị phần
Customer Acquisition
Chiếm KH/Phủ thị
trƣờng
Price
Giá cả
Service
Quality
Chất lƣợng Dịch vụ
Availability
Đáp ứng
Brand
Thƣơng hiệu
46. MIS Covering all Internal Process
Qui trình chiến lƣợc (MIS)
Operations
Management
Processes (ERP)
Processes that
produce and
deliver products
and services
Customer
Management
Processes
(CRM, DRP)
Processes that
enhance customer
value
Innovation
Processes
(BEP, BCG, Biz
Simulation)
Processes that
create new
products and
services
Regulatory
and Social
Processes (TM,
PBSC, e-ISO)
Processes that
improve
communities and
the environment
• Supply (Cung
ứng)
• Selection (lựa
chọn)
• New Ideas (ý
tƣởng)
• Environment (môi
trường)
• Production (SX)
• Acquisition (kí kết
hợp tác)
• R&D Portfolio
(NCPT)
• Safety & Health
(Chế độ-qui chế)
• Design/ Develop
(Thiết kế mẫu)
• Employment (Phát
triển nhân sự)
• Launch (Đƣa ra
• Community (cộng
• Distribution
(phân phối) (*)
. Risk/Accounting
(Rủi ro/Kế toán)
• Retention (Chăm
sóc để duy trì)
• Growth (Cùng phát
triển với KH) (**)
47. Strategic Objectives in Learning & Growth
Mục tiêu chiến lƣợc cải thiện để phát triển
Human Capital
Answer Method
•Attitude (thái độ)
•Skills (kĩ năng)
•Knowledge (KT)
•Experience (KN)
•Environment
(Môi Trường)
Organization
Capital
• Culture (Văn hóa)
• Leadership (lãnh
đạo)
• Organization
Development (phát
triển tổ chức)
Information
Capital
• Systems (Ứng
dụng như ERP, SCM,
CRM..)
• Database
(CSDL)
• Networks (hạ
tầng mạng)
•Front Office
48. Ví dụ về bản đồ chiến lƣợc
Enhance Long-term Shareholder Value
Giá trị doanh nghiệp
Improve Cost Efficiency
Cải thiện chi phí
Increase Revenue Growth
Tăng doanh thu
Financial
Build High Performance Products
SP chất lƣợng cao
Expand Market Share
Phủ thị trƣờng
Enhance Brand Image
Gia tăng giá trị thƣơng hiệu
Customer
Achieve Operational
Excellence
Đạt qui trình xuất
sắc theo Moody’s
Drive Demand
through Customer
Relation Management
Định hƣớng nhu cầu
qua quan hệ KH
Manage Dramatic
Growth through
Innovation
Kiểm soát gia tăng đột
phá qua cải tiến
Implement Good
Environmental
Policy
Xây dựng chính
sách & VHDN
Internal Process
Learning & Growth
Develop Strategic
Competencies
Phát triển tài năng
Build Learning Culture
Xây dựng văn hóa cải tiến
Expand Capabilities with
Technology
Tăng năng suất bằng CN
50. Key Performance Indicators (KPI)
Chỉ số hoạt động chính yếu
Vision
Mission and
Values
Tầm nhìn, sứ
mạng & giá trị
cốt lõi
Strategy
Chiến lƣợc
Strategic Objectives
Finance (Tài chánh)
Customer (Khách hàng)
Internal Business Process
(Qui trình nội bộ)
HR Development
(Phát triển nhân lực)
KPI = Measurement or
indicator that provides
information on how far we
have succeeded in
achieving the strategic
objectives
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
52. Strategy and Balanced Scorecard
Chiến lƣợc và BSC
Mission – Why
We Exist
Sứ mạng –
tồn tại để
làm gỉ ?
Vision – What
We Want to Be
Tầm nhìn – ta
sẽ là gỉ ?
Core values –
What’s Important
to Us
Giá trị cốt lõi cái gì là quan
trọng ?
Strategy :
Our Game
Plan
Chiến lược:
Kế hoạch
của cuộc
chơi
Strategy
Map :
Translate the
Strategy
Bản đồ chiến
lược
Strategic
Outcomes
KQ chiến lược
Satisfied
Shareholders
Thỏa mãn NĐT
Delighted
Customers
Khách hàng thỏa
Balanced
Scorecard :
Measure and
Focus
Bảng cân
bằng điểm: Đo
lường & tập
trung
mãn
Excellent
Processes
Qui trình xuất sắc
Motivated
Workforce
Nhân viên đầy
phấn khởi
53. 5. HỆ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP BIZFORCEONE® (BFO)
(tham khảo thêm phần 6)
BizForceOne được Mega Solution Center LLC, USA phát triển từ năm 2000
trên nền tảng Hệ thống Quản Lý Toàn Diện Doanh Nghiệp TPS (Total
Performance System). BizForceOne® là hệ điều hành doanh nghiệp giúp
các tổ chức hiện thực hóa nhiệm vụ - chiến lược của mình một cách trực
quan sinh động theo triết lý 3 dòng chảy (*) : dòng hàng, dòng tiền và
dòng người.
