Conférence Modélisation des Compétences - IBM Forum SaaS DRH

POUR UNE MODÉLISATION
SIMPLE ET EFFICACE DE LASIMPLE ET EFFICACE DE LA
COMPÉTENCECOMPÉTENCE
Forum Solutions-as-a-Service - 26 novembre 2010

Page  2
Présentation des intervenants
Jean-Marc PORTOLANO, SIRHIS
 Dirige depuis 1994 le Cabinet SIRHIS,
Systèmes d’Information Ressources Humaines et Innovation Sociale
 Accompagne la mise en place et le déploiement d’une démarche etp g p p
de méthodologies de Management par les compétences
 Elabore des banques de données relatives aux savoir-faire des entreprises
 Oriente les entreprises dans leur choix d’applications dédiées à la GPEC
Christine JAIS, INFOR
Caroline FAUCHERON, TALENTSOFT
SS
II
RR
HH
II
SS
© portolano@sirhis.fr - www.sirhis.fr – Démarche & Méthodologies de Management par les compétences

Page  3
Agenda
1. Constats & mise en perspective
2 La définition de la compétence2. La définition de la compétence
3. Modéliser la compétence selon l’organisationp g
4. Modéliser la compétence selon les processus
5. Synthèse & perspectives
6. Illustration : un cas client en mode SaaS

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1 C t t & i ti1. Constats & mise en perspective

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1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE
1 1 LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE1.1 LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE
L’entreprise était surtout organisée
L’entreprise
’ i j d’h i t
L entreprise était surtout organisée
autour de son offre et du savoir-faire
de Production
s’organise aujourd’hui autour
de la demande du consommateur,
du marketing et de l’actionnaire
L t il Le travail commeLe travail comme
expérience
collective
Le travail comme
épreuve
individuelle

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1 2 LES ORGANISATIONS SONT EN EVOLUTION CONSTANTE1.2 LES ORGANISATIONS SONT EN EVOLUTION CONSTANTE
Une organisation du travail
en réseau ou en mode projet,
réajustée en permanence aux
Grande stabilité
des Organigrammes réajustée en permanence aux
évolutions du marché
des Organigrammes
et des descriptions de fonctions

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1 3 LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES1.3 LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES
Les gestionnaires RH ont RECRUTEMENT
PREVISION
g
besoin de données
collectives (M&L Termes)
PREVISION
EVOLUTION
MOBILITE
POLYVALENCE
Descriptions globales & synthétiquesDescriptions globales & synthétiques
des compétences
Qualifications, métiers, filières
Etc…
QUALITE
SECURITELes Managers opérationnels SECURITE
PRODUCTION
FORMATION
PROCESS
POLYCOMPETENCE
Les Managers opérationnels
ont besoin de données locales
(utilisation quotidienne)
Descriptions détaillées
& individualisées des compétences
Fonctions, projets, activités, tâches

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1.4 L’EVALUATION DES COMPETENCES EST AU CENTRE DU CHOIX DE MODELE
Nombre d’évaluateurs nécessaires
pour obtenir une note moyenne
qui ne varie plus avec des
 128 en philosophie
 73 en françaisqui ne varie plus avec des
évaluations supplémentaires
Source : Etude Education Nationale
 73 en français
 16 en physique
13 thé ti 13 en mathématiques
« Plus le Référent de l’évaluation est STABLE« Plus le Référent de l évaluation est STABLE
(invariant) plus sûre et précise est la mesure»
Le choix du référent détermine la fiabilité de la mesure

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2 La définition de la compétence2. La définition de la compétence

Page  10
2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE
2 1 POURQUOI MODÉLISER LA COMPÉTENCE ?
Qu’est-ce que c’est ?
2.1 POURQUOI MODÉLISER LA COMPÉTENCE ?
q
Modéliser des compétences consiste à représenter les éléments
essentiels de l’acquisition du savoir-faire, en vue de rendre lisible et
quantifiable des données qualitatives, de structurer les données,quantifiable des données qualitatives, de structurer les données,
les traitements, et les flux d'informations.
Pour quoi faire ?
• Les évaluer,
• Conserver les informations et les historiques,Conserver les informations et les historiques,
• Réaliser des études,
• Etablir des requêtes,
• Réaliser des statistiques• Réaliser des statistiques,
• Effectuer des projections, des simulations,
• Identifier et suivre les «signaux faibles ou discrets»,
/
• …/…

