Альфредо Ромеро, сертифицированный эксперт по внедрению ТОС, сооснователь Goldratt`s Marketing Group. Доклад "От приложений ТОС к созданию иммунитета компании для ее будущего". III Европейская TOCICO Конференция "Х-файлы", Киев - 2011 год. Видео доклада на языке оригинала (англ.) - https://www.youtube.com/watch?v=SoMoSpZ391o

1. 1
ОтОт ПриложенийПриложений ТОСТОС кк созданиюсозданию
иммунитетаиммунитета компаниикомпании
длядля ееее будущегобудущего
ПредставленоПредставлено
АльфредоАльфредо РомероРомеро ИнненИннен

2. 2
Знания TOC, доступные общественности …
1980’s 1990’s 2000’s 2010’s
All material © CMG &/or CMS, 2004Источник: Мир Теории Ограничений, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 1999All material © CMG &/or CMS, 2004
Время
исполнения
заказов
70%
Время
цикла
65%
Уровень
запасов 49%
44%Своевременность поставки,
Доступность товара
63%
73%
Выручка,
Проход
Комбинирован-
ные
Финансовые
данные

3. 3
Приложение TOC для производства
Выдержки из Введения к первому изданию
книги «Цель» Доктора Эли Голдратта
… Я расцениваю науку ничто иное как понимание того, что являет собою мир
и почему он именно таков …. Понимание нашего мира, однако, это не то, что
направлено на преследование собственной корысти. Знание должно
преследоваться, я уверен в этом, для того, чтобы сделать наш мир лучше –
для создания более наполненной жизни …
… Я хотел показать, что каждый из нас может быть исключительным ученым.
Я уверен, что секрет ученого лежит не в его умственных способностях. Их у
нас итак достаточно. Нам просто необходимо посмотреть на реальность,
логически подумать и пристально посмотреть на несоответствия между тем,
что мы видим и четко понять, как все на самом деле происходит. Анализ
исходных посылок является ключевым для обеспечения прорыва.
… Прогресс в понимании требует от нас анализа исходных посылок о том,
каков наш мир и почему он таков. Если мы сможем лучше понимать наш мир
и принципы, которым он управляется, я полагаю, наши жизни станут лучше…

4. 4
Приложение TOC для производства
ФильмФильм ««ЦельЦель»»
Выдержки из фильма «Цель»

5. 5
n Обеспечьте, чтобы NCX10 имел достаточно
загрузки во избежание простоев
n Запускайте сырье так, чтобы перед NCX10 они
оказались заранее
n Убедитесь, что NCX10 работает только над тем,
что нам необходимо
n Ничего не запускайте в производство того, что
не нужно
Приложение TOC для производства

6. 6
Элементы Стратегии и Тактики
n Чего мы достигаем?
Параллельные
посылки
Почему?
Необходимые
посылки
Почему?
n Почему действительно
необходимо быть «лицом к лицу»
с целью?
n Как этого достичь?
n Почему необходимо это
действие и почему оно
позволит достичь этого?
Достаточные
посылки
Почему?
n Зачем необходим другой уровень
детализации?
СтратегияСтратегия
ЧтоЧто??
ТактикаТактика
КакКак??

7. 7
Элементы Дерева Стратегии и Тактики
Традиционный взгляд Взгляд TOC
Стратегия
Тактика
С
T
Стратегия
Тактика
Стратегия
ТактикаTacticTacticTacticTacticTacticTacticTacticTacticТактика
Как они связаны?
Стратегия
Тактика
Параллельные посылки
Необходимые посылки
Достаточные посылки
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T

8. 8
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
Что?
Как?
Что?
Как?
Что
Как?
Дерево Стратегии и Тактики

