Input: Personalmanagement

PROF. DR. WILHELM SCHMEISSER

PERSONALMANAGEMENT

LADE KOSTENLOSE STUDIENBÜCHER AUF

STUDENTENSUPPORT.DE
KEINE REGISTRIERUNG NOTWENDIG

Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser

Einfach lernen!
Personalmanagement

Einfach lernen! Personalmanagement
© 2006 Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser & Ventus Publishing ApS
ISBN 87-7681-185-9

Personal Inhalt

Inhalt
1. Führungskräfteentwicklung - Grundlagen, Qualifikationen,
Beurteilungsmethoden, Maßnahmen 10
1.1 Begriff und Ziele der Führungskräfteentwicklung 10
1.2 Rolle des Personalmanagements in der Führungskräfteentwicklung 11
1.3 Ursprung des Competency-Ansatzes in der ührungskräfteentwicklung 13
1.4 Competency-Modelle in der Führungskräfteentwicklung 16
1.4.1 Von der Unternehmensstrategie zu individuellen Competencies 16
1.4.2 Prozess der Führungskräfteentwicklung auf Basis eines Competency-
Modells 16
1.5 Qualifikationen und Anforderungen erfolgreicher Führungskräfte 20
1.5.1 Qualifikationen von Führungskräften in einer neuen Führungskultur 20
1.5.2 Emotionale Intelligenz - Ein „weicher” Erfolgsfaktor 23
1.5.3 Informations- und Kommunikationsverhalten von Führungskräften 24
1.5.4 Erfolgsbeitrag „harter“ Management/Leadership-Competencies 25
1.5.5 Typologie und Anforderungen von Führungskräften 26
1.6 Leistungs- und Potenzialbeurteilung als Grundlage für die
Führungskräfteentwicklung 28
1.6.1 Ziele von Leistungs- und Potenzialbeurteilungsverfahren 28

2 Grundsätzliches zur Personalbeschaffung und -auswahl 29

3 Personalbeschaffungswege 30
3.1 Externe Personalbeschaffungswege 30
3.1.1 Klassische externe Personalbeschaffungswege 30
3.1.1.1 Stellenmarktanzeige 30
3.1.1.2 Private Arbeitsvermittlung 33

what‘s missing in this equation?
Please click the advert

You could be one of our future talents

maeRsK inteRnationaL teChnoLogY & sCienCe PRogRamme
Are you about to graduate as an engineer or geoscientist? Or have you already graduated?
If so, there may be an exciting future for you with A.P. Moller - Maersk.

www.maersk.com/mitas

4

Einfach lernen! Personalmanagement Inhalt

3.1.1.3 Arbeitsamt 33
3.1.2 Moderne Wege externer Personalbeschaffung 34
3.1.2.1 Das Internet 34
3.1.2.1.1 Human-Resource-Websites 34
3.1.2.1.2 Elektronische Jobbörsen 37
3.1.2.2 Scouting 38
3.1.2.2.1 Hochschulpräsenz 39
3.1.2.2.2 Absolventenorientierte Maßnahmen 40
3.1.3 Alternative externe Personalbeschaffungswege 41
3.1.3.1 Personalleasing 42
3.1.3.2 Freelancing 43
3.2 Interne Personalbeschaffungswege 43
3.2.1 Innerbetriebliche Stellenausschreibung 43
3.2.2 Innerbetriebliche Initiativbewerbung 44
3.2.3 Personalentwicklung 45
3.2.4 Mehrarbeit 46

4 Personalauswahl 47
4.1 Analyse der Bewerbungsunterlagen 47
4.1.1 Schriftliche Bewerbung 47
4.1.2 Onlinebewerbung 48
4.2 Persönliche Auswahlverfahren 49
4.2.1 Vorstellungsgespräch 49
4.2.2 Telefoninterview 52
4.2.3 Assessment Center 52
4.3 Unpersönliche Auswahlverfahren 53
4.3.1 Testverfahren 53
4.3.2 Grafologische Gutachten 54

5


5 Zwischenfazit 55

6 Grundlagen der Personalentwicklung 56
6.1 Einleitung 56
6.1.1 Wissenschaftliche Grundlagen 56
6.1.2 Kategorien der Personalentwicklung 56
6.1.3 Definition der Personalentwicklung 57
6.2 Personalentwicklung und Organisationsentwicklung 58
6.2.1 Zusammenhang von Personal- und Organisationsentwicklung 58
6.2.2 Organisatorische Entwicklungsprozesse 58
6.2.3 Strategien und Techniken der Organisationsentwicklung 60
6.2.4 Die lernende Organisation 60
6.2.5 Rechtlicher Rahmen der Organisationsentwicklung 61
6.3 Theoretische Konzepte zur Personalentwicklung 61
6.4 Ziele und Inhalte der Personalentwicklung 62

7 Qualifizierungskonzepte und -Instrumente der Personalentwicklung 63
7.1 Personalentwicklungsplanung 63
7.2 Personalförderinstrumente 64
7.2.1 Personalentwicklungsdatei 64
7.2.2 Personalgespräch 65
7.2.3 Laufbahngestaltung 66
7.2.4 Innerbetriebliche Stellenausschreibung 66
7.3 Berufsbildung 66
7.3.1 Ziele und Voraussetzungen 66
7.3.2 Berufliche Qualifizierung 67
7.3.3 Methoden der Berufsbildung 68
7.4 Erfolgskontrolle 69
7.5 Rechtlicher Rahmen 69

www.job.oticon.dk

6


8 Exkurs: Auslandseinsatz 71
8.1 Ziele 71
8.2 Auswahl 72
8.3 Vorbereitung 73
8.4 Betreuung 73
8.5 Wiedereingliederung 75
8.6 Erfolgskontrolle 75
8.7 Rechtliche Aspekte 76

9 Exkurs: Assessment-Center 77
9.1 Deﬁnition 77
9.2 Dimensionen 78
9.3 Elemente 79

10 Exkurs: Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 80
10.1 Einschätzung der aktuellen Situation 80
10.2 Erfahrungswerte 81

11 Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein Internationales 83
Personalcontrolling
11.1 Zur Beschreibung und Deﬁnition eines Internationalen Personalcontrollings 83
11.2 Ziele eines Internationalen Personalcontrollings 84
11.3 Aufgaben eines Internationalen Personalcontrollings 84
11.4 Zur Idee vom Einsatz von Personalinformationssystemen im Internationalen 85
Personalcontrolling
11.5 Systemunterstützung im Prozess der Gewinnung von Personalinformationen 87
mittels des KonTraGes
11.6 Zum stufenweisen Aufbau von internationalen Personal-Informations- 93
Controlling-Systemen als Entscheidungshilfe

7


11.6.1 Ziele eines internationalen Personalinformationssystems als Personalcontrollingkonzept 93
11.6.2 Funktionale Ausgestaltung des Internationalen Personalcontrollings 95
11.6.3 Prozessunterstützende Aufgaben des Internationalen Personalcontrolling 97

12 Einführung in die Entgelt- und Vergütungssysteme 98
12.1 Klassische Entgeltkomponenten 98
12.2 Deﬁzite der klassischen Elemente 98
12.3 Moderne Elemente der Entgeltpolitik 99
12.4 Total Compensation 100
12.5 Der Prinicpal Agent Ansatz 101
12.6 Wertorientierte Anreizsysteme 101

13 Aktienoptionsprogramme 104
13.1 Arten von Aktienoptionsprogrammen 104
13.1.1 Reale Aktienoptionsprogramme 104
13.1.2 Virtuelle Aktienoptionsprogramme 104
13.1.3 Aktienoptionspläne in Verbindung mit Wandel- und Optionsanleihen 105
13.1.4 Einschaltung von Dritten 105
13.1.5 Aktienoptionspläne in Verbindung mit eigenen Anteilen 106
13.1.6 Belegschaftsaktienprogramme 106
13.1.7 Barausgleich von Aktienoptionen 106
13.2 Vorteile von Aktienoptionsprogrammen 106
13.3 Nachteile von Aktienoptionsprogrammen 109

14 Beispiel von Aktienoptionen 110
14.1 DaimlerChrysler 110

Turning a challenge into a learning curve.
Just another day at the office for a high performer.

Accenture Boot Camp – your toughest test yet

Choose Accenture for a career where the variety of opportunities and challenges allows you to make a
difference every day. A place where you can develop your potential and grow professionally, working
alongside talented colleagues. The only place where you can learn from our unrivalled experience, while
helping our global clients achieve high performance. If this is your idea of a typical working day, then
Accenture is the place to be.

It all starts at Boot Camp. It’s 48 hours packed with intellectual challenges and intense learning experience.
that will stimulate your mind and and activities designed to let you It could be your toughest test yet,
enhance your career prospects. You’ll discover what it really means to be a which is exactly what will make it
spend time with other students, top high performer in business. We can’t your biggest opportunity.
Accenture Consultants and special tell you everything about Boot Camp,
guests. An inspirational two days but expect a fast-paced, exhilarating Find out more and apply online.

Visit accenture.com/bootcamp

8


15 Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung 112
15.1 Leitidee und Funktionen der Mitarbeiterbefragung 112
15.2 Merkmale von Mitarbeiterbefragungen (MAB) 115
15.2.1 MABen und andere systematische Meinungsbefragungen 115
15.2.2 MABen und Veränderungsmanagement 117
15.2.3 Durchführung der Mitarbeiterbefragung 118
15.3 Form und Inhalt von Mitarbeiterbefragungen 118
15.4 Mitarbeiterfragebogen 121
15.4.1 Typische Items im Mitarbeiterfragebogen 121
15.4.2 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung 121
15.5 Ausgewählte Probleme bei MABen 122
15.6 Potentiale und Risiken einer MAB 124

Literaturverzeichnis 126

Noten 133

9

Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung

1 Führungskräfteentwicklung - Grundlagen,
Qualifikationen, Beurteilungsmethoden, Maßnahmen

1.1 Begriff und Ziele der Führungskräfteentwicklung

Dem Begriff der Führungskraft kommt in der Personalwirtschaft eine besondere Bedeutung zu, da dieser die
Grenzen festlegt, innerhalb derer sich die Betrachtungen des Buches bewegen. In der deutschsprachigen
Literatur werden Führungskräfte i.e.S. als Mitarbeiter mit Weisungsbefugnis definiert. Die jedoch gängigere
Begriffsverwendung i.w.S. bezieht auch Mitarbeiter ein, die Entscheidungen vorbereiten, ohne selbst
verantwortlich zu entscheiden. Die Gruppe der Führungskräfte lässt sich um die Nachwuchsführungskräfte
erweitern. Des Weiteren wird in Deutschland formal zwischen Angestellten und Arbeitern unterschieden.
Die erstgenannte Gruppe lässt sich in tarifliche und außertarifliche Angestellte einteilen, wobei ein Teil der
außertariflichen Angestellten zur Gruppe der Leitenden Angestellten zählt. Der Begriff der Führungskräfte
bezieht sich i.d.R. auf die Teilgruppe der Leitenden Angestellten. In der Unternehmenspraxis ist das
deutsche Führungskräfteverständnis jedoch breiter und weiniger formal gefasst. Es wird i.d.R. zwischen
Vorstand/Geschäftsführung, oberen Führungskräften, mittleren und unteren Führungskräften sowie
Nachwuchsführungskräften unterschieden.1 Die Gruppe der Führungskräfte mit Entscheidungs- und
Weisungsbefugnissen und insbesondere die Teilgruppe der oberen Führungskräfte ist Gegenstand dieses
Kapitels.