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2 2 DEFINIR L’OBJET UNE DÉFINITION CONSENSUELLE
Une définition semble satisfaire les gestionnaires comme les opérationnels
2.2 DEFINIR «L’OBJET» : UNE DÉFINITION CONSENSUELLE
Production &
performance
Management
Opérationnel performance
Flux et gestion
Opérationnel
Gestionnaire
« Capacité à
faire dans un
i t
g
des « stocks »
Evaluation
RH
environnement»Evaluation
Formation
Pédagogie
Formateur
Reconnaissance
& promotion Collaborateur

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2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS2.3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS
Le modèle linéaire est lié à des règlementations.
Il décrit une check-list de tâches liées à des
habilitations, des sécurités, des normes de qualité.
La structure du modèle arborescent est liée
à l’organisation. La description des compétences
provient directement des fonctionsprovient directement des fonctions.
La structure du modèle matriciel est liée aux activités.
La description des compétences est indépendante
de l’organisation et provient des processus.
de l organisation et provient des processus.

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2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS
Un choix dicté par la culture et la stratégie de l’entreprise,
avec un fort impact sur les pratiques de Management
2.3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS
avec un fort impact sur les pratiques de Management
Une stratégie plutôt orientée vers l’évaluation de la performance
devra privilégier le modèle arborescent de la compétenceRenouvellement
à forte périodicité
devra privilégier le modèle arborescent de la compétence
 Ex de fonctionnalité : Identifier les personnes performantes sur leur fonction Ex de fonctionnalité : Identifier les personnes performantes sur leur fonction
U t té i l tôt i té l’é l ti d i f i
Renouvellement à
Faible périodicité
Une stratégie plutôt orientée vers l’évaluation des savoir-faire,
la mobilité, la formation ou la VAE devra privilégier
le modèle matriciel de la compétencele modèle matriciel de la compétence
 Ex de fonctionnalité : Identifier les besoins de formation d’une personne sur sa fonction

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3. Modéliser la compétence
selon l’organisation
 IDENTIFIER
 DÉCRIRE
 CLASSER
 ÉVALUER
 MESURER

Page  15
3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION
3 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT3.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
Modèle par défaut = Modèle en arborescence
Le modèle de description des compétences provient
directement de l’analyse des fonctions de l’entreprise.
 Les compétences sont respectivement identifiées,
décrites en suivant la logique de leur position dansg q p
l’organigramme.
L’invariant qui sert de Référent aux descriptions
et aux évaluations, c’est l’organigramme.

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3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
•Assurer la responsabilité du développement d'un produit ou d'une gamme de produits
depuis sa création jusqu'à sa commercialisation.
•Adapter le produit ou la gamme à l'évolution du marché et des attentes des utilisateurs
A l bilité d dé l t d' b h t l' d t à l'é l ti d
MISSIONS ET FINALITÉS
3.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
Fonction 1
Manager DAF
•Assurer la responsabilité du développement d'une branche et l'adapter à l'évolution du
marché commercialisation.
•Adapter le produit ou la gamme à l'évolution du marché
•Atteindre les objectifs fixés dans le respect de la politique de l’entreprise
•S'assurer de la bonne utilisation et satisfaction des produits vendus auprès de ses clients.
Assurer la cohérence des évaluations annuelles d’un domaine d'activités ou d'une Direction
Transformer une vision en actions de management, anticiper les tendances
Piloter l’adéquation entre les moyens et les objectifs d’une Direction
Animer des problématiques transversales à une Direction
Dimensionner un effectif en vue de la meilleure adéquation charges/effectifs
COMPÉTENCES
ASSOCIÉES À LA
•Etablir des prévisions et définir les moyens à mettre en œuvre,
S i l t é i
Equilibrer qualité de service/coût économique selon les priorités fixées
Consolider les objectifs d’une Direction., les répartir entre équipes/collaborateurs
Traduire des orientations politiques et stratégiques en actes de management
FONCTION DE MANAGER
•Suivre la trésorerie
•Mettre en place des tableaux de bord pour recueillir et contrôler les résultats,
•Procéder à des comparaisons entre les réalisations et les objectifs à atteindre
•Analyser les écarts pour faire des recommandations à sa hiérarchie
Maîtriser les enregistrement des factures, déclarations, règlements...
Interpréter les états de contrôle des applications comptables et budgétaires
Effectuer toutes opérations comptables ponctuelles (résultats de fin d’année)
Calculer une provision à constituer, un amortissement, etc.
Superviser tout ou partie des déclarations fiscales
COMPÉTENCES
É É
Fonction 2
Gestionnaire
DAF
Analyser et valider les dossiers préparatoires à l’arrêté des comptes
Réaliser le bilan, établir le compte de résultats d'une opération
Effectuer le suivi budgétaire d’un évènement
Réaliser des simulations budgétaires simples
ASSOCIÉES AUX ACTIVITÉS
DE GESTIONNAIRE
•Assurer, dans le cadre des instructions données, tous les règlements clients ainsi que des
tâches diverses de Secrétariat ( fournitures de bureau, réservations, etc.)
•Enchaîner commandes et menus simples dans une application liée à l’activité
•Exploiter la messagerie Outlook : envoyer, recevoir, transmettre un message, calendrier
•Utiliser un moteur de recherche sur Internet
•Lancer un publipostage à partir de macros préétablies
•Utiliser les fonctionnalités de base d’un traitement de texte du type Word
COMPÉTENCES
ASSOCIÉES AUX ACTIVITÉS
Fonction 3
Assistant(e)
DAF
Fonction 3
Assistant(e)
DAF
Utiliser les fonctionnalités de base d un traitement de texte du type Word
•Utiliser les fonctionnalités de base d’un tableur du type Excel
D’ASSISTANT(E)

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3. MODÉLISER LA COMPÉTENCES PAR L’ORGANISATION
3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
E
3.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
E
F1 F3
Activités mises en œuvre
dans l’entreprise
F2
DIRECTION
FINANCIERE
SERVICE
FABRICATION
DIRECTION
COMMERCIALE
Les compétencesLes compétences
décrites
suivent la hiérarchie
des responsabilités.
RÉFÉRENTIELS D’EMPLOIS ET DE COMPÉTENCES

Page  18
C SS CO É C S O È O SC3.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
Le niveauniveau de compétence est utilisé de 2 façons différentes
1. L’entreprise ne fixe pas de niveaux d’exigence. Les « niveaux » sont
essentiellement utilisés en tant que niveaux d’évaluation de la performance.
4 : Dépassé
3 : Atteint
2 : Partiellement atteint
1 N tt i t
2. L’entreprise l’utilise pour fixer des niveaux d’exigence. L’intitulé de la compétence
est identique C’est le niveau hiérarchique qui est l’élément structurant et différencie
1 : Non atteint
est identique. C est le niveau hiérarchique qui est l élément structurant et différencie
l’importance de la compétence.

Page  19
É È
Une difficulté importante à surmonter pour le modèle arborescent
3.3 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
En associant
LE RÉFÉRENT utilisé pour l’évaluation
En associant
la description des
compétences à l’emploi
ou à l’organigramme
p
des compétences,
repose sur une réalité en
constante évolution et produit des
ou à l organigramme,
descriptions rapidement obsolètes
LE MODÈLE ARBORESCENT DE DESCRIPTION DES COMPÉTENCES GÉNÈRE DES
ÉVALUATIONS DÉCALÉES NÉCESSITE UNE MISE À JOUR PERMANENTE RENDÉVALUATIONS DÉCALÉES, NÉCESSITE UNE MISE À JOUR PERMANENTE, REND
LES COMPARAISONS COMPLEXES ET FAUSSE LES DÉMARCHES DE GESTION

