Case de Sucesso Symnetics: Duke energy

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Case de sucesso produzido como resultado do trabalho desenvolvido pela Symnetics Consultoria na empresa Duke Energy.

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Case de Sucesso Symnetics: Duke energy

  1. 1. O Desdobramento da Estratégia na Duke Energy Brasil4 5 6Mario Augusto Lima e Silva e Cristiane RogacheskiEm 30 de abril de 1904, a Duke Energy iniciou suas atividades no Estado da Carolina do Norte,nos Estados Unidos. Com mais de um século de história, é uma das maiores empresas degeração, distribuição, comercialização, transmissão de eletricidade e transporte de gás no mundo.A empresa hoje concentra ativos no continente americano e adota, como uma de suas principaispolíticas e diretrizes, o compromisso com o meio ambiente, a saúde e a segurança de seusempregados e contratados. Além disso, a Duke Energy também se destaca por uma longa tradiçãode serviços e suporte às comunidades onde opera, fomentando educação, liderança eresponsabilidade social.No início de 2004, a Duke Energy anunciou a criação da Duke Energy Américas (DEA),englobando as operações da Duke Energy North America (DENA) e da Duke Energy International(DEI), da qual o Brasil faz parte. Com ativos concentrados nos EUA e na América Latina, a DEA éuma empresa com imensa diversidade cultural e geográfica.A Duke Energy Brasil, maior investimento da Duke Energy fora do território americano, conta hojecom ativos de geração de energia num total de 2.307MWs, compostos de 8 (oito) usinashidrelétricas situadas ao longo do Rio Paranapanema em São Paulo. Adquiridas em 1999, duranteo processo de privatização da Companhia Energética de São Paulo - CESP, representam uminvestimento de cerca de US$ 1,5 bilhão. A atuação da Duke Energy no Brasil está baseada emduas frentes de negócios: geração e comercialização de energia elétrica.Tradução da Estratégia na Duke Energy BrasilEm 2001, a Duke Energy Brasil já buscava uma metodologia para a gestão da estratégia daempresa. A liderança executiva tinha definido seu intento estratégico para 2004, ou seja, a visãode futuro da empresa. Além da visão da empresa para 2004, foram elaboradas condições críticasde sucesso a fim de alcançar o intento e, a partir delas, foram criadas ações estratégicas com suasrespectivas metas e métricas de acompanhamento.Esse planejamento estratégico realizado em 2001 foi também chamado de “Balanced Scorecard”.Entretanto, naquela ocasião, a Duke Energy Brasil não adotou a metodologia corretamente, e sim,uma adaptação. Como conseqüência, houve um gradativo esquecimento e desinteresse peloacompanhamento desse planejamento estratégico por parte dos colaboradores da empresa.Alguns pontos que contribuíram para essa tentativa frustrada na empresa foram: • Faltou a devida comunicação do plano a todos os colaboradores da empresa. Pois apenas uma versão resumida foi apresentada, logo após a conclusão do planejamento; • Não havia uma área responsável pela manutenção do plano na empresa. Cada área da empresa era responsável apenas por algumas ações a ela designadas. Estas eram “ilhas de excelência”;4 Os autores agradecem à Duke Energy por ter acreditado na idéia do balanced scorecard e permitido que aimplantassem no Brasil.5 Mario Augusto Lima e Silva é Diretor Executivo de Administração e Tecnologia na Duke EnergyInternational Brasil e vem atuando na área de planejamento estratégico desde 2003. É formado pelaUniversidade Mackenzie em Ciência da Computação e possui MBA pela Fundação Dom Cabral.6 Cristiane Rogacheski é Gerente Geral de Informática e Telecomunicação na Duke Energy InternationalBrasil e desde 2003 atua na área de planejamento estratégico. É formada em Administração de Empresas epossui MBA pela Fundação Dom Cabral.
