Cindynique et gestions de crise au niveau cellule de crise JCH

Préparation à un
exercice de
simulation
plan de continuité, cindynique, cellule
de crise, media

Affronter Réguler Dépasser
la crise /catastrophe

11/14/13

Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen

1

Préambule
"Entre
ce que je pense,
ce que je veux dire,
ce que je crois dire,
ce que je dis,
ce que vous avez envie d'entendre
ce que vous croyez entendre,
ce que vous entendez,
ce que vous avez envie de comprendre,
ce que vous comprenez,
il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer,
mais essayons quand même…"
Encyclopédie du savoir relatif et absolu
Citation attribuée à Edmond Wells, in Weber B, Le Père de nos pères, Albin Michel, Paris, 1998.
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2

Légitimité de l’orateur
Dr Jan-Cédric Hansen
–

Docteur en Médecine
•

–

Consultant en stratégie de communication et gestion de crise StratAdviser Ltd
•
•

–

•
•

•

Aspects psychologiques de la crise à l’École des Mines de Nancy
Responsable du module NRBC du Master II gestion des risques de la SFMC
Gestion et communication de crise à l’école polytechnique de Marseille
Management et Communication du Master II management des établissements de soin et de santé à l’IAE de
Lille
Physiologie du Burnout et prévention des RPS pour le rectorat de Rouen

Ancien chercheur
•
•
•

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Simulation du DESS "gestion globale des crises et des risques " partenariat Paris Sorbonne-Gendarmerie
Nationale- Institut d'Etudes et de Recherches pour la Sécurité des Entreprises 1999
Dossier "Maîtrise des risques" dirigé par JL Deschanel 2003 pour AFNOR 2003
i-Crisis en partenariat avec ENMN, programme européen de simulation de crise depuis 2009

Enseignements et conférences
•
•
•
•

–

Industrie Pharma humaine et vétérinaire
MINDEF/DCSSA, Industrie Pharmaceutique (Sanofi, Biocodex, Basilea, …), Industrie (GE HealthCare,
ALSTOM, …), acteurs institutionnels du monde de la santé (MGEN, MSA, MORNAY, ...), acteurs institutionnels
de la prévention des risques et de la gestion de crise (IdMR, SFMC, …)

Expert en simulation de crise et Cindynique
•

–

Médecin Coordonnateur en EHPAD Hospitalier Public

En neuro-psycho-pharmacologie Faculté de médecine Pharmacie de Rouen
En neurophysiologie à l’Université d’Alberta, Edmonton
En radioprotection au CRSSA, la Tronche


3

Plan de la présentation
L’ingénieur et la crise
L’ingénieur, l’entreprise et la réglementation
Analyse critique de l’approche implicite
Eléments de Cindynique
La cellule de crise en marche
Les enjeux de la cellule de crise
L’ingénieur et les media dans la crise
Pour réussir votre simulation

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4

L’ingénieur et la crise

Enjeux et prérequis

11/14/13


5

Les enjeux de votre métier
Assurer à un très haut niveau de technique un travail

– de création
– d'organisation
– de direction
Manager des équipe multi-spécialités pour réaliser un
« produit » durablement conforme aux exigences

– des clients
• performances, qualité, délais

– d’une entreprise publique ou privée
• Statuts, objet, procédures (SOPs), coûts, culture d’entreprise (managériale, sociale,
juridique, …)

– dans le respect de la réglementation et notamment de
la sécurité (personnes et biens) et de l’environnement
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6

Évaluation des prérequis
Combien d’entre vous ont consultés les
définitions des termes suivants avant de venir ?
– Ingénieur
• Création
• Organisation
• Direction

– Crise
• Prévention
• Gestion
• Communication

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7

Travail de groupe
Technique Phillips modifiée 6.12.24
– 6 personnes 12 questions 24 minutes

Choisissez un évènement connu de vous/vécu par vous
que vous qualifiez de crise
– Sur la base de cet exemple et de vos savoirs :
• Présentez l’évènement choisi en 4 phrases
–
–
–
–

En quoi est-ce une crise? (1)
Comment a-t-elle émergée? (2)
Comment a-t-elle été reconnue? (3)
Comment a-t-elle été régulée? (4)

• Proposez une définition de la crise (5)
• Proposez une définition de la cellule de crise
– Organisation/Missions/Objectifs/Rôle (6-9)

• Enoncez des règles générales de fonctionnement de la cellule de crise
– Ce qu’elle fait/Ce qu’elle ne fait pas (10)
– Les moyens qu’elle mobilise/qu’elle sollicite (11)
– À qui, quand et comment elle rend compte de son action (12)

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8

Restitution à l’ensemble du groupe

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9

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10

Quelques pistes « en vrac »
Manifestations
–
–

Ampleur
Diversité

Acteurs/victimes/impliqués
–
–
–

Nombre
Qualité
Diversité

Conséquences
–
–
–
–

Immédiates
Court terme
Moyen terme
Long terme

Conflits
–
–
–

Intrinsèques
Extrinsèques
Induits

Alertes
–
–
–

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Par quoi ?
Par qui ?
Hors procédure ?

Périmètre
–
–

Limité
Étendu

Déroulement
–
–

Ponctuel ?
Dominos ?

Choix
–
–
–

Nature
Régulateurs ?
Amplificateurs ?

Information
–
–
–
–

Quand ?
Par qui ?
Pour qui ?
Quel effet attendu ?

RETEX
–
–
–

Quelle nature ?
Quel contenu ?
Quel impact ?

Moyens
–
–
–

Services de secours
Services de sécurité
Services techniques

Ressources
–
–
–

Doctrine
Ressources internes
Ressources
externes

Objectifs
–
–

Qualitatifs
Quantitatifs

Organisation
–
–

à l’étage stratégique
à l’étage tactique

« gestion »
–
–

Critères d’entrée
Critères de sortie


11

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12

Règles générales suggérées
Recueil et exploitation des enseignements d’une
situation de crise
Facteur(s) contributifs à l’émergence d’une crise
Critère(s) d’identification d’une situation de crise
Conduite(s) d’une situation de crise
Indicateur(s) de succès de la conduite d’une situation
de crise
Les règles générales proposées sont-elles
Homogènes ?
Universelles ?
Opérantes ?
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13

L’ingénieur, l’entreprise et la règlementation

Implications implicites

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14

Au niveau gouvernemental
La Loi n°87-565 du 22 juillet 1987 relative à
l'organisation de la sécurité civile, à la protection de la
forêt contre l'incendie et à la prévention des risques
majeurs
– Porte la création du COGIC
• liaison constante avec le COPN du MININT et le CPCO du MINDEF
– informe en permanence le cabinet du premier ministre
– propose des modalités d'intervention
– prépare et coordonne l'action des moyens d'intervention gouvernementaux

• vaste réseau de partenaires :
– états-majors de zone de défense, secrétariats généraux des zones de
défense, préfets et leurs équipes, ensemble des unités opérationnelles de la
DDSC, centres opérationnels de zone (COZ)
– SGDN, SGCISN, Hauts Fonctionnaires de Défense
– Centre National d‘Information Routière, CPCO, cellule d'urgence du
ministère des affaires étrangères, centre opérationnel de la DGPN ou de la
gendarmerie nationale, …

11/14/13


15

Autres textes de référence 1/2
Circulaire n° 2002-119 du 29/05/2002
–

relative à l’élaboration d’un plan particulier de mise en sûreté face aux risques majeurs

Circulaire n° 700/SGDN/PSE/PPS du 7/11/2008
–

relative à la doctrine nationale d’emploi des moyens de secours et de soins face à une action terroriste mettant en
œuvre des matières chimiques

Circulaire n° HFDS/DPSN/2008/389 du 31/12/2008
–

relative à l’organisation actuelle de la défense et de la sécurité dans le domaine des affaires sanitaires

–

relative au dispositif interministériel d’intervention face à la menace ou à l’exécution d’actes de terrorisme NRBC

–

Relative à la doctrine de l’État de prévention et de lutte contre le terrorisme NRBC-E

Circulaire n° 750/SGDSN/PSE/PPS du 18/02/2011
–

relative à la découverte de plis, colis, contenant et substances suspectés de renfermer des agents radiologiques,
biologiques ou chimiques dangereux

Circulaire n° 800/SGDSN/PSE/PPS du 18/02/2011
–

relative à la doctrine nationale d’emploi des moyens de secours et de soins face à une action terroriste mettant en
œuvre des matières radioactives

Arrêté du 23 août 2011
–

portant organisation et attributions de la direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises

Circulaire n° 850/SGDSN/PSE/PSN du 01/10/2011
–

Relative au plan de national de prévention et de lutte « Pandémie grippale »

Circulaire du Premier ministre n° 5567/SG du 02/01/ 2012
–

relative à l’organisation gouvernementale pour la gestion des crises majeures

Arrêté du 24 avril 2013
–

11/14/13

relatif à la composition des commissions consultatives spécialisées de l'Établissement de préparation et de réponse
aux urgences sanitaires


16

Autres textes de référence 2/2
Directive interministérielle 4700/SGDN/PSE du 07/04/2005
–

sur l’action des pouvoirs publics en cas d’événement entraînant une situation d’urgence
radiologique

Décret n° 2005-1157 du 13/09/2005
–

relatif au plan ORSEC et pris pour application de l'article 14 de la loi n° 2004-811 du 13 août 2004
de modernisation de la sécurité civile

Directive interministérielle PRMD0550015C du 30/11/2005
–

relative à l’application de la convention internationale sur l’assistance et cas d’accident nucléaire ou
de situation d’urgence radiologique

Décret 2007-1273 du 27/08/2007
–

relatif à la préparation du système de santé à des menaces sanitaires de grande ampleur

Décret n° 2010-224 du 04/032010
–

relatif aux pouvoirs des Préfets de zone de défense et de sécurité

Décret n° 2010-225 du 04/032010
–

portant modifications de certaines dispositions du code de la défense relatives aux Préfets
délégués pour la défense et la sécurité, aux états- majors interministériels de la zone de défense et
de sécurité, aux délégués et correspondants de la zone de défense et de sécurité et à l’outre-mer
ainsi que certaines dispositions relatives aux secrétariats généraux pour l’administration de la
police et certaines dispositions du code de la santé publique

Décret n° 2010-338 du 31/03/2010
–

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relatif aux relations entre les représentants de l’Etat dans le département, dans la zone de défense
et dans la région et l’agence régionale de santé pour l’application des articles L.1435-1, L.1435-2 et
L.1435 du code de la santé publique