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3. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION
3 4 MESURER LES ÉCARTS DANS LE MODÈLE ARBORESCENT3.4 MESURER LES ÉCARTS DANS LE MODÈLE ARBORESCENT
FONCTION
Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour
FONCTION
PERSONNE
Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour
effectuer les comparaisons. La mesure des écarts
est en grande partie représentée visuellement
Comparer des arborescences requiert des
algorithmes mathématiques ou des règles
complexes, difficilement compréhensibles par des
FONCTION
PERSONNE complexes, difficilement compréhensibles par des
tiers non initiés
(type recherche opérationnelle)
Δ ΔΔ Δ

Page  21
4. Modéliser la compétence
selon les processus
 IDENTIFIER
 DÉCRIRE
 CLASSER
 ÉVALUER
 MESURER

Page  22
4. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS
4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
Analyse processus = Modèle matriciel
4.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
y p
Rappel : Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui
transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie
Le modèle matriciel
 repose sur une démarche volontaire destinée à modéliser les
phénomènes d’apprentissage en entreprisephénomènes d apprentissage en entreprise
 dissocie la description des compétences de l’organigramme
 identifie les principaux processus mis en œuvre
 dissocie la description des compétences de l organigramme
 hiérarchise les activités par rapport à leur complexité
L’invariant qui sert de référent à la description des compétences,
ce sont les connaissances liées aux processus
ce sont les connaissances liées aux processus

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4. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS
4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
E
dans l’entreprise
D1 D9
4.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
ED1, D8,D12
D1, D9
D9,D12
D4, D5,D12
,
BESOIN CONCEPTION FABRICATION VENTE
Pour chaque phase de processus,Pour chaque phase de processus,
on identifie les domaines
de connaissances nécessaires. Ces
domaines sont INVARIANTS
quelle que soit l’organisation
RÉ É É
quelle que soit l organisation
RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES

Page  24
4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS
4 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
dans l’entreprise
5 Niveaux de complexité
0 1 2 3 4 5
MECANIQUE
ELECTRICITE
N Domaines
ELECTRICITE
SECURITE
CHIMIE
Les activités sont regroupées CHIMIE
Etc...
g p
dans des domaines de
connaissances et hiérarchisées
par niveaux de complexité
RÉ É É
p p
RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES

Page  25
C SS CO É C S O È C
PRINCIPE : TOUTE ACTIVITE APPARTIENT A UN DOMAINE DE CONNAISSANCES ET UN NIVEAU DE COMPLEXITE
4.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

Page  26
4 2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
1. La hiérarchisation des compétences est relative aux processus d’apprentissage
(lien avec l’ingénierie de formation) C’est la complexité propre à l’acquisition du
4.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
(lien avec l ingénierie de formation). C est la complexité propre à l acquisition du
savoir-faire qui est prise en compte. Les niveaux de description ne sont pas des
niveaux d’évaluation.
2 Chaque compétence est unique et possède un marqueur relatif à son domaine2. Chaque compétence est unique et possède un marqueur relatif à son domaine
de connaissances et à son niveau de complexité.

Page  27
4 3 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.3 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
3 notions représentées et décrites par un langage unique :3 notions représentées et décrites par un langage unique :
le référentiel des compétences
1. LE « REQUIS » résume les activités dont la maîtrise est attendue pour
une « Fonction, une mission ou un projet » donné(s).
2. LE « PROUVE » désigne et représente les activités évaluées en niveaux
de maîtrisede maîtrise.
3 L’« ACQUIS » désigne et représente l’accumulation de l’ensemble des3. L « ACQUIS » désigne et représente l accumulation de l ensemble des
activités évaluées résumées en domaines & niveaux de connaissances.

