Gestão de Recursos Humanos em Projetos

19.415 visualizações

Publicada em

Publicada em: Educação
0 comentários
10 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
19.415
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
12
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
490
Comentários
0
Gostaram
10
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Gestão de Recursos Humanos em Projetos

  1. 1. Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu e MBA Gestão de Recursos Humanos em Projetos Prof. Luis Augusto dos Santos, PMP Setembro, 2011Prof. Luis Augusto dos Santos, PMP PMP © Professor Luis Augusto dos Santos, Gestão de Recursos Humanos em Projetos Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  2. 2. Gestão dos Recursos Humanos em Projetos Luis Augusto dos Santos, PMP Joinville – SC Setembro 2011© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  3. 3. Referências Bibliográficas• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) Third Ed. Project Management Institute. 2004.• Cleland, D.I.; Ireland, L.R. Gerência de Projetos. Reichmann & Affonso. 2002.• Kerzner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling - 8th ed. John Wiley & Sons, Inc. 2003.• Heil, G.; Bennis, W.; Stphens, D.C. Douglas McGregor em foco; Gerenciado o Lado Humano da Empresa. Qualitymark Ed. 2002.• Hill, L.A. Novos Gerentes: Assumindo uma nova Identidade. Makron Books do Brasil. 1993.• Maslow, A.H. Maslow no Gerenciamento. Qualitymark Ed. 2001.• Matos, F.G. Negociação – Modelo de Estratégia. R&A Ed. 2003.• Pinto, J.K. Power and Politics in Project Management Project Management Institute. 1996.• Verna, V.K. Organizing Project for Success – The Human Aspects of Project Management. Vol.1, Project Management Institute, 1995.• Verna, V.K. Human Resources Skills for the Project Manager – The 3 Human Aspects of Project Management. Vol. 2, PMI, 1995. © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  4. 4. Critério de avaliação1) Texto Base sobre Gestão de RH, cinco questões a serem discutidas em sala. Peso 2,0.2) Estudos de Casos para avaliação em grupo, entrega de síntese das conclusões. Peso 6,0.3) Avaliação individual, prova semelhante a certificação PMP com 10 questões. Peso 2,0• Nota final = Quiz + Casos + Prova 4 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  5. 5. Código de Ética dos Membros:• Como um profissional na área de gerenciamento de projetos, os membros do PMI se comprometem a manter e cumprir o seguinte: • Eu defenderei um alto padrão de integridade e conduta profissional • Eu aceitarei a responsabilidade de minhas ações • Eu continuamente procurarei aumentar minhas capacidades profissionais • Eu atuarei com justiça e honestidade • Eu encorajarei outros na profissão para atuar de maneira ética e profissional 5 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  6. 6. Código de Ética e de Conduta Profissional Responsa- Valores Respeito Justiça Honestidade bilidades Compreenção Propriedade Tratamento DecisõesDefinição de da verdade e das decisões das pessoas objetivas e Valores da ação e ações e recursos imparciais honesta • Transparência • Atender as • Honrar • Agir de boa fé • Tratar oAspirações e necessidades compromissos • Ser apropriado conflito de conduta • Ter um • Confirmar • Respeitar interesses imperativas comporta- regras legais os recursos • Motivarsão descritas mento e éticas confiados decisões honesto apropriadas 6 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  7. 7. Responsabilidades para com a profissão• Conflito de Interesses • É uma potencial vantagem pessoal e o gerente de projetos deve: Reconhecer o potencial de sua ocorrência e resolver de imediato, pois, adiar irá conduzir a situações não éticas.• O que é ética? • Dicionário: Parte da filosofia que estuda os deveres do homem para com Deus e a sociedade. • A ciência da moral. Moral é a regulação dos valores e comportamentos considerados legítimos por uma determinada sociedade, um povo, uma religião, uma certa tradição cultural etc. • Do grego – Ethos: A moradia humana, que não é algo pronto e construído de uma só vez, estamos sempre tornando-a habitável, portanto, é tudo aquilo que ajuda a tornar melhor o ambiente para que seja uma moradia habitável. 7 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  8. 8. Como resolver questões éticas?• Qual a decisão a ser tomada? para o bem ou mal, benefício e prejuízo para quem ou o que. • _________________________________________• Quais são os fatos identificados? que elementos podem ser constatados por qualquer pessoa. • _________________________________________• Quais são as interpretações/pressuposições inferidas? que valores assume os fatos. • _________________________________________• Qual o julgamento/razões para a decisão? as bases e conseqüências que orientam a tomada de decisão. • _________________________________________ 8 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  9. 9. Questões • Todas e quaisquer normas morais são legítimas? • Há alguma forma de julgamento da validade dessas? • Existe, e essa forma é o que chamamos de ética. A ética é um conjunto de princípios e disposições voltados para a ação, historicamente produzidos, cujo objetivo é balizar as ações humanas. • A ética exerce uma permanente vigilância crítica sobre a moral, para reforçá-la ou transformá-la. Exemplo: “Houve um tempo em que a escravidão era natural” Entre a moral e a ética há uma tensão permanente. 9Brown, M.T. Ética nos Negócios, 1993. pg. 17 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  10. 10. Reflexão ética Ponto de Vista Ponto de Vista oposto (qualificação) (qualificação) DECISÃO FATOS FATOS Linguagem descritiva Linguagem prescritiva(2. Observação - dados) (1. Proposta - conclusão) RAZÕES OUTRAS RAZÕES Linguagem normativa (3. Julgamento de Valor) (4. Pressuposições) Garantias, julgamentos 10 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  11. 