17

Synthèse des intervenants

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18

Résultante d’AZF
Développer une culture de sécurité
– «Le risque dans la société française est un problème
majeur de culture»
– Et la développer passe par
• une « obligation éthique de regarder les problèmes dans
toutes leurs dimensions : scientifique, économique,
managériale, administrative, sociologique, sociétale,
sociale… »
Ph. ESSIG.
Rapport au Premier Ministre.
Janvier 2002
(Suite à la catastrophe d’AZF)

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19

Au niveau de l’entreprise publique ou
privée
La Loi n° 2003-699 du 30 juillet 2003 relative à la prévention
des risques technologiques et naturels et à la réparation des
dommages invite à
– renforcer la politique de prévention
– modifier le système de gestion de crise
• à travers l'organisation nouvelle du système
– de surveillance
– de prévision
– de transmission des informations sur les risques

– introduire les notions de préparation à la crise en insistant sur
• l'information des citoyens
• la nécessité d'une culture de la conscience du risque

La Loi n°2004-811 du 13 août 2004 dite de modernisation de
la sécurité civile
– complète les modifications précédentes dans le domaine
• de la préparation à la crise
• de la gestion de la crise
11/14/13


20

Principes directeurs
Les orientations de la politique de sécurité civile
(en annexe à la loi de modernisation de la Sécurité Civile)

– S'attaquer résolument aux risques
• En les anticipant davantage (Connaître, prévoir et se préparer)

– Refonder la protection des populations
• Affirmer la place du citoyen au cœur de la sécurité civile

– Mobiliser tous les moyens
• En encourageant les solidarités

Les outils de prévention/gestion
– Le Plan Particulier d’Intervention (PPI)
– Le Plan d’Opération Interne (POI)
11/14/13


21

Impact de la pandémie
Plan de continuité de l’activité en mode dégradé
(circulaire DGT n°2009/16 du 3 juillet 2009)
– Identifier les activités devant être assurées en toutes circonstances et celles
qui peuvent être différées
– Evaluer les ressources humaines nécessaires au maintien des activités
indispensables
– Prévoir des mesures pour protéger
des salariés : organisation du
travail en temps de crise, mesures d’hygiène, port de masques...
– Prévoir des stocks suffisants de produits d’hygiène et de masques
– Faire connaître les dispositions prises au sein de l’entreprise publique ou
privée

Le plan de continuité
– doit prévoir d’actualiser le Document Unique d’Evaluation des Risques
(DUER), le programme annuel d’action et de prévention et le règlement
intérieur
• Les entreprises devront répercuter vers les sous-traitants et intervenants extérieurs,
toutes les mesures le justifiant

11/14/13


22

La crise/catastrophe dans l’entreprise 1/4
Toute entreprise publique ou privée est
susceptible de connaître un jour :
– Un événement déstabilisateur
– Un événement qui
• perturbe gravement son fonctionnement
• sa cohésion
• affecte son image et met en péril son avenir

– Typologie des situations
• événements sociaux, troubles financiers, accidents touchant
les personnes, les outils de production, l’environnement, la
sécurité, graves différends entre les dirigeants, conflit
d’intérêt entre actionnaires et mandataires sociaux, etc…

11/14/13


23

La demande sociale évolue très fortement dans le sens
d'une exigence croissante en matière de sécurité et
rejette de plus en plus le concept de fatalité
– L'idée que l'état des connaissances et des techniques doit
permettre de maîtriser tous les dangers renforce cette exigence
– Progression de la notion d’obligation de moyens, de prévention
et de résultat dans la judiciarisation des situations de conflits

En cas de crise, l’ingénieur joue donc un rôle de plus en
plus actif dans le cadre
– Des missions techniques concernant l’environnement de la
production
– Lorsque la prévention des risques d'exploitation a atteint ses
limites

11/14/13


24

La crise est souvent décrite comme
– Une période où les évènements se précipitent
• Le stress subi par les acteurs de la crise est décrit comme « très
important »

C'est dans cet environnement « sous pression » que l’on
demande aux ingénieurs de
– prendre rapidement des décisions majeures
– coordonner les actions à mener
– répondre à une avalanche de questions posées par tous les
acteurs concernés par la crise
• « médias, autorités, consommateurs, riverains, familles de victimes
…!(sic) »

11/14/13


25

Finalement, les Chefs d’entreprise publiques ou privées, attendent
de l’ingénieur qu’il les assiste pour :
– « prendre en quelques heures les 50 décisions nécessaires »
– « répondre aux logiques différentes, voire contradictoires, des
partenaires de l’entreprise (Banquiers, Assureurs, Comptables,
Administrations, CODIS, DDTEFP, CRAM …), »
– « aborder la notion de risques de l'entreprise de façon décloisonnée et
non ponctuelle »
– « identifier parmi les multiples causes d'accidents ou de sinistres
(rupture d'un marché, risques liés à l'homme clé,…) celle ou celles en
cause »
– « maintenir les moyens l'entreprise (moyens tant humains que
financiers et de production), pour assurer la pérennité de l’entreprise »

11/14/13


26

L’approche spontanée de l’ingénieur 1/3
Pour répondre à cette demande « disproportionnée », la culture
professionnelle de l’ingénieur l’invite à être en mesure
– « d’apporter les bonnes méthodes et savoir tirer parti des
expériences, vécues ou apprises »