Page  28
4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
En liant la description L’INVARIANT qui sert de référence
4.4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
En liant la description
des compétences
aux processus et
L INVARIANT qui sert de référence
à l’évaluation des compétences,
repose sur les processus, lesquels
sont à priori plus pérennes
aux connaissances
sont à priori plus pérennes
que les organisations
BESOIN CONCEPTION FABRICATION LIVRAISON
CETTE RÉFÉRENCE A LA PÉRENNITÉ DES PROCESSUS ET DES CONNAISSANCES,
Di i l’é l ti d l ét d ll d l f- Dissocie l’évaluation de la compétence de celle de la performance
- Produit des évaluations stabilisées
- Ne nécessite qu’une mise à jour ponctuelle
Rend légitime des comparaisons de gestion
- Rend légitime des comparaisons de gestion

Page  29
4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
LE «REQUIS»
désigne les
LE «PROUVE»
désigne les
NON MAÎTRISÉ, À ACQUÉRIR
NIVEAUX DE MAITRISE
désigne les
activités attendues
désigne les
activités évaluées
CONNAÎT LES MODES OPÉRATOIRES
EXÉCUTE LES ACTES STANDARD
MAÎTRISE DANS TOUS LES CAS
AU DELÀ DU NIVEAU REQUIS
PEUT MONTRER ET EXPLIQUER
NON CONCERNÉ PAR L’ACTIVITÉ

Page  30
4 6 MESURER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.6 MESURER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL
FONCTION
PERSONNE
1. Utilisation des mêmes outils tels les graphes
visuels de type Kiviat pour effectuer les
comparaisonscomparaisons
(Ex : Fonction/Personne)
2 L i t t i i t
FONCTION
PERSONNE 2. La comparaison entre matrices requiert un
algorithme de type statistique pour mesurer des écarts
- compréhensible et explicable par les gestionnaires
PERSONNE
compréhensible et explicable par les gestionnaires
- fondé sur la complexité réelle des activités

Page  31
5 Synthèse et perspectives5. Synthèse et perspectives

Page  32
5. SYNTHESE & PERSPECTIVES
5 1 UNE DESCRIPTION INVARIANTE DES COMPÉTENCES CONCILIE
Le besoin Domaines de connaissances
5.1 UNE DESCRIPTION INVARIANTE DES COMPÉTENCES CONCILIE
de synthèse
des gestionnaires
Le référentiel des
compétences
est transversal à
l’organisation de
l ’entreprisel ’entreprise
L b i
Activités
Le besoin
de précision
des opérationnels
des opérationnels

Page  33
5 2 PLUS DE 50% DES PROCESSUS D’ENTREPRISE SONT IDENTIQUES5.2 PLUS DE 50% DES PROCESSUS D’ENTREPRISE SONT IDENTIQUES
Chaque processus d’entreprise contient ses invariants compétences
AdministrationAdministrationFabricationFabrication VentesVentes
Chaque processus d entreprise contient ses invariants compétences
AdministrationAdministrationFabricationFabrication VentesVentes
Dans une solution en mode SaaS accessible à tous, il est aisé
d i ibl d f i d éfé i l d éet devient possible de fournir des référentiels de compétences
pré-chargés, correspondant aux processus
de chaque entreprise
de chaque entreprise

Page  34
5 3 LES CONNAISSANCES LIÉES AUX PROCESSUS SONT STABLES
Dans la plupart des entreprises, il existe un tronc commun de
5.3 LES CONNAISSANCES LIÉES AUX PROCESSUS SONT STABLES
connaissances génériques, fonctionnelles ou techniques.
Exemples de domaines communs :
1. Administration du personnel
2. Bureautique & outils collaboratifs
3. Communication & expression orales
4. Comptabilité
5. Gestion d’entreprise
6. Logistique
7. Management
8. Marketing
9. Techniques commerciales
10. Etc.

Page  35
5 4 CQFD5.4 CQFD
En résumé, il devient possible d’associer de façon
i t t é i dèl d tinnovante et économique un modèle de contenus
avec un modèle de distribution…avec un modèle de distribution…

Page  36
6 Illustration : un cas client6. Illustration : un cas client
en mode SaaS