11. Responsabilidade Social e Profissional1. Assegurar a integridade e o 2. Contribuir a Base de Conhecimento profissionalismo aderindo aos compartilhando lições aprendidas, requisitos legais, padrões éticos e melhores práticas, pesquisas, etc., normas sociais para proteger a com a comunidade apropriada, comunidade e todos os direcionar para melhorar a qualidade stakeholders. dos serviços de gerenciamento de• Conte a verdade em relatórios, projeto, edificar as capacidades de conversas e outras comunicações. colegas e avançar a profissão.• Respeite o “copyright”, leis e propriedades intelectuais. • Escreva artigos sobre o assunto;• Não divulgue dados não autorizados. • Ampare o aprendizado de outros• Não dê e receba suborno (bribes) ou colegas e stakeholders; inapropriados presentes. • Oriente ou auxilie outros GP;• Siga os processos corretamente: Tenha um Termo de Abertura; O • Execute pesquisas para descobrir gerente de projeto deve ter a melhores práticas em GP; autoridade necessária; Siga o cronograma realístico; Reporte • Execute pesquisas para encontrar violações imediatamente em vez de melhores métricas. 11 falar com o infrator. © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  12. 12. Responsabilidade Social e Profissional3. Aumento individual da competência 4. Promover a interação entre os membros e outros stakeholders em com o incremento e aplicação de uma forma profissional e cooperativa conhecimento profissional para em respeitar as diferenças culturais melhorar os serviços. e pessoais para assegurar um ambiente colaborativo de gerenciamento de projetos.• Entenda sua força e fraqueza • Entender e aguardar as diferenças de valores culturais, os choques pessoal; culturais; As linguagens, ações não• Continue a apreender; verbais e práticas; • Promova a diversidade; Esforce para• Planeje seu desenvolvimento realmente resolver e satisfazer a profissional; competição de necessidades e objetivos conflitantes; Trabalhe com• Procure novas informações que claros objetivos e completos auxiliem; requisitos, tanto quanto possível antes de iniciar o projeto;• Continue a apreender sobre o seu • Lide com os problemas e trate os ramo de negócio. conflitos assim que eles aparecerem. (não evite o conflito – withdrawing). 12 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  13. 13. Processos de Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (42) - PMBOK® 4ª. EdiçãoÁreas deConhecimento INICIAR PLANEJAR EXECUTAR MONITORAR e CONCLUIR CONTROLAR4. INTEGRAÇÃO 4.1 Termo de 4.2 Desenvolver plano de 4.3 Dirigir e gerenciar 4.4 Trabalho do 4.6 Encerrar Abertura Gerenciamento de Projeto a execução do Projeto projeto 4.5 Controle Integrado de Mudanças5. ESCOPO 5.1 Levantar Requisitos 5.4 Verificar 5.2 Definir 5.5 Controlar 5.3 Criar WBS6. TEMPO 6.1 Definir atividades 6.6 Controlar 6.2 Sequenciar Cronograma 6.3 Estimar recursos 6.4 Estimar duração 6.5 Desenv Cronograma7. CUSTO 7.1 Estimar 7.3 Controlar Custos 7.2 Determinar Orçamento8. QUALIDADE 8.1 Planejar a Qualidade 8.2 Assegurar 8.3 Controlar a Desempenho Execução de Qualidade9. RECURSOS 9.1 Plano de RH 9.2 Adquirir equipeHUMANOS 9.3 Desenvolver 9.4 Gerenciar10. 10.1 10.2 Plano de 10.3 Distribuir 10.5 RelatarCOMUNICAÇÃO Identificar Comunicações informação Desempenho Stakeholders 10.4 Ger. Stakeholders11. RISCO 11.1 Planejar Ger. Risco 11.6 Monitorar e 11.2 Identificar Controlar os Riscos 11.3 Qualificar 11.4 Quantificar 11.5 Planejar respostas12. AQUISIÇÃO 12.1 Plano de Aquisição 12.2 Conduzir 12.3 Administrar 13 12.4 Encerrar © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  14. 14. Plano de Gerenciamento de RH• Pessoas• Equipes de gerenciamento e do projeto• Outras áreas de conheciemento• Fatores ambientais• Organizações 14 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  15. 15. Gestão de Pessoas• A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o realizar as entregas do projeto.• Deve estar envolvida em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto.• Acrescenta, desde o início, a sua especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.• As características e o número de membros muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. 15 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  16. 16. As equipes• A equipe de gerenciamento de projetos (GP) (principal, executiva ou líder) é um subconjunto da equipe do projeto. Responsável pelas atividades de GP, como planejamento, controle e encerramento.• O patrocinador trabalha junto com a equipe de GP, normalmente auxiliando com questões como recursos financeiros do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. 16 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  17. 17. Interação com as outras áreas de conhecimento.• Exemplos de interações que exigem planejamento adicional: • Depois que a equipe inicial criou uma EAP (WBS), talvez seja necessário contratar ou mobilizar outros membros. • Se membros são contratados ou mobilizados, seus níveis de experiência podem aumentar ou diminuir o risco do projeto, criando a necessidade de um planejamento de riscos adicional. • Quando as durações das atividades são estimadas antes que todos os membros sejam conhecidos, os níveis reais de competência destes contratados ou mobilizados podem provocar mudanças nas durações das atividades e no cronograma. 17 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  18. 18. Planejamento de RH• Fatores ambientais da empresa • Funções e responsabilidades é desenvolvida com um entendimento da forma que as organizações existentes e envolvidas e de como as disciplinas técnicas e as pessoas interagem. • Fatores relevantes: • Organizacional. Quais organizações ou departamentos estarão envolvidos no projeto? Quais relacionamentos formais e informais existem entre eles? • Técnico. Que disciplinas especiais e áreas de especialização serão necessárias para terminar este projeto? Existem diferentes tipos de linguagens de software, abordagens de engenharia ou tipos de equipamentos que precisarão ser coordenados? As transições de uma fase do ciclo de vida para o próximo apresentam algum desafio exclusivo? 18 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  19. 19. Planejamento de RH• Fatores ambientais da empresa • Fatores relevantes: • Interpessoal. Quais tipos de relações hierárquicas formais e informais existem entre as pessoas? Quais são as descrições de cargos dos candidatos? Quais são suas relações supervisor- subordinado? Quais são suas relações fornecedor-cliente? Quais diferenças culturais ou de idioma afetarão as relações de trabalho entre os membros da equipe? Quais os níveis de confiança e respeito existentes no momento? • Logístico. Qual a distância que separa as pessoas? Existem pessoas em diferentes prédios, fusos horários ou países? • Político. Quais são as metas e agendas individuais? Quais grupos e pessoas possuem poder informal em áreas importantes para o projeto? Quais as alianças informais existentes? 19 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  20. 20. Influência da Estrutura Organizacional Tipo de Matricial Organização Funcional ProjetizadaCaracterísticas Fraca Equilibrada Fortedos Projetos de de Alta aAutoridade do gerente Pouca ou de Baixa a Limitada Moderada Quasede projeto Nenhuma Moderada a Alta Total de de Alta aDisponibilidade dos Pouca ou de Baixa a Limitada Moderada Quaserecursos Nenhuma Moderada a Alta TotalControle do orçamento Gerente Gerente Gerente de Gerente de Mistodo projeto funcional funcional Projetos ProjetosPapel do gerente de Tempo Tempo Tempo Tempo Tempoprojeto Parcial Parcial Parcial Integral IntegralSuporte Administrativo Tempo Tempo Tempo Tempo Tempoao Gerente de Projeto Parcial Parcial Parcial Integral Integral 20 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  21. 21. Fatores chaves na forma da organização Tipo de Organização Matricial Projetizada FuncionalCaracterísticasdos Projetos Fraca Equilibrada ForteIncerteza Baixa Moderada Alta AltaTecnologia Padrão Padrão Complexa NovaComplexidade Baixa Baixa Média AltaDuração Curta Média Média LongaTamanho Pequeno Pequeno Médio GrandeImportância Baixa Moderada Moderada AltaCliente Diversos Diversos 3 ou 4 1Interdependência (com) Baixa Média Média AltaInterdependência (entre) Alta Média Média BaixaTempo Baixo Moderado Moderado AltoRecursos Dependente Dependente Dependente DependenteDiferenciação Baixa Baixa Alta Média 21 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  22. 22. Contexto - Envolvidos• Organização matricial versus funcional Gerente Geral Projetos Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente de Projetos Pacote de Trabalho 22 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  23. 23. Têndencias que mudam o trabalhoVelha Nova Conseqüências para os gerentesAmbiente estável, Ambiente em mutação, Adaptabilidade e Flexibilidade.previsível imprevisível Da rotina ao improvisoForça de trabalho estável Força de trabalho móvel e Dos estilos tamanho único aos estilose homogênea diversificada múltiplos.Empresa de capital e Empresa de conhecimento Dos modelos de máquinas e relaçõesmão-de-obra intensivos intensivo Industriais aos modelos de organização inteligenteOrganização de tijolos e Tijolo e cimento e vituais e Da gestação de relacionamentos pessoais àcimento e- commerce gestão de relacionamentos por meio das tecnologias de comunicação.Estabilidade do Obsolescência do Da rotina ao improviso, adaptabilidade econhecimento e do conhecimento e do produto: flexibilidadeproduto. personalização de massaConhecimento em poder Conhecimento em poder de Do gerente como especialista e corretor dede poucos muitos, maioria em TI e informações a gerente como criador de um comunicação contexto que enfatiza o aprendizado coletivoEstabilidade do Escala de novos Aprender versus Desaprender.conhecimento e das conhecimentos e práticas Da aceitação incontestada do conhecimentopráticas gerenciais gerenciais gerencial ao torna-se um consumidor 23 sensato do conhecimento gerencial. © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  24. 24. Têndencias que mudam o trabalhoVelha Nova Conseqüências para os gerentesTecnologia como Era do conhecimento e Uso da tecnolgia para tarefas de rotina, paraferramenta para tarefas relacionamento. Escalada das o uso da tecnologia como principal recursorotineiras TI e comunicação. de liderança para mudanças organizacionais e sociais em larga escala.Economias de escala Velocidade, tempo de ciclo, Da rotina ao improviso, à adaptabilidade e à personalização de massa. flexibilidade.Foco local Foco global e local Do estilo de tamanho único ao estilo de tamanho múltiplo.Burocracia Redes Do comando e controle ao cultivo de relacionamentos; Da autonomia à interdependência; Da fronteiras rígidas às fronteiras permeáveis e fora da organizaçãoGerentes como custo Gerentes como custo variável Da segurança à remuneração porfixo desempenhoTrajetórias de carreiras Carreiras múltiplas. Do emprego à empregabilidadeprevisíveisFamílias com um só Famílias com carreiras duplas. Enfase a horários de trabalho flexíveis aprovedor equilibrio trabalho/vida pessoal. Papéis tradicionais de família à papéis de 24 família fluida. © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  25. 