  2. 2. • A primeira reunião de acompanhamento das ações estratégicas definidas ocorreu apenas 6 (seis) meses após a sua criação; • Além dos fatores acima, na época, o setor de energia elétrica estava passando por consideráveis mudanças. Isso fez com que as ações estratégicas definidas perdessem sua relevância, até mesmo em decorrência da demora na realização da primeira reunião de acompanhamento.O resultado foi o distanciamento do Plano Estratégico da Duke Energy Brasil, o qual não retratavamais a realidade da empresa e do mercado.Assim, a Duke Energy Brasil resolveu reavaliar a implementação do planejamento estratégico naempresa e buscar no mercado referências de empresas bem-sucedidas na utilização do métodobalanced scorecard.Conseqüentemente, em 2003 a Duke Energy Brasil reiniciou a implantação do balanced scorecard,utilizando a metodologia completa dos professores Robert Kaplan e David Norton.O primeiro passo foi o levantamento do posicionamento estratégico da empresa, o qual não estavadocumentado, porém presente na liderança executiva da empresa. As sessões de trabalho forammuito importantes para a discussão da estratégia e o alinhamento dos líderes, a fim de se chegar auma descrição comum da estratégia da Duke Energy Brasil.Como resultado do posicionamento estratégico, a liderança da empresa, em conjunto comconsultores contratados, desenvolveu um rascunho do que seria o mapa estratégico corporativo.Houve, então, a necessidade de uma sessão de trabalho que envolvesse toda a cúpula gerencialda empresa para a lapidação do mapa. Essa sessão foi decisiva para a correta tradução daestratégia em termos operacionais.Os próximos passos foram a criação e a definição de indicadores de desempenho para todos osobjetivos estratégicos, trabalho esse desenvolvido pelos gerentes da empresa que foram osgrandes patrocinadores do processo. A diretoria ainda se mostrava cética quanto ao sucesso doprocesso, diferentemente dos gerentes que viam no balanced scorecard a oportunidade de obtertransparência no rumo da empresa.Dos indicadores de performance, partiu-se para a definição das iniciativas estratégicas paracompor o Mapa Estratégico Corporativo da Duke Energy Brasil. O processo levou cerca de quatromeses para ser concluído e enfrentou diversos desafios. Destacam-se dois deles a seguir: 1. Foi constatado que o mapa estratégico da Duke Energy Brasil sofria uma grande influência regulatória, isso devido ao setor no qual a empresa atua. Criou-se, assim, um tema estratégico chamado regulatório & social, para o qual a subjetividade e o processo de mensuração ainda eram grandes desafios. Como atrelar resultados quantitativos a objetivos de relacionamento, imagem e até mesmo influência? Além disso, como atrelar resultados concretos na cadeia de causa e efeito representada no mapa? 2. O processo de venda interna do balanced scorecard, Isso causou uma reação natural nos colaboradores, que explicitaram a contribuição de suas áreas no mapa estratégico e muitas vezes sugeriram a inclusão de seus projetos como iniciativas estratégicas.Vencido então o primeiro grande desafio que era a criação do mapa estratégico corporativo, seusobjetivos, indicadores e iniciativas. A tradução da estratégia em termos operacionais estava, dessaforma, concluída.Em seguida, o grande desafio centrava-se na comunicação da estratégia para todos oscolaboradores da empresa. Foram criadas diversas peças de divulgação, como camisetas,
  3. 3. cadernos, folders explicativos e um vídeo motivacional, também conhecido como “Trilha & Ação naDuke Energy Brasil”, o qual apresentava rostos conhecidos de colaboradores contando sobre oprocesso. A intenção foi criar uma identidade para o balanced scorecard na empresa e facilitar seuentendimento. Diversas apresentações por toda a empresa foram realizadas, distribuindo as peçasde comunicação e divulgando o mapa e seus objetivos a todos os colaboradores. Para a totalsatisfação da equipe envolvida no processo de comunicação, estes foram muito bem recebidos,isto quer dizer que estava aberta a porta de comunicação da estratégia por toda a organização, eos colaboradores estavam ávidos por receber as informações. Só se falava em balanced scorecarde Trilha & Ação na empresa.Mais um obstáculo superado. Porém, existia um compromisso concreto com toda a empresa quenão poderia esmorecer.A preparação da primeira Reunião de Gestão Estratégica (RGE) foi um grande exercício detrabalho em equipe e de aprendizado. Participaram dela os responsáveis pela mensuração deindicadores e iniciativas estratégicas, que faziam parte da equipe de preparação. Discutiram-semuitos indicadores novos e foi estabelecido que não fosse necessário buscar a perfeição já naprimeira vez, fazendo com que a equipe se sentisse menos pressionada.A primeira RGE foi muito mais educativa do que deliberativa, o que já era um salto enorme paratodos na grande caminhada proposta. A reunião envolveu todo o corpo executivo da empresa eseu conteúdo foi repassado para todos os colaboradores da empresa.No início, havia uma dificuldade maior na absorção dos novos conceitos, mas era perceptível oesforço ainda maior dos colaboradores em entender e aprender com o balanced scorecard. Ogrande trunfo dessa vez eram os resultados dos indicadores, pois toda a carga de informação queos colaboradores recebiam possibilitava a transição do mundo conceitual para a realidade da DukeEnergy Brasil. O balanced scorecard, agora mais do que nunca, retratava a estratégia daorganização.A maior lição para a Duke Energy Brasil foi a de não subestimar a capacidade da organização emreceber tamanha diversidade de informações. Estavam, assim, criando um vínculo de confiançacom os colaboradores da empresa, que demonstravam sua satisfação com isso.Este novo contato com todos os colaboradores foi utilizado para informá-los, também, sobre maisum importante passo na longa caminhada do BSC na empresa: o alinhamento da organização àestratégia, ou seja, a necessidade do desdobramento do mapa estratégico corporativo pelaempresa.A partir daí, já era um avanço seguindo o caminho dos cinco princípios da organização orientada viiipara a estratégia . Tais princípios têm se mostrado um excelente guia na evolução do balancedscorecard na Duke Energy Brasil. Tanto que hoje, a avaliação dos princípios da organizaçãoorientada para a estratégia é um indicador presente no nosso mapa corporativo e, a cada reuniãode gestão estratégica, a cada trimestre, é medida a evolução nos cinco princípios através de umquestionário que analisa a opinião de todos os participantes da reunião.Desdobramento da Estratégia na Duke EnergyO processo de venda interna do projeto de desdobramento foi facilitado e até viabilizado devido aosucesso da implantação do balanced scorecard na empresa. Os diretores, os gerentes e oscolaboradores receberam a idéia de criarem-se mapas específicos para cada área de maneiramuito positiva. Porém, algumas perguntas ainda precisavam ser respondidas. A primeira delas,como desdobrar a estratégia? E por onde começar este processo?Ao analisar a Duke Energy Brasil, a primeira idéia foi o desdobramento por diretoria, mas aempresa já tinha passado por algumas reestruturações organizacionais e outras ainda estavam por
  4. 4. vir. Portanto, esta não parecia ser a maneira ideal de desdobrar, além do que, a empresa nãoqueria que o balanced scorecard fosse atrelado ao organograma. Em seguida, foram analisadas eagrupadas algumas áreas que se inter-relacionavam em processos na empresa. Surgiu assim aprimeira proposta de desdobramento da estratégia na Duke Energy, como segue: 1. Operações: Este mapa envolveria todo o processo de planejamento da operação, geração de energia, manutenção das usinas, saúde e segurança, meio ambiente e patrimônio; 2. Serviços: Este envolveria os processos de suprimentos, logística, administração das usinas e escritório central, informática e telecomunicações; 3. Mercado: Englobaria os processos comerciais, seja atacado ou varejo, os estudos energéticos, os assuntos regulatórios, as relações governamentais, o risco e o crédito; 4. Recursos Humanos e Comunicação: Estas duas áreas dividiam o processo de comunicação interna, portanto, era interessante desenvolver um mapa comum; 5. Financeiro: Esse mapa