Führungskräfteentwicklung beschäftigt sich mit der umfassenden Qualifizierung, Weiterbildung und
Förderung von Führungskräften. In der deutschsprachigen Literatur wird dieser auf die Zielgruppe der
Führungskräfte zugeschnittene Teilbereich der Personalentwicklung erst seit den 1980er Jahren ausführlicher
diskutiert. Das Management Development in den USA blickt dagegen auf eine längere Tradition zurück und
legt ihren Schwerpunkt vor allem auf das Führungskräftetraining und die Erforschung dessen Wirksamkeit.2

Unter Führungskräfteentwicklung, als eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung, wird die dauerhafte
Verbesserung der Qualifikationen und Leistungen von Führungskräften durch eine compentency-basierte
Entwicklung von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Einstellungen verstanden.3

Zweck der Führungskräfteentwicklung besteht darin, die ermittelten Qualifikationsprofile den vorher
abgeleiteten Anforderungsprofilen mit Hilfe von entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen anzupassen, um
letztendlich zu einer optimalen Leistungsfähigkeit der Führungskräfte beizutragen.4

Eine systematische Führungskräfteentwicklung stellt heute verstärkt einen strategischen Erfolgsfaktor für
Unternehmen dar. Externe Führungskräfte, die den unternehmensinternen Anforderungen entsprechen, sind
i.d.R. schwer am Arbeitsmarkt zu finden. Eine Alternative ist die Entwicklung und Nutzung des vorhandenen
Potenzials der Führungskräfte, die bereits im Unternehmen beschäftigt sind. Ziel der
Führungskräfteentwicklung ist es deshalb, versteckte Potenziale aufzudecken und entsprechend den
Unternehmenserfordernissen zu entwickeln. Darauf aufbauende und weitere Ziele sind die Verbesserung der
fachlichen Qualifikationen, Erhöhung von Motivation, Handlungskompetenz, Innovationsbereitschaft und
Flexibilität sowie die Förderung von Verantwortungsbewusstsein, sozialen und interpersonalen
Verhaltensweisen, Verbesserung der Fähigkeit und Bereitschaft zu strategieorientierten Problemlösungen, zu

10


effizienter Ideenumsetzung und kooperativer Selbstorganisation als Beitrag zur Umsetzung der
Unternehmensstrategie.5

Unternehmen verfolgen regelmäßig das Ziel, gute Führungskräfte im Unternehmen zu halten. Hierzu sind im
Rahmen der Führungskräfteentwicklung die veränderten Ansprüche der Führungskräfte an die Aufgaben und
Funktionen, z.B. der Wunsch nach einer interessanten Tätigkeit, sehr gute Kontakte zu anderen Mitarbeitern,
Kollegen, Vorgesetzte, Verwirklichung der eigenen Vorstellungen, Work life Balance sowie Karrierechancen
stärker als zuvor zu berücksichtigen.

Ebenso wie die Personalentwicklung allgemein umfasst die Führungskräfteentwicklung nicht nur die
Entwicklung der einzelnen Führungskraft, grundsätzlich ist das soziale und organisatorische Umfeld
einzubeziehen.6

Zu bemerken ist weiterhin, dass die Erhöhung der Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit durch eine
systematische Qualifizierung von vielen Führungskräften mittlerweile höher eingestuft wird als durch
Vergütung.7

In der anschließenden Abbildung werden überblickartig einzelne Elemente, die i.d.R. Bestandteile des
Prozesses der Führungskräfteentwicklung sind, dargestellt.

Entwicklungsplan

Entwicklungsmaßnahmen

Entwicklungsplan

Gutachten
Leistungs-Potenzialbeurbeilung

Orientierungsgespräch

Abb. 1: Elemente der Führungskräfteentwicklung

Im Anschluss wird die grundsätzliche Rolle des Personalmanagements bzw. -bereichs, welcher abhängig von
jeweiligen Unternehmen für die Entwicklung von Führungskräften zuständig ist, erläutert.

1.2 Rolle des Personalmanagements in der Führungskräfteentwicklung

Aufgrund der Veränderungen der Umfeldbedingungen und der Zunahme flexibler Strategieprozesse und
variabler Strukturen und den daraus resultierenden neuen Anforderungen an die Führungskräfte, sind für die
Verantwortungsträger der Führungskräfteentwicklung folglich ebenfalls weitreichende Konsequenzen zu
vermuten: Zielgruppen, Entscheidungsträger, Organisationen, Themen und inhaltliche Schwerpunkte in der
Führungskräfteentwicklung sind permanenten Veränderungen unterworfen. Es stellt sich vermehrt die Frage,
auf welchen Wegen ein Unternehmen ihre Führungskräfte in ausreichender Anzahl, ausgestattet mit
notwendigen Competencies, an das Unternehmen binden und mit ihnen die Unternehmensziele realisieren
kann. Der Weg über Neueinstellungen oder die Nutzung von Dienstleistungen externer Anbieter stößt je
nach Größe, Branche und nachgefragter Funktion schnell auf qualitative und quantitative Grenzen. Als

11


Alternative bleibt oft nur die Entwicklung eigener Führungskräfte, um den Veränderungen in allen
notwendigen Positionen und Funktionen gerecht werden zu können. Die anzupassenden
Handlungsspielräume der Träger der Führungskräfteentwicklung, i.d.R. das Personalmanagement, umfassen
sowohl strukturelle Aktivitäten wie Nachfolge- und Laufbahnplanungen als auch entwicklungsbezogene
Interventionen, z.B. Entwicklungsmaßnahmen wie Seminare, Training und Coaching.8 Die intensiver
werdende Wechselwirkung von Arbeitsorganisation und Qualifikation erfordert zunehmend neue
Lernstrukturen, bei denen die Verantwortung für die berufliche Weiterentwicklung stärker als bisher auf die
jeweiligen Funktionsbereiche und die Führungskraft selbst verlagert wird. Bezogen auf die Organisation der
Führungskräfteentwicklung erfordert dies einen Wandel von der Stabs- zur Linienfunktion, eng verknüpft
mit den jeweiligen strategischen Geschäftsfeldern, bspw. in Form der Virtualisierung des zentralen
Personalmanagements. Die unmittelbare Verfügbarkeit der virtuellen Personalmanagementfunktionen in den
wertschöpfenden Einheiten im Unternehmen führt zu einer größeren Durchdringung der Organisation mit
Personalmanagementaktivitäten. Dadurch steigt gleichzeitig deren Einfluss und Akzeptanz im Unternehmen.
Hatte die Einbindung in strategische Rahmenvorgaben in der Vergangenheit oftmals nur proklamatorischen
Charakter, so wird das Personalmanagement in neuen Organisationsformen verstärkt zum Partner der
strategischen Führungskräfte- und somit auch Unternehmensentwicklung. Für die Verantwortlichen der
Führungskräfteentwicklung bedeutet dies ein neues Rollenverständnis und verlangt neue konzeptionelle
Fähigkeiten: Weg vom Lehrer hin zum Katalysator im Lernprozess. Diese Rolle wird verstärkt durch die
Dimensionen Coaching und Mentoring, sie stellt besondere Anforderungen an die Sensibilität der Prozesse
und Beziehungsnetzwerke. Sie hat Strategie- und Visionsarbeit ebenso wie Change Management und die
Stärkung bzw. Entwicklung der Kernkompetenzen und Wissensressourcen des Unternehmens zum Inhalt.

%DHULVFKH $NDGHPLH IU :HUEXQJ XQG 0DUNHWLQJ

:HUGHQ 6LH 0DUNHWLQJ3URIL

6SH]LDOLVLHUHQ 6LH VLFK DQ GHU %$: LQ
0DUNHWLQJ .RPPXQLNDWLRQ 35
'LDORJ2QOLQH 0HGLHQ XQG 6DOHV
NDUULHUHEHJOHLWHQG
DEHQGV RGHU DP :RFKHQHQGH

SUD[LVQDK PHWKRGHQVWDUN
LQ 0QFKHQ XQG 1UQEHUJ

3UR¿WLHUHQ 6LH
YRQ EHU 3UD[LVGR]HQWHQ
YRP %$: 1HW]ZHUN
YRP *HGDQNHQ GHV /HEHQVODQJHQ /HUQHQV

ZZZEDZRQOLQHGH

12


Führungskräfteentwicklung wird zunehmend zur Prozessbegleitung mit dem Ziel, Führungskräfte und deren
Mitarbeiter zu befähigen, Veränderungsprozesse aktiv zu gestalten und zu implementieren. Der
Führungskräfteentwickler ist nicht mehr Wissensspezialist, sondern Wegbereiter und nimmt eher eine
Beratungs- als eine Trainingsfunktion wahr.

Entwicklungsmaßnahmen wurden lange Zeit häufig erst dann durchgeführt, wenn akute Probleme auftraten.

Heute und auch in Zukunft erfolgt ein Umdenken in der Durchführung von Entwicklungsmaßnahmen als
Prävention, um Probleme im Idealfall gar nicht erst entstehen zu lassen. Um die chronische Verspätung
und/oder Wirkungslosigkeit von Qualifikationsmaßnahmen zu vermeiden, ist der Einsatz von
Prognoseinstrumenten und die Berücksichtigung personeller und qualifikatorischer Aspekte vom
Personalmanagement sowie das Einbeziehen neuer Ansätze im Rahmen der Führungskräfteentwicklung
erforderlich.9

Im Anschluss folgt eine kurze Ausführung zum Ursprung des competency-basierten Ansatzes, welcher
vielen Unternehmen bereits als fundierte Grundlage für die Führungskräfteentwicklung zu Beginn des 21.
Jahrhunderts dient.

1.3 Ursprung des Competency-Ansatzes in der
Führungskräfteentwicklung

Fragen nach gezielten Strategien und bewährten Maßnahmen sowie in diesem Zusammenhang aufkommende
Fragen nach „The Best Way“ oder einer „Best Practice“ stehen bei der Konzeption von
Entwicklungsprogrammen immer wieder im Mittelpunkt der Überlegungen.

Im Folgenden wird einleitend zum Competency-Ansatz, als Antwort auf die Fragen, der historische
Ursprung beschrieben und der Begriff „Competency“ definiert.

Dieser moderne competency-gestützte Ansatz wurde Anfang der 1980er Jahre in den USA entwickelt. Er
basiert auf fast 300 Studien, die seit Anfang der 1970er Jahre - u.a. von McClelland, McBer and Company10,
von Hay Management Consultants und diversen akademischen Institutionen in Industrieunternehmen, beim
Militär, in der Regierung, im Bildungs- und Gesundheitswesen sowie in religiösen Einrichtungen -
durchgeführt wurden.

Ziel der Studien war es, herauszufinden, welche Kriterien, persönliche Eigenschaften und Charakteristika
von Personen zum größten Erfolg in den jeweils von ihnen ausgeübten Berufen führten.11
In den frühen 1970er Jahren wurde McBer and Company vom U.S. State Department Foreign Service
Information Officers (FSIOs) beauftragt, bei der Auswahl von jungen Diplomaten zu helfen, die Amerika
weltweit repräsentieren sollten. Bis dahin durchliefen die potenziellen Kandidaten traditionelle
Auswahlverfahren, die hauptsächlich die Überprüfung von fachlichen Qualifikationen zum Inhalt hatten. Im
Rahmen der Auswertung von Berichten über die Diplomaten, die die Testergebnisse mit den späteren
beruflichen Erfolgen der Diplomaten verglichen, wurde festgestellt, dass hier nicht grundsätzlich ein
positiver Zusammenhang besteht. An dieser Stelle sollte von McBer nach den Ursachen gesucht werden.
Dazu wurden im ersten Schritt zwei Gruppen, eine mit sehr erfolgreichen und eine mit weniger erfolgreichen
Diplomaten, gebildet. Im zweiten Schritt wurde ein neues Interview Verfahren, das Behavioural Event

13


Interview12 (BEI), entwickelt. Im Rahmen dieses Interviews wurden den einzelnen Personen bspw. Fragen
gestellt, wie sie in vorgegebenen berufsnahen Situationen gehandelt bzw. sich verhalten haben, was sie in
diesen Situationen gedacht und gefühlt haben und wie sie in selbigen Situationen heute handeln und sich
verhalten würden. Im dritten Schritt wurden nun die Interview Mitschriften der erfolgreichen und weniger
erfolgreichen Diplomaten hinsichtlich besonderer Verhaltensmerkmale inhaltlich bzw. qualitativ analysiert.
Ziel dieses Interviewauswertungsprozesses war es, die speziellen Charakteristika von Personen, die beruflich
besonders erfolgreich waren, zu identifizieren. Auf dieser Basis wurden die festgestellten Abstufungen bzw.
Ausprägungen von markanten Verhaltensweisen in Form von objektiven Punkteskalen definiert. Die
Ergebnisse der inhaltlichen bzw. qualitativen Analyse der Interviews, d.h. die jeweiligen festgestellten
Verhaltensweisen, Eigenschaften bzw. Charakteristika der Kandidaten, wurden quantitativ auf der
entwickelten Skala bewertet. Mit Hilfe von statistischen Auswertungsverfahren wurden die signifikanten
Unterschiede in den Verhaltensweisen zwischen den erfolgreichen und weniger erfolgreichen Diplomaten
ermittelt.13

Es wurden hierbei folgende Unterschiede in den Verhaltensmerkmalen bzw. Charakteristika zwischen den
beiden Diplomatengruppen festgestellt:14 Die sehr erfolgreichen Diplomaten wiesen eine wesentlich stärker
ausgeprägte Sensibilität für fremde Kulturen, Sitten und Gebräuche sowie für zwischenmenschliche, d.h.
soziale Beziehungen (Cross-Cultural Interpersonal Sensitivy) auf. Des Weiteren gingen diese mit positiven
Erwartungen auf die anderen zu und akzeptierten ihre Wertvorstellungen (Positive Expectations of Others).
Auch die Fähigkeit, die politische Situation, Interessen und das Netzwerk schnell zu begreifen, führte zu
mehr Erfolg während der Diplomatentätigkeit im Ausland (Speed in Learning Political Networks).

Als Schlussfolgerung wurde schließlich festgehalten, dass diese und weitere nichtakademischen Fähigkeiten
viel wichtiger für den beruflichen Erfolg von Diplomaten sind, als bisher angenommene rein akademische
Qualifikationen. Diese spezifischen Charakteristika von beruflich erfolgreichen Personen bildeten die
Grundlage für die Entwicklung von Competency-Modellen.

Im letzten Schritt und vor Anwendung solcher Modelle wurden diese auf ihre Validiät überprüft. Dies
erfolgte auf zwei Wegen: Einerseits wurden neue Gruppen mit jeweils erfolgreichen und weniger
erfolgreichen Diplomaten gebildet, mit Hilfe der BEI Methode wurden wiederholend die entscheidenden
Competencies identifiziert und miteinander auf Übereinstimmung verglichen. Andererseits wurden
erfolgskritische Competencies mit anderen und neuen Testverfahren ermittelt. Eine ausreichende Validität
konnte durch unzählige Tests und Gegentests nachgewiesen werden.

McBer and Company entwarf zu Beginn der 1980er Jahre auf Basis unzähliger Studien das erste Job-
Competency Wörterbuch. Schon Anfang der 1990er Jahre wurde die „Competency Assessment Method” von
über 100 Researchern in 24 Ländern weltweit angewendet.

14


Die jahrzehntelange Erfahrung mit dieser Methode generierte eine weltweite Datenbasis für die Entwicklung
eines Generic-Competency-Wörterbuchs15 und von validen Competency-Modellen.

Mit der zunehmenden Ausbreitung der Job-Competency Bewegung seit Mitte der 1990er Jahre nehmen viele
Personalverantwortliche allmählich Abstand von klassischen Verfahren, wenn es gilt, die richtige Person für
den richtigen Job zu finden bzw. zu qualifizieren. In Wirtschaftsunternehmen werden zunehmend eigene
Untersuchungen durchgeführt, um die erfolgskritischen, unternehmensspezifischen Competencies zu
identifizieren und entsprechend den Erfordernissen zu entwickeln.16

Competencies17 im Sinne von Goleman18 sind persönliche Charakteristika und/oder Verhaltensweisen, z.B.
Eigeninitiative, die zusätzlich zu den Fachkenntnissen die Leistungen in einer Funktion bestimmen. Sie
basieren auf beobachtbarem Verhalten, beschreiben „WIE“ eine Funktion auszuführen ist, nicht das
„WAS“ einer Funktion. Verschiedene Tätigkeiten erfordern einen unterschiedlichen Satz an Competencies,
d.h. um Erfolg in einer bestimmten Funktion zu haben, müssen die Führungskräfte, die dafür notwendigen
erfolgskritischen Competencies besitzen bzw. entwickeln. Competencies sind grundsätzlich mess- und
entwickelbar und bieten eine objektivere Grundlage für die Anwendung von
Führungs(kräfteentwicklungs)instrumenten, wie Leistungs- und Potenzialbeurteilungsgespräche,
Führungsfeedback, Coaching, Training. Bestehende Konzepte und Modelle zur Führungskräfte-entwicklung
können an neuen competency-basierten Anforderungen an die Rollen der Führungskräfte ausgerichtet
werden.

it’s an interesting world

Get under the skin of it.

Graduate opportunities
Cheltenham | £24,945 + benefits
One of the UK’s intelligence services, GCHQ’s role is two-fold:
to gather and analyse intelligence which helps shape Britain’s
response to global events, and, to provide technical advice for the
protection of Government communication and information systems.
In doing so, our specialists – in IT, internet, engineering, languages,
information assurance, mathematics and intelligence – get well
beneath the surface of global affairs. If you thought the world was
an interesting place, you really ought to explore our world of work.

TOP
www.careersinbritishintelligence.co.uk
GOVERNMENT
EMPLOYER Applicants must be British citizens. GCHQ values diversity and welcomes applicants from
all sections of the community. We want our workforce to reflect the diversity of our work.

15


1.4 Competency-Modelle in der Führungskräfteentwicklung

Nachfolgend werden die wichtigsten Aspekte aus einem Vortrag zum Einsatz von Competency-Modellen
bzw. -Strategien in der Führungskräfteentwicklung, der im Rahmen der Konferenz zum Thema „Kompetenz-
Modelle“ (veranstaltet im Dezember 2000 vom Management Circle in Wiesbaden) gehalten wurde,
beschrieben.

1.4.1 Von der Unternehmensstrategie zu individuellen Competencies

Der Beitrag von Althauser19, Mitarbeiter von Towers Perrin, stellt als Aussage voran, dass Unter-nehmen im
Informationszeitalter neue Ansprüche an die Führungskräfte, deren Fähigkeiten, Verhalten und Wissen
stellen. Ziel soll es sein, die Personal- und Unternehmensstrategie über ein Competency-Modell
wechselseitig zu verbinden.