9. 9
Установка производственных буферов
Необхо-
димые
посылки
Стратегия
Парал-
лельные
посылки
Ø Имея производственный временной буфер, который либо слишком короткий, либо
слишком длинный, результируется хаосом и ставит под угрозу DDP (показатель
своевремености выполненных заказов). Если буфер слишком короткий, то
недостаточно времени и возрастает потребность в ускорении. Если же буфер
слишком длинный, возникает слишком много запасов, тем самым приоритеты
«маскируются» и время выполнения заказов необоснованно возрастает.
Ø Установка индивидуального буфера для каждого продукта, у которого
индивидуальное время производства, может создать большое количество буферов и
сложность «на ровном месте». Применение же единого буфера для продукции с
различным временем изготовления приводит к хаосу.
У компании установлены соответствующие буферы (буфер).
Ø При установке буфера необходимо быть достаточно точным для того, чтобы не
навредить, но не до уровня «шума» (фундаментальный принцип TQM).
Ø Для исключительных ситуаций – в том случае, когда размер буфера слишком
мал или слишком велик, возникает хаос. Между этими двумя крайностями
существует огромное плато. В традиционной системе управления
предприятиями работа запускается в производство намного раньше даты
завершения заказа (это вторая крайность). Причем, до такой степени, что это
приводит к значительным запасам и маскировке приоритетов.
Тем не менее, в традиционной системе управления производством сокращение
текущего времени производства на 50% позволит системе безопасно перейти
от одной крайности без угрозы «свалиться» в другую крайность.
5:11:1

10. 10
Хаос
Размер буфера
Недостаточное
Время
Реакции
Срыв в
обещаниях
Срывы
в пределах
допустимого
Установка производственых буферов (продолжение)5:11:1

11. 11
Тактика Ø Производственные буферы устанавливаются таким образом,
чтобы равняться 50% существующего производственного времени
исполнения заказа.
Ø Значительное статичное время производства управляется
соответствующим надлежащим образом.
Ø Различные производственные буферы устанавливаются ТОЛЬКО
когда разница между производственными буферами больше
четверти.
Парал-
лельные
посылки
(продолж.)
Ø Когда присутствуют процессы со значительным «статичным» временем исполнения
заказа (такие как горячая обработка, некоторые производственные процессы,
осуществляемые на аутсорсинге, пр.), такое время не должно сокращаться вдвое
при определении размера буфера.
Внимание: Время транспортировки не должно рассматриваться при определении
производственных буферов
Ø Более одного производственного буфера устанавливается ТОЛЬКО в случаях, когда
итоговые производственные буферы значительно различаются*.
----
* Значительный означает более четверти буфера
** Статичные процессы – это те операции, которые не могут быть сокращены по
определению (например, технологические операции).
5:11:1 Установка производственых буферов (продолжение)

12. 12
Необходим
ые посылки
Стратегия
Параллель
ные
посылки
Запуск работы планируется и осуществляется согласно установленным буферам
(буфером).
Ø Коммерческое программное обеспечение по Упрощенному Барабан-Буфер-
Канату и Буфер-Менеджменту (S-DBR/BM) доступно и оно потребляет данные из
существующей MRP/ERP системы компании для создания графиков запуска
сырья и материалов для реализации производства согласно с установленными
буферами.
Когда набор сырья и компонентов для производства продукции состоит из более чем
нескольких наименований, то крайне сложно вручную определить, когда и как много
материалов запустить в производство согласно установленных буферов.
Традиционные MRP/ERP системы предоставляют требуемые “связующие” возможности.
Однако, поскольку они рассчитывают время запуска материалов согласно
детерменированной информации о времени и маршрутах сырья и материалов, то время,
которое они устанавливают для запуска сырья и материалов в производство вступает в
конфликт с потребностью запуска материалов согласно установленным буферам (буфером).
Входные данные из существующей учетной системы для такого программного
обеспечения необходимы для осуществления:
§ Открытия заказов (также и для продукции, включенной в каждый заказ), их
количества и даты завершения
§ Создания заказа на потребность в сырье и материалах
§ Определения запасов на каждом участке (если компания различает запасы на
различных участках по технологическому процессу, то такое незавершенное
производство должно быть учтено)
§ Получения информации о партиях (правила, данные)
§ В тех случаях, когда время выполнения заказа является временем отгрузки
заказа клиенту с учетом транспортировки к месту назначения (дата запуска
определяется как обещанная дата выполнения заказа клиенту за минусом
времени транспортировки)
Создание графика запуска заказов в производство (продол.)5:11:2