25. Inventário de ConhecimentoPrograma: Metodologia de GP Projeto: SDocGPElaborado por: LAS Data:Descrição: Os papéis da equipe serão definidos com base na EAP (WBS).Identificação dos conhecimentos já adquiridos em projetos anteriores, necessidades de inclusão paraaquisição de experiência, possibilidades de substituição. Requer Contratação/SeleçãoHistograma, que deverá ser atualizado semanalmente.No Descrição AS CR EF FS GB HM ... ...1 Requisitos C H C2 Comunicacao C C T C3 Desenho C T C H4 Desenvolvimento H C H C C5 Teste C C C6 Q&A S7 Telecomunicação S8...Legenda: C=onheçe, H=abilitado, T=reinar, S=eleção/contratação 25Notas/ComentáriosAdicionais: Luis Augusto dos Santos, PMP © Professor Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  26. 26. Matriz de ResponsabilidadesPrograma: Metodologia de GP Projeto: SDocGPElaborado por: LAS Data:Descrição: Os papéis da equipe serão definidos com base na EAP (WBS).A determinação do tempo necessário para incorporação e remoção do projeto será com base naferramenta Histograma, que deverá ser atualizado semanalmente.No Descrição AS CR EF FS GB HM ...1 Requisitos E V R2 Comunicacao E R C3 Desenho E V R4 Desenvolvimento V E R E C5 Teste E I V C678...Legenda: R=esponsável, E=xecuta, I=nformado, C=onsultado, reVisaNotas/Comentários 26Adicionais: © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  27. 27. Linear RAM Iniciais AS CR EF FS GB HM Work Package Viabilidade A, O N, R I* Legenda: Especificação N, R I P: Primeira Responsabilidade I: Providencia a entrada do pacote Desembolso A, O N I* I*: Inicia o pacote Performance N A W N: Notificado A: Aprova O: Recebe o pacote Detalhamento A, O N I* R: Revê W: trabalha no pacote Atas N I* A W A inclui R Avaliação N N A P inclui W, A, I*Kocaoglu and Cleland, A participative Approach to Development of Organizational Roles and Interaction, p.61,Management Review, 1983 27 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  28. 28. Plano de Gerenciamento de Recursos HumanosPrograma: Metodologia de GP Projeto: SDocGPElaborado por: L6S Data:Descrição: O plano de GRH descreve quando e como os recursos humanos serão incorporados eremovidos do projeto. Os treinamentos necessários e criérios de desempenho. Especial atenção deveser dada a saída de indivíduos e/ou grupos, onde novas atribuições devem ser definidas. Definir qual aabordagem para identificar os RH necessários:Os papéis da equipe serão definidos com base na EAP (WBS) e MAR (RAM).A determinação do tempo necessário para incorporação e remoção do projeto será com base naferramenta Histograma, que deverá ser atualizado semanalmente.Recursos Humanos necessários:Descrição Num. estimado Tempo estimadoTreinamentos necessários:Descrição Num. estimado Tempo estimadoCritérios de Cursos - será avaliada a presença, notas e participação; Relatórios -avaliação: preechimento e cumprimento de datas de entrega; Comunicação - eficáciaNotas/Comentários 28Adicionais: © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  29. 29. Ler o estudo de caso Estudo de caso Vide anexos 29 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos 29
  30. 30. Aquisição de Equipes• Fatores ambientais da empresa; Funções e responsabilidades; Organogramas do projeto; Plano de Ger. de Pessoal.• Pré-designação: Conhecidos antecipadamente• Negociação: As designações de pessoal são negociadas em projetos.• Contratação ou mobilização: Quando a organização executora não possui o pessoal interno.• Equipes virtuais: Novas possibilidades durante a contratação ou a mobilização de membros da equipe. Podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo.• Designações de pessoal para o projeto: Terá o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas.• Disponibilidade de recursos: Períodos de tempo de cada membro da equipe.• Plano de Ger. Pessoal (atualizações): As pessoas raramente 30 correspondem exatamente aos requisitos de pessoal planejados. © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  31. 31. Aquisição de Equipes 31© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  32. 32. Disponibildade de Recursos HumanosPrograma: Metodologia de GP Projeto: SDocGPElaborado por: LAS Data:Descrição: Os papéis da equipe serão definidos com base na EAP (WBS).A determinação do tempo necessário para incorporação e remoção do projeto será com base naferramenta Histograma, que deverá ser atualizado semanalmente.No Descrição S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 ...1 Requisitos2 Comunicacao3 Desenho4 Desenvolvimento5 TesteAS D D D D D DCR D D D D D D D DEF D DFS D DGB D D D DHM D D D D D D DLegenda: D=isponível 32Notas/ComentáriosAdicionais: Luis Augusto dos Santos, PMP © Professor Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  33. 33. Redistribuição de Recursos Humanos Recursos SemanasAtividades Sênior Pleno W01 W02 W03 W04 W05 W06 W07Esp. Func. 1 1Esp. Téc. 0 2Testes 1 2Homologação 2 Necessi Sênior 1 1 1 1 0 0 0 dade Pleno 1 1 4 4 2 Nivela- Sênior mento Pleno 33 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  34. 34. Desenvolver a Equipe de Projeto• Melhorar as competências e a interação da equipe para aumentar o desempenho do projeto.• Plano de Ger. de Pessoal • Identifica estratégias e planos de treinamento, prêmios, feedback, treinamento adicional e ações disciplinares são adicionados ao plano como resultado das avaliações contínuas.• Habilidades de gerenciamento geral • As habilidades interpessoais (soft skills) são especialmente importantes. • Compreensão dos sentimentos da equipe, antecipação de suas ações, reconhecimento de suas preocupações e acompanhamento de seus problemas. • Pode reduzir os problemas e aumentar a cooperação de modo significativo. • Empatia, influência, criatividade e facilitação de grupos são ativos valiosos.• Regras básicas – groud rules • Estabelecer expectativas claras ao comportamento aceitável. Compromisso com as diretrizes diminui os mal-entendidos e aumenta a produtividade. Descoberta de valores importantes para todos. Todos compartilham a responsabilidade de impor as regras.• Agrupamento (Co-location). • Membros da equipe no mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe. 34 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  35. 