Ein integriertes und umfassendes Personalmanagement-Konzept sollte stets aus der Unternehmensstrategie
hergeleitet, am besten wechselseitig erarbeitet sein, alle Aspekte des Personalmanagements betrachten und
eine klare Linie zwischen Unternehmensstrategie, Personalarbeit und Beiträgen der Mitarbeiter ziehen.
Die Grundlage für ein Competency-Modell sind idealer Weise die Kernkompetenzen auf
Unternehmensebene im Sinne kritischer Erfolgsfaktoren.20 Zu den Kernkompetenzen zählen regelmäßig alle
vom Unternehmen benötigten Fähigkeiten zur Umsetzung der Geschäftsstrategie: bei McDonalds sind das
die Standorte, hohe Qualität, schneller Service, Menü-Innovationen, Marketing und Kundengruppen-
Management. Aus den Kernkompetenzen eines Unternehmens sind dann die erfolgskritischen „individuellen
Competencies” abzuleiten. Grundsätzlich lassen sich Competencies als eine Kombination aus gezeigtem
Verhalten (z.B. Teamwork), eingesetzten Fähigkeiten (z.B. Problemlösung) und angewandtem
Wissen/Fachkenntnisse (z.B. Softwareanwendung) beschreiben, die wichtig für das Erreichen der
Unternehmensziele, die individuellen Leistungsbeiträge sowie für die Umsetzung der Unternehmenswerte
sind. Welche Competencies für ein Unternehmen wichtig sind, muss jeweils aus der Historie, der Strategie,
den Rahmenbedingungen, den eingesetzten und erforderlichen Technologien, dem Organisationsmodell etc.
ermittelt werden. Competencies bilden die Grundlage für Führungskräfteentwicklung, Personalentwicklung
und auch für Vergütungskonzepte sowie weitere personalpolitische Instrumente.21 Den vom Unternehmen
geforderten individuellen Competencies stehen vorhandene Persönlichkeits-eigenschaften der Mitarbeiter
gegenüber. Diese Merkmale, Motive, Charakterzüge, Einstellungen, wie Ehrgeiz, Intelligenz, Optimismus,
Selbstvertrauen, Belastbarkeit, können in Form aufgabenspezifischer Competencies definiert werden.22

1.4.2 Prozess der Führungskräfteentwicklung auf Basis eines Competency-Modells

Im Anschluss wird eine mögliche Vorgehensweise zur Erarbeitung eines Competency Modells23 vorgestellt.
Nach unternehmensspezifischer und strategieabhängiger Ableitung, Auswahl und Priorisierung der
erfolgskritischen Anforderungen an die Mitarbeiter erfolgt die Definition eines ersten Competency-Sets.
Hierzu werden i.d.R. Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen und
Ebenen geführt. Es werden Kernfragen gestellt wie: Welches sind die heute und zukünftig wichtigsten
Kompetenzen in den Bereichen, gibt es zusätzliche, was wir darunter verstanden? Auf Basis dieser
Interviews werden Competencies formuliert und nach Validierung mit dem Vorstand abgestimmt. Die
einzelnen Competencies werden in ihren Merkmalen in Leveln bzw. Abstufungen beschrieben und abgestuft
(siehe Abb. 2).

16


Wichtige Competencies, z.B. eines Produktmanagers, sind Leistungsbereitschaft, Fachkenntnisse und
Arbeitstechniken (Fach-/Methoden-Kompetenz), Kontaktfähigkeit, Empathie, Kreativität und Authentizität
(Persönlichkeits-Kompetenz), Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, und Überzeugungsfähigkeit
(Sozial-Kompetenz) und Bereitschaft zur Eigenverantwortung, Netzwerkfähigkeit, unternehmerisches
Mitdenken und aktive Verantwortungsübernahme (Führungs-Kompetenz).

Competency: Leistungsbereitschaft

x Passt die Arbeitzeit den Erfordernissen an.
x Zeigt Bereitschaft, Aufgaben außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs zu
übernehmen.
x Zeigt sich offen für Aufgaben, die die eigene Kompetenz (zunächst) übersteigen.
x Sucht Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln, erweitert die eigene Kompetenz.
x Zeigt sich hilfsbereit, bietet Unterstützung an.
x Übernimmt Verantwortung, trifft im eigenen Verantwortungsbereich schnelle
Entscheidungen.
x Sucht eigeninitiativ neue Aufgaben.

Indikator zur
A B C D E
Abstufung
Umfang und …. zeigt alle …. zeigt alle …. zeigt alle …. zeigt alle …. zeigt alle
Häufigkeit der Punkte Punkte Punkte Punkte Punkte
geforderten gelegentlich gelegentlich/ gelegentlich/ häufig/die ständig
Leistungs- einige häufig die meisten meisten
bereitschaft häufig ständig

Abb. 2: Competency Konzept – Abstufungen

Für die Definition eines Anforderungsprofils wird für jedes Merkmal und Level eine Einschätzung im
Kontext der unternehmensspezifischen Anforderungen an die Rolle bzw. Funktion, bspw. eines
Produktmanagers, vorgenommen.24

Auf Basis des Competency-Modells und der definierten Anforderungsprofile (Soll-Profilen) werden mit
Hilfe von Analyseinstrumenten die Persönlichkeits-Profile (Ist-Profile) der Führungskräfte bzw. Mitarbeiter
ermittelt. Diese Competency-Profile bilden die Basis für eine transparente Personalentwicklungssystematik.
Im Rahmen der Entwicklungsplanung werden typische Karriereschritte, z.B. Junior Referent, Referent,
Teamleiter. Abteilungsleiter, Bereichsleiter, dargestellt und beschrieben.

Als Ergebnis der Mitarbeiterbeurteilung, z.B. Leistungs- und Potenzialbeurteilung25 mit Hilfe von
Entwicklungs-Assessment-Centern, Interviews, 360 Grad Feedbacks etc., wird das individuelle
Persönlichkeits-Profil des Rollen-/Funktionsinhabers dem definierten Anforderungsprofil einer Rolle/
Funktion (Soll-Profil) gegenübergestellt.

17


Der Vergleich dieser Competency-Profile ermöglicht es, den Entwicklungsbedarf der Führungskraft/des
Mitarbeiters festzustellen und liefert erste Indikatoren für die Potenziale der Führungskraft. Es kann genau
bestimmt werden in welchen Bereichen, welche Competencies entwickelt werden müssen, um den nächsten
Karriereschritt machen zu können. Dabei ist es durchaus vorstellbar, dass einige Anforderungen sogar
geringer als vorhandene Competencies sein können.

Letztendlich ist zu fragen, mit welchen Maßnahmen und Inhalten die i.d.R. höheren Competency-
Anforderungen erfolgreich und effektiv entwickelt werden können.26 Ferner kann dieses Modell auch als
Grundlage für die Entwicklung eines competency-gestützten Vergütungssystems dienen.
In der folgenden Abbildung wird ein möglicher Führungskräfteentwicklungsprozess basierend auf einem
Competency-Modell dargestellt:

18


Personal- Personal- Nachfolge- Auswahl
marketing marketing planung Besetzung
Prozes
s Personal- Personal- Entwicklung Entwicklungs-
rekrutierung marketing Förderung planung

Abgestimmtes Competency - Modell

x Vernetzt mit x Transparenz über x Systematische, x Sicherung von
Planung und Besetzungsbedarf integrierte Qualität
Strategie Entwicklung
Teil- x Transparenz in – Regeln x Orientierung am
ziele x Kompetenzen als Kandidaten- Bedarf
gemeinsamer angebot x Anforderungs-
gerechte x Transparenz und
Bezugsrahmen
x Objektive Auswahl Entwicklung – „Fit“ Erfolgskontrolle
x Vernetzt mit und Benennung
Beschaffung x Instrumente, x Monitoring und
x Qualifiziertes, Tracking
x Hochschulmarketing Programme,
definiertes Struktur
und Führungskräfte-
Reservoir schaffen x Feedback-
entwicklung Schleifen
x Auswahlprozeduren x Gremien definieren
x Kommunikation der
Gesamtprozesse
x Zielsetzung
x Vernetzung und x Instrumente
Gestalt strategische x Steuergrößen/Budget
Einbettung
ungs- x Erfolgskontrolle
elemen x Prozess
x Kommunikation
te x Struktur – Rollen und
Verantwortlichkeiten

Abb. 3: Zum abgestimmten Competency - Modell
Quelle: Vgl. Althauser, U. (2000).

Zuletzt sollen noch einige Nutzenaspekte und Umsetzungshinweise zu Competency-Modellen genannt bzw.
gegeben werden.

Aus der Strategie und Verknüpfung der Entwicklungsinstrumente über die Kernkompetenzen des
Unternehmens und die individuellen Kompetenzerfordernisse ist die Ableitung eines Competency-Modells
möglich und stellt somit ein Bindeglied dar. Ein Competency-Modell bietet eine gemeinsame Basis für die
Führungsarbeit und die Arbeit des HR-Managements. Die Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter ist
aufgrund der individuellen und transparenten Konzeption eines solchen Modells höher und die Erwartungen
können klarer beschrieben werden.

Wichtige Voraussetzung bei der Entwicklung eines Competency-Modells ist die theoretische Fundierung
aber auch die praxisbezogene Konzeption. Ein solches Modell ist aus der „Alltagstheorie“ heraus zu

19


entwickeln und „Wenn-Dann-Beziehungen“ sind zu vermeiden. Das Competency-Modell ist
unternehmensspezifisch zu erarbeiten und nicht „von der Stange zu kaufen“. Hierfür ist eine pragmatische
Top-Down Vorgehensweise empfehlenswert, Führungskräfte und Mitarbeiter sind zu beteiligen. Im Rahmen
der Einführung des Modells sollte der Fokus auf einen stringenten, einfachen, transparenten Ansatz gerichtet
sein. Zur Erhöhung der Akzeptanz, ist der unternehmensspezifische Nutzen eines Competency-Modells
unternehmensweit zu kommunizieren.