13. 13
Ø Компания назначает сотрудников, знающих текущую систему работы компании, для
создания интерфейсов для системы S-DBR/BM.
Предупреждение: ничего не меняйте в текущей учетной системе, потому как существующие
данные необходимы и для других целей предприятия (также, время технологических
процессов не нужно для определения запуска работы, они нужны из соображений
себестоимости).
Ø Компания внедряет компьютеризированные S-DBR/BM системы, которые надлежащим
образом генерируют графики запуска работы для каждого заказа и точек разветвления в
производственном процессе в соответствии с установленными буферами.
Параллел
ьные
посылки
(продол.)
Ø Сокращение времени буфера в два раза обеспечивает сокращения как времени
выполнения заказа, так и НЗП наполовину. Любая попытка «улучшиться» путем запуска
различных компонентов, необходимых для одного и того же заказа в различное время,
существенно не вкладывает во всеобщее сокращение времени выполнения заказа и
незавершенного производства, однако существенно ухудшает сложность процессов и в
результате ввергает компанию в нарушение обещанных сроков выполнения заказов.
Ø Любая попытка использовать такой шаг «очищает» данные, что приводит к существенным
задержкам во внедрении без осуществления вклада в превосходные результаты. В
частности, база данных должна оставаться такой как есть, так как множество ее элементов
используется постоянно для других процессов (например, финансовой отчетности). То же
самое касается и правил партионности, они должны оставаться таковы ми же.
если в данных или в правилах партионности существуют погрешности, это негативно
отразится на результатах и это быстро «всплывет» как только поток будет скорректирован
либо в случае, если присутствуют ресурсы с ограниченной мощностью (СCRs) – шаг 4:1:3).
Ø График запуска сырья и материалов (по сути, разрешение на производство заказов)
стандартных комплектующих на точках разветвления потока также должен быть обеспечен,
иначе общие комплектующие могут попасть на другой процесс и уйти на выполнение
другого заказа.
5:11:2
Тактика
Создание графика запуска заказов в производство (продол.)

14. 14
Ø Локальная эффективность ментально превалирует и является основой традиционного
способа управления предприятиями.
Ø Следование графику запуска работа приводит (в большинстве производственных сред) к
тому, что ресурсы в начале производственного процесса частично простаивают (особенно
на начальной стадии внедрения, когда избыточное незавершенное производство убывает).
Таким образом, ментальность локальной эффективности будет создавать давление в период
вот такого «голодания» некоторых ресурсов и будет рушить график запуска материалов на
ранних стадиях.
Выполнение графика запуска работы
Необходи
мые
посылки
Стратегия
Параллель
ные
посылки
График запуска очень четко выполняется.
Ø Тогда, когда дирекция по управлению материальными ресурсами четко
придерживается графика запуска материалов, результаты достигаются очень
быстро. После того, как время производства сокращается не менее чем вдвое, НЗП
уменьшается и в большинстве типов производства сроки выполнения заказов
(DDP) возрастают до 90%.
Ø Тогда, когда производственный персонал осознает, что «голодание» ресурсов
является ожидаемым и временным, они готовы терпеть отсутствие работы на
какое-то время (на время до наступления первых результатов и новой работы на
ресурсах и участках).
Тактика
Ø Производственному персоналу на первых производственных участках
предоставляется объяснение того, какой эффект влияния на их работу
ожидается при внедрении нового графика запуска материалов.
Ø Заказы запускаются в производство строго по установленному графику
(ничего иное не может быть запущено в производство вне графика)
5:11:3