35. Guia para inspirar uma equipe de alto desempenho Verna, V.K. Managing Project Team, pag. 219• I dentifica a visão compartilhada• N utre a criatividade, a inovação• S abe compartilhar responsabilidades e sucesso• P repara um plano de ação através de um estilo __participativo• I ncrementa a comunicação e confiança com equipe• R ecompensa e reconheçe o bom desempenho• hA bilita outros a fazer o melhor de si e ajuda cada um ___através da facilitação 35 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  36. 36. C1 C2 C3 C4 baixaCaracterística de suporte Alto Característica Diretiva Baixo Work Team Self-Direct (ênfase na tarefa) Alta dir. Baixa dir. Baixo sup. Baixo sup. alta Alta direção Baixa dir. Alto suporte Alto suporte S1 S2 S3 S4 Equipe nova - Políticos - Confrontos - Confrontos - Diligência estabelecida - Defensivos pessoais de questões - Confiança Equipe - Orientados ao - Questões - Procedim/ Flexibilidade Negócio controladas - Orientação de - Empenho equipe Baixa Coesão da equipe Alta 36 Estágios de desenvolvimento da equipe© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  37. 37. Os esforços do líder no desenvolvimento da equipe.• Dizer, vender, fixar e fazer uma equipe auto dirigida, correspondente ao suporte e ao comportamento diretivo consistente com o desenvolvimento do membro da equipe: • Forming – Membros da equipe são polidos, guardados e tarefeiros. O líder deve enfatizar o comportamento diretivo. • Storming – A equipe confronta uns aos outros, empenham-se para o controle. O líder deve indicar o comportamento altamente diretivo e de suporte. • Norming – A equipe confronta questões em vez de pessoas, estabelecem procedimentos coletiva e tronam-se uma equipe orientada. O líder deve fornecer o alto suporte e baixa direção. • Performing – Estabelece-se o esforço produtivo com confiança, flexibilidade e uma coesividade madura que permita a auto-direção. O líder deve delegar. 37 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  38. 38. Modelo de liderança, parte 1• Pontue as declarações abaixo, segundo a escala a seguir: • 1= Discordo totalmente, 2= Discordo, 3= Indiferente, • 4= Concordo, 5= Concordo totalmente1. Eu não gosto quando outro discorda de mim.2. Eu gosto de resultados rápidos.3. Eu creio que é difícil aceitar as decisões de outros.4. Eu tenho um ego forte.5. Eu faço minha mente eu não outros.6. Eu aprecio dar ordens.7. A equipe deve determinar sua própria folga.8. A equipe deve determinar seu próprio trabalho.9. Eu me sinto confortável em uma posição poderosa.10. Eu gosto de trabalhar em uma situação de equipe. Pontuação D = ____________________ 38 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  39. 39. Modelo de liderança, parte 2• Pontue as declarações abaixo, segundo a escala a seguir: • 1= Discordo totalmente, 2= Discordo, 3= Indiferente, • 4= Concordo, 5= Concordo totalmente11. É fácil tomar uma decisão em equipe.12. Equipes geralmente gastam mais tempo do que vale a pena.13. Eu pergunto frequentemente por informação aos subordinados.14. Equipes fornecem uma análise profunda do problema.15. Eu frequentemente uso o que um subordinado diz.16. Ninguém sabe mais sobre o problema como eu.17. Eu tomo minha decisão antes de uma reunião em equipe.18. As melhores decisões são feitas em equipe.19. Uma equipe não é melhor do que seu melhor membro.20. As decisões em equipe são as mais melhores. Pontuação I = ______________________ 39 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  40. 40. Modelo de liderança Consultivo Consensual Autocrático 100 90 Alto Informação subordinada 80 70 60 pontuação I do grupo 50 40 30 20 Baixo 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Grupo pontuação D Líder Participativo Autocrático Autoridade da decisão 40© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  41. 41. Gerenciamento da Equipe• Informações sobre o desempenho do trabalho • A equipe observa o próprio o desempenho. Observações relacionadas a áreas como participação em reuniões, acompanhamento de itens de ação e clareza na comunicação de um membro da equipe são consideradas.• Relatórios de desempenho • Resultados dos controles de cronograma, custos, qualidade, verificação do escopo e auditorias.• Observação e conversação • Mantêm o contato com o trabalho/atitudes da equipe, monitora os indicadores das entregas, realizações que são fonte de orgulho e problemas interpessoais.• Avaliações de desempenho do projeto • Formais ou informais, depende da extensão do projeto, complexidade, política organizacional, requisitos do contrato de m.o. e quantidade e qualidade da comunicação regular. Avaliação (feedback 360º) dos membros de várias fontes.• Gerenciamento de conflitos • Recursos escassos; Prioridades de cronogramas; Estilos pessoais de trabalho; Regras básicas da equipe; Práticas sólidas de GP, como planejamento das comunicações e definição de funções, reduzem a quantidade de conflitos. 41 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  42. 42. Ranking de fontes de conflitos por fase de projetoThamhain & Wilemon (1975) Posner (1986) IniciaçãoPrioridades CronogramaProcedimentos administrativos Custo, orçamentoCronograma PrioridadesRecursos humanos Recursos humanosCusto, orçamento Problemas técnicos / negociações de performanceProblemas técnicos / negociações de performance PersonalidadesPersonalidades Procedimentos administrativos PlanejamentoPrioridades Recursos humanosCronograma PrioridadesProcedimentos administrativos CronogramaProblemas técnicos / negociações de performance Problemas técnicos / negociações de performanceRecursos humanos Custo, orçamentoPersonalidades PersonalidadesCusto, orçamento Procedimentos administrativos 42 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  43. 