Focus Cina Giappone Parte II

1. Seminari INTFormatevi 2012
Seconda sessione 26 giugno 2012
Prof. Franco Mazzei
Effetti delle variabili culturali sulla
negoziazione interculturale:
Focus su Cina e Giappone

2. Syllabus
1. - La comunicazione interculturale:
barriere e stili
2. - Leaderhip e processo decisionale
3. – La negoziazione: strategie,
approcci e tattiche negoziali
4. - Il profilo del negoziatore cinese
5. – Il profilo del negoziatore
giapponese

3. Modulo 1
La comunicazione
interculturale
Barriere e stili comunicativi.
Gli stili interculturali di conflitto

4. Importanza della comunicazione
Per condurre una buona negoziazione è
necessario saper comunicare, cioè saper
- trasferire significati alla
controparte
- interpretare correttamente i
messaggi che si ricevono.
In questo modulo, esamineremo:
- i tre livelli di comunicazione,
- le barriere di comunicazione,

5. Cultura e comunicazione
Luoghi e popoli sono diversi tra loro. I giapponesi
tendono ad essere molto gentili, gli australiani
caratterialmente sono blunt (franchi, schietti…).
Per molti europei “rosso” indica “pericolo” o “stop”;
ma in Turchia significa “morte” e in Cina “buona
fortuna”. In Giappone Francia entrare in impiego di
altissimo livello… mentre in Arabia Saudita è molto
più importante lo status della propria famiglia.
Ora noi vedremo come le diversità culturali sulla
comunicazione e la negoziazione con particolare
riferimento alla Cina e al Giappone.

6. Elementi della comunicazione
• La comunicazione implica un emittente, che invia un
messaggio in un determinato codice, e un ricevente,
che lo decodifica.
• L’atto comunicativo è concluso con il feed-back
(messaggio di ritorno), che può essere di
approvazione, di disapprovazione, di disinteresse.
►Durante questo processo, si ha una progressiva perdita
di carico del “contenuto del messaggio” (da come era
nelle intenzioni dell’emittente a come effettivamente
viene percepito dall ricevente).
►N.B. In genere, il “come” prevale su “che cosa” si
comunica (tono della voce, gestualità, contesto…).

7. Le due barriere della comunicazione
Prima barriera
“CODICE DI COMUNICAZIONE”
(il linguaggio usato):
- Linguaggio Verbale e Non-Verbale
Seconda barriera
“CULTURA”
(assunti, valori, norme, comportamenti)
Naturalmente, il processo diventa più
complesso in situazioni di interculturalità.

8. Comparazione tra Occidente e Asia
in 4 aree manageriali
PROCESSO DECISONALE

9. I TRE LIVELLI DI COMUNICAZIONE
I tre modelli di
• Livello verbale (ciò che si dice)
comunicazione
Non più del 15% di influenza rispetto al messaggio globale
• Livello paraverbale
Tono e altezza della voce, ritmo, esitazioni, pause
Fino al 35% di influenza rispetto al messaggio globale
• Livello extraverbale o non verbale
Espressione corporea (mimica facciale, gestualità,
postura, sguardo), distanza, comportamento spaziale
In breve...
– Tra il 75 e l’80% delle informazioni che raggiungono
la nostra corteccia cerebrale passa attraverso gli
occhi (Birkenbihl 1991)
– Solo 15% circa giunge dall’orecchio.

10. Comunicazione Non Verbale
Comprende:
• Paralinguistica (intonazione della voce,
volume, ritmo, pause, intercalari…)
• Cinesica (linguaggio facciale, dei gesti)
• Prossemica (uso dello spazio)
• Cronemica (uso del tempo)
• Cromatica (uso dei colori nell’inviare
messaggi)

11. Verbale e non verbale in natura
11%
83 %
E i non-vedenti?

13. Mixed Signals
"Okay" "It's a secret" "Crazy"
"Vulgar gesture" "Very nosey" "Very clever"

14. Chi è il signore con
le mani in tasca?

15. Baci e abbracci?
•

16. Messaggi pubblicitari sbagliati
In genere, le società di detersivi nei loro
messaggi promozionali mettono abiti
sporchi a sinistra, il sapone reclamizzato
al centro e l’abito pulito a destra.
Il messaggio risulta sbagliato nei paesi in
cui si legge da destra a sinistra…
Celebre è il caso della Ford che introdusse
un autocarro utilitario, la “FIERA”, in
alcuni paesi di lingua spagnola in cui
“Fiera” significa “ugly old woman”.

