Gestão riscos estratégicos

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Apresentação realizada por Seung Lee, sócio diretor da Symnetics, na comissão de Riscos Corporativos do IBGC

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Gestão riscos estratégicos

  1. 1. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados ENTERPRISE RISK MANAGEMENT GESTÃO DE RISCOS ESTRATÉGICOS Comissão de Riscos Corporativos do IBGC Responsável: Seung Lee
  2. 2. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados Sobre a Symnetics Ciclo de gestão da estratégia Visão Symnetics da gestão de riscos Visão integrada de risco ao ciclo da estratégia 2
  3. 3. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados Sobre a Symnetics Ciclo de gestão da estratégia Visão Symnetics da gestão de riscos Visão integrada de risco ao ciclo da estratégia 3
  4. 4. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados ONDE A SYMNETICS ESTÁ 4 São Paulo ArgentinaChile Colômbia México Equador Alemanha Oriente Médio Belo Horizonte Salvador Fortaleza Guatemala Suíça Itália Ao longo da nossa história, firmamos importantes parcerias internacionais, trazendo métodos inovadores para o Brasil e a América Latina. Hoje, estamos presentes em diferentes regiões do país e do mundo, totalizando mais de 650 organizações atendidas.
  5. 5. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados CLIENTES DA SYMNETICS NO BRASIL 5
  6. 6. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados ALIANÇA COM KAPLAN, CRIADOR DO BSC 6 Robert Kaplan Professor da Harvard Business School, um dos criadores do BSC e fundadores do Balanced Scorecard Collaborative
  7. 7. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados RESPALDO METODOLÓGICO 7 • Revisão técnica Symnetics A Execução Premium foi desenvolvido por Robert Kaplan, a partir de experiência da Symnetics (que é por diversas vezes referenciada na publicação), trazendo as melhores práticas no vínculo dos processos à estratégia
  8. 8. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados Sobre a Symnetics Ciclo de gestão da estratégia Visão Symnetics da gestão de riscos Visão integrada de risco ao ciclo da estratégia 8
  9. 9. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados O DESAFIO DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 9
  10. 10. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados COMPONENTES DO BSC 10
  11. 11. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados CICLO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA 11 1. Mapa Estratégico / Temas 2. Indicadores/ Metas 3. Iniciativas Estratégicas 4. Patrocínio / Stratex II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA PLANO ESTRATÉGICO • Mapa Estratégico • Indicadores e Metas • Iniciativas estratégicas • Plano Mestre – Iniciativas Priorizadas • Stratex III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO 1. Unidades de Negócio 2. Unidades de Apoio 3. Empregados I. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA 1. Missão , Visão, Valores 2. Análise Estratégica/ Design Estratégico 3. Formulação da Estratégia 12 3 1. Avaliações da estratégia 2. Avaliações Operacionais V. MONITORAR E APRENDER VI. TESTAR E ADAPTAR 1. Análise da lucratividade 2. Correlações estratégicas 3. Estratégias emergentes IV. PLANEJAR OPERAÇÕES 1. Melhoria dos processos-chave 2. Planejamento das Vendas 3. Plano de Alocação de recursos 4. Orçamento PLANO OPERACIONAL • Dashboards • Previsão de vendas • Necessidades de recursos • Orçamentos Indicadores de desempenho Indicadores de desempenho Resultados Processos Projetos Execução 4 5 6 Resultados
  12. 12. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados Sobre a Symnetics Ciclo de gestão da estratégia Visão Symnetics da gestão de riscos Visão integrada de risco ao ciclo da estratégia 12
  13. 13. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 13Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados GESTÃO DE RISCOS AINDA É POUCO CONHECIDO E APLICADO “Todos querem fazer. Todos pensam que os outros estão fazendo. Mas poucas pessoas realmente estão fazendo isto, e ninguém está fazendo particularmente bem.” George Westerman, MIT research Fonte: Financial Times, 2005 13
  14. 14. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 14Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados ESTRATÉGIA E RISCO SÃO 2 LADOS DA MESMA MOEDA 14 “Estratégia é um conjunto integrado de escolhas que posicionam a empresa na indústria para atingir retorno superior no longo prazo.” As escolhas devem buscar a melhor equação risco / retorno. Mais do que minimizar / controlar riscos, é importante ter consciência e gestão sobre os riscos estratégicos. Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