15. 15
Когда в производстве присутствует избыточное НЗП (аналогичная ситуация для
производств, работающих на склад, управляемых локальной эффективностью),
приоритеты продолжают маскироваться определенный период времени даже после
того, когда приостановлен запуск материалов в производство.
Необходим
ые посылки
Стратегия
Параллельн
ые посылки
Производственные цеха и участки работают ТОЛЬКО над теми заказами,
которые должны быть выполнены в четко определенном горизонте
времени.
Избыточное НЗП, которое должно быть заморожено, - это все те заказы,
которые уже выпущены в производство и для которых время их выпуска
минус размер буфера составляет по-крайней мере 1/3 от размера буфера
(заморозка других заказов будет оптимизацией в пределах «шума»).
Тактика Избыточное НЗП замораживается до тех пор, пока не наступает дата их
запуска в производства согласно графика.
Излишнее незавершенное производство (НЗП)5:11:4

16. 16
1
Действенное
Видение
2:1
Конкурентное преимущество,
основанное на Надежности
2:2
Конкурентное преимущество,
основанное на Скорости
Базовый рост Дополнительный рост
ДеревоДерево СтратегииСтратегии ии ТактикиТактики ((RRR) (RRR) (БыстроеБыстрое НадежноеНадежное РеагированиеРеагирование))
3:1
99%
DDP
Построить
3:3
Расширени
е
клиентской
базы
3:2
Продажа
Надеж-
ности
Капитализировать
3:4
Контроль
загрузки
Поддерживать
3:5
Оценка
мощност
ей
3:6
Время
выполнени
я заказов
1/4
Построить
3:7
Контроль
загрузки по
Быстрому
реагировани
ю
Поддерживать
3:9
Расширение
базы клиентов
на Быстрое
Реагирование
3:8
Продажа
предложений
по Быстрому
Реагировани
ю
Капитализировать
4:11
приостанов
ка запуска
материалов
4:12
Управление
приоритета
ми
4:13
Работа с
РОМами
(Ресурсами с
ограниченной
мощностью)
5:11:1
Установка
производстве
нных
буферов
5:11:2
Создание
графика запуска
материалов
5:11:3
Следование
графику запуска
материалов
5:11:4
Работа с
избыточным
НЗП

17. 17
4:11
Необходимые
посылки
Стратегия
Параллель
ные
посылки
Производственные участки работают только над теми заказами, которые
должны быть завершены в конкретный обозримый период времени.
Ø в традиционной системе управления предприятиями чистое время исполнения
заказа (touch time) является очень незначительным (<10%) на фоне всего времени
выполнения заказа.
Ø множественный опыт показывает, что для предприятий, работающих согласно
традиционных методов управления, ограничение запуска материалов до уровня как
раз в половину текущего времени изготовления заказа до соответствующей даты его
отгрузки, приводит к только хорошим результатам и никаким негативным
последствиям* (время изготовления заказа сокращается до не менее чем вполовину,
DDP существенно улучшается, проход растет и выявляется резерв
производственных мощностей). Такие результаты достигаются вне зависимости от
того, есть бутылочное горлышко или нет.
* За исключением тех сред, которые имеют существенное влияние матриц
переналадок. Такие среды должны управляться другим методом.
Наличие большого количества заказов в производстве маскирует приоритеты,
стимулирует поведение локальной эффективности и таким образом, удлиняет
время производства заказов и негативно сказывается на своевременности их
исполнения (DDP).
Приостановка запуска сырья и материалов
Тактика
Для каждой продуктовой «семьи» время буфера устанавливается как 50% от
текущего времени изготовления заказа. Заказы выпускаются в производство
только за время буфера от обещанной даты исполнения заказа (избыточное НЗП
замораживается до того времени, которое наступает согласно графика и
вышеназванного правила). Сотрудников отдела продаж запрещено использовать
более короткое время пополнения для получения больших продаж.