Pour se faire il est tenté d’appliquer ses référentiels
méthodologiques tels que :
– « Savoir anticiper les situations de crise et pour cela identifier les
facteurs de faiblesse propres à son entreprise, à son organisme »
– « Apprendre à communiquer de manière appropriée et maîtrisée en
direction des différents publics concernés »
– « Organiser les responsabilités, distribuer les tâches, préparer et
maintenir les outils nécessaires »
– « Concevoir les messages et choisir les bons moyens pour les
transmettre »
– « Maîtriser la communication avec la presse en temps de crise »

11/14/13


27

Son objectif est donc de
– Se préparer à des situations de crise
• Mettre en place un système de prévention… et un système de réponse,
• Se doter de bons outils et les actualiser,
• S’exercer collectivement à les mettre en œuvre

– Maîtriser l’information en temps de crise
• Identifier les différentes fonctions de la communication en temps de crise
• Que dire, comment le dire et par quels moyens ?
– (conception et diffusion des messages, contrôle de l'information)

• Rétablir la cohésion en interne
– Pouvoir compter sur les partenaires externes
– Communiquer avec la presse
– Refonder une situation de confiance et de projet partagé

– Tirer parti des situations de crise…
• Pour évaluer la solidité de son système de prévention et de réponse
• Pour corriger améliorer les méthodes et outils employés

11/14/13


28

L’approche spontanée consisterait par conséquent à
– « s'appuyer sur des procédures efficaces, simples et parfaitement
applicables »
– « distinguer 4 types de procédures » auxquelles on rattacherait une
« liste de questions »
• les procédures d’alerte
– Comment, par qui et à qui sera transmise la première information ?
– Qui va en évaluer la gravité et sur quels critères ?
– Faut-il convoquer une cellule de crise ? ...

• les procédures de gestion de crise
– Qui composera la cellule de crise ?
– Quelle sera la fonction de chacun ?
– Où travaillera t-on et avec quels moyens de communication ? …

• les procédures de rappel de lot ou de produit et d’information du public
(accident, incendie, contamination produit …)
– Quelles seront les actions de protection et de prévention à mener en urgence ?
– Comment répondre aux milliers d'appels de consommateurs ou riverains ? …

• les procédures de gestion des victimes (accident grave avec victimes)
– Comment informer les familles, répondre à leurs appels téléphoniques ? …

11/14/13


29

Analyse critique de l’approche implicite

Tout cela n’est-il pas
finalement très incantatoire ?
11/14/13


30

11/14/13


31

11/14/13


32

Analyse de l’approche spontanée
Forces
– Quelles sont les avantages
intrinsèques que vous
identifiez au sein de cette
approche?

Faiblesses
– Quelles sont les limites ou
imperfections intrinsèques que
vous identifiez au sein de
cette approche ?

11/14/13

Opportunités
– En quoi la connaissance des
facteurs déclenchant et de la
dynamique et/ou de l’attente
des acteurs de la
crise/catastrophe renforcet’elle cette approche ?
Menaces
– En quoi votre connaissance
des facteurs déclenchant et de
la dynamique et/ou de
l’attente des acteurs de la
crise/catastrophe engage-t’elle
à chercher une autre
approche ?


33

Bilan sur l’ingénieur et la crise 1/2
L’ingénieur est au cœur du dispositif
Ses expertises et ses savoir faire le placent au cœur de
la prévention
– Analyse/compréhension/procédure/RAMS/anticipation/prévision/
adaptation de l’environnement et des moyens aux besoins du
projet
• Impose une connaissance aussi complète que possible du contexte,
des acteurs et des comportements avant de prendre des décisions

Mais ces mêmes qualités le préparent mal à gérer une
situation de crise avérée
– Le contexte, les acteurs et les comportements sont en rupture
avec l’habitus
– Ces éléments dictent la base temporelle, différente elle aussi, et
une partie de la conduite qu’il pilote
• Impose de prendre des décisions avant d’avoir une connaissance
complète du contexte, des acteurs et des comportements
11/14/13


34

Bilan sur l’ingénieur et la crise 2/2
Quel que soit les modèles de prévention mis en place, ils
seront tôt ou tard mis en défaut

– Leur impact est limité à un effet stabilisateur/optimisateur de la
production
– Leur effet paradoxal est de donner l’illusion de la maîtrise donc de
diminuer la vigilance

La gestion de crise/catastrophe relève d’un état d’esprit et
d’une vigilance constante pour en identifier les prémisses puis
la réalité
– L’Affronter, la Réguler, la Dépasser
– La communication interne et/ou la communication externe sont par
conséquent des éléments clés de la gestion d’une crise/catastrophe

11/14/13


35

Eléments de Cindynique

Clarifier & Décrypter

11/14/13


36

Cindyniques

Notion définie par GY Kervern
– Du Grec

: danger

• L’archipel du danger, introduction aux cindyniques

– Reprise aux USA : cindynics

Création de l’Institut Européen de Cindyniques
en 1990
– par GY Kervern et JL Deschanels

11/14/13


37

Quatre Apports Essentiels
Prise en compte du facteurs comportemental des
acteurs et parties prenantes dans une organisation
cinq
dimensions
–
–
–
–
–

Modèles
Règles
Finalité
Données
Valeurs

La prise en compte de la temporalité
décrire «le danger»
11/14/13


38

mantique
Danger :
– Qualité intrinsèque d’un produit, d’une situation
• Une vipère est dangereuse

Risque :
–

un

danger
– Un risque se définit en fonction de ses conséquences
– Un risque peut se mesurer
•

11/14/13

une morsure de vipère


39

L’Accident

Situations
connues

Surprises

11/14/13

Procédure
adaptée

Action


40

La crise

Ampleur

Ruptures

Dépassements

Contradictions

Posture
incantatoire

Multiplications

Surprises

11/14/13

Dysfonctionnement

Blocage


41

De l’accident à la crise/catastrophe

Mise en perspective opérante

06/02/2014

Préparation à la simulation de crise ENM/ENTPE – Dr Jan-Cédric Hansen

42

Au départ est l’organisation en
marche
Une organisation* possède
– Une dynamique propre
• Vivante, cybernétique, …

Qui vise à conserver
– Son cadre
• homéostasie, croissance, …

Au moyen

(écarts)

– D’une hiérarchie
• Râteaux/pyramide, …

– De ressources
• Financières, matérielles, humaines

– D’une interdépendance des acteurs
• Départements/BU,
fournisseurs/clients, …

– De systèmes de régulation
• Projet, stratégie, planification,
procédures, AQ, …

(incidents)

Pour tenter de maîtriser ses écarts
courants
– par rapport à sa norme
* Établissement, entreprise, ville, région, etc …

06/02/2014


43

Ensuite vient la tension critique
Écarts et incidents
s’intensifient
– Une certaine stéréotypie
s’installe

Des alarmes/clignotants
s’allument avec
– des intensités variées
– des significations diverses
– des interprétations divergentes
• Incidents/menaces
• Urgences ressenties ou vraies

Cette situation de tension
critique appelle une réponse
spécifique
– Mais bien souvent l’organisation
pérennise un sentiment de
« maitrise incantatoire »
– Entrainant, à terme, le report
des mesures préventives,
correctrices ou curatives
06/02/2014


44

Enfin survient la crise/catastrophe
la crise

la catastrophe

– Les signaux d’alarme
n’apparaissent pas à tout le
monde en même temps, ni avec la
même intensité
– Certains signaux d’alarme sont au
rouge depuis déjà tellement
longtemps que les acteurs ont fini
par s’y habituer
– Ceux qui s’en inquiètent n’ont pas
l’impression d’être entendus par
les décideurs
– La régulation, toujours possible,
n’est pas une priorité
– Les plupart des acteurs
raisonnent encore comme si la
situation était toujours maîtrisée
06/02/2014

– Disparition/Destruction des cadres
et des barrières
– La disparition des limites entre
l’interne et l’externe –
structurelles, territoriales,
institutionnelles, administratives va créer « l’événement »
– La structure ne peut plus, de sa
propre autorité/compétence,
maîtriser la situation
• Les logiques commerciales ou
administratives des acteurs se
heurtent parfois violemment

– L’information diffuse
nécessairement
• c’est tout le domaine public qui se
trouve concerné et impliqué


45

Passage de la situation critique à la
crise/catastrophe
Synergie des tensions sur les ressources
humaines, matérielles et financières
Accident/évènement stochastique cristallisant
Interprétation/lecture qu’en font les
acteurs/décideurs et/ou les
spectateurs/impliqués
Nombre et diversité des acteurs/décideurs,
spectateurs/impliqués concernés

06/02/2014


46

Conséquences de la
Crise/Catastrophe
Les acteurs/décideurs et les
spectateurs/impliqués font face/sont confrontés,
à
– Un désordre «désorganisé»
– Un phénomène entropique
• Qui met à mal toutes les instances de régulation
• Qui sont elles-mêmes désorganisées
• Qui revient souvent en boomerang
et à plusieurs reprises sur les acteurs
• Qui entraine inéluctablement des conflits
• Dont les conséquences seront longtemps visibles
06/02/2014


47

nes
DSC 1

DSC 6

– Culture d’infaillibilité

DSC 2

s

DSC 7

– Culture de simplisme

DSC 3

– Absence de RETEX

DSC 8

– Culture de noncommunication

DSC 4

–

thode
cindynique

DSC 9

– Culture nombriliste

–
e

DSC 5
– Subordination des
fonctions de gestion du
risque aux fonctions de
production

11/14/13

–

DCS 10
– Absence de planification
aux situations accidentelles


48

La cellule de crise en marche

Affronter, Réguler, Dépasser
en Pratique
11/14/13


49

La « cellule de crise » avant

11/14/13


50

Conditions de mise en œuvre
Signalement d’un évènement interprété comme Crise/Catastrophe par un
ou plusieurs tiers
– Disparition/Destruction des cadres et des barrières
• La disparition des limites entre l’interne et l’externe – structurelles,
territoriales, institutionnelles, administratives - va créer
« l’événement »
– La structure concernée ne peut plus, de sa propre autorité/compétence,
maîtriser la situation
• Les logiques commerciales ou administratives des acteurs se
heurtent parfois violemment
– L’information diffuse nécessairement
• c’est tout le domaine public qui se trouve concerné et impliqué
Besoin de clarification vis-à-vis de cet événement
Anticipation d’un possible besoin de coordination et de mobilisation
– Pour prendre en charge des victimes possibles
– Pour maintenir l’activité en mode dégradé
– Pour rétablir la continuité territoriale et/ou des réseaux

11/14/13


51

Probabilité d’une crise/Catastrophe
En France sur les 10 dernières années
– 670 catastrophes naturelles
– 15 539 victimes
89% des cas 5 victimes
10% des cas 6 à 50 victimes avec dommage à l’échelle
régionale
1% des cas plus de 50 victimes avec dommage à l’échelle
nationale

06/02/2014


52

La « cellule de crise » pendant

11/14/13


53

Qui affronte ?

Opérationnels

Impliqués
/spectateurs

Victimes

Acteurs
/décideurs
Les professionnels du secours :
Pompiers, Police, Gendarmerie, Samu, Sécurité Civile, …
Associations caritatives spécialistes du secours de première urgence
11/14/13


54

Que faut-il affronter ?
Des problèmes de décalages dans le temps
– simultanéités, successions, durées
• De multiples problèmes surgissent en même temps
• La situation n’est pas figée, elle évolue constament

La multiplicité et l’instabilité des partenaires
– Ils peuvent disparaitre brutalement
– Ou faire irruption à l’improviste

Les demandes d’aide et d’assistance incessantes
– Dès qu’un problème est réputé « résolu »
– Plusieurs autres surgissent (connexes ou non)

Les clients/interlocuteurs (re)devenu exigeants…
11/14/13


55

Comment affronter ?
Vérifier l’information
Evaluer la situation actuelle
Envisager plusieurs scenarii d’évolution possible
Arrêter la stratégie qui guidera les décisions futures de la
« cellule de crise »
– Doctrine
• Affronter Réguler Dépasser

– Planification
• Quels objectifs de sortie de crise et quels critères de succès ?

– Conduite
• Quels soutiens, quelles facilitations, quelles décisions « au fil de l’eau » pour
atteindre les objectifs et les critères de sortie de crise

Distribution des rôles
Désignation du DOS (« patron » de la cellule »
Détermination des règles de fonctionnement
11/14/13


56

Qui régule ?

Opérationels

Opinion
publique

Médias

Acteurs
/décideurs*
* Les élus, les représentants des services de l’Etat et des organisations parties prenantes
(entreprises, associations ou autres) – la/les cellules(s) de crise!
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57

Que faut-il réguler ?
Des problèmes de dérapages
–
–
–
–

Sur les objectifs retenus
Sur les priorités déterminées
Sur les rôles et les fonctions assumées
Sur les informations données, demandées et
distribuées
– Sur les systèmes de communications choisis
– Sur les procédures adoptées

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58

Comment réguler ? (phase aiguë )
Recueil
informations

Flux
données
entrant

Quantification
écart

Validation
informations

Observation
effet réel

Identification
cibles

DOS*

Flux
données
sortant
Scénario
d’impact

* Veille à la cohérence de la stratégie
définie et des objectifs fixés ; Interpelle les
acteurs/décideurs de la cellule de crise sur
leur perception et leurs choix tactiques
11/14/13

Détermination
besoins

Elaboration
messages**

Définition
objectifs

** ordres, consignes, demandes
d’informations, communiqués,
conférences, interview, …


59

Comment réguler ? (chronique)

11/14/13


60

Qui dépasse ?

Tiers Payeurs*

Inconscient
collectif

Analystes**

Société civile***

* assureurs, collectivités, …
** experts/chercheurs (sociologues, cindynistes, philosophes, …),
*** législateur (le parlement et ses commissions), juridique (le procureur), …
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61

Que faut-il dépasser ?
Les conséquences des choix risqués déjà pris
Les problèmes de responsabilité, de culpabilité
Les subjectivités, les partis pris
Les insuffisances manifestées

11/14/13


62

Comment dépasser ?

Objectifs
+/- atteints
Critères de
succès
+/- constatés

Situation
+/- consolidée

Décision de
levée du
dispositif
+ RETEX

11/14/13


63

Les enjeux de la cellule de crise

Comprendre la situation sur
site et gérer les conflits induits
11/14/13


64

Les « désordres désorganisés »
potentiels
Naturel

Accidentel

Intentionnel

11/14/13


65

Crise/Catastrophe Naturelle

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66

Crise/Catastrophe Accidentelle

11/14/13


67

Crise/Catastrophe Intentionnelle

11/14/13


68

Quelle que soit la situation
Le principe est le même, il faut :
–
–
–
–
–
–
–
–
–
11/14/13

Identifier la zone d’exposition directe au risque
Estimer une zone de danger d’exposition indirecte
Délimiter une zone d’exclusion
Sécuriser une zone contrôlée
Mettre en place un système de
ramassage/rassemblement/tri des victimes (petite noria)
Décontaminer les victimes (valides/invalides)
Évaluer le degré d’urgence de la prise en charge médicale
des victimes décontaminées dans un poste médical
avancé
Évacuer les victimes vers les hôpitaux mobilisés (grande
noria)
Maintenir par ailleurs la continuité de l’activité et du
territoire autant que faire se peut

69

Gérer les profils d’implications

11/14/13


70

Les acteurs/décideurs en situation
Le Commandement des Opérations de Secours (COS)
Le Poste de Commandement Opérationnel (PCO)
Les Dirigeants des structures

– PDG, DG, DGA, Directeurs financier, marketing, ventes, …

Les Instances Représentatives du Personnel

– Délégués du Personnel, élus CE, membres du CHSCT,
Délégués Syndicaux

Les Conseillers Techniques

– DRIRE, Météo France, (EDF, MARN si nucléaire),
directeur technique des sites concernés, DDASS, bureau
d’hygiène, CRAM, …

Les Élus

– Directeurs de cabinet des maires, députés, sénateurs,
ministres, Conseillers Général, …

Le Délégué Militaire Départemental (le cas échéant)

11/14/13


71

L’ingénieur et les media dans la crise

Principes & Mode d’Emploi

11/14/13


72

Le modèle de la tragédie
La catastrophe est aussi le dénouement d'une
œuvre dramatique telle qu’une tragédie Grecque
– La tragédie donne à voir des « acteurs/décideurs » en
situation de « communication » propre à exciter la terreur
ou la pitié des spectateurs
• La tragédie a pour fonction d’opérer une catharsis à
destination des spectateurs
– La catharsis est une méthode de purification émotionnelle qui
» amène les spectateurs à prendre en aversion les « passions »
des acteurs/décideurs
» en leur faisant vivre l’histoire dramatique par procuration

– L’attention collective remarquable portée à la
catastrophe relève de la catharsis
• Communiquer en temps de catastrophe impose, au delà de
l’approche cognitive, de respecter des règles et une méthode
comme pour la composition d’une tragédie
11/14/13


73

Identifier la situation de catastrophe
En situation de catastrophe
– Il n’y a plus de distinction entre communication interne
ou externe
– La presse grand public remplace la presse professionnelle
– Les circuits d’information habituels se comportent de
manière inhabituelle
• Les disfonctionnement peuvent se placer au niveau des
capteurs, des circuits de distribution (ou des vecteurs) ou de
l’interprétation des données (ou des messages)

– Les règles de la communication habituellement utilisées
sont inopérantes
– Les points de repères ne sont plus signifiant
– La communication revient en boomerang sur ceux qui
croient ne pas être, ou ne plus être (avoir été), impliqués

11/14/13


74

Repérer les pièges de cette
communication 1/2
Les mythes des consultants/coachs/experts
– Le mythe de “la toute puissance”
• « Il faut dissoudre la crise dans la communication »
• « Les entreprises génèrent en fait leurs propres crises »
• « Les scénarios dit “de crise” permettent d’anticiper toutes les
situations »

– Le mythe du “contrôle absolu”
• « Le management de la crise/catastrophe (!) consiste à régler les problèmes
dans l'entreprise »
• « Si le problème reste en interne, ce n'est pas une crise »

– Le mythe de la “stratégie gagnante”
• « En cas de crise, il ne faut plus raisonner en jours, ni en heures, mais en
minutes »
• « La capacité à résister fait la différence »

– Le mythe de la “trahison médiatique”
• « Les crises n'existent que par l'intermédiaire des médias »
• « La crise se déclare avec le reflet médiatique, qui provoque une
accélération de tous les paramètres »

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75

Repérer les pièges de cette
communication 2/2
La non compréhension du rôle des médias
– Les médias ne sont que l’un des vecteurs de l’information
– Les médias ne sont ni des alliés ni des ennemis
• Ils rapportent ce qu’ils collectent
• Ils ne prennent pas parti
– Mais ont tendance à la phase initiale, à suivre la pente la plus
« évènementielle »
– Mais les acteurs/décideurs des média sont aussi spectateurs

– Dans le contexte particulier de l’éclatement du cadre
• Ils matérialisent ce fait
– Dès lors que les médias traitent de l’événement alors le cadre a
éclaté

• Ils amplifient le phénomène

11/14/13


76

Bien comprendre la dynamique des
médias (Pro ou GP)
Ils suivent une approche en 3 plans
– Dominante « émotionnelle »
• Ils relatent le fait que la crise/catastrophe se déroule à l’instant
• Ils recherchent toute informations à composante émotionnelle
(évènementielle) forte
– Journaux télévisés, dépêches, photos du « drame », …

– Dominante « distanciation »
• Ils ajustent leur approche initiale en fonction de la réaction de leur public
• Ils sélectionnent les informations qui renforcent les convictions de leur
public
– Tables rondes, débats, billet d’humeur, lettres ouvertes, …

– Dominante « rationnelle »
• Ils cherchent à reconstituer la chronologie des faits et à identifier
les responsabilités
• Ils recherchent toute information fiable et vérifiable pour construire
une « histoire » cohérente
– Reportages, magazines, rapports commentés, conférences, …
11/14/13


77

Bien définir sa stratégie
La stratégie de communication doit être choisie
en fonction des objectifs à long terme et du recul
futur que porteront les acteurs/décideurs et les
spectateurs via les médias
–
–
–
–
–

Démontrer la capacité à accompagner la crise
Démontrer la transparence de la communication
Démontrer l’expertise des décideurs
Démontrer la maîtrise des acteurs
…

11/14/13


78

Bien réfléchir à sa démarche
Importance de la prise en compte de l’éclatement du cadre
Importance de l’intégration du fait que les circuits normaux
n’existent plus ou que les interfaces habituelles sont inopérantes
Importance de la méthodologie de gestion de l’évolution de
l’évènement
La communication de crise/catastrophe demande donc
– des décisions, des actions qui procèdent d’une autre logique que
celles habituellement mises en œuvre pour communiquer sur la maîtrise
des incidents

Communiquer pendant une catastrophe impose par conséquent
– De respecter et/ou d’accompagner les besoins des médias
• En fonction des différents plans identifiées

– De respecter une méthodologie simple mais rigoureuse
• Alerter – Clarifier – Informer

11/14/13


79

Bien comprendre la méthode
Permet d’identifier toutes les cibles, les messages et leur timing
– Alerter
• Qui ?
• Quand ?
• Pourquoi ?

