Tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam menyiapkan sistem seperti itu, manajemen senior memilih lahkah-langkah yang paling mewakili strategi perusahaan. Keberhasilan strategi tergantung pada kekuatannya

1. Sistem Pengendalian Manajemen

2. Bagaimana ukuran kinerja nonfinansial
digunakan dalam proses pengendalian
manajemen.
Sistem pengukuran kinerja.
Topik Pembahasan

3. Sistem Pengukuran Kinerja
Tujuan dari sistem pengukuran kinerja
adalah untuk mengimplementasikan
strategi. Dalam menyiapkan sistem
seperti itu, manajemen senior memilih
lahkah-langkah yang paling mewakili
strategi perusahaan. Keberhasilan
strategi tergantung pada kekuatannya.

4. Kerangka kerja untuk Merancang Pengukuran Sistem

5. Dapat mendorong tindakan jangka pendek
yang tidak sesuai dengan kepentingan
jangka panjang perusahaan.
Manajer unit bisnis mungkin tidak
mengambil tindakan yang berguna untuk
jangka panjang, guna memperoleh laba
jangka pendek.
Menggunakan keuntungan jangka pendek
sebagai satu-satunya tujuan dapat
mendistorsi komunikasi antara manajer unit
bisnis dan manajemen senior.
Keterbatasan Sistem Kontrol Keuangan
Kontrol keuangan yang ketat dapat
memotivasi manajer untuk memanipulasi
data.

6. Singkatnya, mengandalkan ukuran keuangan saja tidak cukup untuk memastikan
strategi akan dijalankan dengan sukses. Solusinya adalah mengukur dan
mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, nonfinansial
maupun finansial. Mengacu pada ukuran nonfinansial yang mendukung
implementasi strategi sebagai faktor kunci sukses atau indikator kinerja utama.
Perusahaan menggunakan ukuran finansial dan nonfinansial di masa lalu. Namun,
mereka cenderung menggunakan ukuran nonfinansial pada tingkat yang lebih
rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan ukuran keuangan pada
tingkat organisasi yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. Perpaduan
pengukuran finansial dan nonfinansial, pada kenyataannya, dibutuhkan di semua
tingkatan dalam organisasi.

7. Pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan
Margin keuntungan, laba atas aset, arus kas
PERSPEKTIF KEUANGAN
Balance Scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para pendukung
pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut
ini.
Balance Scorecard
PERSPEKTIF PELANGGAN
Retensi karyawan, pengurangan waktu siklus
PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL
Presentase penjualan dari produk baru
PERSPEKTIF INOVASI
DAN PEMBELAJARAN

8. Balanced scorecard menumbuhkan keseimbangan di antara berbagai ukuran strategis dalam
upaya mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong karyawan untuk bertindak demi
kepentingan terbaik organisasi. Ini adalah alat yang membantu fokus perusahaan,
meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan memberikan umpan balik
tentang strategi.
Secara akurat mencerminkan
faktor-faktor penting yang akan
menentukan keberhasilan
strategi perusahaan
PERTAMA
KEDUA
Menunjukkan hubungan antara
ukuran individu dengan cara
sebab-akibat, yang menunjukkan
bagaimana ukuran nonfinansial
mempengaruhi hasil keuangan
jangka panjang
Memberikan pandangan luas
tentang status perusahaan
saat ini.
KETIGA
Balance Scorecard

9. Hasil pengukuran menunjukkan hasil dari suatu
strategi (misalnya meningkatnya pendapatan).
Ukuran ini biasanya merupakan indikator yang
tertinggal (lagging indicators) yang memberitahu
manajemen mengenai apa yang telah terjadi.
HASIL DAN UKURAN
PENGGERAK
Organisasi telah mengenbangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan.
Meskipun mereka menyadari pentingnya ukuran non-keuangan, banyak organisasi gagal
memasukkannya ke dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif mereka karena ukuran ini cenderung kurang
canggih daripada ukuran keuangan dan manajemen senior kurang mahir menggunakannya
UKURAN KEUANGAN DAN NON
KEUANGAN
sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan
Perusahaan harus mencapai keseimbangan
antara ukuran ukuran eksternal, seperti
kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran
dari proses bisnis interna seperti hasil produksi.
UKURAN INTERNAL DAN
EKSTERNAL

10. Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur
hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan
strateginya Organisasi mencapai keselarasan tujuan dengan menghubungkan tujuan keuangan dan
strategis secara keseluruhan.
Pengukuran Mendorong Perubahan
Ukuran kartu skor dihubungkan dari atas ke bawah dan
terikat pada target spesifik di seluruh organisasi. Tujuan
dapat lebih memperjelas strategi sehingga organisasi
mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak
yang harus dilakukan. Tampilan di samping menyajikan
contoh bagaimana langkah-langkah tersebut terhubung satu
sama lain dalam hubungan sebab-akibat. Seleksi, pelatihan,
dan pengembangan karyawan manufaktur yang lebih baik
(diukur dari segi "keterampilan manufaktur")