18. 18
1
Действенное
Видение
2:1
Конкурентное преимущество,
основанное на Надежности
2:2
Конкурентное преимущество,
основанное на Скорости
Базовый рост Дополнительный рост
3:1
99%
DDP
Построить
3:3
Расширени
е
клиентской
базы
3:2
Продажа
Надеж-
ности
Капитализировать
3:4
Контроль
загрузки
Поддерживать
3:5
Оценка
мощност
ей
3:6
Время
выполнени
я заказов
1/4
Построить
3:7
Контроль
загрузки по
Быстрому
реагировани
ю
Поддерживать
3:9
Расширение
базы клиентов
на Быстрое
Реагирование
3:8
Продажа
предложений
по Быстрому
Реагировани
ю
Капитализировать
4:11
приостанов
ка запуска
материалов
4:12
Управление
приоритета
ми
4:13
Работа с
РОМами
(Ресурсами с
ограниченной
мощностью)
5:11:1
Установка
производстве
нных
буферов
5:11:2
Создание
графика запуска
материалов
5:11:3
Следование
графику запуска
материалов
5:11:4
Работа с
избыточным
НЗП
ДеревоДерево СтратегииСтратегии ии ТактикиТактики ((RRR) (RRR) (БыстроеБыстрое НадежноеНадежное РеагированиеРеагирование))

19. 19
3:1
У компании очень высокий уровень своевременности выполнения
заказов (свыше 99%).
Система Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (S-DBR)
вместе с системой управления буферами обеспечивают
время выполнения заказов свыше 99%.
Компания внедряет S-DBR и BM и только потом наступает высокий
уровень заказов, выполненных в срок и тогда и только тогда дается
«зеленый свет» продажам.
Обещание штрафов и их оплата создают желаемую
репутацию, отличающуюся от предыдущей. (Уплата
значительный штрафов сокращает прибыль компании и
может поставить ее «на колени»)
99% своевременность выполнения заказов (DDP)
Достаточные
посылки
Для обеспечения отличного старта значительного проекта
жизненно необходимо обеспечить то, чтобы каждый
значительный шаг принес немедленные существенные
результаты.
Необходимые
посылки
Стратегия
Параллель
ные
посылки
Тактика

20. 20
1
Действенное
Видение
2:1
Конкурентное преимущество,
основанное на Надежности
2:2
Конкурентное преимущество,
основанное на Скорости
Базовый рост Дополнительный рост
3:1
99%
DDP
Построить
3:3
Расширени
е
клиентской
базы
3:2
Продажа
Надеж-
ности
Капитализировать
3:4
Контроль
загрузки
Поддерживать
3:5
Оценка
мощност
ей
3:6
Время
выполнени
я заказов
1/4
Построить
3:7
Контроль
загрузки по
Быстрому
реагировани
ю
Поддерживать
3:9
Расширение
базы клиентов
на Быстрое
Реагирование
3:8
Продажа
предложений
по Быстрому
Реагировани
ю
Капитализировать
4:11
приостанов
ка запуска
материалов
4:12
Управление
приоритета
ми
4:13
Работа с
РОМами
(Ресурсами с
ограниченной
мощностью)
5:11:1
Установка
производстве
нных
буферов
5:11:2
Создание
графика запуска
материалов
5:11:3
Следование
графику запуска
материалов
5:11:4
Работа с
избыточным
НЗП
ДеревоДерево СтратегииСтратегии ии ТактикиТактики ((RRR) (RRR) (БыстроеБыстрое НадежноеНадежное РеагированиеРеагирование))

21. 21
Концепции потока …
Генри Форд
Таичи Оно
Эли Голдратт

22. 22
Приложение TOC для производства
СтояСтоя нана плечахплечах ГигантовГигантов
Выдержки из Программы Голдратта по
Стратегии и Тактике: Двигаемся от системы
«на склад» (MTS) к системе обеспечения
доступности (MTA)

23. 23
Создание иммунитета компании для ее будущего
n Oно писал: “Все, что мы делаем, это анализируем
время от того момента, когда клиент размещает
нам заказ до момента получения за него денег. И
мы сокращаем именно этот период времени…”
n Голдратт говорит: для создания иммунитета
компании в отношении ее будущего необходимо
развить подход Оно в двух направлениях. Мы
должны использовать его не только с клиентом,
который платит деньги нам, но и вплоть до
конечного потребителя. Также, мы должны
начинать данный процесс намного ранее. Мы
должны покрыть подходом Оно еще и процесс
получения заказов.