Page  37
6.1 CONTEXTE ET ENJEUX DU PROJET
Activité du client :
 Filiale commerciale France d’un Groupe allemand de 1 000 collaborateurs,
l d d l f b i ti é i d té i l édi lleader dans la fabrication mécanique de matériel médical.
 Compétence, Qualité et Innovation.
Enjeux RH :Enjeux RH :
 Gérer les Ressources Humaines de façon prévisionnelle (100 pers.)
 Détecter, évaluer et gérer la mobilité des talents pour répondre aux objectifs
de performance et de développement international
 Innover constamment et maintenir le haut niveau de service offert
Objectifs du projet :
 M tt l dé h d’é l ti d ét (20 fil d f ti Mettre en place une démarche d’évaluation des compétences (20 profils de fonctions
à établir), en complément de l’évaluation de la performance.
Contraintes :Contraintes :
 Intégration de la démarche dans un système d’assurance qualité
 Mise en œuvre dans des délais très courts : 2 mois à partir janvier 2010

Page  38
6.2 MISE EN ŒUVRE DU PROJET
Une approche compétences globale (modèle de contenu),
associée à une solution en mode SaaS (modèle de distribution)
1. L’approche compétences de SIRHIS : une méthode globale
 Accès à la banque de contenus compétences SIRHIS
 Création d’un socle de compétences commun
 1 seul formulaire d’évaluation pour toutes les fonctions, la liste des
é l défi i i d i i l l filcompétences et la définition des niveaux varient selon les profils
2. Le choix d’un SIRH en mode SaaS : une gestion intégrée de tous les talents
 Centralisation et traitement de toutes les informations collaborateurs
 Intégration du référentiel métiers/compétences bâti par SIRHIS au cœur de la solution
 Gestion et consolidation des entretiens d’évaluation de 20 fonctions différentes,,
sur la base de ce référentiel compétences
 Détection et optimisation du potentiel des tous les collaborateurs : exploitation des
résultats des évaluations et gestion de la mobilité.

Page  39
6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES
Analyse des processus : 20 domaines de connaissances identifiés
1. Actes cliniques
4 Commerce promotion et vente4. Commerce, promotion et vente
5. Communication & expression écrites
6. Comptabilité
7. Conduite & suivi de la relation client
8. Gestion
9. L'Entreprise & l'offre produits et services
10. L'environnement professionnel dentaire et médical
11. Juridique, contrats, normes et règlementations
12. Hygiène et désinfection
13. Instrumentation médicale
14. Langue étrangère
15. Logistique, support administratif ou technique
16. Management
17 Marketing17. Marketing
18. Matériels et systèmes informatiques
19. Réseaux et Télécommunications
20. Techniques et supports de communication

Page  40
16 DOMAINES EXISTANTS,
IMMÉDIATEMENT SÉLECTIONNÉS ET AJUSTÉS
AVEC LEURS ACTIVITÉS DEPUIS UNE BANQUE
DE DONNÉES COMPÉTENCES
3. Commerce, promotion et vente
4. Communication & expression écrites
5. Comptabilité
6. Conduite & suivi de la relation client
7. Connaissance de l'Entreprise & de l'offre produits/servicesp p /
8. Gestion
9. Juridique, contrats, normes et règlementations
10. Langue étrangère
11. Logistique, support administratif ou technique
12 Management12. Management
13. Marketing
14. Matériels et systèmes informatiques
15. Réseaux et Télécommunications
16. Techniques et supports de communication

Page  41
4 DOMAINES TRÈS SPÉCIFIQUES
NON DISPONIBLES RÉDIGÉS
PAR LES EXPERTS
ET ARTICULÉS SUR LA BASE DES
GMODULES DE FORMATION DU GROUPE
 Anatomie & actes cliniques
 Hygiène et désinfection
 Instrumentation médicale
 L'environnement professionnel médical

Page  42
6.2 Phase 2 : profilage détaillé des compétences requises
20 FONCTIONS « PROFILÉES » SUR LE RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES
PARTIELLEMENT ASSOCIÉES AUX MODULES DE FORMATION DE L’ENTREPRISE
GLOBALES EN DOMAINES & NIVEAUX DÉTAILLÉES EN ACTIVITÉS CHOISIES

