LEAN INTRODUKTION, IMPLEMENTERING, LEAN VÆRKTØJER OG METODER

Erna Storgaard - Kastanievænget 1 - 7173 Vonge - tlf. 22 25 90 30 - erna@storgaardinnovation.dk - www.storgaardinnovation.dk
Introduktion til lean

LEAN – hvad og hvordan
• LEAN = slank og veltrimmet – men ikke udsultet og underernæret!
• LEAN er en kulturændring!
• LEAN virker!
• LEAN er sund fornuft sat i system!
• LEAN skal laves der hvor værdien skabes – ikke i mødelokaler
• Medarbejderne skal i høj grad involveres og have ejerskab
• Alle ideer skal på bordet

Hvorfor LEAN?
Fokus på:
• Kundens ønsker og behov
• Fjernelse af spild
• Større produktivitet
• Bedre indtjening
• Tid til udvikling og vækst
• Overblik og helhedssyn (ingen silo-tænkning)
• Frustrationer og stress
• Bedre trivsel
• Medarbejderudvikling
• Ledelsesudvikling
• At lytte og høre efter
• Fakta frem for mavefornemmelser

LEAN i historisk perspektiv
Ford var kendt for masseproduktion
Resulterede i:
• Høj ressourceudnyttelse
• Høj produktivitet på den
enkelte maskine
• Sub-optimering
• Store lagre
Toyota har fokus på levering til
kunden og gennemløbstiden
Resulterede i:
• Helhedsløsninger
• Flow – lav gennemløbstid
• Levering til tiden
• Minimale lagre
Toyota indfører i 1953 Toyota Production
System (baggrund for Lean)
Bogen ”Lean Thinking” udkommer i 1996

Lean har fokus på helheden
- Vi skal se og forstå hele elefanten (værdikæden) – ikke kun enkelte dele af den

De fem LEAN-principper
5. Stræb efter det perfekte med løbende forbedringer
Vi kan altid gøre det lidt bedre – så tro ikke at nu er du færdig med LEAN – det fortsætter med dig som anfører
Løbende forbedringer kan med fordel styres på tavler, hvor man afleverer nye ideer og holder øje med fremdriften
4. Lad slutkunden trække ydelse og service
Lad kunden bestemme hvornår du skal ”producere” – gør ikke noget fordi det plejer kunden, det kan være spild
Tænk på pølsevognen – her produceres et lille ”bufferlager” og der leveres altid varme pølser efter din ordre
3. Skab flow omkring de værdiskabende aktiviteter
Efter at have fjernet spildet skal vi nu have skabt flow i det der skaber værdi – færrest mulige stop undervejs
Som den grønne bølge i trafikken, vi skal måske lette foden fra speederen, men ikke stoppe helt op
2. Kortlæg værdistrømme og eliminér spild
Værdistrømsanalyser giver overblik og indsigt – bør i samarbejde mellem flere medarbejdere
Når analyserne laves ser man oftest en del spild som man blot kan fjerne nu og her = de lavthængende frugter
1. Identificér hvad der skaber værdi for kunden
Kunden kan være en ekstern kunde – men også ”næste led i kæden”, altså en intern afdeling
Hvordan ved man hvad der skaber værdi for kunderne? – spørg dem – ganske simpelt!

Spildtyperne i Lean
De 2 øverste spildtyper relaterer til medarbejderne, de nederste 7 er ”produktionsrelaterede”
Spildtype Kort beskrivelse
Tab af viden - Manglende koordinering
- Manglende overdragelse af viden, genetablering af mistede informationer
Sikkerhed - Usund arbejdsmiljø => sygdom og stress
- Ulykker
Overproduktion - For hurtig i forhold til næste proces – for meget, noget der ikke er bestilt
- Unødig indsamling og arkivering af informationer
Ventetid - Afventer leverancer, beslutninger, samtaler, problemhåndtering
- Ustabile systemer
Unødvendig transport - Sagsakter sendes ”rundt i systemet” – man leder efter tingene i ”systemet”
- Uhensigtsmæssig layout
Uhensigtsmæssig fremstilling - Unødig detaljering, i forhold til kundens ønsker – for høj service
- Manglende standarder
Lagre - Store bunker af sager, fyldte indbakker, lagre mellem processer
- Pukler i sagsbehandlingen – ikke optimal opgavefordeling – ringe kundeservice
Unødvendig bevægelse - Mange udprintninger, ikke optimal brug af IT-systemer
- Uhensigtsmæssig layout
Kassation pga. fejl - Tilbageløb, brandslukning, fejlretning
- Forkert arbejdsgrundlag, dobbelt indtastning af data

Hvad er spild
5%
35%
60%
Gennemløbstid - fordeling
Værdiskabende
Nødvendige
Spild
Spild (Muda) er kendetegnet ved at være aktiviteter, der anvender
ressourcer uden at skabe værdi for kunden
Det kræver mindst lige så stor indsats og hårdt arbejde, at skabe
spild som at skabe værdi
Kun 5% af gennemløbstiden
for et produkt er værdi-
skabende – resten er enten
nødvendige aktiviteter,
eller spild
Når vi arbejder med LEAN
fjerner vi så vidt muligt alt
hvad der, set med kundens
øjne, er spild

Skab en forbedringskultur
LEAN stopper aldrig – der er altid noget der kan gøres lidt bedre
Det japanske ord for løbende forbedringer er Kaizen
• Man skal forbedre sig hver dag
• Man skal til stadighed identificere og eliminere spild
• Man skal fokusere på at komme tættere på kundens virkelige ønsker
• Man skal se muligheder frem for begrænsninger
• Man skal turde tage chancer
• Man skal have et team der arbejder efter samme mål
• Man skal have en synlig leder der er bevidst om sit ansvar
• Man skal acceptere, at man aldrig bliver færdig med Lean