24. 24
КакКак создатьсоздать неоспоримоенеоспоримое рыночноерыночное
пространствопространство ии сделатьсделать вопросвопрос
конкуренцииконкуренции несуществующимнесуществующим
СТРАТЕГИЯСТРАТЕГИЯ
ГОЛУБОГОГОЛУБОГО
ОКЕАНАОКЕАНА
W. Чан Ким - Рене Маборн

25. 25
СозданиюСозданию иммунитетаиммунитета компаниикомпании
длядля ееее будущегобудущего
Выдержки из Сателитной Программы
Голдратта (GSP 8): Стратегия и
Тактика
От Приложений ТОС к …

26. 26
СпособСпособ,, которыйкоторый позволитпозволит иметьиметь
решающеерешающее конкурентноеконкурентное
преимуществопреимущество –– этоэто
удовлетворениеудовлетворение существеннойсущественной
потребностипотребности клиентовклиентов додо такоготакого
уровняуровня,, которогокоторого нене можетможет достичьдостичь
нини одинодин конкурентконкурент..
ЕслиЕсли шевелитсяшевелится хвостхвост,, тото тамтам естьесть собакасобака!!
ЭлияхуЭлияху M.M. ГолдраттГолдратт
GSP 8.GSP 8. СтратегияСтратегия ии ТактикаТактика

27. 27
ДеревоДерево СтратегииСтратегии ии ТактикиТактики ((RRR) (RRR) (БыстроеБыстрое НадежноеНадежное РеагированиеРеагирование))
1
Действенное
Видение
2:1
Конкурентное преимущество,
основанное на Надежности
2:2
Конкурентное преимущество,
основанное на Скорости
Базовый рост Дополнительный рост
3:1
99%
DDP
Построить
3:3
Расширени
е
клиентской
базы
3:2
Продажа
Надеж-
ности
Капитализировать
3:4
Контроль
загрузки
Поддерживать
3:5
Оценка
мощност
ей
3:6
Время
выполнени
я заказов
1/4
Построить
3:7
Контроль
загрузки по
Быстрому
реагировани
ю
Поддерживать
3:9
Расширение
базы клиентов
на Быстрое
Реагирование
3:8
Продажа
предложений
по Быстрому
Реагировани
ю
Капитализировать
4:11
приостанов
ка запуска
материалов
4:12
Управление
приоритета
ми
4:13
Работа с
РОМами
(Ресурсами с
ограниченной
мощностью)
5:11:1
Установка
производстве
нных
буферов
5:11:2
Создание
графика запуска
материалов
5:11:3
Следование
графику запуска
материалов
5:11:4
Работа с
избыточным
НЗП

28. 28
2:1
Рынок воспринимает как решающее конкурентное преимущество компании,
зная о том, что своевременность выполнения заказов компанией является
крайне надежной при том, что все остальные параметры остаются теми же.
Обещания ничего не стоят. Использование денег для подкрепления
обещаний является убедительным (особенно когда никто этого не делает.
Компания лучшая в выполнении обещаний по срокам изготовления заказов
и обещает штрафы за каждый временной интервал просрочки.
Значительные штрафы удерживают конкурентов от предложения такого же
(даже от попытки сделать это).
Построение решающего конкурентного преимущества – это не
простая задача. Создать умения для капитализации на нем не
менее сложно. Но, комбинация этих двух элементов – это
действительный вызов и возможность для компании.
Когда время исполнения заказов поставщиками постоянно
нарушается и опоздания имеют последствия для клиентов,
надежность является ключевой потребностью клиентов.
Конкурентное преимущество, основанное на Надежности
Достаточные
посылки
Необходимые
посылки
Стратегия
Параллель
ные
посылки
Тактика

29. 29
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
С
T
Что?
Как?
Что?
Как?
Что
Как?
ДейственноеДейственное
ВидениеВидение
РешающееРешающее конкурентноеконкурентное
преимуществопреимущество
ПостроитьПостроить КапитализироватьКапитализировать ПоддерживатьПоддерживать
ПостроитьПостроить КапитализироваКапитализирова
тьть
ПоддерживатьПоддерживать