Page  43
6.2 PHASE 3 : VISION GLOBALE DES COMPÉTENCES REQUISES

Page  44
6.2 PHASE 4 : ÉVALUATION DES COMPÉTENCES

Page  45
6.2 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS
Les solutions en Mode SaaSLes solutions en Mode SaaS
• Ces solutions en ligne s’opposent aux
progiciels traditionnels, qui nécessitent
une infrastructure spécifique, installée
en interne dans l’entrepriseen interne dans l’entreprise.
• Le mode SaaS ‐ Solution‐as‐a‐Service ou Software‐as‐a‐Service ‐ permet de confier entièrement
aux éditeurs l’exploitation des solutions, dans le cadre d’un service accessible par internet, sur
la base d’un loyer mensuel ou annuel, comprenant non seulement les fonctionnalités et la
gestion des données, mais aussi le coût des moyens informatiques mis en œuvre, l’évolution
des versions et la maintenance des applications.

Page  46
Choix d’une solution RH en mode SaaS : approche Top/Down & Bottom/Up

Page  47
 U è b t à l d iè i d l l ti
Bénéfices du mode SaaS
 Un accès web permanent à la dernière version de la solution
 Une rapidité de mise en œuvre, une facilité de prise en main, des coûts divisés par 3
 Une forte personnalisation : les RH ont la main
 Une accessibilité par tous les employés – RH, managers et collaborateurs – selon
l ôl t l d it l RH t éi té l RH t dé l i éleur rôle et leurs droits : les processus RH sont réinventés, la RH est « décloisonnée »
 Les collaborateurs enrichissent eux-mêmes leur profil (expériences, compétences…)
et les RH font vivre et évoluer le référentiel emplois et compétencesp p
 Une gestion collaborative de tous les talents (top-down / Bottom-up) :
tous les collaborateurs de l’entreprise sont acteurs de leur développement
 Des tableaux de bord clé en main, favorisant l’analyse et la prise de décision
 Serveurs dédiés virtualisation dans le centre informatique IBM le plus sécurisé en Europe
 Serveurs dédiés, virtualisation, dans le centre informatique IBM le plus sécurisé en Europe

Page  48
Bénéfices pour le client
 Une historisation et une consolidation de toutes les informations talents
 Un référentiel emplois et compétences, prêt à l’emploi, intégré au cœur de la solution,
et accessible à tous les collaborateurs
 Une évaluation des compétences et de la performance reposant sur ce référentiel
et impliquant tous les collaborateurs et managers opérationnels
 U f t li ti l d ti à l’id ti d f l i d’é l ti Une forte personnalisation : la reproduction à l’identique des formulaires d’évaluation,
et le paramétrage des workflows de validation par la fonction RH
 Une gestion et un pilotage de la campagne d’évaluation en temps réelg p g p g p
 Une optimisation du potentiel de tous les collaborateurs grâce à l’exploitation
réelle des résultats des évaluations
 Une aide à la décision grâce à des tableaux de bord RH et statistiques
 Une gestion des évaluations liée aux autres processus RH : recrutement, formation,
g p , ,
mobilité, rémunération…

Page  49
DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES BANQUES DE DONNÉES BANQUES DE DONNÉES
RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES &RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES & DES ADMINISTRATIONSDES ADMINISTRATIONSRELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES &RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES & DES ADMINISTRATIONSDES ADMINISTRATIONS

Page  50
Le Club Alliances : Une Alliance des Compétences métier
éti f ti f tipar métier, fonction par fonction
 Les membres du « Club Alliances »
se regroupent autour d’IBM pour
apporter aux entreprises des
solutions métier complètes en modep
« as-a-service ».
U S l ti S i t Une Solution-as-a-Service est
typiquement fournie comme un
service permanent, payé à l’usage,
et non pl s simplement comme net non plus simplement comme un
assemblage de matériels, de
logiciels et de prestations.

Page  51
Le Club Alliances aide ses membres à :
 Créer des partenariats et Alliances pertinents
 Co-formaliser, co-promouvoir, co-vendre, co-délivrer des
solutions innovantes à forte valeur ajoutée.
 Mutualiser et partager les meilleures pratiques dans les domaines
du « as a service » [SaaS, BPO, Externalisation, Infogérance…]
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