How to Compete in a Male-dominated Work Place

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How to Compete in a Male-dominated Work Place

  1. 1. How to compete in a male-domin​ated work place Teresa V. Oliveira
  2. 2. “Não vale a pena avaliaremcandidatas. Não está na natureza das mulheres chefiar.” (1992) Director de RH Multinacional I. Farmacêutica
  3. 3. ……..…… (2013)
  4. 4. Actualmente, a discriminação de géneroacontece de forma invisível A discriminação nos empregos associados ao estereótipo masculino faz-se formalmente, através do enviesamento na atribuição de recursos organizacionais, e informalmente, através da qualidade e natureza das relações que se formam entre os membros da organização (Heilman & Welle, 2004)
  5. 5. Alguns factos expressivos sobre adiscriminação de género 2011 - 31% mulheres em posições de management 2009 - 38% mulheres em posições de management Global Leadership Forecast (2009, 2011)
  6. 6. Management level and gender (%)9080706050 Female40 Male3020100 First level Mid-level Senior-level Executive-level Fonte: Global Leadership Forecast, 2011
  7. 7. Composição de Boards e CEs Nos EUA, em 2011: - 3% de mulheres eram CEOs das Fortune 500 - 10 % de mulheres em lugares executivos Na UE, em 2012: - 9% de mulheres em lugares executivos
  8. 8. Membros do conselho de administração das vinte maiores empresas 120 cotadas na Bolsa de Valores- PSI-20, por sexo, 2003-2010 (%) 100 96% 96% 97% 97% 96% 95% 94% 93% 80 60 Homens Mulheres 40 20 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010Fonte: CE, SIIC
  9. 9. Haverá razões organizacionais quejustifiquem estas diferenças? Mulheres e homens não variam grandemente nas suas perspectivas sobre a gestão das organizações e nas práticas de liderança. (Howard & Wellins, 2009) Mulheres e homens têm um desempenho equivalente em situações orientadas para a relação interpessoal ou para a tarefa. Na tomada de decisão as mulheres exibem um estilo mais participativo, os homens mais directivo. (Eagly & Johnson, 1990)
  10. 10. As razões pelas quais tal acontece… “Eu ouço mais vezes que tenho 3 filhos do que me lembro que tenho 3 filhos….” Mid-manager de Inst. Bancária (onde não existem administradoras)
  11. 11. Estereótipo femininoColetivistas - bem estar dosoutros, gentis, compassivas, sentimentais, prestativas e generosasEstereótipo masculinoProactivos -assertivos, dominantes, confiantes, agressivos,ambiciosos, independentes
  12. 12. Género e estereótipos sobre a gestão As características atribuídas aos middle managers de sucesso são também os traços comummente associados ao estereótipo masculino. (Schein, 1973 & 1979, Heilman et al. 1989)
  13. 13. Os estudantes de gestão, especialmente os dogénero masculino, têm fortes estereótipos degénero em países tão diferentes como osEUA, Alemanha, Reino Unido, Japão e China. (Schein, Mueller, & Jacobson, 1989; Schein, Mueller, Lituchy, & Liu, 1996; Eagly, 1987; Schein & Mueller, 1992; Eagly & Karau, 2002)
  14. 14. Estarão os estereótipos finalmente amudar? Os gestores, homens e mulheres que participaram num novo estudo em 2005 consideram que mulheres e homens possuem muitos dos traços necessários para o sucesso de um middle manager. Os homens gestores consideram que a gestão de sucesso está menos associada a traços proactivos e mais traços colectivistas, de acordo com os modernos paradigmas de liderança. Duehr& Bono (2005)
  15. 15. Mas, o mesmo estudo revela que: Os estereótipos dos estudantes masculinos mudaram muito pouco Os homens tendem menos a atribuir às mulheres os atributos associado ao middle-management de sucesso
  16. 16. A investigação não é conclusiva: • Os estereótipos sobre a mulher mudaram, havendo mais referência a características masculinas ou proactivas (Diekman & Eagly, 2000) • Ao longo do tempo as mulheres têm vindo a classificar-se com mais traços tradicionalmente masculinos (meta-análise de Twenge, 1997)  Os estereótipos de género têm-se mantido estáveis ao longo do tempo e há até a possibilidade das mulheres estarem a aumentar a sua percepção de feminilidade (Lueptow et all, 2001)
  17. 17. Como se encara a transgressão doscomportamentos esperados?  As mulheres que têm sucesso em lugares tradicionalmente associados ao género masculino tendem a ser penalizadas através de um avaliação negativa das suas características pessoas. (Heilman et all, 2004)  As mulheres que têm sucesso em lugares tradicionalmente associados ao género masculino são classificadas como desagradáveis do ponto de vista interpessoal. (Heilman & Okimoto, 2005)
  18. 18.  As mulheres que exibem características típicas do estereótipo masculino têm menor probabilidade de ser consideradas para promoções e usufruir das mesmas oportunidades de desenvolvimento, mesmo que sejam tão competentes como os seus pares masculinos. Também têm piores avaliações que os seus pares. (Heilman et all, 2004) As mulheres que agem com base no estereótipo masculino são menos apreciadas, independentemente da sua competência percebida, e são menos capazes de influenciar os outros. (Davison & Burke, 2000)