  15. 15. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 15Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados MESMO QUANDO APLICADO, A CULTURA CORPORATIVA NÃO É FAVORÁVEL • Os líderes que tomam as decisões deveriam fazer a análise e gestão dos riscos, mas isto não acontece; • Os líderes não tem sua remuneração impactada pelo nível de risco que tomam; • Não existe accountability na gestão de riscos. Fonte: ERM 2.0 makes everybody a risk anager, Walter Smiechewicz, Financial Executives, 2009 15
  16. 16. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 16Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados DEFINIÇÃO DE GESTÃO INTEGRADA DE RISCOS (ENTERPRISE RISK MANAGEMENT) “É um processo gerenciado pelo Conselho de Administração, executivos e outros grupos de uma entidade, aplicado na definição da estratégia de forma sistêmica desenhado para identificar potenciais eventos que podem afetar uma entidade e gerenciar riscos dentro do limite de apetite por risco e prover garantias razoáveis em relação ao atingimento dos objetivos estratégicos.” Fonte: COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework. 2004. COSO. 16
  17. 17. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 17Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados PONTOS EM COMUM ERM X BSC • Foco na estratégia – ambos estão conectados à estratégia com o objetivo de aumentar a possibilidade de implementação da estratégia da empresa • Visão sistêmica – ambos buscam uma visão sistêmica da empresa, uma gerenciando a performance e outra os riscos • Desdobramento – ambos podem ser desdobrados para unidades de negócios e de suporte até o vínculo com os processos • Alinhamento – ambos buscam uma forma balanceada e consistente de gerenciar um grupo diverso e numeroso de pessoas através das diversas dimensões de uma empresa • Trabalho de todos - foco na responsabilização individual • Continuidade – processo contínuo: ciclo de uso e aprendizado Fonte: Strategic Finance. Working hand in hand: balanced scorecards and enterprise risk management. 2006. 17
  18. 18. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 18Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados NOSSA VISÃO SOBRE GESTÃO DE RISCOS • Integração ao ciclo de gestão – devemos incorporar a gestão de riscos no ciclo de gestão da estratégia e não tratá-lo como um mecanismo apartado da estratégia; • RAEs – decisões tomadas nas RAEs devem considerar e documentar os riscos; • Praticidade – é melhor ter um processo simples com a participação dos decisores (executivos chave) do que um processo completo e burocrático que está lá só para constar; • Alinhamento – é necessário considerar os riscos interdepartamentais e balanceamento de riscos • Desdobramento – desdobrar riscos até o nível operacional pode ser “overkill” e pouco prático. O compliance atende – mesmo que parcialmente - o nível operacional. Nosso foco deve ser o estritamente estratégico; • Regra de pareto – trabalhar com os TOP X riscos críticos; • Accountability – o responsável pelo objetivo é responsável pelo risco, mas com suporte e recomendações independentes da área de risco. 18
  19. 19. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 19Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados Sobre a Symnetics Ciclo de gestão da estratégia Visão Symnetics da gestão de riscos Visão integrada de risco ao ciclo da estratégia 19
  20. 20. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 20Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados CATEGORIAS DE RISCO E TRATAMENTO Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Annette Mikes, “Managing risks a new framework”, june 2012 Categoria Abordagem de avaliação do risco Objetivo de mitigação do risco Tratamento do risco Categoria I Riscos de compliance • Auto avaliação de controle • Diagnóstico dos controles • Coleta de dados de near- miss • Banco de dados de perdas operacionais Evitar ou eliminar risco de forma eficiente: prevenção ativa Compliance: • Sistema de crenças e valores • Regras de conduta • Procedimentos padrões • Controle interno • Auditoria interna Categoria II Riscos de execução da estratégia • Derivação de riscos do mapa estratégico • Mapas de risco (heat map) • Modelos estatísticos de risco (value at risk, risk- adjusted return on capital, risk-based performance measures) Reduzir probabilidade de ocorrência e impacto de forma eficiente: mitigar principais riscos Mapa de riscos: • Definição dos riscos estratégicos críticos • KRI (Key Risk Indicators) • Plano de mitigação • Análise dos riscos durante reuniões estratégicas Categoria III Riscos externos de variáveis não controláveis • Risk envisionment • Cenários • War game • Modelos mentais • Stress test Reduzir impacto em caso de ocorrência Plano de contingência: • Ações preventivas • Ações corretivas • Programas de seguro / hedging Escopo da proposta 20
  21. 21. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 21Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados INTEGRAÇÃO COM CICLO DE GESTÃO 21 • Analisar ambiente externo (CATEGORIA III) • Uso de cenários e stress-test • Garantir maior robustez à estratégia • Analisar riscos de execução (CATEGORIA II) • Eleger riscos críticos (considera também CATEGORIA III) • Elencar KRIs dentro do mapa estratégico • Desdobrar riscos críticos aos negócios • Comunicar e alinhar gestão dos riscos críticos • Incorporar monitoramento dos riscos críticos nas RAEs Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gestão da Estratégia
  22. 22. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 22Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados PLANEJAR X GERIR COM CENÁRIOS 22 • Definir as premissas do ambiente externo que balizam as decisões corporativas • Garantir maior robustez à estratégia PROBLEMA: organizações acompanham os indicadores do plano mas não as premissas que estavam por trás dele -> falha em antecipar os movimentos do ambiente externo que deveriam provocar ajustes no plano estratégico Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gestão da Estratégia • Acompanhar de forma mais consistente e dinâmica o comportamento das incertezas críticas, fazendo, sempre que necessário ajustes no plano estratégico e/ ou na própria estratégia
  23. 23. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 23Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados ANÁLISE DE CENÁRIOS 23
  24. 24. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 24Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados MATRIZ IMPACTO X INCERTEZA 24 Volume de importações / exportações (contêiner e ton.) Regulatório 5 Regulatório 1 Navios maiores Regulatório 6 Aumento da concorrência Variação cambial Regulatório 3 Regulatório 4 Regulatório 2 Infraestrutura de pessoal dos órgãos anuentes “Guerra de preços” IMPACTOAlto Baixo NÍVEL DE INCERTEZABaixo Alto Equilíbrio demanda x oferta Regulatório incerto
  25. 25. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 25Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados ANÁLISE DE CENÁRIOS 25 • Gatilho para preço: acompanhar preço / condições de novos contratos  Early sign: estudar proporção entre contratos spot / longo prazo • Gatilho para demanda: acompanhar volume de contêineres movimentados  Early sign: estudar rotas dos principais armadores (estão redirecionando para Santos?) • Desacelerar plano de investimento • Segurar planos de expansão / aumento de escala • Segurar alternativas de novos negócios • Manter plano de investimento • Buscar aumento de escala • Buscar alternativas de aquisições • Aumento de negócios • Avaliar negócio • Segurar plano de investimento • Segurar planos de expansão / aumento de escala • Segurar alternativas de novos negócios Oferta > demanda Demanda > oferta Queda normal de preço “Guerra de preço” ilustrativo
  26. 26. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 26Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados Demanda Capacidade real Outros BTP Embraport Em 2011 NO PERÍODO INICIAL DE EXPANSÕES DE CAPACIDADE, A OFERTA DEVE SUPERAR DEMANDA, AFETANDO TARIFAS Balanço demanda x oferta em 2011 (milhões de TEUs / ano) Balanço demanda x oferta em 2015 (milhões de TEUs / ano) Nota: em outros, são 0,36 milhões de TEUs em T-35 e T-37, 0,12 em Conceiçãozinha e 0,42 em Prainha Fonte: estudo de infraestrutura portuária para o BNDES, 2011; informações das empresas Situação de demanda maior que oferta Situação de oferta maior que demanda Demanda Capacidade real Capacidade nominal No cenário base, esperamos uma queda de X% na tarifa média 26
  27. 27. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 27Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados ANÁLISE DE CENÁRIOS: STRESS TEST • Uma queda de X+Y% na receita projetada líquida pode “destruir valor” do Negócio A • A captura de sinergias com outros negócios pode diminuir perdas potenciais no “negócio isolado” Pressão nos preços: para “ocupar espaço”, os novos entrantes devem competir agressivamente em preço Pressão nos volumes: em uma situação de estabilidade, o market share tende a ser proporcional a capacidade Pressão nas receitas Simulação de TBR considerando queda na receita projetada líquida (em%) Nota: 1) A queda de tarifa simulada é pontual em 2014 e sustentado nos anos posteriores. Fonte: análise Symnetics AA% = WACC 0% -1% -2% -3% -4% -5% -6% -7% -8% -9% -10% WACC Y 27
  28. 28. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 28Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados ANÁLISE DE CENÁRIOS 28 • Desacelerar plano de investimento • Segurar planos de expansão / aumento de escala • Segurar alternativas de novos negócios • Manter plano de investimento • Buscar aumento de escala • Buscar alternativas de aquisições • Aumento de negócios • Avaliar saída do negócio • Segurar plano de investimento • Segurar planos de expansão / aumento de escala • Segurar alternativas de novos negócios Queda normal de preço “Guerra de preço” Demanda > oferta Zona de perda de valor -(Z+T)% -(X+Y)%
  29. 29. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 29Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados FinanceiraProcessosInternosAprendizadoe Crescimento Clientese Mercado Pessoas SustentabilidadeOrganização e Cultura F5. Garantir níveis adequados de margens para o negócio Sinergia e IntegraçãoServiços agregadosExcelência Operacional Relacionamento com clientes Infraestrutura e sistemas Segmento A Segmento B 29
  30. 30. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 30Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados F5. Garantir níveis adequados de margens para o negócio Análise de desempenho No começo do ano, houve aumento de 15% na demanda por janelas em relação ao mesmo período do ano passado, resultando em um aumento de 10% nas tarifas cobradas, o que explica o aumento da margem operacional. Recomendações • Tentar converter os contratos spot em contratos de longo prazo, mesmo que seja necessário uma redução considerável das tarifas de curto prazo • Alongar os contratos com descontos ILUSTRATIVO Análise nas Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE) Objetivo estratégico 15 18 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 2013 Realizado Projeção Margem operacional (%) Principal(is) risco(s) Tarifa cobrada Proporção entre contratos spot / longo prazo (%) Análise de risco A maior parte dos novos contratos foram spot. Nos 3 primeiros meses do ano, representam 45% da carteira, comparado com 18% no mesmo período do ano passado. Isto pode sinalizar que o mercado já está se preparando para negociação de preços ano que vem (“guerra de preços”) meta 30
  31. 31. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 31Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados FinanceiraProcessosInternosAprendizadoe Crescimento Clientese Mercado Pessoas SustentabilidadeOrganização e Cultura A1. Ter um quadro de pessoal qualificado, dimensionado e motivado para suportar as operações atuais e o crescimento F5. Garantir níveis adequados de margens para o negócio Sinergia e IntegraçãoServiços agregadosExcelência Operacional Relacionamento com clientes Infraestrutura e sistemas Segmento A Segmento B 31
  32. 32. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 32Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados . Ter um quadro de pessoal qualificado, dimensionado e motivado para suportar as operações atuais e o crescimento Análise de desempenho O desempenho do objetivo excede bastante em relação a meta estabelecida para 2013. A tendência é crescente e origina-se , em grande parte, de desligamentos voluntários (do total acumulado no primeiro trimestre de 2013, 90% dos casos foram voluntários). Recomendações • Acelerar o desenvolvimento e aplicação do procedimento de entrevistas de desligamento; • Mapear as áreas que tem um maior índice de desligamentos voluntários e agendar reuniões com os principais representantes.Iniciativas Resp. Prazo status Estruturação de um procedimento padrão para desligamento de pessoas José 01/05/2013 EXEMPLO Análise nas Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE) Objetivo estratégico Indicador estratégico 7 15 18 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 2013 Meta Realizado Projeção Rotatividade de pessoal (%) Principal(is) risco(s) Perda de atratividade do pacote de remuneração - Diretores Horas extras elevadas – Quadro técnico operacional 32