43. Ranking de fontes de conflitos por fase de projetoThamhain & Wilemon (1975) Posner (1986) ExecuçãoCronograma CronogramaProblemas técnicos / negociações de performance PrioridadesRecursos humanos Custo, orçamentoPrioridades Problemas técnicos / negociações de performanceProcedimentos administrativos Recursos humanosCusto, orçamento / Personalidades Procedimentos administrativos EncerramentoCronograma CronogramaPersonalidades Custo, orçamentoRecursos humanos PersonalidadesPrioridades PrioridadesCusto, orçamento Recursos humanosProblemas técnicos / negociações de performance Procedimentos administrativosProcedimentos administrativos Problemas técnicos / negociações de performance 43 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  44. 44. Ranking de fontes de conflitos1. Cronograma 1. Schedules2. Prioridades 2. Priorities3. Recursos humanos 3. Human resources4. Problemas técnicos / 4. Technical issues / negociações de performance performance tradeoffs5. Procedimentos 5. Administrative procedures administrativos issues/ Performance6. Personalidades 6. Personality7. Custo, orçamento 7. Cost/Budget 44 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  45. 45. Eliminar o conflito significa obter um acordo entre as partes?• O acordo surge pela via do conflito. • Deve ser tratado como um processo de negociação. • Porém, para uma decisão há várias alternativas e “normalmente uma escolha significa compromisso com algo e exclusão de outro” (Maslow, 2001, p. 246) • Portanto, a perseguição do acordo não finaliza em si mesmo, mas além da tomada de decisão para evitar frustrações e falta de apoio.• A falta do conflito significa a estagnação, falta de motivação e improdutividade, saber administra-la é uma habilidade, obrigação do Gerente de Projeto. 45 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  46. 46. Definições• Conflito e Organizações Complexas • “À medida que as organizações vão se tornado mais complexas, surgem variados e exuberantes, os episódios de conflitos. Quando mais não seja, pela razão natural de que a diversificação é geradora de situações de conflito. • Da diferença nasce o conflito; daí, a primeira condição para administrá-lo consiste em percebê-lo como manifestação previsível de estruturas complexas.” (Matos, 2003, p.22)• Gerenciando o Conflito nos Projetos • “Conflito é algo que sempre irá ocorrer, em razão da natureza temporária de uma equipe de projeto e da quantidade de interfaces externas que um líder de projeto precisa administrar. • O conflito humano também caminha para áreas pessoais, as quais inibem a concretização do trabalho dentro do prazo determinado.” (Cleland, 2002, p.145) 46 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  47. 47. Definições• Conflito e Organizações Complexas • “À medida que as organizações vão se tornado mais complexas, surgem variados e exuberantes, os episódios de conflitos. Quando mais não seja, pela razão natural de que a diversificação é geradora de situações de conflito. • Da diferença nasce o conflito; daí, a primeira condição para administrá-lo consiste em percebê-lo como manifestação previsível de estruturas complexas.” (Matos, 2003, p.22)• Gerenciando o Conflitos com Subordinados • “A essência do trabalho do gerente é absorver as explosões emocionais relativas às incertezas, conflitos interpessoais e responsabilidade.” (Hill, 1993 p. 148, 162)• Conflito • ”À medida que vão se sentindo assoberbados com a carga de trabalho e a proximidade dos prazos, os membros da equipe tendem a contestar a validade da tarefa. ... que começam a se conhecer melhor, conflitos de personalidade começam a vir à tona. ... que vão percebendo que o líder não pode solucionar seus problemas por eles, os membros da equipe 47 passam a criticar cada vez mais o líder.” (Caproni, 2002, p. 266) © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  48. 48. Definições• Conflito • “As condições sociais e ambientais ruins são aquelas que nos colocam uns contra os outros tornado nossos interesses pessoais antagonistas aos do grupo, aos das outras pessoas.” “Há, na sociedade, o medo do conflito, da discordância, da hostilidade, do antagonismo, da inimizade.” “O fato é que enfim, há muitos conflitos existenciais na vida humana; há muitos problemas insolúveis; há muitas situações em que temos desistir de algo para desistir de algo mais e esta é a essência da condição humana. Isto sempre significa conflito, sempre significa que enquanto seguimos em uma direção, desistimos de algo mais e, por isso, nós nos lamentamos e temos que nos controlar” (Maslow, 2001, p. 151, 250, 246) • “A confiança é o pivô dos sistemas gerenciais ... procurando unir cinco qualidades inter-relacionadas que compõem o projeto organizacional da empresa: compromisso, gestão de conflitos, aprendizado, pensamento sistêmico e agilidade. “O ambiente aberto incentivado pela confiança e pelo compromisso permite que a empresa gerencie os conflitos de forma construtiva sem destruir relacionamentos fiéis.” (Heil, 2002. p. 33-34) • “Conflitos são um modo de vida em uma estrutura de projeto e pode geralmente ocorrer em qualquer nível da organização, usualmente como resultado de objetivos conflitantes.Conflitos e sua resolução podem ser planejados. Resolução significa colaboração na qual pessoas devem contar umas com as outras. Sem isso, a desconfiança irá prevalecer.” (Kerzner, 2002. 48 p. 283, 285) © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  49. 49. O Ambiente A alta direção e os gerentes de projetos Comunicar e negociar (gerenciadores da mudança) estão cientes da necessidade da mudança. Delegar e motivar Obterão sucesso se produzirem uma ótima comunicação, pois, o principal erro é acreditar que todos estão cientes da necessidade de mudança. Os gerentes de projetos sabem que de inicio tem no máximo 40% de “certeza” minoria aberta nas variáveis do projeto, o restante é de sua responsabilidade fazer as alterações (mudanças) no projeto. É sua função criar o ambiente necessário para que os recursos físicos, financeiros e humanos estejam identificados. Resistências maioria geram escondidas Conflitos 49© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  50. 