  19. 19.  As mulheres podem ser vistas como agradáveis e competentes simultaneamente, mas têm que mostrar os comportamentos do seu estereótipo prescritivo. (Velle& Heilman, 2004) Os homens têm créditos por terem um comportamento altruísta, e são por isso avaliados de forma mais positiva; as mulheres são penalizadas apenas por não apresentarem esses comportamentos. (Heilman & Chen, 2005)
  20. 20.  Mesmo quando as qualificações entre homens e mulheres são equivalentes, os homens são vistos como tendo maior capacidade de desempenho e são preferidos em processos de seleção para lugares associados ao estereótipo masculino (Davison & Burke, 2000)
  21. 21.  As mulheres preferem contratar outras mulheres com características próximas do estereótipo feminino (auto-depreciação) mesmo que estas pareçam menos competentes que as mulheres que se aproximam do estereótipo masculino (auto-valorização). (Velle& Heilman, 2004)
  22. 22. Os discursos sobre a liderança mudaramclaramente • Até anos 90 o comportamento prescrito para a liderança era próximo do definido para o estereótipo masculino (agressivo, competitivo, independente, autoconfia nte) • A partir dos anos 90 o comportamento prescrito para a liderança está próximo do definido para o estereótipo feminino (cooperação, colaboração, baixo nível de controlo, resolução de problemas baseada na intuição e na racionalidade)
  23. 23. Mas as práticas de gestão ainda não  Os avaliadores tendem a apresentar um enviesamento pró-homem quando têm estereótipos de género muito fortes. (Bauer & Baltes, 2002; Gupta et al., 2008)  As oportunidades facultadas às mulheres são menores: mentoring, acesso a redes de comunicação informais, culturas organizacionais hostis, acesso a programas de desenvolvimento de potencial , responsabilidades de liderança multinacional, suporte em transições de carreira. (Velle & Heilmen, 2004; Global Leadership Forecast, 2011)
  24. 24.  Os estereótipos dos homens face às mulheres não mudaram: só aprenderam que é esperado que considerem que mulheres e homens são similares no desempenho das funções (Rudman et all, 2001)
  25. 25. Por que é que vale a pena inverter asituação? A percepção de discriminação na organização: • Afecta a qualidade da mobilidade do talento • Afecta a qualidade das experiências organizacionais • Gera atitudes menos positivas face ao trabalho e menor envolvimento • Aumenta o desejo de saída (Ensher, Grant-Vallone & Donaldson, 2001; Schafeer et all, 2000)
  26. 26. • Os melhores candidatos são atraídos por empresas onde existem oportunidades de carreira e promoção equitativa. (McCuiston et al, 2004)• As políticas que promovem adequadamente a diversidade geram benefícios tangíveis claros: vantagem competitiva, melhor desempenho organizacional, satisfação e lealdade, e melhor relação com outras comunidades. (Jamrog, 2002)
  27. 27. • A competência é crucial para manter um desempenho óptimo e assegurar a adaptação a um mundo onde a dinâmica empresarial mudou. (Herling, 2000; Krohn, 2000)• Empresas com processos sistémicos que identificam, promovem e desenvolvem as pessoas com elevado potencial de forma eficiente têm, em média, um retorno para o accionista superior em 22% (Collins, 2001)
  28. 28. • As empresas que têm 3 ou mais mulheres no sénior management apresentam melhores resultados financeiros, melhor rentabilidade e retorno para o accionista, mas é necessário uma cultura que suporte efectivamente as vantagens de equipas mistas. (Desvaux, et all, 2008, Adler, 2001; Catalyst, 2004, Kocahn et al, 2003; Global Leadership Forecast, 2011)
  29. 29. Programas para aumentar a diversidadepodem ter efeitos perversos  As mulheres eram consideradas menos competentes, com menor capacidade de influência face às mulheres promovidas por mérito.  Os homens nas mesmas condições eram avaliados de forma mais positiva, independentemente do grupo minoritário que representavam. (Welle &Heilman, 2004)  O estatuto de “token person” dificulta consideravelmente a vida das mulheres líderes. Isto tem consequências em termos de saúde mental, relacionados com sentimentos de isolamento e exclusão, maior pressão e escrutínio sobre o seu trabalho. (Linehan & Walsh, 2001; Oakley, 2000)
  30. 30. A liderança transformacional é umaoportunidade? • A liderança transformacional (LT) está correlacionada com melhores resultados organizacionais: esforço, eficiência organizacional, satisfação com o líder • Não há demonstração científica conclusiva que o género feminino revele maior capacidade de LT (Brown e Reilly, 2008)
  31. 31. O que podem as organizações fazer? • Programas de RH desenhados de forma a assegurar que mulheres e homens são avaliados pelos mesmos critérios (seleção; promoções; gap salarial) • Tomar decisões com base no conhecimento profundo da função e avaliar objectivamente os candidatos a posições-chave de liderança • Promover a accountability, fazer justificar as decisões com critérios objectivos, e promover processos de tomada de decisão transparentes
