Modelos de Negócio

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Modelos de Negócio: Como as organizações planejam seu futuro? Por que novos negócios? Crescimento e sustentabilidade caminham juntos.

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Modelos de Negócio

  1. 1. Modelos  de  Negócio   acou%nho@symne%cs.com.br   andrercou%nho.wordpress.com   27/5/10  
  2. 2. Como as organizações planejam seu futuro?valor curto médio longo prazo prazo prazo ex. 2 anos ex. 4 anos ex. 8 anos negócios atuais novos negócios
  3. 3. Por que novos negócios?Crescimento e sustentabilidade caminham juntos… a Shell definiu como meta que em 2025 35% dos negócios não virão mais do petróleo, mas de energias renováveis e limpasO contexto externo (político, regulatório, tecnológico, econômico) é dinâmico eincerto… as organizações precisam ser robustas o suficiente para enfrentar qualquer cenárioPor isso as organizações do século XXI estão, de maneira sistemática,desenhando o futuro com novas plataformas, tecnologias, produtos, serviços… Os modelos de organização da década (2000-2010): Apple, Google, Microsoft.
  4. 4. Portfolio de Investimentos - VNNFonte: Open Innovation Seminar 2009
  5. 5. Mercados  e  Segmentos   Matriz  de  Novos  Negócios   Novos  Produtos  e  Serviços  para     Novos  Mercados   Novos  Mercados  Novo   Mercado  Atual  /    Atual   Novos  Produtos  e  Serviços   Negócio  Atual   Atual   Novo   Produtos  e   Serviços  
  6. 6. Mercados  e  Segmentos   Matriz  de  Novos  Negócios   Novos  Produtos  e  Serviços  para     Novos  Mercados   Novos  Mercados  Novo   Novos Modelos de Negócio Mercado  Atual  /    Atual   Novos  Produtos  e  Serviços   Negócio  Atual   Atual   Novo   Produtos  e   Serviços  
  7. 7. a BUSINESS MODEL describes the rationale of how anorganization creates, delivers, and captures value - economic,social, or other forms of value. The process of business model design is part of business strategy. In theory and practice theterm business model is used for a broad range of informal and formal descriptions to represent core aspects of a business, including purpose, offerings, strategies, infrastructure, organizational structures, trading practices, and operational processes and policies. Fonte: Wikipedia
  8. 8. 8
  9. 9. Modelagem (ou Arquitetura) de um Novo Negócio Perguntas a serem respondidas Proposta  de   Relacionam Parceiros   A4vidades   Segmento   Valor   ento   Quais  são  as   a%vidades  ou   Qual  %po  de   processos  crí%cos   relacionamento   para  atender  a   Quais  problemas  de   nosso  estabelece   proposta  de  valor?   nosso  cliente   estabelecer  Quais  a%vidades    e   estamos  ajudando  a   conosco?  recursos  –chave  são   resolver?   Quem  são  nossos  entregues  por  um   cliente  (quais  parceiro?   Quais  necessidades   segmentos)?   Recursos   Canal   de  nosso  cliente   estamos  ajudando  a   Através  de  qual   Quais  são  os   sa%sfazer?   canal(is)  nosso   recursos  crí%cos   cliente  é  atendido?   disponibilizados  para   atender  a  proposta   Como  levamos  valor   de  valor?   ao  nosso  cliente?   Custo   Receita   O  cliente  paga  pelo  que?   Qual(is)    são  os  principais  custo  para   atender  a  arquitetura  de  nosso  negócio?   Como  ele  prefere  pagar?  
  10. 10. Nespresso
  11. 11. Exemplo simplificado da Apple
  12. 12. Skype
  13. 13. A CEMEX percebeu que a comunidade de baixa renda estava desamparada na hora de seu construir uma casa Experiência da Comunidade de Baixa Renda “O cimento é muito caro” Cimenteira “Não sei direito como usar o cimento na obra.” Cemex Misturadores “Os preços mudam muito e eu corro o risco Lafarge de parar a obra por falta de dinheiro.” Holcim Empreiteiras Cemex RMC Comunidade Lafarge de Baixa Outros Incorporadoras Renda Produtos Empresas de Construção Civil Famílias Diversas EmpresasPergunta da Cemex: seria possível transformar a experiência da comunidade de baixa renda com o cimento? Fonte: Prahalad, C.K. “A Riqueza na Base da Pirâmide”
  14. 14. O programa Cemex Patrimonio Hoy muda a experiência de construção da casa própria Micro-crédito para mutirões •  Baseado na solidariedade de um grupo de pelo menos 3 pessoas. •  Sem exigência de garantias reais. •  $4 de crédito par cada $1 economizado.Segurança no Fornecimento•  Preços congelados por períodos de 70 semanas.•  Local de armazenamento para guardar os materiais de acordo com as necessidades dos clientes. Orientação Técnica •  O projeto personalizado de construção para cada família, construiu um cômodo por vez. Fonte: Prahalad, C.K. “A Riqueza na Base da Pirâmide”
  15. 15. Curva de Valor da Cemex (Programa Patrimonio Hoy) Cemex Patrimonio Alto Hoy NívelRelativo Competidores do tradicionaisAtributo Baixo Relaciona- Promoções Marca Acesso ao Segurança no Acesso à Responsabilidade Preço mento com no Capital Fornecimento Crédito Social Vendedor Distribuidor Atributos de Valor Fonte: Prahalad, C.K. “A Riqueza na Base da Pirâmide”
  16. 16. Commerce Bank - Banco ou “Fast Food”?
