Amcham Porto Alegre,Fevereiro de 2011André Coutinhoandrercoutinho.wordpress.com
• Modos	  de	  pensar	  são	    construtos	  da	  realidade	  	  • A	  visão	  de	  mundo	  de	    cada	  um	  de	  nós	  ...
Valores	  presentes	  no	  modo	  de	  pensar	  da	  maioria	  das	  pessoas	  *	  •  Ter	  controle	  sobre	  o	  ambient...
Por	  que	  o	  A7vista	  da	  Estratégia?	  • Paradoxo	  entre	  os	  mundos	  da	  formulação	  x	  execução	  da	  esta...
A disciplina estratégiasempre foi abordada pornão administradores,exemplos...-  O educador Chris Argyrise sua escola deapr...
Por	  que	  o	  A7vista	  da	  Estratégia?	  • Ausência	  de	  en7dades	  de	  classe	  a	  quem	  se	  filiar,	  órgãos	  ...
Uma	  profissão	  emergente	  Chief Strategy Officer ou Strategy Management Officer“Emergiu nos últimos 15 anos um personag...
Um	  novo	  corpo	  de	  conhecimentos	                                                  Empresa"                      Ges...
A	  evolução	  para	  a	  gestão	  da	  estratégia	                                   TI                    QUALIDADE     ...
Por	  que	  o	  A7vista	  da	  Estratégia?	  • Na	  prá7ca,	  funções	  relacionadas	  com	  estratégia	  assumidas	  na	 ...
Filosofia de                                        Gestão da                                        Estratégia1.     Estr...
Método 1 – os relatos pessoas                                                     (Story Telling)•  Narrativa em primeira ...
Histórico	  da	  Comunidade	  de	  Gestão	  da     	  Estratégia	  (CGE)	  no	  Brasil	  e	  América	  La>na	             ...
Os	  26	  “A>vistas”                                                          	  Ana Carolina Lemos Chaer - Ana María Fran...
Empresas	  par>cipantes                       	                                15	  
Método 2 – a analogia das profissões•                  Concebemos um                    arquétipo * e              utiliza...
As 9 FACES DO ATIVISTA DA ESTRATÉGIA                       (o profissional completo, ideal ou como pensam e               ...
As 9 FACES DO ATIVISTA DA ESTRATÉGIA                 pelo artista Cavani Rosas
Aquele	   que	   integra	   o	   pensamento	   estratégico	   às	   ações	                        organizacionais,	       ...
Estratégia como um “Jogo Competitivo” na visão do Jogador de Xadrez                 Alto                         Nova Estr...
Busca decompor a estratégia em suas partes                 fundamentais constituintes para aprofundar o                 en...
O	  Engenheiro	  decompõe	  a	  estratégia	  em	  partes                                                                  ...
Idealiza o sistema de gestão da estratégia da               organização, desenhando e integrando a estrutura à            ...
Processos	  de	  gestão	  desordenados,	  conduzidos	  por	  grupos	  diferentes	                                         ...
É o navegador de um rali de automóveis, o equivalente              ao “tático” num barco a vela ou o “tocador de bumbo”   ...
•  O	  Navegador	  na	  Análise	  da	  Estratégia	  do	  Ministério	  da	  Agricultura	  e	  Pecuária	     (MAPA)	   	  ou...
Promover o Desenvolvimento Sustentável e a Competitividade do Agronegócio em Benefício da Sociedade BrasileiraSer Reconhec...
Desenvolver	  e	  Garan7r	  o	  Acesso	                                                                                   ...
Atua como facilitador e mobilizador da organização na                  direção da estratégia, promovendo a aprendizagem   ...
4                                 Elaboração	  abordagem	  de	  GM	  para	  a	  Sulamérica	                               ...
Promove o ambiente e as condições necessárias para              as mudanças demandadas pela estratégia, criando           ...
Entendimento	  da	  Mudança           	                                                                                   ...
Está em busca de oportunidades de negócio,                    empresariando idéias ou projetos que beneficiem             ...
Como as organizações planejam seu futuro?valor         curto    médio               longo         prazo    prazo          ...
Ajuda a moldar futuros que façam sentido para as              pessoas. O designer ou “design thinker”, que é aquele       ...
  	          	  Design	  Thinking	                                                                DESIGN THINKING       PE...
Análise              Intuição           DESIGN          THINKING
O “design thinker” move-se no funil do conhecimento    mistério                          heurística                    alg...