incluiria os processos de contabilidade, tesouraria, fiscal, ativo fixo, planejamento & custos e controladoria.E assim, logo no primeiro trimestre de 2004, começou o processo de desdobramento daestratégia.. O processo iniciou-se pelos mapas de operações e serviços paralelamente. Ajustificativa foi que ambos envolviam áreas e processos já consolidados na empresa e quesofreriam pouca influência regulatória, já que o novo modelo do setor elétrico não estavacompletamente definido nem tampouco implantado. Naquele momento, não era prudentedesenvolver o mapa ‘mercado’, o qual poderia sofrer alterações em um prazo muito curto.Mapa de OperaçõesO desenvolvimento do mapa de operações foi árduo, em razão do grande número de áreas e deprocessos envolvidos. O trabalho contou com uma equipe numerosa e provocou ricas discussões.Esse mapa contribui com alguns objetivos estratégicos do mapa corporativo, principalmente naperspectiva financeira, tais como: “contribuir para manter os custos otimizados”; “contribuir paramanter o cash flow saudável” e “contribuir para maximizar rentabilidade e valor”.Já na perspectiva de aprendizado & crescimento, dois objetivos do mapa corporativo foramdesdobrados na íntegra: “desenvolver as competências críticas para a organização” e “ter bomclima organizacional”. E o objetivo “alinhar a organização à estratégia” foi traduzido para “alinharoperações à estratégia”.A perspectiva de processos internos trazia algumas questões básicas relacionadasespecificamente às áreas que exerciam um papel corporativo como meio ambiente, saúde &segurança. Discutiu-se muito se os indicadores de saúde & segurança deveriam abranger apenasos colaboradores envolvidos nos processos do mapa ou se deveriam incluir toda a organização. Aconclusão foi abranger todos os colaboradores da empresa, porém, certo desconforto por parte daárea de meio ambiente e saúde & segurança ainda permaneceu.Definir a perspectiva de mercado foi um desafio, até o grupo entender que a grande contribuiçãode operações para o mercado consistia no fornecimento de informações à área comercial. Alémdisso, a operação também atua no fortalecimento do relacionamento da empresa com o governo.A primeira reunião de gestão estratégica do mapa de operações, que foi muito produtiva, ocorreuem setembro de 2004. Pela primeira vez, a agenda de discussão de áreas que trabalhavam juntaspelos mesmos objetivos era única. Porém, mais tarde, aquele desconforto relacionado às áreas demeio ambiente e saúde & segurança materializou-se um pedido para ser desenvolvido um mapaestratégico específico para suas funções. Percebeu-se que tal pedido mostrava claramente que oscolaboradores entendiam a importância do balanced scorecard e os benefícios que este método
  5. 5. traz ao dia-a-dia. Assim, o desenvolvimento do mapa de meio ambiente, saúde & segurança (EHS)foi planejado para o 2º semestre de 2005.No desdobramento de operações, a equipe percebeu ainda a grande influência que a hierarquiaexerce sobre a estratégia. As áreas tendem a enxergar uma estratégia específica para si e evitamo exercício de uma estratégia comum para áreas que se inter-relacionam em processos comuns.Isso faz deste exercício um processo complexo, mas compensador por sua riqueza e resultado.Mapa de ServiçosO mapa de serviços foi desdobrado em paralelo ao mapa de operações, permitindo a união deáreas que não trabalhavam integradas em um mesmo processo, mas que tinham um vínculo forteem comum: o cliente interno. Todas eram áreas de suporte interno. O primeiro paradigma a serquebrado foi o de encarar o usuário de informática e/ou o solicitante da área de compras comocliente. Isso fez uma grande diferença, pois significava ouvi-lo e satisfazê-lo! A perspectiva demercado para esse mapa foi transformada na perspectiva de cliente interno e foi determinadapelos objetivos de satisfazê-lo, bem como de atuar como seu diferencial competitivo. A perspectivade aprendizado & crescimento foi composta por apenas três objetivos estratégicos reproduzidos naíntegra do mapa corporativo: “ter agilidade e transparência na comunicação”; “desenvolver ascompetências críticas para a organização” e “ter bom clima organizacional”. Destes objetivos, osdois últimos também foram considerados no mapa operações.Na perspectiva de processos internos do mapa de serviços, dois temas estratégicos dariam o focode atuação das áreas: orientação ao cliente e inteligência & inovação. Um aspecto interessante adestacar foi que a estratégia traduzida no mapa de serviços ainda não havia sido implantada,portanto, trazia consigo uma mudança de paradigma e muito trabalho pela frente.A primeira reunião de gestão estratégica do mapa de serviços ocorreu em outubro de 2004. Esseencontro proporcionou o aprendizado e a integração das áreas de serviços da empresa.A partir destes dois primeiros mapas desdobrados, o processo de desdobramento da estratégia ixpara as áreas e funções que os compunham foi através dos fatores críticos de sucesso . Com estemétodo, teve-se mais um nível no detalhamento da estratégia, pois, para cada objetivo estratégicodo mapa, foram identificados fatores críticos de sucesso e para estes outros indicadores, desta veztáticos, diretamente ligados aos processos que determinam o sucesso do objetivo e seusindicadores estratégicos.Mais uma lição foi aprendida: não adianta almejar um detalhamento muito profundo, porque asáreas já tinham uma dura tarefa de absorver o método e o seu novo mapa estratégico.,Com isso,haveria uma sobrecarga de informação e mudança de uma única vez. Por isso, decidiu-se deixar adiscussão dos fatores críticos de sucesso para uma segunda fase que será retomada após aconsolidação dos mapas desdobrados. De qualquer maneira, os gerentes das áreas responsáveisjá têm a seu dispor todo o trabalho desenvolvido, e sua utilização fica a seu critério. A partir daí,não foram mais desenvolvidos fatores críticos de sucesso para os mapas subseqüentes.Mapa de MercadoO mapa de mercado era o próximo desafio e um dos mais esperados. O que parecia uma tarefaárdua se mostrou um exercício agradável e bem recebido. A equipe era formada porrepresentantes de todas as áreas envolvidas e todos, sem exceção, destacaram a riqueza dasdiscussões que o desdobramento provocou. As diferenças de visão foram claramente identificadas,assim, a principal tarefa era chegar a um fator comum.Da perspectiva de aprendizado & crescimento, faziam parte os mesmos objetivos já identificadospelos mapas de serviços e de operações: “desenvolver as competências críticas para a
  6. 6. organização” e “ter bom clima organizacional”. Além deles, havia também um objetivo quemostrava claramente um outro foco, a integração: “fortalecer a integração entre as áreas”.A Perspectiva de mercado era um maior detalhamento em relação aos objetivos constantes domapa corporativo, porém, ficava muito clara a relação direta entre os objetivos. O resultado dessemapa superou positivamente as expectativas das áreas envolvidas, além do exercício deintegração das áreas que, muitas vezes, tinham posições conflitantes até mesmo pela natureza“fiscalizadora” de algumas delas no processo comercial da empresa. Essa atitude, se exercida damaneira incorreta, pode gerar burocracia e obstáculos para a concretização de negócios. Oexercício de integração e alinhamento provocado pelo balanced scorecard ficou explícito nesseprojeto e terminou no final de 2004.Outra grande lição aprendida foi que a estratégia da empresa não é tão vulnerável aos fatoresexternos como era esperado. Isto ficou claro no início de 2005 em uma sessão de planejamentocomercial que visava identificar as grandes iniciativas estratégicas decorrentes das recentesmudanças no modelo do setor elétrico, ainda não totalmente consolidado. Foram dois dias inteirosde discussões e uma lista de iniciativas comerciais foi gerada. Entretanto, ao revisar o mapa demercado, para surpresa da equipe, não havia mudanças, a estratégia ainda era válida conformetraduzida no mapa.Mapa de Recursos Humanos & ComunicaçãoO mapa de RH & comunicação foi então o último mapa a ser desenvolvido em 2004. O processode desdobramento já estava mais maduro, o método já havia sido testado três vezes naorganização, isso proporcionou ousadia à equipe. A primeira delas foi à