  17. 17. Oferta de Valor do Commerce BankAlto Nível Relativo de Oferta do Atributo 7 Commerce Bank 6 5 4 3 Citibank 2 1Baixo Variedade dos Amplitude do Oferta ampla PC Banking Staff simpático Troca- Horário das Design e Escala e Ambiente da serviços portfolio de de crédito e solícito moedas agências layout das Localização Agência produtos agências Atributos de Valor
  18. 18. CIRQUE DU SOLEIL - Circo mesmo?
  19. 19. © Osterwalder
  20. 20. Tipos de Modelo de Negócio- Cauda Longa (Lulu.com, Lego)- Plataformas multiprodutos / multiserviços (Apple,Google, Microsoft)- Modelos Abertos (Innocentive, P&G Connect &Develop)- Modelos Gratuitos (Skype, Fiickr)
  21. 21. Para baixar os riscos, a complexidade e oferecer valor… Colaboradores da Partes Interessadas Empresa (clientes, clientes dos clientes, etc) COCRIARFonte: V Ramaswamy
  22. 22. CRIAÇÃO“De Dentro Para Fora” DE “De Fora Para Dentro” VALOR Empurrado pela Puxado pela Oferta Demanda   Lógica dominante da criação   Lógica que começa a se formar de valor dos últimos 75 anos. graças às tecnologias de informação e comunicação   Cliente é passivo e pode até   O cliente, ativo, conectado e destruir valor. informado torna-se “cocriador de valor”.
  23. 23. Cocriação de valor gerando Oceanos Azuis EXPERIÊNCIA diferenciado para Partes os clientes PartesInteressadas Interessadas VALOR Empresa Clientes Baixo custo e risco para a empresa 23
  24. 24. VALOR =RELEVÂNCIASIGNIFICADOAPRENDIZADO para os indivíduos
  25. 25. A evolução do VALOR para o cliente! EXPERIÊNCIAS SERVIÇOS PRODUTOS COMMODITIES PADRÃO ÚNICO VALOR PARA O CLIENTE
  26. 26. Entendermosa experiência denossos clientesdiretamente deles
  27. 27. Buscarconexãoemocionalcom seusdesejos,situações eproblemas
  28. 28. Desenharsoluçõesque façamsentido noseu mundo
  29. 29. Testar, expandir e criar novas idéias com a participação deles
  30. 30. Diferentemente,busca-se o diálogoparticipativo ecriativo em torno denovas propostas esoluções.
  31. 31. ATORES   ATORES   Fornecedor   de  Pedais   Público   Infan%l  Empresa   de  TI   ? Bicicletarias   Empresa   Mercado   Agencia  de   Turismo   Comunidade   Ambientalista   Empresa   de  Game   Parceiro   ...n   Automobilís%ca   Inovação  Aberta   Cocriação  
  32. 32. Experimentosestratégicosdefinem-se pelo altorisco e retorno quechamaremos deNewCo
  33. 33. A NewCoraramenteconsegue coexistircom a organizaçãojá existente, aCoreCo
  34. 34. Parar lidar comessa combinaçãonão naturalprecisamossuperar trêsdesafios...
  35. 35. ...esquecer...emprestar...aprender
  36. 36. A NewCo precisa esqueceralguns elementos da CoreCo,porque as duas tem diferenciasfundamentaisA CoreCo precisa emprestaralguns ativos para a NewCo,aqueles que geram o valoragregado e diferenciação nomercadoA NewCo precisa estar abertoapara aprender do zero
  37. 37. esqueceremprestar
  38. 38. 2 linhas de Pensamento Estratégico Estruturalista Reconstrutivista (ANALYTICAL THINKING) (Design e Transformação) (DESIGN THINKING)•  Paradigma da estrutura-conduta-desempenho • Paradigma crescimento endógeno Paradigma do crescimento endógeno•  Foco na oferta e demanda (existente) Foco nos clientes (latente) - Conversão da • Foco na demanda e na demanda latente: conversão da demanda potencial em demanda potencial em demanda realdemanda•  Mudança são induzidas por fatores externos real • Mudança são induzidas por fatores internos•  Pensamento estratégico focado na •  Mudança são induzidas por fatores internosconcorrência e nos espaços de mercado • Pensamento estratégico focado na inovação deexistentes •  Pensamento estratégico focado na inovação valor•  A idéia é explorar espaços já conhecidos •  A idéia ‘e explorar novos espaços de Pensadores: Schumpeter; Prahalad mercado•  Decisão pela análise e “confiabilidade” da idéia •  Decisão pela “validade” da idéia, equilíbrio entre análise e intuição“Gurus”: Michael Porter; Chris Zook;Adrian Slywotski; Thomas Davenport. “Gurus”: C.K. Prahalad; Chan Kim & Renée Maugborne; Gary Hamel; Venkat Ramaswamy; Roger Martin; J.C.Larreche
  39. 39. Nosso Roadmap+Arte +Ciência
  40. 40. Situações reais (clientes Symnetics) feira  de  inovação  (hospital)   etnografia  rápida  com  D.  Aparecida     de  Heliópolis  (banco)   proto%pação  em   baixa  fidelidade   (empresa  de   tecnologia)   um  dia  na  vida  do  agricultor  (empresa  de  agro  chem)   filmando  a  experiência  do   role  playing     feirante  (empresa  de  embalagens)   enfermeira-­‐paciente  (hospital)   narra%vas     (serviços  financeiros)   Análise  histórica    (empresa  de  tecnologia)   desenhando  a  experiência  ideal  do     cliente  (serviços  financeiros)  
  41. 41. Se quiser experimentar em casa Diagnóstico CocriaçãoProposta  de  valor  +  Desafios   Seleção  de  Agentes   do  Negócio   Interações  entre  os   Valor  +  Experiência     cocriação  de  Idéias  e   agentes     dos  agentes   oportunidades     1 4 1 2 3 4 5 Design de Inovação Modelagem de Negócio Relação     Propostas  +   Proposta  de  Valor  +  Modelo   Business  Case  (premissas)   Implementação:  Porgolio   ganha/ganha     Protó%pos  de   de  Negócio   de  Projetos     (valor  gerado)   inovação   de  Inovação   6 6 7 8 9 10  
  42. 42. Hhospital buscando novas formas de marcarmais positivamente a experiência dospacientes. Preocupação  quanto  ao  avanço     das  operadoras  de  saúde.  
  43. 43. Pacientes Familiares Convênios  Empresas Médicos
  44. 44. Observação e entendimento da experiênciados pacientes
  45. 45. Ambiente para a criatividade e espontaneidade
  46. 46. Equipe Médica representa a Atividades para assimilaçãoexperiência de pacientes e de novos conceitos de inovaçãofamiliares
  47. 47. HMV CLIENTES CAPITAL ESTRATÉGICO (Intangíveis) EXPERIÊNCIAS DE VALOR (Intangíveis)Passo a entender melhor as expectativas,dificuldades, necessidades e angústias no Pacientes/Familiaresperíodo em que pacientes e familiares Sinto-me acolhido e cuidado desde ousam nossos serviços. Reduzimos o primeiro contato até a finalização dodesgaste e retrabalho da equipe tratamento. Percebo o envolvimento e aassistencial que passa a se ocupar mais de preocupação do Hospital com o meusua atividade fim. tratamento. Sinto-me mais seguro por ter informações relativas a minha permanência CENTRAL DE e saber que meus familiares também estão ACOLHIMENTO DE sendo cuidados. PACIENTES E FAMILIARES VALOR ECONÔMICO VALOR ECONÔMICO (Tangíveis) (Tangíveis) Pacientes/Familiares: TenhoNós obtemos maior agilidade no processo conhecimento do status de minha conta,de internação e alta. não sendo surpreendido com contasBaseamos os nossos processos de conta adicionais após a minha saída. Recebodo paciente com dados mais fidedignos. todas as informações necessárias paraPasso a ter um maior aproveitamento de garantir uma internação segura. Comoleitos por dedicar maior atenção ao familiar obtenho redução de custos comprocesso de alta, obtendo maiores minha estadia e tenho facilidade de acessosretornos financeiros. a outros serviços.
  48. 48. Características das Ofertas Inovadoras de Valor (Oceano Azul)–  Foco •  Não dispersa esforços em atributos que não são valorizados pelo cliente–  Singularidade •  Singular e marcante, se comparada à concorrência.–  Mensagem consistente •  Coerência na comunicação x entrega
  49. 49. Modelos  de  Negócio   acou%nho@symne%cs.com.br   andrercou%nho.wordpress.com   27/5/10  

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