50. Organizational Change Impact Planner – OCIPEscopo do Mudança Incremental Mudança Radical Sistema (Evolucionária) (Revolucionária) Mais Estratégico Mais EstratégicoSuperior 3 1Segundo Mais ConcretoTerceiro 4 2 Quarto Nível de 50 Baixo - A Médio - B Alto - C Altíssimo - D Incerteza © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  51. 51. Modos de resolução de conflitos Forçar: Forcing, Competing Confrontar: Confronting, Collaborating win-lose win-win Impor uma solução, usar quando: Encontrar uma solução, usar quando: Você está certo e forte; Ambos querem a mesma coisa; Ganhar status; Base comum de poder; Metas curtas; Inimigo comum;Interesse próprio Relacionamento não é importante; Habilidades complementares; O Jogo é para ser jogado; Há confiança; Uma rápida solução deve ser tomada. Há tempo suficiente. Evitar: Avoiding, withdrawing Suavizar: Smoothing, accommodating Considerar uma solução temporária: Reduzir as emoções, ênfase nas Você não pode vencer; concordâncias, usar quando: Provocar seu oponente; Pesquisam uma meta convergente; Preservar neutralidade; Obrigação de negociar; O conflito pode retornar; Responsabilidade limitada; Vencer por adiamento Manter a harmonia; Ganhar tempo; Qualquer solução é adequada; Risco é baixo Ganhar tempo; Risco é alto se você não está preparado. Risco é baixo. 51 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Interesse dos outros Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  52. 52. Modos de resolução de conflitos Forçar: Forcing, Competing Confrontar: Confronting, Collaborating win-lose win-win Impor uma solução, usar quando: Encontrar uma solução, usar quando: Você está certo e forte; Ambos querem a mesma coisa; Ganhar status; Base comum de poder; Metas curtas; Comprometer: Compromising Inimigo comum;Interesse próprio Relacionamento não (win-win ou lose-lose) é importante; Habilidades complementares; O Jogo é para ser jogado; ou pesquisar por confiança; Trocar Há uma solução: Uma rápida solução deve ser tomada. vencedores; suficiente. Necessitam ser Há tempo Você não pode vencer, não está seguro, nada recebe; Evitar: Avoiding, withdrawing Suavizar: Smoothing, accommodating Considerar uma solução temporária: você; São mais fortes que Reduzir as emoções, ênfase nas Você não pode vencer; e receber (give and take); Dar concordâncias, usar quando: Manter o relacionamento; Provocar seu oponente; Pesquisam uma meta convergente; Risco é moderado. Obrigação de negociar; Preservar neutralidade; O conflito pode retornar; Responsabilidade limitada; Vencer por adiamento Manter a harmonia; Ganhar tempo; Qualquer solução é adequada; Risco é baixo Ganhar tempo; Risco é alto se você não está preparado. Risco é baixo. 52 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Interesse dos outros Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  53. 53. Douglas McGregor Reitor na Antioch College, professor do Massachsetts Institute of Technology, chefe da Seção de Relações Industriais. Afirmava que o relacionamento de confiança, aberto e sincero entre superior e subordinado complementa a capacidade de influenciar o subordinado, e vice- versa. A “Teoria Y” foi proferida no discurso “The Human Side of the Emterprise”, Alfred P. Sloan School of Management, MIT, 1957. “A Teoria X e a Teoria Y não são estratégias gerenciais. Elas são as convicções subjacentes sobre a natureza do homem que influenciam os gerentes a optar pela adoção de uma estratégia.” McGregor – The Professional Manager 53© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  54. 54. Perguntas Você acredita que as pessoas 1. sejam dignas de confiança? 2. procurem assumir responsabilidades? 3. queiram de livre e espontânea vontade aprender? 4. busquem significado em seu trabalho? 5. não resistem às mudanças mas se oponham a ser mudadas? 6. prefiram trabalhar a estarem ociosas? 54© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  55. 55. Teoria X “A gerência é responsável por organizar os elementos do setor produtivo da empresa – recursos financeiros, materiais, equipamentos, pessoal – de acordo com os interesses dos fins econômicos.” “Trata-se de um processo de direcionamento e motivação das pessoas e controle de suas ações através da modificação de seu comportamento, de modo a adequá-lo às necessidades da empresa.” “Sem essa ativa intervenção da gerência, as pessoas seriam passivas – até mesmos resistentes – às necessidades organizacionais.” 55© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  56. 56. Teoria X (continuação) “Regra geral, o homem é indolente – ele trabalha o mínimo possível.” “Ele não tem ambição, não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser liderado.” “Ele é inerentemente egocêncentrico, indiferente às necessidades organizacionais.” “Ele é, por natureza, resistente às mudanças.” “Ele é crédulo, não muito inteligente, o trouxa do charlatão e do demagogo.” Vide as práticas e políticas gerenciais, campanhas de publicidade, campanhas políticas, práticas educacionais, administração das instituições de assistência médica e social. (Heil, 2002, p151) 56© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  57. 57. Teoria Y “As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes às necessidades organizacionais.” “A motivação, o potencial para o desenvolvimento, a capacidade para assumir responsabilidade e a presteza para direcionar o comportamento para as metas organizacionais estão presentes nas pessoas e não lhes são impostas pela gerência. Cabe à gerência permitir que as pessoas reconheçam e desenvolvam por si mesmas essas características humanas.” 57© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  58. 58. Teoria Y (continuação) “A tarefa essencial da gerência é dispor as condições organizacionais e os métodos de operação de modo que as pessoas possam alcançar suas próprias metas da melhor maneira possível, direcionado seus esforços para os objetivos organizacionais.” Reexame e resolução do conflito entre as necessidades individuais e as metas organizacionais através de um relacionamento interpessoal eficaz entre superiores e subordinados. Um conceito de Influência, comprometimento, não na coerção, na evasão ou esquiva, no pseudo apoio ou barganha, mas na abertura, no confronto e na administração das diferenças (Heil, 2002, p152). 58© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  59. 59. Conclusão - McGregor Teoria X Teoria Y A pessoa média prefere não A pessoa média vê o trabalho trabalhar; como um descanso ou diversão natural e desejável; Gerentes/Organizações devem A maioria das pessoas mostra controlar, direcionar e assegurar o autocontrole, iniciativa e busca esforço adequado para a pessoa responsabilidade, ativamente; média; A pessoa média tem uma A pessoa média prefere direção, e quantidade significativa de busca antes de tudo segurança capacidade de criatividade e em um trabalho; engenhosidade a ser explorada. A pessoa média não tem ambição nem necessidade de crescimento. 59© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  60. 60. Repensando o seu pensamento. McGregor rotula como “teorias”, com isso os líderes tem uma má interpretação das Teorias X e Y: Transformam em estilos gerenciais; Resistem a questionar seu modo de pensar; Tentam implementar usando soluções fáceis; Resistem a mensagem que as situações são únicas e orgânicas. Quando perguntado: Como se aplica na prática? Ele respondia: “Não sei.” O seu pensamento só funciona quando usamos em nós. 60© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  61. 61. Abrahm Maslow Um dos primeiros psicólogos industriais, anos 60, considerado o pai da Psicologia de Terceira Força ou psicologia humanística, foi presidente da American Psychological Association (1967 a 1968). Pregou uma filosofia de humanidade para ajudar a reconhecer e desenvolver a capacidade humana de compaixão, criatividade, ética, amor e espiritualidade. Considerava-se um cientista, portanto, publicou esta nova abordagem depois de rigorosos testes, lançamento de hipóteses e debates. Realça que esses princípios são formulados “a priori para boas condições e não para o mau tempo”. 61© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  62. 62. Hierarquia das Necessidades A hierarquia das pessoas, um animal carente, que aspiram pela sua auto-realização, é conquistada quando uma necessidades inferiores são atendidas, na seguinte ordem: 1. Fisiológica – O ponto de partida para a teoria da motivação. Tem sua fome e sede satisfeita, evacuação, ar, vestuário, sexo, movimento, segurança de abrigo, as necessidades biológicas básicas; 2. Segurança – Sente satisfação em pertencer, de relacionar-se afetuosamente e amigavelmente com seus grupos informais, de prestígio e de respeito pessoal, ter garantias, estabilidade e proteção; 62© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  63. 63. Hierarquia das Necessidades 3. Social – Identifica o trabalho e se dedica arduamente, faz as coisas acontecerem sem esperar pela “inspiração”; 4. Auto-estima – Questões de dignidade, autonomia, respeito próprio e pelo outro, sentimentos de valor, elogios, recompensas e créditos pelas realizações; 5. Auto-realização – Autodesenvolvimento com disciplina nos talentos, capacidades e inteligência. O desafio não está em motivar as pessoas, mas em construir um ambiente em que as pessoas motivadas desejem contribuir ao máximo. 63© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  64. 64. Hierarquia das Necessidades de Maslow Uma necessidade satisfeita não é mais um motivador AUTO- • Self-Actualization REALIZAÇÃO disciplina AUTO- • Esteem dignidade, autonomia, ... ESTIMA • Social trabalho, dedicação, amor ... SOCIAL • Safety rotina, prevevisibilidade, ... SEGURANÇA • Physiological comida, exercícios, descanso, habitação, ... FISIOLÓGICAS 64© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  65. 65. Teoria Z de Maslow “O que é realmente importante é o fato de que há muitos tipos de pagamento que não o pagamento em dinheiro, e que ao dinheiro passa-se a atribuir cada vez menos importância, enquanto as formas mais elevadas de pagamento passam a ter mais importância. Além disso, mesmo nos lugares em que o dinheiro parece continuar a ser importante, normalmente não o é em seu caráter literal e concreto, mas sim como símbolo de status, sucesso, auto-estima com a qual conquista amor, admiração e respeito...” 65© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  66. 66. Teoria de Herzberg Frederick Herzberg distingue dois fatores, um que auxilia e outro que prejudica a melhoria1. Fatores de motivação: realização, reconhecimento, responsabilidade, progresso, crescimento.2. Fatores de higiene: causa insatisfação se não estão presentes, mas não motivam. Exemplos: condições de trabalho, altos salários, mais supervisão, ambiente de trabalho, relacionamento no trabalho, vida pessoal, segurança e “status”. 66 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos
  67. 67. “Uma equipe que propõe uma abordagem não usual ou de altorisco tem mais chance de aprovação em uma organizaçãoempreendedora ou agressiva”.“Um gerente de projeto com estilo altamente participativo é capazde encontrar problemas em uma organização de hierárquica rígida””Um gerente de projeto com estilo autoritário será igualmentedesafiado em uma organização participativa” Obrigado. Luis Augusto dos Santos, PMP luis.augusto@m2l.com.br© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos

×