combinação daperspectiva financeira com a de mercado, que resultou em uma perspectiva chamada negócio.Nessa perspectiva, apareceram temas como o foco na parceria estratégica, o papel de consultorinterno das áreas envolvidas e a satisfação dos empregados.Outros destaques do mapa foram os temas estratégicos identificados na perspectiva de processosinternos: “contribuição ao negócio”; “excelência na comunicação” e “excelência na gestão depessoas”.Vale apontar que um dos benefícios imediatos que o balanced scorecard trouxe para a DukeEnergy Brasil foi a melhoria da comunicação na empresa, afetando diretamente o processo degestão de pessoas. A perspectiva de aprendizado & crescimento apresentava os mesmosobjetivos já identificados pelos mapas anteriores: “desenvolver as competências críticas para aorganização” e “ter bom clima organizacional”.A primeira reunião de gestão estratégica do mapa RH & comunicação estava planejada para o finaldo primeiro semestre de 2005.A maior lição aprendida com os desdobramentos foi que o processo cresce consideravelmente esua manutenção adequada torna-se cada vez mais dependente de uma ferramenta sistêmica quesuporte todo esse processo. Uma ferramenta que armazene toda a documentação dos mapas, quemantenha históricos de maneira adequada e que, principalmente, agilize o processo de coleta edisponibilidade das informações.Mapa FinanceiroRestava apenas o mapa financeiro. O plano inicial era de desenvolvê-lo em paralelo com o mapade RH & comunicação, porém o momento não era adequado para a área financeira, que sofriaforte impacto do processo de adaptação da organização à nova lei Sarbanes & Oxley. Não erapossível arriscar, pois estava claro que naquele momento não seria adequado desenvolver doisprojetos simultâneos sem a adequada disponibilidade das equipes. A área não estava pronta para
  7. 7. direcionar seu foco para o balanced scorecard, e por isso, aguardou-se o momento maisadequado. E esse momento chegou em abril de 2005, quando o mapa financeiro foi desenvolvido.O balanced scorecard é um processo de médio a longo prazo, e saber o momento ideal, sejarecuando ou avançando, é fundamental para sua preservação e sucesso na empresa.Reuniões Estratégicas x A segunda RGE incluiu o ciclo de aprendizado estratégico (revisão do mapa ) e foi realizadadurante 2 (dois) dias em um hotel distante dos escritórios da empresa. Desse encontroparticiparam todos os executivos da empresa. O resultado, conforme era esperado, foi um mapaestratégico atualizado, com mudanças em alguns indicadores e metas e a definição de novasiniciativas estratégicas.As reuniões estratégicas subseqüentes foram todas realizadas fora das dependências da empresa,sempre com a participação de todos os executivos, além de alguns colaboradores convidados.Recentemente foi realizada a quinta edição da reunião estratégica, e percebeu-se que ainda há umgrande caminho a trilhar. xiHoje , o setor elétrico brasileiro ainda passa por profundas transformações que impactamdiretamente nas estratégias que a Duke Energy Brasil definiu para atuar nesse mercado. Nãobasta apenas formular as estratégias, é preciso aprender a implementá-las e gerenciá-las de formarobusta, e ao mesmo tempo, ter a flexibilidade e o dinamismo de mudar as “coordenadas” deacordo com as condições de mercado.O modelo de gestão da estratégia proposto para a Duke Energy Brasil é um modelo orientado paraos resultados estratégicos e de longo prazo. A implementação do balanced scorecard na empresatem proporcionado melhoria efetiva no processo de gestão por meio do compartilhamento daestratégia e sua transformação em ações práticas, acelerando a geração de valor através de umprocesso de tomada de decisão mais racional.Com o fim da fase de desdobramento do BSC, o próximo passo é o alinhamento das unidades denegócio, compartilhando as equipes e os indivíduos em torno de metas organizacionais gerais.Com isso, os processos gerenciais críticos, tais como, orçamento, planejamento, alocação derecursos, relatórios periódicos e reuniões gerenciais girarão em torno da estratégia.

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