17. Forme più comuni di CNV
1. - Gesti delle mani sia intenzionali che autistici.
2. - Espressioni facciali.
3. - Posizione e atteggiamento del corpo.
4. - Vestito e pettinatura.
5. - Distanza interpersonale (prossemica).
6. - Contatto oculare e sguardo.
7. - Simboli non-verbali (gioielli, cosmetici...)
8. - Paralinguaggio.
9. - Tempi e pause nel linguaggio vervale.
(Adattato da Hodgetts et Al., 2006)

18. Componenti non
Tre importanti componenti non verbali
verbali
Inibito Assertivo Aggressivo
Contatto Evasivo Frequente, Fisso
oculare non fisso (dominatore)
Volume e Basso o Espressivo Stridente,
tono di cantilenante sarcastico
voce
Gestualità Copre la bocca Denota “Parentale”,
con la mano, sicurezza punta il dito
tensione degli
arti

19. Stili di comunicazione
Stile diretto: le intenzioni di chi parla sono chiare,
immediate e pronunciate con decisione.
Stile indiretto: le locuzioni usate tendono a occultare
le reali intenzioni e sono espresse in modo sfumato.
→ Hai (sì) giapponese significa solo che si sta
ascoltando…
***
Stile lineare: privilegia le connessioni logiche degli
argomenti, esposti in sequenza, anticipando la tesi di
fondo.
Stile circolare: si considera il precedente stile uno
svilimento e una semplificazione esagerata,
preferendo interpretazioni aperte.

20. STILI INTERCULTURALI DI CONFLITTO
Nella comunicazione interculturale in
genere, gli “stili di conflitto” possono
essere a alta emotività (Europa
mediterranea; Paesi arabi…) o bassa
emotività Nord-Europa, USA, Asia
orientale…).
E’ importante saperli riconoscere perché
se interpretati in modo errato possono
portare a inutile escalation ed
eventualmente al fallimento della
negoziazione.

21. Mettendo in relazione uno stile di
comunicazione (diretto o indiretto)
con uno stile di conflitto (a bassa o
alta emotività) otteniamo i quattro
stili interculturali di conflitto:
1) Discussione
2) Coinvolgimento
3) Accomodamento
4) Dinamico

22. • Discussione:
stile diretto+bassa emotività
Nord-America (USA, Canada, Europa), Europa
(
(Paesi Bassi, G.B., Svezia, Norvegia,
Danimarca, Germania), Asia-Pacifico
(Australia, Nuova Zelanda).
2) Coinvolgimento:
stile diretto+alta emotività
Nord-America (afroamericani degli USA), Europa
Meditewrrnaea (Francia, Grecia, Italia,
Spagna), America Centrale e Latina (Cuba,
Porto Rico), Asia (Russia, sic!)), Medio
Oriente ((Israele).

23. 3) Accomodamento:
stile indiretto + bassa emotività
Nord-America (Nativi americani), America Latina
(Messico, Costarica, Perù, Argentina), Asia (Cina,
Giappone, Thailandia, Indonesia, Malesia).
4) Dinamico:
stile indiretto + alta emotività
Paesi arabi e Medio Oriente (Kuwait, Egitto,
Arabia Saudita, Libano)
(Da: Ida Castiglione, La comunicazione interculturale: competenze e pratiche,
Carocci, 2006, p. 72.)

24. Modulo 2
Leadership
e
Processo decisionale

25. Concezioni di leadership
In termini generali, la leadership è il processo
con cui chi in un gruppo ha la posizione più
elevata influenza gli altri membri del gruppo in
modo da dirigere i loro sforzi verso il
raggiungimento di particolari obiettivi. La
leadership può essere formale (“il sergente”) o
informale (“il trascinatore”).
Tre le principali concezioni teoriche:
a) Teoria del manager X: un manager che
ritiene che le persone siano fondamentalmente
svogliate e che la coercizione e la minaccia di

26. b) Teoria del manager Y: un manager che
ritiene che, nelle giuste condizioni, le
persone non solo lavorano bene ma
cercheranno di accrescere il senso di
responsabilità.
c) Teoria del manager Z: i lavoratori
cercano opportunità nel management e
sono motivati dal teamwork e dalla
condivisione della responsabilità.
Questa terza teoria presuppone tra l’altro
una concezione specifica del lavoro: non
come “punizione”… ma come partecipa-

27. Modelli di leadership
Leadership autoritaria
Comportamento centrato sul lavoro per
assicurare la realizzazione del compito
assegnato (task)
Comunicazione “one-way”, dal manager ai
subordinati. L’attenzione è focalizzata sul
progredire e sulle procedure del lavoro.
Questo modello è seguito soprattutto in caso
di crisi, ed è ampiamente usato da manager X

28. Leadership paternalistica
Comportamento centrato sul lavoro e sulla
protezione del dipendente. Lo slogan è:
“Lavora duramente e l’azienda si
occuperà di te”.
Il manager paternalistico è spesso definito
come “Z soft”, un padre severo ma anche
premuroso. La comunicazione va dal
manager al subordinato e viceversa, quindi
con una con continua interazione e scambi di
informazioni tra leaders e subordinati.
Un noto esempio di questo tipo di leaders è il

29. *Il caso Daewoo
• Nel 2002, dopo aver deciso di
licenziare migliaia di di pendenti in
esubero, egli girò nei reparti chiedendo
scusa ai singoli licenziati per aver
dovuto prendere tale decisione ma
promettendo che li avrebbe aiutati a
trovate un altro lavoro. Chiesto del
perché di questo suo atteggiamento.
egli disse: “Sono il padre dei miei
dipendenti. Devo ridare la speranza a
ciascuno di essi.”

30. Leadership partecipativa
Incoraggia i dipendenti a svolgere un ruolo
attivo nell’assumere il controllo del loro
lavoro. L’autorità è di norma decentrata.
Continuo scambio di informazioni tra leader
e subordinati e tra gli stessi dipendenti.
Questo modello, tipico del Giappone, è ora
diffuso nei paesi anglo-sassoni ed è popolare
in quegli scandinavi.

31. Leadership in Cina
In Cina si sta affermando una “Nuova
Generazione” di leaders , esaminata dagli
studiosi sulla base di tre specifici aspetti:
1) Individualismo: importanza attribuita
all’autosufficienza e all’autorealizzazione.
2) Comunitarismo: volontà di subordinare gli
obiettivi personali a quelli del gruppo.
3) Confucianesimo: importanza attribuita
all’armonia sociale e interpersonale.
Nell’insieme, si osserva una sorta di
convergenza con modelli prevalenti in

32. Effetti generali sul management cinese
• Organizzazione gerarchica ma armonica, con
prevalenza dei valori di gruppo.
2) Il familismo pervade ogni aspetto della vita...
3) Il tempo, circolare, è “abbondante”: quindi
bando a fretta e ad impazienza, ma puntualità.
4) Accentuato conformismo di gruppo (cultura
della vergogna, paura del ridicolo e
dell’ostracismo sociale): in ogni circostanza,
cruciale è salvare la propria e l’altrui “faccia”
(MIANZI)!

33. 5) Importanza delle GUANXI: “buone relazioni
sociali” (conoscenze, contatti giusti) che
facilitano il business.
In un paese confuciano e dalla millennaria
tradizione burocratica come la Cina, per avere
successo “è più importante chi conosci rispetto
a ciò che sai”.
In altre parole, disporre di buone connessioni è
come disporre di un prodotto e/o di un prezzo
concorrenziale.

34. Segnatamente in GIAPPONE:
- Cleaveges verticali più che orizzontali (metafora
dell’arancia invece della torta).
- Relazione strutturale “padrino-figlioccio” basata
su protezione e lealtà. Dipendenza quasi patologica
dall’azienda (fino al karōshi, “morte per eccessivo
lavoro”).
- Indifferenziazione dei ruoli e rigidità dei
ranghi.
- Qyality first: il TQC (Total Quality Control) o
TQM (Total Qality Management) ►
- Toyotismo, alternativa al fordismo in crisi ►

35. Il Total Quality Management (TQM) è una
strategia organizzativa del business che ne
massimizza la competitività attraverso il continuo
miglioramento della qualità dei suoi prodotti, dei
dipendenti, dei processi e ambienti accrescendo la
soddisfazione del cliente.
In Giappone ha le seguenti 7 caratteristiche:
1. - La strategia è “costumer driven”. I
customers esterni definiscono la qualità del
prodotto o del servizio. I costumers interni
definiscono la qualità delle persone, dei
processi e l’ambiente associati ai prodotti o ai
servizi.

36. 2. - E’ una strategia olistica concernente tutti i livelli
della performance manageriale. La qualità è compito di
tutti e non del solo Dipartimento del Controllo della Qualità.
3). - Importante è l’ empowerment che consiste nel
dare ai dipendenti risorse, informazioni e autorità di
cui hanno bisogno per sviluppare idee e realizzarle.
4. - La competitività è basata più sulla qualità che sul
prezzo.
5. - Riconoscimento ai dipendenti meritevoli in
termini di prestigio e funzioni all’interno del gruppo
(in Giappone si evitano premi in moneta).
6. - Uso diffuso di strumenti statistici, costante
verifica e innalzamenti degli standards.Enfasi
sull’istruzione per tutti i dipendenti. Il training non è
un costo giacché produce risparmio.