“Design Thinkers”Fabio Barbosa        Steve Jobs               Richard BransonDesign de um novo    Design de uma nova     ...
Contempla os interesses e prioridades individuais,                dentro de um processo de negociação com o fim de        ...
O	  território	  do	  polí>co	  
Estrutura	  individual	  para	  Pensar	  e	  Agir	                Visão de                                direciona       ...
Integrando Perspectivas
A combinação das Faces em diferentes CONTEXTOSContexto de fusões e aquisições- além da concepção de estratégias, seja na ó...
A combinação das Faces em diferentes CONTEXTOSContexto de mudança da liderança-  cabe aos profissionais que lidam com estr...
A combinação das Faces em diferentes CONTEXTOSContexto de mudança para estratégia inovadora-  para implementar a estratégi...
A combinação das Faces em diferentes CONTEXTOSContexto de implantação de governança corporativa-  a inserção nas práticas ...
As áreas de gestão da estratégia nas empresas
As áreas de gestão da estratégia nas empresas
As áreas de gestão da estratégia nas empresas
As 7 funções do “escritório de gestão da estratégia”1) Desenvolvimento	   da	   estratégia:	   facilitador	   do	   proces...
As 7 funções do “escritório de gestão da estratégia”3)   Comunicação da estratégia: na maioria dos casos a área decomunica...
As 7 funções do “escritório de gestão da estratégia”5) Análise da estratégia: Tão importante quanto formular uma boaestrat...
Obrigado!	  André	  Cou7nho	  acou>nho@symne>cs.com.br	  andrercou>nho.wordpress.com	  
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

O Ativista da Estratégia

3.212 visualizações

Publicada em

Palestra ministrada por André Coutinho, sócio-diretor da Symnetics e um dos autores do livro "O Ativista da Estratégia", sobre as diferentes faces de profissionais estrategistas.

Publicada em: Negócios
1 comentário
2 gostaram
Estatísticas
Notas
Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
3.212
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
594
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
164
Comentários
1
Gostaram
2
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

O Ativista da Estratégia

  1. 1. Amcham Porto Alegre,Fevereiro de 2011André Coutinhoandrercoutinho.wordpress.com
  2. 2. • Modos  de  pensar  são   construtos  da  realidade    • A  visão  de  mundo  de   cada  um  de  nós   influencia  enormemente   na  avaliação  e   compreensão  da   realidade   2  
  3. 3. Valores  presentes  no  modo  de  pensar  da  maioria  das  pessoas  *  •  Ter  controle  sobre  o  ambiente  •  Buscar  ganhar  e  não  perder  •  Suprimir  sen>mentos  nega>vos  •  Ser  o  mais  racional  possível    Conseqências:      -­‐  cria  posição  defensiva  nas  pessoas    -­‐  tenta  atribuir  explicação  para  tudo  que   acontece    -­‐  leva  a  uma  constante  avaliação   (julgamento)  dos  pensamentos  e  ações   dos  outros.  * Chris Argyris, Rotman Magazine, Winter 2008 3  
  4. 4. Por  que  o  A7vista  da  Estratégia?  • Paradoxo  entre  os  mundos  da  formulação  x  execução  da  estatégia   (consultorias,  escolas  de  negócio)   4  
  5. 5. A disciplina estratégiasempre foi abordada pornão administradores,exemplos...-  O educador Chris Argyrise sua escola deaprendizado estratégico-  O economista MichaelPorter e escola doposicionamento estratégico 5  
  6. 6. Por  que  o  A7vista  da  Estratégia?  • Ausência  de  en7dades  de  classe  a  quem  se  filiar,  órgãos  técnicos  de   norma>zação  da  profissão  e  escolas  que  formem  verdadeiramente   para  o  pensamento  estratégica  • A  disciplina  de  estratégia  é  algo  complexo,  transversal  e   mul7didisciplinar  • Função  ou  competência  organizacional?   –  “diretor  de  estratégia”  –  profissão  ou  competência?   •  Chief  Strategy  Offiver  (CSO),  Strategy  Management  Officer  (SMO)   –  “área”,  “função”  ou  “comitê”?   •  Unidade  de  planejamento  estratégico  ou  gestão  da  estratégia   6  
  7. 7. Uma  profissão  emergente  Chief Strategy Officer ou Strategy Management Officer“Emergiu nos últimos 15 anos um personagem, peça fundamental naimplementação da estratégia coporativa”América Economia - 18/01/2011 7  
  8. 8. Um  novo  corpo  de  conhecimentos   Empresa" Gestão deGestão" Marketing e Gestão" Recursos Gestão de TI"Financeira" Comunicação" Operacional " Humanos" Gestão da Estratégia Unidade A" Unidade B" Unidade C" Unidade D" Uma nova disciplina de gestão. As organizações devem fazer da estratégia uma competência essencial.