30. 30
2:2
На значительный объем продаж компания получает высокие премии за счет того,
что рынок осведомлен об исключительных возможностях компании производить
заказы за удивительно короткое время.
ØКомпания способна довести время выполнения заказов до удивительно
короткого.
ØТорговые силы компании обучены таким образом, что могут определить
правильные возможности и сегментировать рынок по ценовой чувствительности
для заключение контрактов с высокими премиями (см. детали ниже)
Компания эффективно предлагает и обеспечивает комфортное короткое
время выполнения заказов за комфортные премии.
Если кто-либо, имеющий довлеющую неудовлетворенную потребность
осведомлен в том, что кто-то может ее удовлетворить, то сделка скорее
всего состоится.
Конкурентное преимущество, основанное на Скорости
Ø Для быстрого достижения Действенного Видения на компанию накладываются
требования иметь возможности получать высокие премии, даже – часть продаж.
Ø В большом количестве случаев клиенты значительно выигрывают от быстрого
реагирования.
Ø клиент не может получать такое предложение дешевле (даже при наличии
альтернатив)
from anybody except the Company.
Ø клиенты не безмолвны.
Достаточные
посылки
Необходимые
посылки
Стратегия
Параллель
ные
посылки
Тактика

31. 31
(Компания становится вечно процветающей)
Действенное Видение реализовано за 4 года или даже ранее.
Для того, чтобы компания реализовала Действенное Видение,
ее Проход должен расти (и продолжать расти) значительно
быстрее, чем ее операционные затраты.
Истощение ресурсов компании и / или принятие существенных
рисков ставят под угрозу достижение Действенного Видения.
Построить решающее конкурентное преимущество и создать
способности капитализировать на нем на достаточно больших
рынках без истощения ресурсов компании и без принятия
существенных рисков.
Способ создания решающего конкурентного преимущества – это
удовлетворение существенной потребности клиента до такого уровня,
которого не может достичь ни один конкурент.
Действенное Видение1
Достаточные
посылки
Стратегия
Параллельн
ые посылки
Тактика

32. 32
ИзмененияИзменения
ВремяВремя
Наслаждаемся обоими аспектами:
§ Быстрый, постоянный рост, и
§ Отличительная стабильность невзирая на внешние
рыночные условия.
Создание иммунитета компании для ее
будущего

33. 33
2004…

34. 34
Приложение TOC для Управления
Проектами

35. 35
Производство Проекты
Фокус на 1% Фокус на 0.1%
В Производстве… В Проектах…
n Ограничение,
основанное на
мощностях
n Это бутылочное
горлышко
n Ограничение,
основанное на времени
n Это Критическая цепь
Не гонитесь за
анализом 100 типов
ресурсов,
контролируйте только
1 – бутылочное
горлышко
Не гонитесь за
анализом 40 000
задач, анализируйте
только 40 –
критическую цепь

36. 36
3:73:6
2:1 2:2
1
Действенное
Видение
2:1
Конкурентное преимущество,
основанное на надежности
2:2
Конкурентное преимущество, основанное
на более раннем выполнении
Основа роста Расширенный рост
МультипроектнаяМультипроектная средасреда
3:6
Переход на
бонусные
сделки
Capitalize
3:7
Быстрое
завершени
е проектов
Build
3:2 3:3 3:43:1 3:5
3:1
Выполнение
обещаний
Build
3:3
Расширение
клиентской
базы
3:2
Продажа
надежности
Capitalize Sustain
3:4
Контроль
загрузки
3:5
Оценка
мощностей
5:11:1
Заморозка
5:11:2
Ускорение
выполнения
проектов
5:11:3
Разморозка
5:11:4
Запуск новых
проектов
4:11
Устранение
плохой
мультизада
чности
4:12
“Полный
набор
инструмент
тов”
4:13
Планирова
ние
4:14
Выполнени
е
4:15
Смягчение
колебаний,
приходящих
от клиентов
4:16
Проекты
субподрядч
иков