  33. 33. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 33Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados EXEMPLO Análise nas Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE) Risco estratégico - Horas extras elevadas - Quadro técnico operacional KRI – Indicador de risco KRI 1. Média de horas extras – quadro técnico operacional do porto 0 5 10 15 20 25 30 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 2012 2013 0 1 2 3 4 2010 2011 2012 Tecondi Competidor 3 Competidor 2 Competidor 1 KRI – Indicador de risco KRI 2. Pesquisa Hays – Pacote de remuneração diretores (posicionamento em quartis) Análise do KRI KRI 1 – As horas extras do primeiro trimestre de 2013 excedem em 25% o mesmo período em 2012. Em parte, decorre do aumento do número de contratos fechados e nossa incapacidade de formar e ampliar o quadro técnico operacional. KRI 2 – Nos últimos dois anos os principais concorrentes posicionaram o pacote de remuneração a diretores no terceiro e quarto quartis, como decorrência do aquecimento da economia e dificuldade de reposição de profissionais para posições de diretoria. Análise do KRI Recomendação KRI 1 – Avaliar o gap de profissionais necessário X o custo das horas extras que estamos incorrendo para ajustarmos o quadro. Certificar que as entrevistas atuais de desligamento estão captando esta informação. KRI 2 – Elaborar estudo que mostre o impacto financeiro de nos posicionarmos no terceiro quartil e delinear um plano para adequação. Recomendação Risco estratégico - Perda de atratividade do pacote de remuneração - Diretores 33
  34. 34. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 34Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados EM UMA VISÃO DE RISCO X RETORNO, O NEGÓCIO A É EXTREMAMENTE ATRATIVO Risco alto Risco baixo Notas: 1) A TBR foi calculada de acordo com as projeções feitas no cenário base de crescimento entre 2 e 3,9% do PIB entre 2011 e 2021 2) Classificação de risco qualitativo e comparativo entre negócios – pesos utilizados: caixa 50%, retorno 30% e maturação 20% 3) Risco de caixa é a oscilação na geração de caixa do negócio – tipicamente, quanto maior a margem EBITDA, menor a oscilação 4) Risco de retorno é o risco inerente às premissas que foram levantadas na projeção 5) Risco de maturação é o risco relacionado ao nível de maturidade do modelo de negócio Negocio A • Considerando projeção com a configuração atual • Risco crítico: xxx Negocio B Negócio C • XXX TBR(1) Caixa(3) ComentáriosSegmentos de negócio Maturação(5) Retorno(4) Retorno Risco(2) de • Considerando a projeção feita • Risco crítico: xxx Negocio D AA% BB% CC% DD% • XXX 34
  35. 35. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 35Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados Notas: 1) Curva de risco x retorno teórica somente para referência – não representa um cálculo matemático Negócio A Negócio B Negocio C Negócio D Taxaderetornopotencial Risco do negócio altomédiobaixo altomédiobaixo EM UMA VISÃO DE RISCO X RETORNO, O NEGÓCIO A É EXTREMAMENTE ATRATIVO Enterprise value estimado 2011 Entretanto, o mercado tende a se auto-ajustar com TIR menores para novas Negócio B e aditivos para manter um balanço risco x retorno 35
  36. 36. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 36Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados EVOLUÇÃO DO ERM 36 As formas antigas de gerenciamento de riscos não mais se aplicam. Empresas estão reconhecendo a necessidade de endereçar o tema risco no seu processo de gestão e tomada de decisão, movendo-se de uma posição reativa para uma abordagem mais pró-ativa. Risco é responsabilidade de todos Risco não é minha responsabilidade Monitoramento e mensuração Haphazard risk quantification Definição de responsabilidades pelos riscos Riscos sem responsáveis Riscos corporativosLimites Otimização dos riscosMitigação de riscos Foco nos riscos críticos Sem foco. Considera todos os riscos Desenvolvimento do portfólio de riscos Identificação e análise de riscos Riscos considerados a partir da estratégia de negócios Riscos tratados de forma individualizada O presenteO passado O futuro Consideração da gestão de riscos corporativos por agências de rating '(Ex: Standard and Poors, Moody) - Classificação das corporações Aumento das exigências de órgãos reguladores no que tange ao gerenciamento de riscos corporativos (Ex: BACEN) Novas exigências para empresas listadas no que tange ao gerenciamento de riscos (e.g., NYSE / CVM 480) Análise de riscos inserida de forma estruturada em todo o processo de planejamento e gestão
  37. 37. Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados SYMNETICS Alameda Rio Negro, 1030 – 2º andar Alphaville – Barueri | SP (55 11) 4134-8200 | www.symnetics.com.br DÚVIDAS? GRATOS! (11) 99368-4708 seung@symnetics.com.br Seung Lee 37

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