37. Vecchi Miti e Nuove Credenze in relazione alla
qualità
* Responsabile della qualità è il Dip. La qualità è compito
di tutti →approccio olistico
* Il training è costoso. / Training produce risparmio.
* E’ umano fare errori. / La perfezione – totale soddisfazione
del cliente - è uno standard che va perseguito.
* Vanno considerati solo i difetti maggiori. / Nessun
difetto è accettabile.
* Il miglioramento della qualità impiega tempo. / La
qualità fa risparmiare tempo.
* I programmi di qualità sono meglio orientati verso aree
come la manifatturazione… / Sono importanti in tutte le
aree, compresi i servizi e gli apparati amministrativi..
* I rifornitori devono essere competitivi sul prezzo. /
Devono essere competitivi sulla qualità. (Hodgett, 2007, p. 325)

38. *Fordismo in breve...
Presupposto: domanda illimitata (keynesismo)
Obiettivo: produzione di massa standardizzata
(grazie ad economie di scala, più si produce e
più si abbassano i costi di produzione).
Circolo virtuoso: aumento dei profitti →
aumento dei salari →allargamento del mercato
→aumento dei profitti…
LA FABBRICA FORDISTA E’
AL CUORE DELLA SOCIETA’, E’ DUALISTICA E
RIGIDA
Formazione del prezzo:
costi (var. ind.)+ profitto (var. fip,)

39. Crisi del fordismo
Agli inizi degli anni ‘70, rivelatosi il mercato
esigente e sparagnino, prevale l’economia
dell’offerta: crisi del fordismo-keynesimo
►tacherismo, reaganomics…
↓
smantellamento dello Stato assistenziale
e fine del compromesso social-democratico.
Per superare la crisi del fordismo-taylorismo, negli
Stati Uniti prima e in Europa dopo si guarda al
sistema di produzione della grande casa
automobilistica giapponese Toyota (TOYOTISMO),
che studiosi dell’MIT prendono a modello per
elaborare la cd. Lean Production.

40. TOYOTISMO
Sistema di produzione per ottenere prodotti di
ottima qualità, diversificati, a bassi costi e in
tempi brevi attraverso l’eliminazione degli
sprechi.
Presupposto: domanda limitata.
Problema: come aumentare la produttività
quando non aumentano le quantità? → Una
fabbrica minima (“frugale”), flessibile
(adattabile), trasparente…
Il Toyotismo, sviluppatosi sulla base della
tensione propriamente nipponica per il kaizen
(“miglioramento continuo”) e del Just-In-time
(JIT), è un sistema pull production, cioè
produzione “tirata” a valle dalla domanda (non
“spinta” dall’alto, push production).

41. Con il Toyotismo l’egemonia passa dalla
fabbrica al mercato (al “cliente”), che determina
struttura e tempi della produzione.
La fabbrica deve saper “vibrare all’unisono “
con la volubilità del mercato…
Formazione del profitto:
prezzo (var. ind.) – costi (var. dip.)

42. Gli effetti delle diversità culturali
sono molto evidenti nel processo decisionale
I cinque stadi de processo decisionale
secondo il modello razionale sono:
1. Definizione del problema
2. Raccolta e analisi dei dati rilevanti
3. Valutazione delle varie soluzioni
alternative
4. Identificazione della soluzione
migliore
5. Implementare la decisione

43. *Variabili culturali che condizionano
il processo decisionale
• Approccio obiettivo (decisioni basate sulla
razionalità) o appproccio soggettivo (decisioni
basate sulle emozioni).
• Locus del processo: individualismo/comunitarismo
• Tolleranza del rischio (ci soffermeremo tra poco)
• Atteggiamento : utilitaristico/moralistico
• Locus del controllo: interno (i managers controllano
gli eventi)) o esterno (i managers hanno scarso
controllo sugli eventi).
• Orientamento verso il passato/il futuro.
Leadeships autocratica o partecipativa?

44. Cultural Variables Affecting
Decision Making

45. In Occidente il processo decisionale
1) Ha un approccio oggettivo (basato sul modello
razionale e non sulle emozioni) e individualistico. E’
di norma centralizzato e top-down.
2) Il manager ha un buona tolleranza del rischio
3) L’approccio è utilitaristico ed è basato sulla
distinzione dei ruoli all’interno della organizzazione
e sulla responsabilità individuale.
4) Il locus del controllo è interno: il manager ritiene
di poter controllare gli eventi e quindi di decidere
autonomamente.
5) L’orientamento è teso al futuro.
Leadership autocratica, decisionistica

46. PROCESSO DECISIONALE GIAPPONESE:
RINGISEI
Il ringi-sei, poggia sul comunitarimo e sulla “diffusione
della responabilità”.
E’ un sistema from the bottom up e non top-down tipico
delle società individualistiche dell’Occidente.
La decisione, preceduto da intense consultazioni informali
(nemawahi), è basato sul consenso di gruppo. Leadership
partecipativa.
The ringi system è un processo lento, e diventa
problematico quando le decisioni sono time-sensitive.
Tuttavia, una volta presa la decisione, tutto il gruppo è
pienamente impegnato nel successo dell’iniziativa.