  9. 9. A  evolução  para  a  gestão  da  estratégia   TI QUALIDADE EstratégiaCaracterísticas (70s) (80s) (90s +) “90% das empresas não implementam suas estratégias. O Revolução nos modelos Avanço da indústria Oportunidade problema não esta na estratégia econômicos. japonesa ruim mas em uma implementação ruim.” Gestão de projetos, Novos segurança de informação, Paretto, Kanban, 6 Sigma, Michael Porter, C.K.Prahalad, Conhecimentos integração de sistemas, Just-in-Time, CEP etc. Kaplan e Norton, etc. plataformas TI etc. Pós-graduação, centros de Graduação e pós, centros pesquisa, FPNQ, Programas Órgãos técnicos inexistentes,Profissionalização de pesquisa, revistas e da Qualidade, revistas, Sem associações profissionais, periódicos etc. periódicos etc. Formação fragmentada •  Gestão da QualidadeUma nova função •  Gestão de TI •  Gestão da Estratégiaorganizacional •  Diretor – Gerente de •  CIO •  CSO, SMO Qualidade 9  
  10. 10. Por  que  o  A7vista  da  Estratégia?  • Na  prá7ca,  funções  relacionadas  com  estratégia  assumidas  na   maioria  das  vezes  por  execu>vos  de  outras  áreas:   –  Presidentes   –  Marke>ng   –  Finanças   –  Recursos  Humanos  • Uma  nova  filosofia  permeia  as  organizações   10  
  11. 11. Filosofia de Gestão da Estratégia1.  Estratégia X Operação: Estratégia e Operação demandam processos de gestão diferentes2.  Modelo de Criação de Valor: A Estratégia descreve como o valor será criada para as partes interessadas3.  Curto Prazo / Longo Prazo: A Estratégia deve incorporar e balancear processos de criação de valor para o curto e longo prazos.4.  Causa-e-Efeito: A Estratégia é uma hipótese com causa e efeito5.  Medição: Indicadores e metas traduzem a estratégia em ação6.  Iniciativas: Iniciativas estratégicas são criadas para fechar a lacuna de desempenho e direcionam os resultados.7.  Alinhamento: O valor é criado através do alinhamento da organização em torno da estratégia8.  Gestão da Mudança: Gerenciar estratégia é gerenciar a mudança.9.  Financiamento: Uma abordagem integrada de negócio é necessária para financiar a estratégia10.  Holística: A execução da estratégia requer equipes multidisciplinares e iniciativas transdepartamentais. Fonte: David Norton, apresentação no BSC Summit 2007, Rio de Janeiro, setembro de 2007 © 2007 Palladium Group, Inc. - Confidential
  12. 12. Método 1 – os relatos pessoas (Story Telling)•  Narrativa em primeira pessoa no estilo “STORYTELLING” (Contador de Histórias) sobre as experiências nacaminhada feita por profissionais que trabalham com estratégia(sucessos, fracassos, desafios/barreiras e aprendizados) •  Relatar os antecedentes pessoais que moldaram o perfil profissional atual; •  Explicitar os fatos marcantes desta trajetória e os principais momentos de tomada de decisão e, se possível, relatando com fatos, dados e emoção; •  Contextualizar a evolução dos eventos relacionados, demonstrando nas Empresas em que colaborou como os problemas relacionados à gestão da estratégia foram solucionados.