Den store LEAN-værktøjskasse
Der er rigtig mange værktøjer at arbejde med – de støtter alle op
omkring principperne, og benyttes efter behov:
• Værdistrømsanalyser (VSM)
• Fjernelse af spild (rød, gul & grøn tid)
• 5S (indretning af arbejdspladsen)
• Kaizen (løbende forbedringer)
• Målstyring – manuelle tavler til synliggørelse
• Tidsstudier
• Flow og layout
• SMED
• OEE
• Gemba – synlig ledelse
• Standarder
• Audits
• Lean templet

Skabelon for tegning af VSM
Proces - overskrift
Papir:_________ stk.
Tid:__________ sek.
Proces - overskrift
Tid:__________ sek.
OEE:__________
Proces - overskrift
Tid:__________ sek.
Beskrivelse
af proces
-
-
-
-
-
Beskrivelse
af proces
-
-
-
-
-
Beskrivelse
af proces
-
-
-
-
-
Timer/dage Timer/dage
L L
ide
ide
ide
ide
spørg
smål
spørgs
mål
Tid PT
GT
Evt. kopi af papir som printes og bruges ved hver proces (hæftes på VSM)
Generelle oplysninger
Sendinger per måned:_________
Antal ansatte:________________

5S anvendes til indretning af arbejdspladsen
Det er vigtigt, at ens arbejdsplads er indrettet, så man ikke skal lede efter ting, gå langt efter
noget man bruger ofte, eller har ting til at fylde op, som man stort set aldrig bruger.
Derfor er fokus på 5S et af de tiltag der på kort tid giver et stort udbytte, såvel hvad angår
performanceresultater som arbejdsklima og sikkerhed.
De 5S’er:
Sortere
Simplificere
Støve af
Standardisere
Selv-disciplin

5S
5.
Selvdisciplin
Hav faste aftaler om
hvad der er tilladt.
Afhold audits i fast
interval
Hjælp hinanden!
1.
Sortér
Hvad har du brug for i
din hverdag
Alt unødigt fjernes
Etabler evt.
karantæneområde
2.
Simplificer
Det du bruger ofte skal
være tæt på din
arbejdsplads
Lav simple overskuelige
løsninger
3.
Støve af
Sørg for at der bliver
gjort rent – gør det
tilgængeligt hvis du
ikke selv er ansvarlig
for rengøring
4.
Standardisere
Lav en standard for
hvordan det skal se ud.
Opmærk med
skyggemarkeringer/dymo
Tag evt. billeder af
området

SMED (single minute exchange of dies)
Målet er, at lave en omstilling på under 10 minutter (single minute)
Vi inddeler en omstilling i 3 kategorier når vi arbejder med metoden SMED
48%
9%
43%
Total omstilling – eksempel
efter analyse
Indre tid
Ydre tid
Spild
 Effektiv omstilling
 Brug af vejledning
 Fokus på opgaven
 Uforstyrret omstilling
 Aktiviteter som vi kunne
have forberedt
 Aktiviteter måske ikke er
en del af omstillingen
 Pauser
 Tekniske problemer
 Samtale
 Uhensigtsmæssige
bevægelser
 Ting der driller

Manuelle tavler
Hvorfor have tavler på arbejdspladsen:
• Ledelsen får mulighed for at give fælles informationer
• Medarbejderne får informationer og indblik
• Man ved i hvilken retning man skal
• Resulterer i adfærdsændringer
• Fastholdelse af fokus
• Følge udviklingen
• Afdække problemområder
• Årsagsregistrering
• Løbende forbedringer
• Ledelsesværktøj
Skab enighed omkring mål, sørg for de giver værdi for medarbejderne

Udfordringer ved implementering
Der er flere faktorer der er afgørende for, om man får succes:
• Ledelsens engagement og synlighed
• Der er synlige mål, så alle går efter det samme
• Der er fastlagt en strategi fra ledelsen (styregruppe)
• Alle er forandringsparate – man kan se ”den brændende platform”
• Der er sat ressourcer af til arbejdet (menneskelige og økonomiske)
• Der er kompetencer til stede – som kan hjælpe undervejs
• Der gives tilbagemeldinger undervejs i forløbet (Kommunikationsplan)
• Alle ideer og forslag er velkomne (Tavle til styring og synlighed)
• Der er plads til at lave fejl – og lave ”ommere”
• Der er en positiv tilgang til tingene – se muligheder – frem for
begrænsninger
• Der udvises respekt for hinanden (Forventningsafklaring og rollefordeling)
• Medarbejderne kan se fordelene i at gøre noget anderledes

Work smarter – not harder

Har dette givet anledning til spørgsmål eller
vil I gerne have et uforpligtigende besøg så
kontakt mig:
Storgaard INNOVATION
Erna Storgaard
Kastanievænget 1
7173 Vonge
Tlf. 22 25 90 30
Mail: erna@storgaardinnovation.dk
Se desuden mere på www.storgaardinnovation.dk

LEAN INTRODUKTION, IMPLEMENTERING, LEAN VÆRKTØJER OG METODER

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a LEAN INTRODUKTION, IMPLEMENTERING, LEAN VÆRKTØJER OG METODER

Semelhante a LEAN INTRODUKTION, IMPLEMENTERING, LEAN VÆRKTØJER OG METODER (20)

LEAN INTRODUKTION, IMPLEMENTERING, LEAN VÆRKTØJER OG METODER