47. Bassa tolleranza del rischio.
I Giapponesi prendono decisiosi rischiose soloe se
hanno sufficienti informzioni e se la decisione
favorisce fortemente il gruppo.
Il Giappone è ossessionato dall’incertezza, da
situazioni non strutturate (imprevedibili, inusuali),
donde massima attenzione alla prevenzione.
Al contrario, la Cina controlla molto bene
l’incertezza
L’INDICE DI INTOLLERANZA DEL RISCHIO
per il Giappone è altissimo, 92; alto in Italia (75),
medio nei paesi arabi (68), basso in Usa (46): media
mondiale 64. E’ bassissimo in Cina (30).

48. Uncertainty Avoidance Index (UAI)
Inice d’intolleranza del rischio

50. .
Come sappiamo, i Giapponesi praticano la
Leadership Partecipativa.
Una proposta per essere approvata passa
attraverso I differenti livelli dell’organizzazione.
Una volta che la proposta ha molti sigilli di
approvazione da parte di membri dei vari livelli
del management – in altre parole, avendo
ricevuto un ampio consenso del gruppo - essa
riceverà quasi automaticamente il sigillo del
presidente.
Ringisei

51. *Decision Making in Japan

52. Management interculturale in azione
I giapponesi lo fanno diversamente
Come s’è visto, numerose sono le specificità
delle aziende nipponiche, alcune delle quali
adottate da aziende occidentali. Ad es., porre
particolare attenzione alla formazione
continua dei dipendenti e allo sviluppo
tecnologico, tendenza verso una leadership
partecipativa...
Particolare attenzione merita il modo i cui si
sviluppano e si mettono sul mercato prodotti
a prezzi competitivi. …

53. TARGET COST
A differenza delle imprese occidentali, molte
società giapponesi usano un approccio detto “target
cost”.
In Occidente, dopo le normali ricerche di mercato e
l’esame delle caratteristiche del prodotto che si
intenderebbe produrre, si procede :
- con i dati tecnici del modello,
- l’engineering.
- la determinazione dei prezzi dei fornitori; quindi
- si stabilisce se il costo sia sufficientemente
competitivo per procedere alla manifatturazione.

54. • In secondo luogo, si procede con design,
engineering, e scelta di fornitori in modo che il
prodotto possa essere manifatturato a quel prezzo.
Si osservi che la maggior parte delle aziende
apporterà riduzioni periodiche dei costi, grazie al
kaizen che produrrà un abbassamento dei costi.
• Si veda per esempio la determinazione del prezzo
alla Toyota e a una impresa fordista…
• Si aggiunga che i giapponesi guardano al profitto
non in termini di singolo prodotto ma di “product
lines”… (può attrarre clienti in quella linea,
migliorare la reputazione dell’azienda, ecc.).

55. Modulo 3
La negoziazione:
strategie, approcci e stili

56. La negoziazione: risorse e interessi
La negoziazione è un processo con cui due o più
parti, allo scopo di ottenere rispettivamente i massimi
vantaggi, decidono di integrare le scarse risorse a
loro disposizione per realizzare determinati obiettivi
interdipendenti. Due, quindi, sono i principali
ingredienti della negoziazione:
(1) Scarsità delle risorse disponibili.
(2) Divergenza di interessi in merito alla loro
distribuzione.
Nel perseguire i propri obiettivi, il negoziatore può
utilizzare hard power (coercizione) o soft power
(persuasione), la carota o il bastone, o entrambi.

57. Due strategie fondamentali
COMPETITIVA (distributiva):
le parti competono per la distribuzione di
un valore prefissato: si persegue lo
sfruttamento (claim values: ottenere
vantaggi a spese di altri)
►vantaggi relativi).
E’ una strategia a somma zero: non ci sono
spazi per allargare l’ambito negoziale.
(Es.: compravendita di un immobile)

58. COLLABORATIVA (integrativa):
le parti cooperano perché tutti ottengano
il massimo risultato possibile, allargando
l’ambito negoziale: si perseguono
vantaggi reciproci (create values: fare più
grande la torta ►vantaggi assoluti). E’
una strategia a somma positiva.
N .B. La maggior parte delle
negoziazioni contiene elementi
competitivi e cooperativi; la tensione
che ne deriva è detta “dilemma del
negoziatore”.

59. Tre atteggiamenti negoziali
Win-win (cooperativo)
Win-lose (duro)
Tit-for-tat
(a cooperazione condizionata)

60. Approcci negoziali:
win-win/win-lose

61. CARATTERISTICA NEGOZIAZIONE NEGOZIAZIONE
COMPETITIVA COLLABORATIVA
Risultato Win-lose Win-win
Motivazione Beneficio Beneficio comune
individuale e individuali
(guadagno (guadagni
Interessi relativo)
Contrapposti assoluti) ma non
Diversi,
sempre
contrapposti
Relazione Di breve termine Di lungo o di
medio termine
Issues coinvolte Una sola Molteplici
Disponibilità ai Non flessibile Flessibile
trade-off
Soluzione Non creativa Creativa

62. Le difficoltà della cooperazione
E’ difficile cooperare anche a causa del
parassitismo (free riding) e dalla sfiducia (self-
help). Il free-rider si basa sulla nozione di “beni
collettivi”. La sfiducia determina il “dilemma
del prigioniero”, basato sulla reciproca
sfiducina. … …
Come vedremo tra breve, gli abili negoziatori
spesso superano i problemi derivanti dal
“dilemma del prigioniero”, perché reiterandolo
la strategia vincente risulta essere una
variazione del TIT-FOR-TAT (Axelrod),
strategia messa in moto con un’iniziativa
unilaterale (“giochi di collaborazione”).