  13. 13. Histórico  da  Comunidade  de  Gestão  da  Estratégia  (CGE)  no  Brasil  e  América  La>na   13  
  14. 14. Os  26  “A>vistas”  Ana Carolina Lemos Chaer - Ana María FrancoCalderón - Augusto Seoane - Christopher DaviesJunior - Deusa Carvalho Ramos - Douglas A.Pereira - Eduard C. Schardijn - Eduardo de Toledo- Jaime Caetano de Almeida - João Polanczyk -Jovaneide Polon - Luiz Sabatino - Luiza Zequi -Marcelo Petercem Ramos - Mario Augusto Lima eSilva - Nayara Fernanda Alves - Paula CristinaCampoy Freire - Pedro Faria - Raul Javales -Rodrigo Cammarosano - Rômulo Provetti - Sandrade Mattos - Silvia Rocha Coelho Lima - SimoneSoares - Tarcisio Albuquerque Queiroz - ZiléaSantos Barrilari. 14  
  15. 15. Empresas  par>cipantes   15  
  16. 16. Método 2 – a analogia das profissões•  Concebemos um arquétipo * e utilizamos metáforas, para não reduzir (simplificar) uma realidade que é complexa * representação da realidade
  17. 17. As 9 FACES DO ATIVISTA DA ESTRATÉGIA (o profissional completo, ideal ou como pensam e agem os profissionais de estratégia)O Jogador de Xadrez O Engenheiro O Político O Arquiteto O Navegador (Estrategista) (Estruturador) (Articulador) (Integrador) (Ritmista) O Educador O Terapeuta O Empreendedor O Designer (Facilitador da (Agente da (Viabilizador de (Criador de aprendizagem) Mudança) Ideias) futuros)
  18. 18. As 9 FACES DO ATIVISTA DA ESTRATÉGIA pelo artista Cavani Rosas
  19. 19. Aquele   que   integra   o   pensamento   estratégico   às   ações   organizacionais,   antecipando   movimento   de   concorrentes,   mudanças   de   caráter   geral   no   mercado   ou   na   sociedade,   bem   como   as   transformações   organizacionais   necessárias   para   alcance   de   um   posicionamento   sustentável   de   longo   prazo.   Apóia   os   principais   execu>vos   da   organização   na   construção   da   visão  de  futuro,  dos  cenários,  na  formulação  da  estratégia  O Jogador de Xadrez e  na  iden>ficação  de  alterna>vas  estratégicas  com  foco  na   (Estrategista) geração  de  valor  para  os  stakeholders.     Estrategista,  visionário,  busca  compreender  bem  as  regras   do   jogo,   reforça   a   importância   das   escolhas,   do   foco,   da   busca  de  um  posicionamento  compe==vo  único  e  de  fato   diferenciador.  É  o  nosso  estrategista  em  ação.  
  20. 20. Estratégia como um “Jogo Competitivo” na visão do Jogador de Xadrez Alto Nova Estratégia é FormuladaGrau de Mudança Provado pela Estratégia Estratégia é Executada Baixo Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Tempo “Disparadores” externos de uma Nova Estratégia “Disparadores” internos de uma Nova Estratégia   Senso de urgência. . . . . . . . . . . . .Mobil,. Chrysler, CBS .... ....   Ciclo de Governança…………. Ricoh   Nova liderança . . . . . . . . . . . . . . . Mellon. Bank . ..... ....   Planejamento Anual…. Horizon Real Estate   Mudança Tecnológica . . . . . . . . . .Wells .Fargo .... ...   Análise dos Indicadores…………. Store 24   Evento Externo . . . . . . . . . . . . . . . Southwest Air (9/11) ........   Revisões Estratégicas………….. Chase Bank   Movimentos Competitivos . . . . . . .Apple .i-phone.TM. . .... ..... .   Experimentos Estratégicos……… Mobil SpeedPassTM   Fusões ou Aquisiões . . . . . . . . . . .Oracle . . . . . . . . . . . .....   Tempo de mudança . . . . . . . . . . . .Mobil. . . ... Fonte: David Norton, apresentação no BSC Summit 2007, Rio de Janeiro, setembro de 2007
  21. 21. Busca decompor a estratégia em suas partes fundamentais constituintes para aprofundar o entendimento do todo, de forma a garantir a viabilidade da implementação e gestão de ações estratégicas. Vincula a estratégia aos processos e projetosO Engenheiro através de uma estruturação lógico-quantitativa que(Estruturador) permita uma compreensão das relações e interações entre seus elementos. É o responsável pela tradução da estratégia em termos operacionais e tem o desafio de transformar algo intangível como a estratégia em algo prático, que possa ser executado, medido e acompanhado.