  32. 32. • Fazer uma intervenção consciente para identificar e promover a mudança de estereótipos através da inclusão• A haver programas de diversidade, implementar com justiça e criar ligações claras ao desempenho• Criar processos formais para promover acesso igual a redes• Dotar as pessoas de capacidades, não com regras
  33. 33. O que podem as mulheres fazer? “No início não me apercebia, e achava que era uma falsa questão de algumas mulheres. Agora entendo-as.” Mid-manager
  34. 34. Antecipar a força do estereótipo  As mulheres que se auto-promovem são percebidas como mais competentes que as que se auto-desvalorizam, mas é menos provável que sejam contratadas. (estudo de laboratório, Rudman 1998)  As mulheres devem antecipar um enviesamento pró-homem nas decisões de recrutamento e avaliação. (Maas & Torres-Gonzáles, 2011)
  35. 35. • As mulheres são melhor cotadas em 20 de 23 áreas de gestão. São consideradas menos visionárias (limite a posições de topo)• Os homens são melhor cotados em conhecimentos financeiros, perspectiva global, conhecimento da indústria e situação do negócio, e versatilidade (Wells, 2001)• Essencialmente, são os pares homens que consideram as mulheres menos visionárias (Ibarra & Obodaru, 2009)
  36. 36. Combater o estereótipo • As mulheres candidatam-se a um lugar apenas quando acreditam que reúnem 100% dos critérios listados, enquanto os homens respondem aos lugares quando acreditam que reúnem 60% dos requisitos” (estudo da HP - Desvaux, Devillard-Hoellinger & Meaney, 2008) • Apesar das mulheres tenderem a exceder as expectativas de desempenho (em 8%), tendem a não se propor para uma promoção (estudo do Lloyds)
  37. 37. • Os gaps salariais são menores quando existem indicadores de desempenho objetivos (Gunderson, 1975; Jirjahn, 2006)• As pessoas que tiveram experiências passadas positivas com mulheres gestoras tendem a classificar melhor as mulheres nas características de gestão (Duehr & Bono, 2005)
  38. 38. Lidar com o estereótipo • Self-awareness e reflexão • Aumentar as capacidades de poder e influência e de negociação • Integrar a sua atividade na estratégia organizacional • Tornar as suas intenções conhecidas • Considerar projectos multinacionais
  39. 39. • Cultivar relações internas e externas (procurar um(a) mentor(a)• Discutir o desempenho com base em evidências e resultados• Reforçar as competências de gestão• Decidir com consciência dos estereótipos
  40. 40. Cinco competências críticas Passado Futuro Driving & managing change Driving & managing change Executing organizational strategy Identifying/developing future talent Coaching and developing others Fostering creativity & innovation Making difficult decisions Coaching and developing others Improving employee engagement Executing organizational strategy (Global Leadership Forecast, 2011)
  41. 41. Escolher os métodos dedesenvolvimento mais eficientes • Formação em sala formal (73%) • Projectos e assignments especiais (66%) • Coaching pela hierarquia (63%)
  42. 42. No one can make you feel inferiorwithout your consent. Eleanor Roosevelt
  43. 43. Referências mais relevantes Richard Bolden; Jonathan Gosling (2006) “Leadership competencies: time to change the tune?”, Leadership 2006; 2 Uma D. Jogulu, Glenice J. Wood, (2006),“The role of leadership theory in raising the profile of women in management", Equal opportunities international, vol. 25 Emily Duehr; Joyce E. Bono (2006), “Men, women, and managers: are stereotypes finally changing?” Personnel psychology , 2006, 59 Marja-liisa Payne (SD) “The impact of rater’s gender on performance evaluations of HR managers “, Maryville University, St. Louis, Victor s. Maas; Raquel torres-gonzález (2010), “Subjective performance evaluation and gender discrimination,” Amsterdam business school , Brian Welle ; Madeline E. Heilman (sd) “Formal and informal discrimination against women at work the role of gender stereotypes”, Working paper, Centre for Public Leadership H. Ibarra ; Obodaru, O. (2009) “Women and the vision thing”, HBR, jan DDI Global Leadership Forecast 2011, Pittsburgh F. William Brown; Michael D. Reilly (2008) “Emotional Intelligence, Transformational Leadership and Gender: Correlation and Interaction Possibilities” The Journal of International Management Studies, Volume 3, Number 2, August
  44. 44. Conceito de liderança ‘the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness and success of the organizations of which they are members’’ (House et al., 2004, p. 56)
  45. 45. Questões?
  46. 46. Entre em contacto connosco! • Sobre o The Lisbon MBA: Sofia Ribeiro sofia.ribeiro@thelisbonmba.com • Sobre a EPWN: Mónica Santigo monicaoreysantiago@gmail.com

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