1.5 Qualifikationen und Anforderungen erfolgreicher Führungskräfte

1.5.1 Qualifikationen von Führungskräften in einer neuen Führungskultur

Mit der Reduzierung der Hierarchiestufen im Unternehmen und dem Entstehen von Wertschöpfungs-
Organisationen, Gruppenarbeitssystemen oder Outsourcing- und Netzwerk-Kooperationen lösen sich die
klassischen, pyramidenartigen Führungsstrukturen immer mehr auf. Der daraus resultierenden Verringerung
von Leitungsfunktionen steht eine eindeutige Zunahme hierarchiefreier hoch qualifizierter Fach- und
Führungsfunktionen gegenüber. Führungskräfte werden in Zukunft nicht mehr ausschließlich durch ihre
Kompetenz bezogen auf Fachqualifikationen, Anzahl unterstellter Mitarbeiter, Position in der
Unternehmenshierarchie definiert, sondern mehr über den Umfang ihrer Verantwortung. Aufgrund der
zunehmenden Organisationsdynamik sind die „weichen” Qualifikationen27, d.h. persönliche Competencies
bzw. Soft Skills, z.B. Kommunikations- und Teamfähigkeit, Sensibilität für schwache Signale, Integrations-
und Vorbildfunktion, Fähigkeit zur Verhaltensbeeinflussung und Führung von Menschen, die über die
klassischen „harten“ Qualifikationen, z.B. Ressourcen-Management, Planen und Setzen von Zielen und
Maßstäben sowie Umsetzung, Überwachen der Wirtschaftlichkeit, Nutzen von Informationen und
Benchmarking, hinausgehen, für eine erfolgreiche Unternehmensführung immer wichtiger - zunehmend
sogar ausschlaggebend. Überall dort, wo Führungskräfte verantwortlich mit Mitarbeitern, Kunden und der
Öffentlichkeit zusammenarbeiten, sind besonders kommunikative und kooperative Competencies gefragt,
denn Dienstleistungen und Produkte verkaufen sich immer weniger über Preise und immer mehr über
Service, Qualität, Kundenbindung und Image. Entsprechendes gilt auch für die Führung von Mitarbeitern,
Projekten usw. sowie im Prozessmanagement. Daraus folgt, dass die „weichen” Qualifikationen bei den
Anforderungen an Führungskräfte und letztendlich für ihren beruflichen Erfolg einen immer wichtigeren
Stellenwert einnehmen.

Nicht mehr nur die fachlich bestens erfahrenen und ausgebildeten Führungskräfte sind gefragt, sondern
zunehmend kommunikative und teamorientierte, bereichsübergreifend und gesamtunternehmerisch denkende
und handelnde Führungskräfte.28

In diesem Zusammenhang rückt der Begriff der Emotionalen Intelligenz seit einiger Zeit im Rahmen von
Diskussionen über die weichen Faktoren zunehmend in den Vordergrund. Mitte der 1990er Jahre erlangte
der Begriff durch Goleman Einzug in die Wissenschaft. Die Emotionale Intelligenz (EQ = Emotional Quality)
befasst sich mit Begabungen, die sich auf die Gefühlsebene der Menschen beziehen. Sie wird definiert als
die Fähigkeit, sowohl eigene Gefühle als auch Gefühle anderer wahrzunehmen und angemessen darauf zu
reagieren bzw. mit ihnen umzugehen. Emotionale Intelligenz ist die zentrale Begabung im Umgang mit
anderen und mit sich selbst.29

20


Führungskräfte werden hinsichtlich ihrer Leistungen wesentlich von Beziehungen, Empfindungen und
Gefühlen geleitet. Emotionale Intelligenz ist eine wesentliche Voraussetzung für die kompetente
Personalführung. Diese wiederum ist entscheidend für den Fortschritt und den Erfolg eines Unternehmens,
eines Bereichs, einer Abteilung bzw. einer Gruppe. Demnach kann Emotionale Intelligenz als ein erheblicher
Erfolgsfaktor bezeichnet werden.30

Die zunehmende Relevanz der Emotionalen Intelligenz in der Führungskultur wird durch die im Jahre 2000
durchgeführte Studie der Unternehmensberatung Zehnder International31 in Kooperation mit BMW,
Bertelsmann, der Deutschen Bank, Siemens und der Wirtschaftswoche mit dem Titel „Kompetenz,
Entschlossenheit und Emotionale Intelligenz - Dokumentation einer neuen Führungskultur” verdeutlicht und
belegt.

Der Schwerpunkt des Erkenntnisinteresses der Studie, im Rahmen derer rund 1600 Führungskräfte im Alter
bis 40 Jahre befragt wurden, lag darin, die Faktoren bzw. den Einfluss emotionaler, sozialer und
kommunikativer Fähigkeiten zu lokalisieren, die für den Erfolg von Führungskräften ausschlaggebend sind.
Hierzu wurden aus der Gesamtheit der Teilnehmer die besonders Erfolgreichen herausgefiltert. Die Auswahl
erfolgte auf Grundlage festgelegter Kriterien. Zu diesen zählten bestimmte Erfolgsfaktoren, z.B.
Einkommen, Position in der Hierarchie, Führungsverantwortung sowie Persönlichkeitsmerkmale, z.B.
Verhaltensweisen, Einstellungen, Schwerpunkte und Zielsetzungen. Nach der Selektion verblieben 226
„Elite-Kandidaten”, unter ihnen 206, bei denen beruflicher Erfolg nachweisbar auch mit ihren Fähigkeiten
im Bereich des zwischenmenschlichen Verhaltens positiv korreliert.32

Brain power By 2020, wind could provide one-tenth of our planet’s
electricity needs. Already today, SKF’s innovative know-
how is crucial to running a large proportion of the
world’s wind turbines.
Up to 25 % of the generating costs relate to mainte-
nance. These can be reduced dramatically thanks to our
systems for on-line condition monitoring and automatic
lubrication. We help make it more economical to create

cleaner, cheaper energy out of thin air.
By sharing our experience, expertise, and creativity,
industries can boost performance beyond expectations.
Therefore we need the best employees who can
meet this challenge!

The Power of Knowledge Engineering

Plug into The Power of Knowledge Engineering.
Visit us at www.skf.com/knowledge

21


Das Ergebnis dieser Untersuchung belegt, dass harte Management-Kompetenzen, (wie Innovationsfähigkeit,
Entscheidungsfreude und Fachwissen) künftig allein nicht mehr ausreichen, um ein Unternehmen erfolgreich
zu führen. Zwischenmenschliche Kompetenzen (wie soziale und kommunikative Fähigkeiten, Empathie,
emotionales Bewusstsein und ein kooperativer Führungsstil) kommen als unabdingbare Voraussetzung
hinzu. Die Studie zeigt, dass die Balance von „harten” und „weichen” Qualifikationen zum entscheidenden
Erfolgsfaktor geworden ist und die neue Führungskultur prägt, die in Deutschland zunehmend erkennbar
wird.

Diese Qualifikationen, die u.a. Basis für beruflichen Erfolg sind, hat Goleman33 in den 1990er Jahren unter
dem Begriff der „Emotionalen Intelligenz” systematisiert und als Erfolgsquotienten im Management
dargestellt. Die Reaktionen auf seine Publikation waren groß, denn er schaffte es, eine vielfach empfundene,
bislang nicht ausreichend bewiesene Tendenz auf den Punkt zu bringen: Die Bewältigung von
Führungsaufgaben in der globalisierten Wirtschaft erfordert eine neue Führungskultur.

Führungskräfte ohne zwischenmenschliches Geschick und kooperativen Führungsstil werden trotz aller
fachlichen Leistungsnachweise nicht erfolgreich sein.34 Die Studie liefert zur neuen Führungskultur in den
Unternehmen und über die Tragfähigkeit der Kategorien Golemans aussagefähige empirische Daten. Die
Ergebnisse zeigen eindrucksvoll die hohe Bedeutung insbesondere von emotionaler Intelligenz für den
beruflichen Erfolg. Sie dokumentieren jedoch auch, dass emotionale Intelligenz allein nicht ausreichend ist,
sondern dass es weiterhin einer Vielzahl klassischer „harter” Faktoren bedarf, um es bis an die Spitze zu
schaffen.

Die Entwicklung einer neuen Führungskultur wird vor allem von den jungen, hochtalentierten und
überdurchschnittlich erfolgreichen Leadern und Managern getragen. Die Wurzel ihres Erfolgs liegt in der
Verbindung von emotionaler Intelligenz und hervorragenden „harten” Managementqualifikationen. Ebenso
haben veränderte Profile, Erwartungen und Motivationen sowie Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume
und eine Perspektive auf die Teilnahme am unternehmerischen Erfolg eine weitreichende Bedeutung für
berufliches Engagement. Engagement aus eigener Motivation und selbstbestimmter Entscheidung sind die
Rahmenbedingungen, unter denen Top-Führungskräfte ihr Potenzial entfalten wollen.

Kennzeichnend für erfolgreiche Führungskräfte ist, dass sie sich Aufgaben zuwenden, die eine ihren
Fähigkeiten entsprechende Führungsverantwortung erfordern und zugleich auch ausreichend
Gestaltungsspielräume einräumen. Hohe Priorität haben internationale Einsätze (Auslandserfahrung),
persönlicher Kontakt, kollegiales Arbeitsklima und schnelle Kommunikation. Die Erfolgreichen erwarten ein
Umfeld, das neben der direkten professionellen Herausforderung auch eine individuelle Förderung und
interessante sowie realistische Karriereaussichten bietet. Die Größe des Unternehmens spielt dabei eine eher
untergeordnete Rolle. Bemerkenswert ist, dass Aufenthalte im Ausland und somit fundierte
Auslandserfahrungen in Form von interkultureller Kompetenz für den beruflichen Erfolg von herausragender
Bedeutung sind. Die erfolgreichsten Führungskräfte waren länger im Ausland und in mehr Ländern als die
weniger erfolgreichen Führungskräfte. Auffallend ist auch, dass vor allem die jungen Topmanager heute
häufiger immer größere Führungsverantwortung tragen.35

Im Folgenden werden die wichtigsten Aspekte der Studie zusammenfassend erläutert.

22


1.5.2 Emotionale Intelligenz - Ein „weicher” Erfolgsfaktor

Die gefühlsorientierten Fähigkeiten des Menschen haben durch die Arbeiten Golemans zur emotionalen
Intelligenz einen ihnen gebührenden Stellenwert erhalten.

Die Studie unterstreicht, in welchem Umfang der berufliche Erfolg von der Sensibilität gegenüber der
eigenen Person als auch gegenüber Dritten beeinflusst wird. Werden die fachlichen Qualifikationen und
Management-Know-how von einem Kommunikationstalent und Gespür für Menschen unterstützt, so ist der
Erfolgsquotient besonders hoch. Ausschlaggebend ist hier nicht die Intensität oder Breite der Gefühle,
sondern vielmehr die Fähigkeit, die Signale der eigenen Emotionen in ein passendes Führungsverhalten,
bezogen bspw. auf die Art und Weise Vollmachten auszuüben, den Umgang mit Widerständen oder die
Wahl von Ort, Zeit, Inhalt und Stil von Gesprächen, umzusetzen. Letztendlich ist es von der emotionalen
Intelligenz abhängig, ob eine Führungskraft das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, sie für neue Ideen
begeistern, Probleme konstruktiv bewältigen und Entscheidungen durchsetzen kann.

Zu den fünf Komponenten der Emotionalen Intelligenz nach Goleman36 gehören:

Selbstreflexion/Selbsterkenntnis (Selbstvertrauen, emotionales Bewusstsein, Fähigkeit zur Selbstkritik,
Humor), Selbstkontrolle/Selbstregulierung (Integrität, Vertrauenswürdigkeit, Flexibilität, Leistungsdrang),
Selbstmotivation (Fähigkeit, eigene Gefühle zum Leistungsantrieb zu nutzen), Soziale Wahrnehmung bzw.
Empathie (Fähigkeit, die Talente anderer zu erkennen, Teamplayer, interkulturelle Sensibilität) und Soziale
Fähigkeiten (Durchsetzungsfähigkeit, Teamleader, Begeisterung anderer durch Ziele).

An der Fähigkeit zur Selbstreflexion zeigt sich, wie ausschlaggebend das Zusammenspiel zwischen
kognitiven und emotionalen Kompetenzen Voraussetzung für Erfolg ist. Die Elite kennt ihre Stärken und
Schwächen, schätzt ihre Wirkung auf andere realistisch genug ein, kann Emotionen nach ihrer
Bedeutsamkeit für die jeweilige Situation beurteilen und nutzt ihre Empfindungsfähigkeit als Hinweise, an
denen sie ihr Handeln orientiert.

Die erfolgreichen Führungskräfte haben eine besser ausgeprägte Fähigkeit zur Selbstregulierung, dies zeigt
sich darin, dass sie auf der Grundlage eines ausgeglichenen Selbstbewusstseins beherrschter und
entschlossener handeln. Sie zeichnen sich durch einen souveränen Umgang mit den eigenen Emotionen aus.
Die Fähigkeit zur Selbstmotivation ist ein Merkmal, das Spitzenführungskräfte besonders deutlich von
anderen unterscheidet. Charakteristisch sind Zuversicht, ein ausgeprägtes Vertrauen in die eigenen
Fähigkeiten, die Überzeugung, selbstgesetzte Ziele zu erreichen sowie eine überdurchschnittliche
Ergebnisorientierung. Sie erkennen schnell interessante Herausforderungen, nehmen sie an und widmen sich
ihnen mit voller Kraft, aus ihrer Tätigkeit gewinnen sie ein hohes Maß an Befriedigung. Empathie, d.h.
Aufmerksamkeit für andere Menschen, Interesse für ihre Meinung, die Fähigkeit, die Gefühle anderer
wahrzunehmen, insbesondere das Verständnis nonverbaler Signale und das Einbeziehen dieser Aspekte in
das eigene Verhalten sowie eigene Emotionen zu zeigen, zählen zu den wichtigsten und damit zentralen
Eigenschaften und Qualifikationen der erfolgreichsten Führungskräfte. Sie nutzen ihre Fähigkeit, um
Beziehungen aktiv zu gestalten, ihnen ist Authentizität in der Kommunikation wichtiger, als einen guten
Eindruck zu hinterlassen. Einfühlungsvermögen und Wahrnehmungsfähigkeit schaffen die Voraussetzung
für erfolgreiches Führen.

23


Die hohe Bedeutung sozialer Fähigkeiten37 für den Erfolg reflektiert das gewandelte Führungs-verständnis,
das insbesondere auf aktiver Kommunikation und Bereitschaft zur Kooperation basiert.
Spitzenführungskräfte sind an Entwicklungen auch in anderen Bereichen interessiert, pflegen Experten-
Netzwerke, bringen spezifische Ressourcen ihrer Mitarbeiter zu Entfaltung, bauen auf Eigenständigkeit und
Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiter und lassen auch andere von ihrem Know-how profitieren.38

1.5.3 Informations- und Kommunikationsverhalten von Führungskräften

Die besten Führungskräfte weisen ein Erfolgsprofil auf, in dem Sensibilität und Kommunikationsstärke
zentrale Eigenschaften sind. Kontaktfreude und emotional intelligentes Verhalten sind Voraus-setzungen für
den Erwerb einer und Erfolg in einer Führungsposition. Erfolgreiche Führungskräfte nutzen gezielt das
Informationsangebot und setzen die neuen Medien differenziert ein. Die Qualität der Informationen und die
Breite der Perspektive genießen dabei höchste Priorität. Erfolgreichen Führungskräften ist bewusst, dass
elektronische Kommunikation per E-Mail oder Telefon den persönlichen Kontakt nicht ersetzen kann. Sie
favorisieren die persönliche Kommunikation in Form des direkten Gespräches oder des Briefes.
Spitzenkräfte setzen in der Kommunikation auf die Wirkung ihrer Persönlichkeit. Auch eine ausgeprägte
Konfliktfähigkeit in Verbindung mit Kommunikations-bereitschaft gehört zu den Merkmalen erfolgreicher
Führungskräfte. Nicht nur das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit, sondern die Auseinandersetzung
und das Gespräch mit Betroffenen ist der Weg, der zur Lösung von Problemen bevorzugt wird.39

Trust and responsibility
NNE and Pharmaplan have joined forces to create – You have to be proactive and open-minded as a
NNE Pharmaplan, the world’s leading engineering newcomer and make it clear to your colleagues what
and consultancy company focused entirely on the you are able to cope. The pharmaceutical field is new
pharma and biotech industries. to me. But busy as they are, most of my colleagues
find the time to teach me, and they also trust me.
Inés Aréizaga Esteva (Spain), 25 years old Even though it was a bit hard at first, I can feel over
Education: Chemical Engineer time that I am beginning to be taken seriously and

that my contribution is appreciated.

NNE Pharmaplan is the world’s leading engineering and consultancy company
focused entirely on the pharma and biotech industries. We employ more than
1500 people worldwide and offer global reach and local knowledge along with
our all-encompassing list of services. nnepharmaplan.com

24


1.5.4 Erfolgsbeitrag „harter“ Management/Leadership-Competencies

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die der „Emotionale Intelligenz“ zugeordneten Eigenschaften und
Fähigkeiten notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche berufliche Entwicklung sind und ein
essentielles Element im Persönlichkeitsprofil von Spitzenführungskräften darstellen. Die erfolgsorientierte
Ausrichtung des Profils ist jedoch nur möglich, wenn es über die emotionalen Kompetenzen hinaus auch die
notwendigen „harten“ Qualifikationen umfasst. Das Erfolgsprofil ist durch eine Verbindung der beiden
Qualitätskategorien, in der die Sensibilität für die eigene Person und Dritte sowie erforderliche
praxisorientierte Fähigkeiten sich wechselseitig ergänzen und verstärken, definiert.

In der Studie wurden Innovationskompetenz, fachliche Kompetenz, Führungskompetenz und
unternehmerische Kompetenz untersucht.40

Innovatives Denken und Handeln zeichnen Spitzenkräfte wie kaum ein zweites Persönlichkeitsmerkmal aus.
Innovationskompetenz umfasst das Bestreben, nah an aktuellen Entwicklungen zu bleiben, die Fähigkeit,
neue Ideen zu entwickeln sowie einen starken Willen und die Bereitschaft zur selbstkritischen Analyse, d.h.
das Treffen von Entscheidungen aus Überzeugung und Durchsetzen gegen Widerstände. Führungskräfte
zeigen eine gesunde Risikobereitschaft, erkennen, wann eine Entscheidung falsch war und sind bereit die
Konsequenzen zu tragen.

Fachkompetenz, betrachtet als Element eines effektiven Dialogs und nicht nur als individuelle Stärke,
gewinnt als Erfolgsfaktor an Bedeutung. Erfolgreiche Führungskräfte setzen ihre fachliche Kompetenz
kooperativ ein, beurteilen und nutzen diese im Unterschied zu anderen im Zusammenhang ihres gesamten
beruflichen Umfeldes. Erfolgreich sind diejenigen, die Fachkompetenz nicht als Überlegenheitsinstrument
einsetzen, sondern es nutzen, sich über aktuelle Entwicklungen in anderen Bereichen zu informieren und es
in Expertennetzwerke einbringen.

Spitzenkräfte interpretieren ihre Führungsrolle als Entwicklungs- und Managementaufgabe, sind
entscheidungsfreudig und durchsetzungsstark, setzen auf die Effizienz eines gut eingespielten Teams,
beziehen die Mitarbeiter in ihre Arbeit ein, ermutigen sie zu eigenen Lösungsansätzen.

25


Eine solche Form von Führungsverständnis und Zusammenarbeit setzt gegenseitigen Respekt und Vertrauen
voraus, formale Kompetenzregelungen und weisungsgestütztes Führen sind dann nur selten erforderlich.
Unternehmerische Kompetenz, gekennzeichnet durch Selbstgewissheit im Erreichen von Zielen, den
Wunsch nach Einflussnahme und das Streben, auch komplexe Probleme schnell zu lösen, ist eine der
herausragenden Eigenschaften und zugleich zentraler Bestandteil im Erfolgsprofil erfolgreicher
Führungskräfte. Sie beruht auf einer zuversichtlichen Grundeinstellung und einem ausgeprägten
Selbstvertrauen. Den Spitzenführungskräften ist es wichtig, ihre Vorhaben erfolgreich abzuschließen,
langfristige Ziele zu erreichen, den Wettbewerbsfaktor Zeit bei der Lösung komplexer Aufgaben nicht aus
dem Auge zu verlieren, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen und die Selbständigkeit an sich zu
wahren.41

1.5.5 Typologie und Anforderungen von Führungskräften

Charakteristisch für die berufliche Grundorientierung der folgreichsten Führungskräfte ist die Verbindung
von emotionaler Intelligenz mit „harten“ Kompetenzen in einem idealen Verhältnis. Sensibilität, Motivation,
persönliche Ausstrahlung sowie Dynamik, Entscheidungsfreude, Führungskompetenz zählen zu den
Antriebskräften für den Weg an die Spitze. Führungskräfte können aufgrund ihrer persönlichen und
beruflichen Grundorientierung bzw. Eigenschaften gekoppelt an den damit verbundenen beruflichen Erfolg
in vier Typen eingeteilt werden. Die Typologie gibt Hinweise auf unternehmerische Rahmenbedingungen,
die erfolgreiche Führungstalente zu ihrer Entfaltungen benötigen. Die Studie zeigt, dass vor allem junge
Führungskräfte ein Entscheidungs- und Gestaltungsräume bietendes Umfeld gegenüber einer hauptsächlich
auf fachliche Qualifikationen ausgerichtete Unternehmenskultur bevorzugen.

Der egozentrische Der wissensorientierte Der empathische Der begeisternde
Fachmann Innovative Führer Unternehmer

Erfolg niedrig Erfolg hoch

x ist an fachlichem x treibt x strebt nach Kooperation x strebt nach
Vorteil interessiert Veränderungsprozesse mit anderen Führungsverantwortung
voran
x strebt nur nach x lobt Mitarbeiter und hat x trifft Entscheidungen
persönlicher x gibt Wissen auch an ihr Vertrauen unabhängig
Weiterentwicklung Expertennetzwerke
x nutzt Teamressourcen x möchte unternehmerisch
weiter
x will anderen tätig werden
x präferiert persönliche
Weisungen geben x neue Technologien und
Gespräche x begeistert Mitarbeiter
Entwicklungen auch in
x fachliche Themen für Ideen und Ziele
anderen Bereichen x entwickelt seine
stehen im Vordergrund
interessieren ihn Mitarbeiter x löst auch komplexe
Probleme schnell

Abb. 4: Typologie der Führungskräfte
Quelle: Vgl. Bröcker, H. F., (2000), S. 34.

26


Der „begeisternde Unternehmer“ stützt sich auf seine visionäre Durchsetzungsfähigkeit, ist hochbegabt und
fleißig, arbeitet sich innerhalb der Organisationsstrukturen nach oben, ist vielmehr veränderungswillig,
verlangt Entscheidungskompetenz und stellt einen Führungsanspruch, besitzt eine ausgeprägte
kommunikative Begabung, begeistert Menschen für seine Ideen. Diese charismatischen Führungskräfte
benötigen ausreichende Handlungs- und Gestaltungsfreiheiten.

Der „empathische Teamführer“ stellt die offene Kommunikation in den Mittelpunkt. Seine Stärke ist es,
Ressourcen seines Teams zu nutzen und zu entwickeln. Er vereint harte Qualifikationen mit dem
notwendigen Maß an emotionaler Intelligenz, meist eher auf der pragmatischen, operativen Ebene. Dieser
Typ benötigt ein leistungsorientiertes Umfeld, angemessene Entscheidungsräume und ein offenes
Arbeitsklima. Egoismus, Wissensgläubigkeit, Werthaltungen stellen dagegen Erfolgshemmnisse dar. Der
Typus des „wissensorientierten Innovativen“ empfiehlt sich aufgrund seiner Ausrichtung eher für klar
umrissene Spezialaufgaben als für Spitzenpositionen. Der „egozentrische Fachmann“ wird aufgrund der
beschriebenen Erfolgsfaktoren in der globalisierten Wirtschaft des 21. Jahrhunderts kaum Erfolg haben.42
Fazit der Studie: Es sind diejenigen Führungskräfte am erfolgreichsten, die nicht nur durchsetzungsstark und
zielstrebig sind, sondern gleichermaßen ein hohes Maß an Aufmerksamkeit für Mitarbeiter und Kollegen
haben und diese aktiv einbinden.

27


1.6 Leistungs- und Potenzialbeurteilung als Grundlage für die
Führungskräfteentwicklung

1.6.1 Ziele von Leistungs- und Potenzialbeurteilungsverfahren

Leistungs- und Potenzialbeurteilungen43 sind zur Ermittlung, wie Führungskräfte ihre Aufgaben
wahrnehmen und zur objektiven Feststellung, welches Potenzial vorhanden ist, unabdingbar. Im
Vordergrund von Beurteilungsverfahren sollte stets das Zusammenspiel einer transparenten Einschätzung der
Leistungen und Potenziale, daraus resultierende Konsequenzen sowie das Aufzeigen von
Entwicklungsmöglichkeiten stehen. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung wird die im Beurteilungszeitraum
gezeigte Leistung bewertet, sie erfolgt vergangenheitsorientiert und ist ein Vergleich zwischen Ist und Soll.44
Im Rahmen der Potenzialbeurteilung ist hingegen die Kompetenz der Führungskraft im Sinne einer
zukunftsgerichteten Potenzialaussage zu erfassen. Es ist das Ausmaß und die Richtung der Entwicklung zu
ermitteln.45

28

Einfach lernen! Personalmanagement Grundsätzliches zur Personalbeschaffung und -auswahl

2 Grundsätzliches zur Personalbeschaffung und -
auswahl
Gerade in Zeiten hohen Rationalisierungsdrucks der Unternehmen scheint die Frage nach
Personalakquisition eher zweitrangig. Viele Unternehmen entlassen Personal. Die Arbeitslosenquote lag im
Oktober 2002 im Bundesdurchschnitt bei 9,4% und stieg damit im Vergleich zum Oktober des Vorjahres um
0,4%.46 Angesichts dieser Zahlen stellt sich die Frage, warum Fragen des Recruitment überhaupt diskutiert
werden sollen. Differenziert man jedoch ein wenig den Arbeitsmarkt, so ist offensichtlich, dass sich
zunehmend punktuell Personalengpässe ergeben. So lag zum Beispiel die Arbeitslosenquote bei
Hochschulabsolventen im Jahr 2001 im Durchschnitt nur bei 3,4%47. Dabei sind jedoch deutliche
Unterschiede zwischen den einzelnen Fachrichtungen vorzunehmen. Vor allem für Informatiker aber auch
Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler ist der Arbeitsmarkt noch in guter Form. Aus einer Quelle des
Spiegel Online vom 17.10.2002 geht hervor48, dass jeder Informatiker im Jahr 2001 rechnerisch zwischen 2
Stellenangeboten wählen konnte. Bei Ingenieuren kamen nur 5 Arbeitlose auf eine offene Stelle. Damit
konnte diese Berufsgruppe auch problemlos in den Beruf starten. Bei Wirtschaftswissenschaftlern waren es 8
Arbeitslose pro offene Stelle. Absolventen der Geisteswissenschaften sowie der künstlerischen Berufe
dagegen hatten es schwerer. Hier bewarben sich im Jahr 2001 rein rechnerisch 29 bzw. 34 Absolventen auf
eine offene Stelle.

Somit wird deutlich, dass sich punktuell in bestimmten Berufszweigen starke Personalengpässe ergeben und
damit die Fragen der Personalakquisition zu einem wichtigen Thema werden. Vor allem an so genannten
High-Potentials, also hoch qualifizierten und sozial kompetenten jungen Leuten, mangelt es in den
Ingenieursberufen, bei den Informatikern aber auch bei den Wirtschaftswissenschaftlern. Die Green-Card-
Initiative der Bundesregierung verdeutlicht den starken Personalengpass in bestimmten Bereichen.
Unternehmen müssen daher teilweise sehr hohe Summen aufwenden, um Mitarbeiter für sich zu gewinnen.
Die Einstiegsgehälter für Wirtschaftsabsolventen mit einem Gehalt von über 41.000 Euro stiegen von 24 auf
35 Prozent. Zugleich nahm der Anteil der unteren Gehaltsklassen bis 33.500 Euro von 5 auf 3 Prozent ab.
Der Anteil der mittleren Gehälter sank im Vergleich zum Vorjahr von 70 auf 62 Prozent.49 Zu den aktuellen
Problemen der Rekrutierung von geeigneten hoch qualifizierten Mitarbeitern kommt zudem noch die
demographische Entwicklung der Bevölkerungsstruktur in der Bundesrepublik. Infolge des
Geburtenrückgangs wird der Anteil der 20 bis 60 Jährigen an der Gesamtbevölkerung von heute 46,5 Prozent
auf etwa 40 Prozent im Jahr 2020 sinken.50 Damit sinkt auch der Anteil der arbeitsfähigen Bevölkerung in
der ohnehin sinkenden Gesamteinwohnerzahl Deutschlands, denn diese soll im Jahr 2050 nur noch bei 65-70
Millionen Einwohnern liegen, je nachdem welche Zuwanderungsquote angesetzt wird.51

Folglich muss damit gerechnet werden, dass nicht nur aktuell in bestimmten Berufszweigen, sondern auch
zukünftig, vor allem nach Überwindung der aktuellen Konjunkturschwäche, die Rekrutierung guter
Mitarbeiter zu einem zentralen Thema eines jeden Unternehmens werden wird.
Die nächsten Kapitel geben einen Überblick über Formen interner und externer Personalbeschaffung. Neben
den traditionellen Formen, wie der Stellenanzeige, dem Weg über das Arbeitsamt/ Arbeitsagentur oder die
Personalberatung soll auch auf moderne Wege der Personalakquisition eingegangen werden. Dabei wird im
Zentrum der Betrachtungen die Personalakquisition über Human-Resource-Websites der Unternehmen und
Jobbörsen sowie das Scouting an Hochschulen stehen.

29

Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege

3 Personalbeschaffungswege

3.1 Externe Personalbeschaffungswege

3.1.1 Klassische externe Personalbeschaffungswege

3.1.1.1 Stellenmarktanzeige

Aus einer EMNID-Umfrage aus dem Jahr 2001/200252 zum Thema „Informationsquellen bei der
Stellensuche“ geht hervor, dass mit 67% der deutschen Arbeitnehmer die Stellenanzeige in der Tages- und
Wochenpresse die Hauptinformationsquelle bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz darstellt. Der
Stellenmarkt im Internet dagegen steht mit 53 Prozent der Arbeitssuchenden an zweiter Stelle. Erst an dritter
Stelle folgt mit 36 Prozent das Arbeitsamt. Damit kommt der Stellenmarktanzeige in der Tages- und
Wochenpresse bis heute eine herausragende Bedeutung zu. Sie ist immer noch unangefochten auf Platz eins
unter den Informationsquellen bei der Arbeitsplatzsuche.

Voraussetzung für den Erfolg einer Stellenanzeige ist, dass die potentiellen Bewerber diese Anzeige
zunächst erst einmal lesen. Um Streuverluste zu vermeiden, sollte im Vorfeld der Anzeigenschaltung
untersucht werden, welches Printmedium sich für die einzelnen auszuschreibenden Stellen eignet. So werden
z.B. Arbeitskräfte der unteren und mittleren Hierarchieebene überwiegend in regionalen Tageszeitungen
gesucht, während Arbeitskräfte höherer Hierarchieebenen eher in überregionalen Tageszeitungen beworben
werden. Arbeitskräfte mit Spezialkenntnissen werden eher in Fachzeitschriften gesucht.53

30


Im Folgenden soll nun etwas näher auf den Aufbau einer solchen Stellemarktanzeige eingegangen werden.54
Um eine Stellenanzeige wirkungsvoll zu gestalten, ist es notwendig, bestimmte Parameter in eine solche
Anzeige einzubeziehen, die da wären:

1. Wir sind ... ;
2. Wir suchen ...;
3. Wir erwarten ...;
4. Wir bieten ...;
5. Sie erreichen uns ...

Der erste Punkt „Wir sind...“ soll über das Unternehmen informieren und es präsentieren. Er soll möglichst
über die Größe des Unternehmens und dessen Marktstellung informieren und Auskünfte über das
Produktions- bzw. Dienstleistungsprogramm sowie den Standort enthalten.

Im Punkt „Wir suchen...“ werden Aussagen über die zu besetzenden Position getroffen. In diesem Punkt
wird deutlich gemacht, welche Position neu zu besetzen ist.

Der Punkt „Wir erwarten...“ trifft Aussagen zum Anforderungsprofil des Bewerbers. Dazu gehören z.B.
Schul- und Studienabschlüsse, bestimmte erworbene fachliche Fähigkeiten und Kenntnisse, Berufserfahrung,
persönliche Eigenschaften, wie Zuverlässigkeit, analytisches Denkvermögen, Organisationsfähigkeit oder
Kreativität sowie soziale Kompetenzen, wie Teamfähigkeit und Motivationsfähigkeit.

Eine besonders wichtige Rolle fällt dem Punkt „Wir bieten ...“ zu. Hier kann das Unternehmen herausstellen,
was es auszeichnet, warum es sich loht, gerade bei diesem Unternehmen zu arbeiten und bei keinem anderen.
Hierzu gehören z.B. Aussagen über finanzielle Leistungen und Arbeitszeitmodelle. Außerdem ist es wichtig
herauszustellen, dass der Neuanfang in diesem Unternehmen keinen Wurf ins kalte Wasser darstellt, sondern
in der ersten Zeit eine aktive Integration in die Arbeitsumgebung und die Arbeit selbst erfolgt.

Ein weiterer immer wichtig werdender Punkt ist die Work-Life-Balance. Der Trend zur Harmonisierung von
Beruf und Familie bzw. Hobbys ist ungebrochen. Bei einem vorhandenen Work-Life-Konzept bietet sich
hier die Möglichkeit, dieses zu präsentieren. Auch die Präsentation eines Konzeptes der personalen
Weiterentwicklung kann von Bedeutung sein. Weiterbildungsmöglichkeiten und die Formen der
Personalentwicklung werden zunehmend zu einem Selektionsmerkmal bei der Suche nach einem
Arbeitsplatz.

Im letzten Punkt „Sie erreichen uns...“ sollte dann Ansprechpartner bzw. eine Adresse genannt sein, an die
sich der Bewerber wenden kann, um seine Bewerbung einzureichen bzw. zusätzliche Informationen
anzufordern.

Je nach Zielgruppe der Stellenanzeige, z.B. Alter, Familienstand oder auch hierarchische Stellung innerhalb
des Unternehmens sind bestimmte Gestaltungsmerkmale bei einer Stellenanzeige zu beachten. Sollen
beispielsweise jüngere Fach- oder Führungskräfte angesprochen werden, so empfiehlt es sich, die Anzeige
über eine außergewöhnliche „peppige“ Form zu präsentieren. Bei älteren Zielgruppen ist eher eine sachliche
und rationale Darstellungsform angebracht. Sollen familienorientierte Bewerber angesprochen werden, so
empfiehlt sich besonders die Herausstellung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Rahmen eines
Work-Life-Balance-Konzeptes. Es könnten beispielsweise Hinweise auf individuelle Arbeitszeitgestaltung

31


oder bedarfsorientierte Kinderbetreuung erfolgen. Sollen die potentiellen Bewerber eher Singles sein, so
könnte z.B. die Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit hervorgehoben werden. Bei der hierarchischen Stellung
der zu besetzenden Stelle ist es wichtig zu beachten, das die Anzeige umso niveauvoller sein muss, je höher
die Position ist.

Nach § 611 b BGB müssen Stellenausschreibungen immer geschlechtsneutral erfolgen. Nur im
Ausnahmefall, d.h. wenn ein bestimmtes Geschlecht unverzichtbare Voraussetzung für eine bestimmte
Tätigkeit ist, darf nach § 611 a Abs. 1 Satz 2 BGB eine unterschiedliche Behandlung wegen des Geschlechts
erfolgen. Die Beweislast hierbei trägt jedoch der Arbeitgeber. Bei Verstoß gegen diese gesetzliche Vorschrift
der geschlechtsneutralen Stellenausschreibung, ist das Unternehmen den abgelehnten Bewerbern gegenüber
zum Schadensersatz nach § 611a BGB verpflichtet.

Dabei hat der EuGH in seinem Urteil vom 22.4.1997 entschieden, dass eine kumulative Begrenzung des
Entschädigungsanspruches auf einen bestimmten Höchstbetrag nach § 61 b Abs. 2 ArbGG nicht mehr
zulässig ist. Diese war für den Fall vorgesehen, dass mehrere. Bewerber Ihren Schadensersatzanspruch
wegen Diskriminierung geltend machen.

32


3.1.1.2 Private Arbeitsvermittlung

Personalvermittlungen dienen dazu, im Auftrag eines Unternehmens aktive Personalsuche zu betreiben, eine
Bewerbervorauswahl zu treffen und Bewerbungstests sowie Bewerbungsgespräche zu führen, um geeignetes
und leistungswilliges Personal für das Unternehmen zu finden.55 Es kann in diesem Zusammenhang auch
von operativer Personalberatung gesprochen werden. Die Vermittler spezialisieren sich oftmals auf
bestimmte Berufsgruppen. Die Höhe des Honorars wird je nach Aufgabenstellung i.d.R. frei verhandelt. Es
existieren erfolgsabhängige und erfolgsunabhängige Honorare. Des Weiteren erfolgt noch die
Unterscheidung nach Fest- und Relativhonorar.56 Beim Relativhonorar richtet sich die Höhe des Honorars
i.d.R. nach der Höhe des Gehalts der zu vermittelnden Fach- oder Führungskraft aber auch nach
Berufsqualifikation oder Erfahrung. Beim Festhonorar wird ein fixer Betrag festgelegt. Das Risiko der
finanziellen Unterdeckung trägt damit der Vermittler.

Diese Form der externen Personalbeschaffung hat Ihren Ursprung und eine langjährige Tradition in den
Vereinigten Staaten. In Deutschland sind Personalvermittlungen erst seit 1994 zugelassen.57 Bis dahin hatte
die Bundesanstalt für Arbeit das Alleinvermittlungsrecht. Seit dem 27.März 2002 reicht ein Gewerbeschein
aus, um als privater Arbeitsvermittler tätig zu sein. Davor war zusätzlich noch die Vermittlungserlaubnis
durch die Bundesanstalt für Arbeit notwendig, um eine Personalvermittlung zu betreiben.

Allerdings machen diese im Vergleich zu den Vermittlungen durch das Arbeitsamt nur einen geringen Anteil
aus. Während beispielsweise durch das Arbeitsamt im Jahr 1999 rund 3,74 Millionen58 Vermittlungen
erfolgten, so waren es auf dem privaten Arbeitsvermittlungsmarkt im Jahr 1999 nur 99.919. In den
kommenden Jahren ist weiter mit einem Bedeutungszuwachs privater Arbeitsvermittlungen zu rechnen.
Grund dafür sind zum einen die zunehmende Akzeptanz und Wertschätzung privater Arbeitsvermittlungen
durch die Wirtschaft.59 Zum anderen sind aber mit der Neuregelung des § 296 SGB III auch
Vermittlungsverträge zwischen privaten Personalvermittlern und Arbeitssuchenden zulässig. Dieses wird
auch zu einer verstärkten Zunahme von privaten Arbeitsvermittlungen führen.

3.1.1.3 Arbeitsamt

Der Arbeitgeber kann bei der Suche nach einem passenden Bewerber statt einer privaten Arbeitsvermittlung
natürlich auch das Arbeitsamt einschalten. Es hat in erster Linie den Vorteil, dass die Vermittlung über das
Arbeitsamt kostenfrei erfolgt. Allerdings bietet das Arbeitsamt derzeit noch keine so intensive
Personalberatung, wie es bei den privaten Arbeitsvermittlern der Fall ist. Das Arbeitsamt bringt lediglich
Arbeitsplatzsuchende mit offenen Stellen zusammen. Mit der Einführung des Arbeitgeber-Informations-
Service (ais) und des Stellen-Informations-Service (sis) ist es über die Internetadresse www.arbeitsamt.de
jederzeit möglich, Informationen über aktuelle Stellenangebote zu erhalten. Andererseits erhalten die
Arbeitgeber jederzeit einen Überblick über Arbeitsplatzsuchende und deren Qualifikation. Sie können damit
gezielt eine Ansprache vornehmen.

Besondere Dienstleistungen, wie die aktive Personalsuche, das Führen von Bewerbungstests und
Bewerbungsgesprächen etc. zählen derzeit noch nicht zum Angebot der Arbeitsämter. Doch mit der nun
bevorstehenden Reorganisation der Bundesanstalt für Arbeit verbindet sich auch die Hoffnung auf eine
effektive, bedarfsgerechte und kundenorientierte Personalvermittlung.

33

Input: Personalmanagement

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (15)

Semelhante a Input: Personalmanagement

Semelhante a Input: Personalmanagement (15)

Mais de SIBE

Mais de SIBE (17)

Input: Personalmanagement