BFO gồm có các phiên bản sau:
1. BFO version 2–run on Window + SQL server: Smartclient
2. BFO version 3–run on Window + SQL server: webtop
3. BFO version 4,5,6–run on Window + SQL/Oracle: Webtop
4. BFO version 7–run on Window + SQL/Oracle: Web+webtop
5. BFO version 8–run on Window + SQL/Oracle: Web (HTML5) +webtop
56. THÁP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHO HỆ THỐNG TPS
HT
KSNB
• Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với
vision, mision, Core value…
• Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách,
chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình).
OBSC, PBS
C và TM
• Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược
(Strategy map)
• Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực
(Talent Management & PBSC)
Hệ thống TQM
(PI/KPI/KRI)
• Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI)
• Sử dụng BI như data warehouse, datamining để
hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ
(Dashboard) hay BIV
Phần mềm quản lý:
ES (ERP/CRM/DRP/)
Hệ thống thông tin quản lý
(MIS)
Hệ thống quản lý ISO
• Tổ chức triển khai hệ thống quản lý
(ERP/CRM/DRP/SCM) hướng hệ sinh
thái như hệ điều hành doanh nghiệp
BFO
• Xây dựng mối quan hệ giữa các
bộ phận/phòng ban
+ Xây dựng qui trình + báo cáo
quản trị.
•Nhận thức và xây dựng
hệ thống quản lý ISO
57. Đăc tính nổi bật của HĐH Doanh Nghiệp
BFO
Mục đích:
1. Tích hợp các chức năng xử lý nghiệp vụ của tất cả các bộ phận vào trong một phần
mềm duy nhất;
2. Ứng dụng điện toán đám mây (PaaS - Plaftform as a Service) chuyển giao công nghệ
nguồn theo hướng cộng đồng để khách hàng dễ dàng vận hành và phát triển hệ sinh
thái quản trị của mình;
3. Đáp ứng được tiêu chuẩn quản trị thế giới như: Moody, SAX, Total Performance
Scorecard, TQM, Balanced Scorecard (OBSC), Personal BSC, GAMP, GDP, GSP,
GPP, 6 Sigma, Lean production,…
Tính năng nổi bật:
1. Công nghệ thế hệ mới hiện đại hơn, mạnh mẽ hơn:
–
–
–
–
Hệ thống đặc tả tự tạo báo cáo không cần lập trình.
Data mining với nhiều công cụ (Olap, Pivot table): đặc tả pivot không cần lập trình
Workflow: tích hợp với Microsoft Visio cho các quy trình & hiển thị bằng hình ảnh.
Business intelligent visualization (BIV): Đặc tả Dashboard và thiết lập KPI không cần lập trình.
2. Tỷ lệ ứng dụng thành công 100%, hiện có hàng chục ngàn người hàng ngày sử dụng
BFO tại hơn 50 doanh nghiệp và 10 ngành công nghiệp ngay tại Việt Nam và hàng ngàn
ứng dụng trên kho BFO Appstore sẵn sàng chia sẻ và chuyển giao công nghệ nguồn.
10/17/2013
57
58. Từ ISO đến quản trị điện tử
(hệ điều hành doanh nghiệp BOS)
BOS
C ấp 4
POS (Cung ứng)
MOS (Sản xuất)
C ấp 3
PLUS (tung SP)
C ấp 2
Hệ điều hành DN
LOS (lãnh đạo)
Cấp(level)1
Quality Policy
Chính sách chất
lƣợng
Processes
Qui trình
Procedures, Work Instructions,
Specifications, Standards
Thủ tục, hƣớng dẫn cv, đặc tả KT, tiêu chuẩn
How
Bằng cách
Evidence
Records
Ghi nhận hồ sơ
Chứng cứ
59. The Four Pillars of BOS
4 qui trình trụ cột của BOS
Exceeding
Customer Expectations (vƣợt thị hiếu)
Quality (Chất lƣợng)
LOS
Delivery (Phân phối)
Cost (Chi phí)
POS
PLUS
MOS
Customer Requirements (yêu cầu thị trƣờng)
System
Operating
Manufacturing
System
Launch
Product
System
Operating
Purchasing
System
Operating
Leadership
Vision / Mission / Values (tầm nhìn/sứ mạng/giá trị côt lõi)
62. Các phân hệ quản trị BizForceOne®
1. Quản trị Tài Chính
12. Quản lý điều vận
2. Quản trị Bán Hàng
13. Quản lý chất lƣơng
3. Quản trị Mua Hàng
14. ISO điện tử
4. Quản trị Tồn Kho
15. Bảng tin điện tử - BI
5. Quản trị Nguồn Nhân Lực
16. Quản lý nội dung số
6. Quản trị Tài Sản
17. Mô phỏng kinh doanh