– Clarifier
• Quoi ?
• Quand ?
• Comment ?

– Informer
• Qui ?
• Pourquoi ?
• Comment ?

Intérêt d’une approche fluide « non prémédité »
11/14/13


80

Bien maîtriser les vecteurs
Les vecteurs de la communication de catastrophe se classent selon
les plans identifiés
– Plan à dominante « émotionnelle »
• Les communiqués de presse
• Les interviews et « points presse » du porte parole
• Le « spam »

– Plan à dominante « distanciation »
•
•
•
•

Les conférences de presse
Les dossiers de presse
Les interviews d’acteurs/décideurs
Les participations aux « Chats »

– Plan à dominante « rationnelle »
•
•
•
•
•

11/14/13

Le séminaire de débriefing
Le document de synthèse
L’interview du dirigeant
Les pages dédiées sur le site (avec mise à jour)
Le blog


81

Conclusion
La gestion de la crise/catastrophe et sa
communication relèvent de deux logiques
différentes
– La cellule de crise applique la logique
• Affronter – Réguler – Dépasser

– Le groupe de gestion de l’information applique la logique
• Alerter – Clarifier – Informer

Les Ingénieurs de l’entreprise publique ou privée se
doivent :
– D’expliquer la nécessité de la coexistence des deux
logiques
– De lutter contre une approche préconçue (« boites à
outils »)
– De créer les la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen
deux équipes
11/14/13
Préparation à

82

Pour réussir votre simulation

Remarques & Conseils

11/14/13


83

Vous serez au cœur du dispositif
Donc un acteur/décideur
Confronté à une refonte en profondeur de votre
environnement
– Surprise devant l’ampleur de l’évènement
– Perte de la signification de vos points de repère
habituels
– Absence de représentation intellectuelle
suffisamment claire de la situation terrain
– Difficulté à intégrer les contraintes du contexte
– Mise en échec de l’efficacité/pertinence de vos
réflexes
– Situation en évolution permanente
11/14/13


84

Difficultés auxquelles vous allez être
confrontés 1/2
Les dysfonctionnement seront multiples
– au niveau des capteurs, des circuits de transmission (ou des
vecteurs), de la retranscription (ou de l’interprétation) des
données (ou des messages)
– Vous aurez l’impression de ne pas être entendu au niveau de
vos avis/conseils/questions/décisions
•
•
•
•

À cause d’un manque de disponibilité de vos interlocuteurs
À cause d’une surabondance d’information
À cause d’une désynchronisation exacerbée des échanges
À cause d’une inadéquation des règles de communication habituelles

– Vous serez vous-même confronté à une saturation par le flux
d’information non hiérarchisé qui vous atteindra
• Comment faire le tri ?
• Comment savoir si c’est de votre ressort?
• Comment savoir si d’autres n’ont pas pris une décision
similaire/synergique ou contradictoire/contraire ?

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85

Difficultés auxquelles vous allez être
confrontés 2/2
L’information ne sera pas toujours fiable
– Recoupez les sources
– Quand ? Par qui ? Pour qui ? Concerne quoi ?

Votre propre analyse du contexte ne sera pas toujours suffisante
– Confrontez-la avec d’autres
• Membres de la cellule de crise
• Collègues
• Experts/Sapiteurs (extérieurs à la cellule)

– Pensez au conséquences immédiates/court/moyen/long terme
• Des informations
• Des décisions qui en découle le cas échéant

Les ordres et consignes ne seront pas toujours compris
– Précisez bien l’effet attendu au récipiendaire
– Vérifiez la compréhension par le récipiendaire (au minimum faire l’aperçu)

Les ordres et consignes ne pourront pas toujours être exécutés
comme vous l’entendez
– Inquiétez-vous des obstacles, délais, limites, …
– Vérifiez la qualité de l’exécution
11/14/13


86

N’oubliez pas …
Avant la simulation
– De réviser les responsabilités, missions et périmètres qui sont ceux du rôle
que vous allez tenir
– De relire attentivement les supports de nos sessions commune
– De repenser à ce qui a été dit et surtout à comment vous avez réagit au
stress induit par un interlocuteur au comportement non conforme à votre
attente

Pendant la simulation
– D’arrêter une stratégie commune de résolution de la crise
– De définir des objectifs concertés avant d’agir
– De faire des choix tactique en cohérence avec la stratégie et en phase avec
l’évolution de la situation
– De ne pas vous laisser déstabiliser par ce que vous ne comprenez pas
– De garder une pensée fluide et créative
– De designer un DOS qui ne participe pas à la régulation directe de la crise
mais qui :
• Vient toutes les « 24 minutes », écouter un point de situation de « 6 minutes »
• Veille à la cohérence de la stratégie définie et des objectifs fixés
• Interpelle les acteurs/décideurs de la cellule de crise sur leur perception et leurs choix
tactiques
11/14/13


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Cindynique et gestions de crise au niveau cellule de crise JCH

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