  22. 22. O  Engenheiro  decompõe  a  estratégia  em  partes   Análise  do  Ambiente   Estrutura   Externo   Mapas   Cultura   Estratégicos   Indicadores/ Metas   Gestão   PorQólio   Integrada  Governança   de   Projetos   Sistemas   e  Ações   Projetos   Processos   Execução  e   Controle   Recursos  Humanos  e  Recursos  Financeiros   22  
  23. 23. Idealiza o sistema de gestão da estratégia da organização, desenhando e integrando a estrutura à estratégia, procurando tornar o sistema resiliente e adaptável o suficiente diante dos contextos de mudança. Concebe a integração dos sistemas estratégicos, táticos e operacionais de gestão, considerando a necessidade de uma visão integrada deO Arquiteto planejamento, orçamento, alocação de recursos,(Integrador) avaliação de desempenho e tomada de decisões. Tem como grande desafio desenhar um sistema único e integrado de gestão, que contemple a estratégia, a estrutura e a cultura da organização. É o ativista no desenho de um sistema integrado de gestão.
  24. 24. Processos  de  gestão  desordenados,  conduzidos  por  grupos  diferentes   de  execu>vos  levam  a  má  execução  da  estratégia  ProcessoGerencial da Ciclo AnualEstratégia Forma não consistente Q1 Q2 Q3 Q4 CEO / ao descrever a Equipe estratégia executivaPlanejamento Atualização da Estratégiada Estratégia •  Esclarecer a Visão •  Atualizar a Estratégiada Empresa Líderes de Unidades de 67% das organizações Negócio de RH e TI não estãoPlanejamento alinhadas com ada Estratégia estratégia Estratégia das Unidadesda Unidade de de Operação e Apoio Líderes deNegócios Unidades de Apoio 60% não relacionamPlanejamento Planejamento orçamento àFinanceiro •  Orçamento CFO •  Projetos estratégiaPlanejamento Processos de Recursos Humanos RH •  Objetivos individuaisdo Capital •  Incentivos 70% dos gerentes nãoHumano •  Desenvolvimento das pessoas associam incentivos financeiros à estratégia Comunicação Análises Mensais da Gestão CorporativaControle de Comunicação da EstratégiaGestão eAprendizado 95% dos colaboradores Compartilhamento de Conhecimento Gestão do em geral não entendem Gestão de Projetos Conhecimento a estratégia 85% das equipes executivas dedicam menos de uma hora por mês à discussão da estratégia Fonte: Pesquisa Kaplan e Norton 2006 24  
  25. 25. É o navegador de um rali de automóveis, o equivalente ao “tático” num barco a vela ou o “tocador de bumbo” de uma escola de samba. Possui uma visão conectada com o contexto de atuação da organização, tanto externo (mercado, concorrentes, clientes), como interno (processos, recursos humanos, produtos, capacidades) o que permite gerar orientações e recomendações que subsidiem decisões a partir de uma visão maisO Navegador ampliada, considerando o curso e ritmo de (Ritmista) implementação da estratégia. É o guardião do(s) mapa(s), está sempre analisando as informações (externas e internas) e buscando garantir o rumo planejado e assegurar o ritmo da implementação da estratégia. Apóia as lideranças a tomarem as melhores decisões quando da necessidade de rever o caminho.
  26. 26. •  O  Navegador  na  Análise  da  Estratégia  do  Ministério  da  Agricultura  e  Pecuária   (MAPA)    outubro/2006   26  
  27. 27. Promover o Desenvolvimento Sustentável e a Competitividade do Agronegócio em Benefício da Sociedade BrasileiraSer Reconhecido pela Qualidade e Agilidade na Implementação de Políticas e na Prestação de Serviços para o Desenvolvimento Sustentável do Agronegócio 27  
  28. 28. Desenvolver  e  Garan7r  o  Acesso   a  Tecnologias   Nº Tecnologias Agropecuárias Protegidas Análise de Desempenho Os dados relativos ao indicador Nº de Tecnologias Agropecuárias3.800 3680 Protegidas são estimativos, pois só contemplam os cultivares protegidos. No entanto, estão em desenvolvimento articulações com o SNPA para mensuração do indicador.2.800 2500 2200 O principal resultado da iniciativa estratégica de ampliação do 1900 capital intelectual protegido é a capacitação dos servidores das1.800 1600 SFA’s de GO, RJ, MG, PA, AM, ES, BA e CE. Com isso, se consegue 1300 ampliar a massa crítica frente às potencialidades da Propriedade 920 974 1000 Intelectual no Agronegócio. Na iniciativa do desenvolvimento da agroenergia, há um atraso 800 T1 2006 T2 2006 T3 2006 T4 2006 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2015 não-crítico nas etapas relacionadas à tecnologia. Realizado Meta Produtividade Agrícola de Grãos Recomendações •  Formalização de acordos com órgãos do Sistema Nacional de2.600 Pesquisa Agropecuária para obtenção de informação para 2529,00 2529,00 medição do indicador;2.550 2519,07 •  Estruturação dos Núcleos de Inovação Técnológica (NIT) nas2.500 2469,67 entidades-alvo;2.450 2421,25 •  Capacitação dos FFAs das SFAs sobre Propriedade Intelectual e2.400 2373,77 estratégias de proteção do capital intelectual2.350 2327,23 •  Desenvolver estratégias de proteção ao capital intelectual2.300 2281,602.250 2236,862.200 Iniciativas Estratégicas T1 2006 T2 2006 T3 2006 T4 2006 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2015 Realizado Meta Desenvolvimento da Agroenergia Ampliação do Capital Intelectual Protegido no Agronegócio Implantação de Ações para Agregação de Valor na Produção Agropecuária 28  
  29. 29. Atua como facilitador e mobilizador da organização na direção da estratégia, promovendo a aprendizagem sobre a estratégia, buscando atualização continua do melhor saber e de práticas aplicáveis ao seu contexto. Busca integrar a experiência dos gestores, os novos conhecimentos, gerando reflexões que propiciem mudanças e redirecionamentos estratégicos. Tem o desafio de capacitar e promover a aprendizagem de O Educador toda organização nas melhores práticas e(Facilitador da competências para a gestão da estratégia.aprendizagem) Abre caminho através de um forte senso de missão pessoal e comprometimento com o destino compartilhado com as pessoas, reforçando a comunicação e a necessidade de engajamento de todos os membros. Não se cansa de comunicar e mobilizar a todos
  30. 30. 4 Elaboração  abordagem  de  GM  para  a  Sulamérica   Disseminação  e  engajamento  via  Comunicação  A  comunicação  face  a  face  é  o  melhor  canal  para  o  entendimento  da  mensagem   90%   Falando  e  Interagindo  (as  pessoas  retêm  a  mensagem  quando  estão...)   75%   Falando   50%   Vendo  e  Ouvindo   30%   Vendo   20%   10%   Ouvindo   Lendo   Somente será possível engajar as pessoas se abrirmos espaço para discussão com a participação efetiva dos líderes Fonte: Johnson & Johnson Retention Study 30  
  31. 31. Promove o ambiente e as condições necessárias para as mudanças demandadas pela estratégia, criando abertura e estímulo para o diálogo compartilhado, expandindo ou reconstituindo modelos mentais que permitirão a ação renovada. Conduz os participantes na formulação de novas perspectivas e no desenvolvimento de novas hipóteses estratégicas, trabalhando resistênciasO Terapeuta internas de forma a convergir interesses individuais (Agente da para um comprometimento compartilhado do grupo. Mudança) Estratégia envolve mudança, este profissional conhece e reconhece a importância de trabalhar o lado soft, porém não menos importante, da implementação da estratégia.
  32. 32. Entendimento  da  Mudança     Iden>ficação  dos  Vetores  de  Mudança ilustra=vo  1. Novo Plano Estratégico Incertezas Novas Responsabilidades2. Mudança de foco em (Prestação de contas sobre novos desafios)produto para foco em cliente Invasão de Território (Pessoas que estão acostumadas a fazer as coisas de seu próprio modo)3. Nova Diretoria Executiva Mudanças Sociais (Novas interações pessoais) Mudanças Técnicas (Novas ferramentas, sistemas ou processos)4. Nova forma de gestão Como  mi=gar  os  principais  geradores  de  resistência?   32  
  33. 33. Está em busca de oportunidades de negócio, empresariando idéias ou projetos que beneficiem clientes ou a sociedade como um todo (o empreendedor social). O empreendedor visualiza espaços de mercadoO Empreendedor normalmente não ocupados, idealizando formas de (Viabilizador de preencher este espaço e articulando os meios Ideias) (pessoas, parceiros, recursos financeiros, infra- estrutura) e trabalhando na implementação do novo “empreendimento”, sempre de forma inventiva, arrojada e persistente.
  34. 34. Como as organizações planejam seu futuro?valor curto médio longo prazo prazo prazo ex. 2 ex. 4 anos ex. 8 anos anos negócios atuais novos negócios
  35. 35. Ajuda a moldar futuros que façam sentido para as pessoas. O designer ou “design thinker”, que é aquele que pensa e opera como um designer, essencialmente procura trabalhar o enfoque humano da experiência. O “design thinking” é uma alternativa ao pensamento convencional baseado na análise, em que se busca primeiro analisar todas as alternativas primeiro, para depois escolher a melhor alternativa. O designer trabalha na criação (ou cocriação) deO Designer estratégias, processos, serviços, modelos de gestão(Criador de que sejam válidos e, para tanto, realiza um trabalho futuros) exploratório que o leva, muitas vezes, a conceber soluções não conhecidas, daí a inovação. A face designer do ativista, também conhecida como “design estratégico” (o locus onde a estratégia/gestão se choca com o design) é considerada hoje uma dos conceitos que mais irão influenciar as práticas de gestão das empresas na próxima década
  36. 36.      Design  Thinking   DESIGN THINKING PENSAMENTO ANALÍTICO Reconstrutivista (Design e Transformação) •  Paradigma do crescimento endógeno•  Paradigma da estrutura-conduta- • Paradigma crescimento endógenodesempenho • Foco na demanda (latente)demanda da •  Foco nos clientes e na - Conversão•  Foco na oferta e demanda (existente) demanda potencial da demanda latente: conversãoem demanda real potencial em demanda real • Mudança são induzidas por fatores internos•  Mudanças são induzidas por fatores •  Mudanças são induzidas por fatoresexternos • Pensamento estratégico focado na internos inovação de valor•  Argumentação indutiva ou dedutiva •  Lógica abdutiva: imaginação do que é Pensadores: Schumpeter; Prahalad possível (WHAT IF? = E SE?)•  Decisão pela análise e “confiabilidade”da idéia •  Decisão pela “validez” da idéia com equilíbrio entre análise e criatividade/ intuição
  37. 37. Análise Intuição DESIGN THINKING
  38. 38. O “design thinker” move-se no funil do conhecimento mistério heurística algoritmo exploração   entendimento  descoberta   criação da oportunidade   novos insights   experimentação   Configuração pensamento intuitivo   Análise   Inspirado  por  Roger  Mar>n  
  39. 39. “Design Thinkers”Fabio Barbosa Steve Jobs Richard BransonDesign de um novo Design de uma nova Design de múltiplosconceito de banco experiência de ouvir negócios sob a bandeira(Real) sustentável música (I-Pod) e “Virgin”. conectar-se com o mundo (I-Phone).
  40. 40. Contempla os interesses e prioridades individuais, dentro de um processo de negociação com o fim de buscar alinhamento entre as partes passíveis de serem transformadas em ações estratégicas que O Político represente o interesse da organização, trazendo o real(Articulador) sentimento de propriedade e comprometimento.
  41. 41. O  território  do  polí>co  
  42. 42. Estrutura  individual  para  Pensar  e  Agir   Visão de direciona Mundo Métodos e direciona Ferramentas informa Experiências informaFonte: “Design de Negócios”, Roger Martin
  43. 43. Integrando Perspectivas
  44. 44. A combinação das Faces em diferentes CONTEXTOSContexto de fusões e aquisições- além da concepção de estratégias, seja na ótica dojogador de xadrez ou do designer, empresas queacabem de passar por processos de fusão ou aquisição-  vão demandar um forte alinhamento estratégico,portanto os arquitetos aparecem naturalmente comointegradores da gestão.-  Educadores entram em ação para mobilizar aspessoas, assim como o político para negociar objetivos emetas, além de alinhar os interesses divergentes entreculturas diferentes que acabam de se juntar.Ex: Santander pós-fusão
  45. 45. A combinação das Faces em diferentes CONTEXTOSContexto de mudança da liderança-  cabe aos profissionais que lidam com estratégiaativarem o seu papel político enquanto articuladores denova estratégia ou na manutenção da estratégia vigente.-  a face educadora ajuda na transmissão deconhecimentos e facilitação da dinâmica do novo grupode liderança e-  o navegador poderá conduzir o processo deaprendizado estratégico com o time.Ex: Ministério da Agricultura
  46. 46. A combinação das Faces em diferentes CONTEXTOSContexto de mudança para estratégia inovadora-  para implementar a estratégia inovadora, entra em cena maisfortemente o terapeuta para trabalhar as lideranças na mudança-  o educador para comunicar os novos rumos e o navegador parafacilitar o aprendizado estratégico-  como implantar uma estratégia inovadora demandaexperimentação, adaptação e feedbacks contínuos, as empresasque optam pelo caminho do design, optam por flexibilizar a gestão e,-  arquitetos aparecem mais com o objetivo de estabelecer algunsindicadores e coordenar os projetos (engenheiro)Ex: CBSS (VisaVale)
  47. 47. A combinação das Faces em diferentes CONTEXTOSContexto de implantação de governança corporativa-  a inserção nas práticas de governança corporativa no Brasil coincide com aprofissionalização de empresas familiares como Votorantim, O Boticario,Galvão Engenharia, Pão de Açúcar, Suzano, Camargo Correa, Gerdau,entre outras.-  empresas que fizeram a profissionalização da gestão tomaram medidascomo alocar executivos de mercado para conduzir os negócios, direcionaros membros da família para o conselho de administração além deestabelecer padrões contábeis e de responsabilidade corporativa.-  papel de profissionais que lidam com estratégia combina as faces doengenheiro, arquiteto, educador e político.Ex: Grupo Galvão
  48. 48. As áreas de gestão da estratégia nas empresas
  49. 49. As áreas de gestão da estratégia nas empresas
  50. 50. As áreas de gestão da estratégia nas empresas
  51. 51. As 7 funções do “escritório de gestão da estratégia”1) Desenvolvimento   da   estratégia:   facilitador   do   processo   de  formulação  e  desenvolvimento  de  estratégias,  é  o  responsável  por  coordenar  as  agendas,  fóruns  de  discussão  e  instrumentalizar  este  processo  com  o  melhor  das  ferramentas  existentes.    2) Tradução   da   estratégia:   desdobra   a   estratégia   em   obje>vos,  indicadores   e   inicia>vas   concretas,   de   modo   que   esta   possa   ser  implementada   e   acompanhada.   Para   esta   função,   o   Balanced  Scorecard   (BSC)   tem   >do   um   papel   relevante,   com   uma   aplicação  crescente.   Mas   outros   modelos,   como   por   exemplo   o  Gerenciamento   Por     Diretrizes   (GPD),   também   podem   ser   usados  para  esta  finalidade.
  52. 52. As 7 funções do “escritório de gestão da estratégia”3) Comunicação da estratégia: na maioria dos casos a área decomunicação da empresa é responsável por ajudar a planejar e executaras ações de comunicação em si. Mas é o escritório de estratégia que tema responsabilidade de garantir que a estratégia e seu avanço sejamcomunicados a todos os funcionários e outros agentes chave daorganização.4) Gestão do portfólio de projetos: a execução da estratégia se dá, emgrande parte, por meio da gestão de projetos ou iniciativas estratégicas.Por isso, como dito anteriormente, temos visto mais e mais organizaçõesestruturarem um Escritório de Gestão de Projetos (PMO), para garantir aeficiência e eficácia destes. Por outro lado, o escritório de gestão daestratégia é o responsável pela visão integrada da carteira de projetos,por garantir que estes estejam sempre alinhados à estratégia,balanceados, priorizados, executados segundo o planejado e, o maisimportante, atingindo os resultados esperados.
  53. 53. As 7 funções do “escritório de gestão da estratégia”5) Análise da estratégia: Tão importante quanto formular uma boaestratégia é realizar o acompanhamento da sua implementação. Oescritório é responsável por definir um calendário de reuniões de análiseda estratégia (RAEs), garantir a atualização e consolidação dos dadosdos indicadores e projetos, preparar relatórios e análises dos desvios,facilitar estas reuniões com a liderança, e ainda consolidar as decisões egarantir a comunicação destas à todos os envolvidos.6) Inteligência competitiva: Muitas organizações buscam estruturar umaárea de inteligência, para antecipar-se e trabalhar bem com as variáveisexógenas ao negócio. Coordenar esta contínua análise do ambienteexterno (tendências macroeconômicas, sociais, tecnológicas,informações sobre os consumidores e concorrentes, etc.) é um grandedesafio, e de enorme valia para uma boa análise da estratégia.7) Novos Negócios: Temos visto que em algumas organizações aunidade responsável pela gestão da estratégia também é responsávelpelo desenvolvimento de novos negócios, ou ainda Fusões & Aquisições.
  54. 54. Obrigado!  André  Cou7nho  acou>nho@symne>cs.com.br  andrercou>nho.wordpress.com  

×