63. Dilemma del prigioniero
Strategia di B
Strategia di A
C D
3 1
C
3 4
4 2
D
1 2

64. In una situazione di conflitto, utili sono i
“giochi di coordinamento” se vi è un qualche
interesse in comune
Cfr. “la guerra dei sessi”: ci si può coordinare
per ridurre le perdite (→Maria e Mario
preferiscono passare le vacanze insieme pur
avendo preferenze diverse su dove
trascorrerle).

65. Battaglia dei sessi
Strategia di B (MARIA)
Monti Mare
Strategia di A
0 2
Mare
(MARIO)
0 4
4 1
Monti 2
1

66. Gioco del pollo, al alto rischio
Nikita
C (cede) D (tiene duro)
3 2
C (cede) Pace 4
Jack
3
4 1
D (tiene duro) 2 Guerra
1

67. Gli accordi come equo scambio di valore
• Nella maggior parte dei casi l’accordo è squilibrato;
ma è equo (fair) se contiene un elemento di
guadagno reciproco considerato da entrambe le parti
soddisfacente in quelle determinate circostanze.
• Questo à possibile perché le concessioni fatte
hanno valore diverso per le parti in causa (si pensi
alla “borsa o alla vita” per il rapinatore e il
rapinato).
• Il metodo di contrattazione varia anche a seconda
della personalità e della cultura dei negoziatori
• Abilità nell’uso delle leve (“la carota”, “il bastone”)
e soprattutto nella capacità di capire l’altro.

68. *SOFT HARD EFFICACE
I PARTECIPANTI SONO I PARTECIPANTI SONO TUTTI CERCANO SOLUZIONI
AMICI NEMICI
L’OBIETTIVO E’ L’OBIETTIVO E’ LA L’OBIETTIVO è UN RISULTATO
L’ACCORDO VITTORIA VANTAGGIOSO PER TUTTI
FARE CONCESSIONI PER CHIEDERE CONCESSIONI SEPARARE LE PERSONE DAI
MANTENERE LA PER MANTENERE LA PROBLEMI
RELAZIONE RELAZIONE
SOFFICE DURO SOFFICE CON LE PERSONE, DURO
SUI PROBLEMI
FIDUCIA NEGLI ALTRI SFIDUCIA NEGLI ALTRI NON E’ UN PROBLEMA DI
FIDUCIA
PRONTO A MODIFICARE LE TRINCERATO NELLE FOCUS SUGLI INTERESSI, NON
POSIZIONI POSIZIONI SULLE POSIZIONI
FARE OFFERTE FARE MINACCE ESPLORARE GLI INTERESSI
ACCETTARE PERDITE A CHIEDERE GUADAGNI A INVENTARE OPZIONI
FAVORE DELL’ACCORDO FAVORE DELL’ACCORDO VANTAGGIOSE PER TUTTI
INSISTERE SULLA INSISTERE SULLA PROPRIA INSISTERE SULL’USO DI CRITERI
NECESSITA’ DI ACCORDO POSIZIONE
EVITARE UN CONFRONTO VINCERE UN CONFRONTO RAGGIUNGERE UN RISULTATO
DI VOLONTA’ DI VOLONTA’
CEDERE ALLE PRESSIONI RESISTERE ALLE PRESSIONI CEDERE AI PRINCIPI ED AL
RAGIONAMENTO, NON ALLE
PRESSIONI

69. Spazio di utilità individuale
Per gestire al meglio la negoziazione è necessario
comprendere “lo spazio di utilità individuale”, che
rappresenta la gamma dei possibili guadagni
ottenibili da ognuna delle parti.
Esso è delimitato da 2 parti estreme:
– dal lato massimale, vi è la “richiesta di apertura”
con la quale si entra in trattativa, che naturalmente è
la più vantaggiosa possibile;
– dal lato minimale vi è il “punto di indifferenza”,
sotto il quale è conveniente rinunciare all’accordo.
Per il compratore della slide successiva è 1100-1300.
La distanza positiva tra i 2 punti di indifferenza delle
parti è lo “spazio di trattativa”, corrispondente a
1200 e 1200 E.

70. Spazi di utilità individuale in una compravendita.
Compratore: 1100-1300. Venditore: 1400-1200
- Spazio di trattativa: 1200-1300
E 1400
E 1100
E 1200
E 1250

71. Uno degli errori da evitare nella negoziazione:
ignorare il BATNA
(Best Alternative to a Negoziated Agreement), in
italiano MAAN (Migliore Alternativa ad un Accordo
Negoziale)
• Il BATNA consente di conoscere l’opzione
limite: si negozia per ottenere un risultato
migliore di quello che si avrebbe senza il
negoziato.
• Entrare in trattativa solo dopo aver individuato
la propria alternativa migliore nel caso l’accordo
non venisse raggiunto.

72. Why BATNAs Matter
BATNAs tell you when to accept
and when to reject an agreement
• When a proposal is better than your
BATNA: ACCEPT IT
• When a proposal is worse than your
BATNA: REJECT IT

73. Modulo 4
La negoziazione interculturale
Il negoziatore cinese
Il negoziatore giapponese

74. LA NEGOZIAZIONE E’ CONDIZIONATA
DALLA DIVERSITA’ CULTURALE:
Il buco nero culturale
Il buco nero culturale (Culturale Black Hole, CBH) è
una credenza profonda che in una determinata cultura
ne condiziona i valori, distorcendoli o enfatizzandoli, e
quindi codiziona il processo negoziale.
Alcuni “buchi” sono di origine religiosa, altri sono di
natura politica, a volta risalgono alle origini della storia
dell’uomo. Tali sono il “sogno” americano, la credenza
nella superiorità culturale dei francesi.
Il buco nero culturale dei confuciani è
l’ossessione della “faccia”.

75. China - Japan

76. Negoziazione
interculturale
Lo stile negoziale varia a seconda della
cultura nazionale. Diffusi sono gli stereotipi.
Ad esempio:
– Spagnolo: Preferenza per l’approccio
conflittuale.
– Americano: Impazienza, desiderio di farsi
apprezzare.
– Cinese: tirar per le lunghe negoziati, nella
convinzione che non finiscano mai.
– Giapponese: Negotiare per viluppare un
rapporto e un impegno.

77. Le culture confuciane sono
contestuali al massimo grado.
- Il manager alle tradizionali “3 C”
(Customers, Competitors, own Company) deve
aggiungere “Contest”.
- Spesso il linguaggio è allusivo.
L’intellocutore ha difficoltà a dire di “no”…
- In particolare, quella giapponese è la
cultura del “non detto”, dell’inespresso...

79. CORNICI DI COMUNICAZIONE
ALTO CONTESTO BASSO
CONTESTO
Salvare la faccia di entrambi la propria faccia
Orientato allo status alla persona
alla modestia
all’autopromozione
all’ascoltatore all’emittente
Comprensione basata sul contesto basata sul testo
Valori comunitaristici individualistici
Valori particolaristici universalistici►
(Mazzei, 2007)

80. Valori assolutisti o Particolaristici?
Che diritto ha il tuo amico?
A. Il mio amico ha un preciso diritto che io
testimoni in suo favore.
B. Egli ha un qualche diritto che io….
C. Egli non ha nessun diritto che io…
F. Mazzei, 2011

81. ASSOLUTISTIC VALUES
Friend has no/some right and would not help
Switzerland
%97
Canada 93
USA 93
Sweden 92
United Kingdom 91
Australia 91
Netherlands 90
Germany 87
Czech Rep 83
France 73
Singapore 69
Japan 68
India 54
China 47
Russia 44
Korea 37
Venezuela 32
0 20 40 60 80 100

82. CLASIFICAZIONE DELLE CULTURE
Secondo Richard Lewis

83. Es. Italia,
Es. Francia
Germania,
Svezia
Es. Giappone,
Cina

84. Tipi culturali

85. STILE NEGOZIALE CONFUCIANO
Non è individualistico, è impersonale e non-
emozionale (l’emozione è a fiori di pelle, ma
controllata).
E’ pragmatico (“case by case”).
Più che l’argomentazione logica, importante è
il feeling (la relazione umana) che si riesce a
creare:
NO TRUST NO DEAL!
Due parole chiave
Mianzi (faccia)
e Guanxi (conoscenze)

86. Inoltre, l’approccio cinese è olistico
(Zhengti Guannian)
I cinesi pensano in termini del “tutto” mentre
gli occidentali pensano in sequenza ed in
modo individualistico, suddividendo le
tematiche di una trattativa complessa in una
serie di piccoli problemi: prezzo, quantità,
garanzia, consegna, e così via.
Al contrario, i negoziatori cinesi tendono a
parlare di questi temi tutti in una volta,
saltando continuamente da una problematica
all'altra e, dal punto di vista occidentale,
apparentemente senza risolvere nulla.