7. Quản trị Tổng Thể Mối Quan Hệ
18. Quản lý nhà kho
8. Quản trị Dự Án
19. Quản lý nhà hàng khách sạn
9. Quản trị Sản Xuất
20. Quản trị Bệnh Án điện tử
10. Quản trị Dịch Vụ
21. Thẻ điểm cá nhân
11.Quản trị cửa hàng
22. Quản lý giáo dục
63. MÔ HÌNH TIẾN HÓA HỆ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
DIS– 2010
(BI)
ES – 2000
(+ERM/MIS)
ERP – 90x
(+Finance)
MRPII-75x
(+CRP)
MRP – 65x
64. “One accurate Measurement
is worth more than a
thousand expert opinions”
- Admiral Grace Hopper
Corporate
Performance Management
tầm nhìn và tư duy của người sáng lập là khởi điểm để tạo dựng một doanh nghiệp thành công và bền vững. Tuy nhiên, cốt lõi của doanh nghiệp luôn luôn là sản phẩm hay dịch vụ bán ra thị trường; không phải con người, tập thể, tổ chức hay bất cứ chánh phủ nào. Sản phẩm là yếu tố quyết định sự bền vững và tuổi thọ cho doanh nghiệp bằng thị phần và thương hiệu. Để thỏa mãn 2 điều kiện này, sản phẩm hay dịch vụ phải thật đặc thù và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, ít nhất trong thời điểm khởi động và liên tục cải tiến sau đó.Steve Jobs (Apple) đã nhận xét,”Chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi cứ tiếp tục đặt để những sản phẩm tốt hơn trước mặt các khách hàng, họ sẽ tiếp tục mở ví tiền” ( Our belief was that if we kept putting better products in front of customers, they would continue to open their wallets.) .
Phòng Marketing : Đề nghị cung cấp số liệu nghiêng cứu ngành hàng ( theo Vùng, Miền) bao gồm các tiêu chí như sau :Số lượng xe đang lưu thôngThị phầnDự báotỷ lệ thay thế lốp xe (trên số lượng xe đang lưu thông).Phòng BHNĐ :Đề nghị cung cấp các thông tin sau :Số liệu tồn kho thực tế tại các đại lý.Số lượng tiêu thụ thực tế những sản phẩm (chi tiết) trong nhóm mặc hàng chủ lực.Thị phần của đối thủ cạnh tranh.
tầm nhìn và tư duy của người sáng lập là khởi điểm để tạo dựng một doanh nghiệp thành công và bền vững. Tuy nhiên, cốt lõi của doanh nghiệp luôn luôn là sản phẩm hay dịch vụ bán ra thị trường; không phải con người, tập thể, tổ chức hay bất cứ chánh phủ nào. Sản phẩm là yếu tố quyết định sự bền vững và tuổi thọ cho doanh nghiệp bằng thị phần và thương hiệu. Để thỏa mãn 2 điều kiện này, sản phẩm hay dịch vụ phải thật đặc thù và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, ít nhất trong thời điểm khởi động và liên tục cải tiến sau đó.Steve Jobs (Apple) đã nhận xét,”Chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi cứ tiếp tục đặt để những sản phẩm tốt hơn trước mặt các khách hàng, họ sẽ tiếp tục mở ví tiền” ( Our belief was that if we kept putting better products in front of customers, they would continue to open their wallets.) .
1. Level 1: Xâydựnghệthống ISO+ Nhậnthứcvềhệthốngquảnlý+ Xâydựnghệthốngquảnlý ISO (9001:2008, 22000, 14001, 27000…)2. Level 2: Xâydựnghệthốngthông tin quảnlý (MIS) + Xâydựngmốiquanhệgiữacácbộphận/phòng ban+ Xâydựng qui trình + báocáoquảntrị3. Level 3: Tổchứctriểnkhai (Sốhóa/điệntoánhóa) hệthốngquảnlý MIS+ Tổchứctriểnkhaihệthốngquảnlý (ERP/ERM/ES) hướnghệsinhthái VD: hệđiềuhànhdoanhnghiệp BFO, SAP, mãnguồnmở.4. Level 4: Xâydựnghệthốngnăngsuấtchấtlượngtoàndiện(PI/KPI/KRI)+ Xâydựngbảngnăngsuất (PI/KPI/KRI)+ Sửdụng BI như data warehouse, dataminingđểhiểnthịtrựcquansinhđộngcác KPI bằngbiểuđồ (Dashboard) hay BIV5. Level 5: Xâydựngthẻđiểmcânbằng PBSC, BSC và TM: + Liênkếtvớichiếnlược, theobảnđồchiếnlược (Strategy map) + Địnhbiênnhânsựvàđánhgiánguồnnhânlực (Talent Management & PBSC) 6. Level 6: Xâydựnghệthốngkiểmsoátnộibộ -> kếtnốivới vision, mision …+ Review lạivănhóadoanhnghiệp (chínhsách, chếđộ, qui chế, dòngchảy, qui trình).