37. 37
Решающее конкурентное преимущество компании достигается тогда, когда
рынок знает, что компания исключительно хороша в выполнении своих
обещаний при том, что все остальные параметры остаются теми же.
В мультипроектной среде исключительная надежность (высокий уровень
проектов, выполненных в срок без ухудшения их качества)
воспринимается как уровень свыше 95% (не ниже) от обещанных сроков
выполнения. При этом, в случае срыва сроков такие срывы существенно
ниже общепринятой практики в отрасли.
Обещания ничего не стоят. Поддержка обещания «рублем» (особенно, когда
никто не осмелиться сделать того же самого) является убедительным.
Компания является исключительно хорошей в отношении выполнения своих
обещаний и гарантирует значительные штрафы в случае нарушения обещанных
сроков (за определенные интервалы времени).
Значительные штрафы – это такие, которые конкурент побоится предложить
(даже не задумается об этом).
Построить решающее конкурентное преимущество не просто,
построить умение на нем капитализировать не менее сложно. Но,
поддержание этих двух элементов по истине является вызовом.
Когда время исполнения задач со стороны поставщиков является очень плохим и
срыв сроков влечет негативные последствия для клиентов, надежность является
существенной потребностью клиентов.
Конкурентное преимущество, основанное на Надежности2:1
Достаточные
посылки
Необходимые
посылки
Стратегия
Параллель
ные
посылки
Тактика

38. 38
У компании очень высокий уровень своевременности выполнения проектов
без ухудшения их качества.
В мультипроектной среде высокий уровень выполнения обязательств
подразумевает показатель свыше 95% выполнения изначально обещанных
дат. При этом, если и происходит задержка, то она очень несущественна
на фоне общепринятой практики на рынке.
Ø Большинство проблем с качеством выполняемых проектов возникает
тогда, когда существует угроза сорвать срок выполнения проектов.
Ø Система управления проектами, основанная на методе Критической цепи
(CCPM) приводит большинство компаний мультипроектной среды к
высокому уровню своевременно выполненных проектов без угрозы
потери их качества.
Компания внедряет культуру и процедуры CCPM – управления
проектами по методу Критической цепи.
Не выполнение обещаний (особенно когда предлагаются значительные
штрафы за это) может поставить компанию «на колени».
Выполнение обещаний3:1
Для обеспечения превосходного старта значительной инициативы
жизненно необходимо обеспечить, чтобы первые шаги быстро
принесли значительные результаты.
Достаточные
посылки
Необходимые
посылки
Стратегия
Параллель
ные
посылки
Тактика

39. 39
TOC знания, доступные
общественности …
1980’s 1990’s
Производство
• От локальной
эффективности и
управления,
основанного на затратах
• к системе потока и
управления,
основанного на Проходе
Продажи и Макретинг
• От принятия заказов,
основанных на
характеристиках продукта и
цене
• К созданию
взаимовыигрышных бизнес-
сделок, основанных на
решающем конкурентном
преимуществе
Проекты
• От защиты каждой
отдельно взятой задачи,
ресурсов или
индивидуального проекта
•К максимизации
глобального результата от
своевременно
выполенных

40. 40
TOC знания, доступные общественности …
2000’s 2010’s
Управление цепями поставок,
дистрибуция, ритейл
• От закупок и продаж,
основанных на
прогнозах и партиях
• К синхронизированной
системе пополнения,
основанной на
фактическом спросе
Мыслительные процессы
• От экстраполяции,
корреляции и
компромиссов
•К причинно-
следственному научному
мышлению: внутренняя
простота и конфликты не
являются данностью
Целостность
• От множественных
локальных улучшений
•К сфокусированным
системным
улучшениям, которые
обеспечивают
стабильность и рост

41. 41
РешенияРешения
ТОСТОС
ДейственДействен
ноеное
видениевидение
СтратегСтратег
ияия ии
тактикатактика
ИзмененияИзменения
ВремяВремя
От Приложении ТОС …
… к созданию иммунитета Компании для ее будущего

42. 42
СпасибоСпасибо!!
ВопросыВопросы