87. Profilo del negoziatore cinese
• Riservato, controlla le emozioni.
• Noto per l’ospitalità e le buone maniere
• Valori e principi al di sopra del denaro
• Considera molto importante la relazione basata
sulla fiducia
• S’aspetta dalla controparte buona competenza
tecnica
• Preferisce usare un intermediario ed evita gli
avvocati
• Ampio spazio al compromesso
• La negoziazione vista in una prospettiva di lungo
periodo.
© 2011 Pearson Education, Inc.
publishing as Prentice Hall© 2011 87
Pearson Education, Inc. publishing as
Prentice Hall

88. Profilo del negoziatore giapponese
• Molto importante è la “business etiquette”
• S’inizia con il rito dello scambio della business card
(meishi)
• Comunicazione di norma tendente all’ “inibito” e
alla sobrietà (understatement, per es. nel dono)
• Frequente ricorso a pause e silenzi e a mezzi verbali
e non verbali per evitare che qualcuno perda la
faccia o che il gruppo perda l’armonia.
• Come il cinese, considera il contratto uno strumento
flessibile ed è sospettoso di una controparte di cui
un membro sia un avvocato.
© 2011 Pearson Education, Inc. 88
publishing as Prentice Hall© 2011

89. TEST: Dall’apparenza alla realtà
* Sono distaccati e di poche parole…
La timidezza e la scarsa padronanza delle lingue
rende difficile conversare. La pausa e il silenzio
indicano rispetto per l’interlocutore…
* Dicono “si” anche se non sono d’accordo. Non
dicono mai quello che realmente pensano. Sono
ambigui…
Non vogliono offendere con un netto rifiuto e sono
attenti alla “faccia”. La cultura è “contestuale”...
* Spesso s’addormentano durante le riunioni…
Non spesso. Quando chiudono gli occhi, in realtà
sono concentrati su quello che si sta dicendo.
* Negoziatori duri, che rifiutano di cambiar
posizione…
Sono buoni negoziatori: uniascono

90. • Non ti guardano mai negli occhi…
Specie ai Giapponesi è insegnato che è
maleducazione fissare uno negli occhi.
• A volte non paiono interessati al profitto
immediato…
Gli azionisti, specie giapponesi, non premono per i
dividendi: guardano a lungo termine e sono più
interessati ad aumentare le quote di mercato.
• Cercano di corrompere gli stranieri con doni…
Il dono è una grande tradizione asiatica, applicata
anche agli Stranieri, che dovrebbero ricambiare.
• Non sempre rispettano i contratti e spesso
chiedono di ri-negoziare…
Essi rispettano lo spirito con cui i contratti sono stati
fatti. Considerano normale ri-negoziare se il
mercato o altre condizioni sono cambiate.

91. *Comparative Management in Focus:
Negotiating with the Chinese
The Chinese think in terms of process that has
no culmination. Americans think in terms of
concrete solutions to specific problems. . . .
The Chinese approach is impersonal, patient
and aloof . . .
To Americans, Chinese leaders seem polite but
aloof and condescending. To the Chinese,
Americans appear erratic and somewhat
frivolous.
—Henry Kissinger,
Newsweek, May, 2001

92. Ricordare che… (1)
- Importanza del formalismo: la forma è sostanza.
Quindi, rispettare scrupolosamente le gerarchie.
Tenere con il dovuto rispetto il biglietto da visita
ricevuto; non avere fretta; essere puntuali; non
essere invadenti o tattili…
- Ricordarsi sempre che l’Occidentale è un
individuo, e che un cinese o un giapponese è
membro di un gruppo! E’ il membro più anziano
che detta la tattica… A lui si deve il massimo
rispetto.
92

93. In particolare, con i giapponesi ricordare che…
- Tendenza all’understatement (ad esempio nello
scambio di doni…). Non precipitarsi a stringere la
mano.
- Non parlare d’affari per i primi 15 minuti.
- I giapponesi sono molto cauti, abili nello stallo e non
amano essere pressati. Chiedono più volte la stessa
informazione per evitare incomprensioni.
- Al commiato, di norma apologize for your rudeness…
- Ripetiamolo, nel negoziare con i confuciani,
fondamentale è non perdere e non far perdere “la
faccia”.
- Il tuo obiettivo è convincere il Cinese o il
Giapponese con il tuo comportamento che sei

94. Per ricapitolare…
NEGOZIAZIONE INTERCULTURALE
L’ORIENTALE L’OCCIDENTE
Approccio indiretto, olistico Diretto, sequenziale.
Win-win Win-lose
Conflitto da evitare Conflitto da affrontare
Rispetto dei rapporti umani Rispetto del diritto
Trattativa centrata sul “contesto” Concentrata sul “testo” e
e sul processo sugli esiti
Decisione basata sul consenso e Decisione e responsabilità
responsabilità di gruppo Individuali.
L‘esito un accordo fiduciario L’esito un contratto
legale
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