11. • Pemesanan
• Pesanan Tertunda
• Pangsa Pasar
• Pesanan dari Pelanggan
• Kepuasan Pelanggan
• Retensi Pelanggan
• Loyalitas Pelanggan
Pengukuran Mendorong Perubahan
Faktor Kunci Keberhasilan
Variabel Kunci yang berfokus pada Pelanggan Variabel Kunci yang berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
• Pemanfaatan Kapasitas
• Pengiriman tepat waktu
• Perputaran Persediaan
• Kualitas
• Waktu Siklus

12. Kesulitan dalam Mengimplementasikan
Sistem Pengukuran Kinerja
• Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya.
• Terpaku pada hasil keuangan
• Ukuran-ukuran tidak diperbarui
• Terlalu banyak pengukuran
• Kesulitan dalam menetapkan trade-off
• Mendefinisikan Strategi
• Mendefinisikan ukuran ukuran dari Strategi
• Mengintegasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem Manajemen
• Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Menerapkan Sistem
Pengukuran Kinerja

13. Praktik-Praktik Pengukuran
Jenis Tindakan Kualitas Tindakan
PERTAMA KETIGA
KEDUA
Hubungan Ukuran
dengan Kompetensi

14. Tampilan 11.3 menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan adalah satu-satunya ukuran yang dianggap berkualitas tinggi,
terkini, dan terkait dengan kompensasi. Sebagian besar perusahaan yang merespons memiliki ukuran operasi dan
kepuasan pelanggan, dan lebih dari 79 persen. panies menganggap informasi ini sangat berharga. Sayangnya, seringkali ada
perbedaan besar antara nilai yang dirasakan dari ukuran-ukuran ini dan kualitas informasi yang mereka hasilkan
Hasil studi yang ditunjukkan pada Tampilan 11.3 tidak diragukan lagi bahwa ukuran kinerja karyawan dan inovasi dan
perubahan umumnya dianggap tidak didefinisikan dengan baik dan berkualitas buruk. Ironisnya, sebagian besar
perusahaan dalam penelitian ini menganggap informasi tentang kinerja perusahaan di bidang ini sangat berharga.

15. Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk
membantu melaksanakan strategi. Berdasarkan pandangan ini,
seperti ditunjukkan dalam Tampilan gambar disamping. Strategi
yang dipilih mendefinisikan faktor-faktor penentu keberhasilan
yang menjadi titik fokus untuk desain dan pengoperasian sistem
kontrol. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang
berhasil.
Kontrol Interaktif
Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan
yang sangat cepat, informasi pengendalian manajemen
juga dapat memberikan dasar untuk memikirkan strategi
baru. Hal ini diilustrasikan dalam Tampilan gambar
berikut. Itu disebut kontrol interaktif.

16. Kontrol interaktif mengingatkan manajemen akan ketidakpastian strategis,
baik masalah (misalnya, kehilangan pangsa pasar, keluhan pelanggan) atau
peluang (misalnya, membuka pasar baru karena peraturan pemerintah
tertentu telah dihapus). Ini menjadi dasar bagi manajer untuk beradaptasi
dengan lingkungan yang berubah dengan cepat dengan memikirkan strategi
baru.
KONTROL INTERAKTIF MEMILIKI KARAKTERISTIK SEBAGAI
BERIKUT:
• Bagian dari informasi pengendalian manajemen yang berkaitan dengan ketidakpastian
strategis yang dihadapi bisnis menjadi titik fokus.
• Eksekutif senior menanggapi informasi tersebut dengan serius.
• Manajer di semua tingkatan organisasi memusatkan perhatian pada informasi yang
dihasilkan oleh sistem.
• Atasan, bawahan, dan rekan-rekan bertemu tatap muka untuk menafsirkan dan
mendiskusikan implikasi informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
• Pertemuan tatap muka berupa debat dan tantangan data yang mendasari, asumsi, dan
tindakan yang tepat.

17. Kontrol interaktif tidak memisahkan sistem; merupakan bagian integral dari sistem pengendalian
manajemen. Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer memikirkan
strategi baru. Informasi kontrol interaktif biasanya, tetapi tidak eksklusif, cenderung nonfinansial.
• Data yang terkandung dalam subsistem harus jelas dan sederhana untuk dipahami dan
ditafsirkan. Penggunaan data pangsa pasar Pepsi yang dirilis oleh Nielsen adalah contohnya.
• Subsistem harus berisi data tentang ketidakpastian strategis.Untuk perusahaan pemasok rumah
sakit, ketidakpastian strategis utama berkisar pada teknologi pengiriman obat.
• Data dalam subsistem harus membantu perusahaan mengembangkan strategi baru.
SUBSISTEM HARUS MEMENUHI KONDISI BERIKUT SEBELUM DAPAT
DIGUNAKAN SEBAGAI SISTEM KONTROL INTERAKTIF: