Informe final ultimo

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SANTO
DOMINGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTABILIDAD
“LA CONSECUCIÓN DEL ÉXITO OPERATIVO EN EL MARCO DE LA
IMPLEMENTACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO EN ATHILL&
MARTÍNEZ, S.A.”.
PREPARADO POR:
SOLENNY RODRÍGUEZ
DONAIRES SÁNCHEZ
SANTA ARAUJO
INFORME FINAL DEL CURSO DE EQUIVALENCIA NO. 637 OPTATIVO
A LA TESIS DE GRADO DE LA FACULTAD Y NO. 487 PARA LA
LICENCIATURA EN CONTABILIDAD.
SANTO DOMINGO, DISTRITO NACIONAL
CAPITAL DE LA REPUBLICA DOMINICANA
DICIEMBRE 2014

Santo Domingo, D.N.
01 de diciembre del 2014.
Señor:
Lic. Fernando González
Coordinador Académico Administrativo de los cursos de
Equivalencia, Optativo a la Tesis de Grado para las
Licenciaturas de la Facultad
Su despacho.-
Distinguido Señor Coordinador:
En Cumplimiento a lo establecido por el reglamento de los cursos de equivalencia, en su
artículo No. 22, sobre la elaboración del informe, adjunto a la presente; sometemos a su
consideración la propuesta de investigación titulada: “LA CONSECUCIÓN DEL
ÉXITO OPERATIVO EN EL MARCO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL
PRESUPUESTO MAESTRO EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS. (CASO:
ATHILL & MARTÍNEZ, S.A.)”.
Este informe corresponde al curso de equivalencia No. 637 de la Facultad y No. 487 para
la Licenciatura en Contabilidad.
En espera de que la presente cumpla con los requisitos establecidos,
se despide de usted;
Muy atentamente,
____________________
Anaisa Pérez
Profesor(a) Asesor (a)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SANTO
DOMINGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTABILIDAD
“LA CONSECUCIÓN DEL ÉXITO OPERATIVO EN EL MARCO DE LA
IMPLEMENTACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO EN ATHILL&
MARTÍNEZ, S.A.”.
PREPARADO POR:
NOMBRES: MATRICULAS:
SOLENNY RODRÍGUEZ 100083883
DONAIRES SÁNCHEZ 100047743
SANTA ARAUJO 100003422
INFORME FINAL DEL CURSO DE EQUIVALENCIA NO. 637 OPTATIVO
A LA TESIS DE GRADO DE LA FACULTAD Y NO. 487 PARA LA
LICENCIATURA EN CONTABILIDAD.
SANTO DOMINGO, DISTRITO NACIONAL
CAPITAL DE LA REPUBLICA DOMINICANA
DICIEMBRE 2014

“La Consecución del Éxito Operativo en el Marco de la Implementación del
Presupuesto Maestro en Athill & Martínez, S.A.”

Índice
Pág.
Capítulo I.
Aspectos Generales del Presupuesto
1.1 Reseña Histórica del presupuesto 1
1.2 Conceptos del presupuesto 2-3
1.3 Principios del presupuesto 4
1.3.1 Programación 4
1.3.2 Equilibrio 4
1.3.3 Racionalidad 4
1.3.4 Universalidad (Unidad) 5
1.3.5 Transparencia 5
1.3.6 Flexibilidad 5
1.3.7 Difusión 6
1.4 Fases del presupuesto 6
1.4.1 Integrador 6
1.4.2 Coordinador 6
1.4.3 Operaciones 6
1.5 Clasificación de los presupuestos 7
1.5.1 Los presupuestos según Bravo 7
1.5.1.1 Como una fase directa de control 7
1.5.1.2 Como una fase del planteamiento general 7
1.5.2 Según Burbano (1995) 7
1.5.2.1 Según la flexibilidad 7
1.5.2.1.1 Rígidos o estáticos, fijos o asignados 7

1.5.2.1.2 Flexibles o variables 8
1.5.2.2 Por el periodo de tiempo 8
1.5.2.2.1 A corto plazo 8
1.5.2.2.2 A largo plazo 8
1.5.1.3 Según el campo de aplicabilidad en la empresa 9
1.5.1.3.1 De operación o económicos 9
1.5.1.3.2 Financieros 9
1.5.1.4 Según el sector en el cual se utilicen 9
1.5.1.4.1 Público 9
1.5.1.4.2 Privado 10
1.6 Etapas del presupuesto 10
1.6.1 Planeación 10
1.6.2 Formulación 10
1.6.3 Aprobación 10
1.6.4 Recomendaciones pertinentes 10
1.6.5 Ejecución y coordinación 11
1.6.6 Control y Evaluación 11
1.7 Objetivos de los presupuestos 11
1.8 Funciones de los presupuestos 12
1.9 Soporte de los presupuestos 12
1.9.1 Apoyo de la administración 12
1.9.2 Estructura definida de la empresa 13
1.9.3 Contabilidad adecuada 13
1.9.4 Participación de todos 13
1.9.5 Seguimiento Oportuno 13
1.9.6 Manual de presupuestos 13

1.10 Ventajas, Desventajas y Limitaciones del Presupuesto 14
1.10.1 Ventajas 14
1.10.2 Limitaciones 15
1.11 Importancia de los Presupuestos 16
Capítulo II.
El Presupuesto Maestro y sus Componentes
2.1 Definición y Aspectos Generales del Presupuesto Maestro 17
2.2 Presupuestos de Operación 18
2.2.1 Presupuesto de ventas 18
2.2.1.1 Pronósticos de ventas 19
2.2.1.2 Plan estratégico de ventas 20
2.2.1.3 Plan táctico de ventas 21
2.2.2 Presupuesto de cobros 22
2.2.3 Presupuesto de compras 22
2.2.4 Presupuesto de gastos de operación 23
2.2.5 Estado de resultados presupuestado 24
2.3 Presupuestos Financieros 24
2.3.1 Presupuesto de capital 25
2.3.2 Presupuesto de efectivo o flujo de caja 26
2.4 Balance General Presupuestado 27
Capítulo III.
Generalidades de la Empresa de Servicios Athill & Martínez, S.A.
3.1 Reseña Histórica 28
3.2 Misión, Visión y Valores 28
3.2.1 Misión 28
3.2.2 Visión 28
3.2.3 Valores 28
3.3 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) 29

3.3.1 Fortalezas 29
3.3.2 Oportunidades 29
3.3.3 Debilidades 29
3.3.4 Amenazas 29
3.4 Estructura Organizacional (Organigrama) 29
3.5 Actividades de la estructura organizacional 29
3.5.1 Junta General de Accionistas 29
3.5.2 Gerente General 30
3.5.2.1 Secretaría 30
3.5.3 Departamento Administrativo y Financiero 31
3.5.3.1 Recursos Humanos 31
3.5.3.2 Contabilidad y Tesorería 31
3.5.4 Departamento de Ventas 32
3.5.4.1 Servicio al Cliente 32
3.5.4.2 Marketing 32
3.5.5 Departamento de Transporte 32
3.6 Servicios y Productos al cliente 32
3.6.1 Servicios 33
3.6.2 Productos 33
3.6.2.1 Productos por Área 33
3.6.2.2 Productos por Categoría 33
Capítulo IV.
La Consecución del Éxito Operativo en el Marco de la
Implementación del Presupuesto Maestro en Athill & Martínez, S.A.
4.1 Presupuestos de Operación de Athill & Martínez, S.A 34
4.1.1 Presupuesto de ventas 34
4.1.2 Presupuesto de cobros 35
4.1.3 Presupuesto de compras 36

4.1.4 Presupuesto de gastos de operación 37
4.2 Presupuestos Financieros de Athill & Martínez, S.A 37
4.2.1 Presupuesto de Capital o Inversiones Capitalizables 38
4.2.2 Presupuesto de Efectivo o Flujo de Caja 38-39
4.3 Balance General Presupuestado de Athill & Martínez, S.A. 39-40
Conclusiones
Recomendaciones
Referencias
Anexos

Introducción
¿Es necesario que una empresa de servicios tenga un sistema de presupuesto maestro?
¿Un sistema de presupuesto maestro es un factor importante para la consecución del éxito
operativo en una empresa? Estas son dos de las interrogantes que nos surgen al momento
de escuchar el término presupuesto maestro relacionado a las empresas del sector
privado, en nuestro caso a las de servicios.
El sistema de presupuesto maestro más que una necesidad, se ha convertido hoy en una
obligación para las empresas que desean posicionarse como líderes. Para sobrevivir a los
cambios y mejorar su competitividad las empresas deben modernizarse en la
implementación de estrategias financieras y operativas.
El presupuesto maestro juega un papel muy importante en las entidades del sector
privado, ya que, la implementación del mismo impulsa a la gerencia a la toma de
decisiones y estas a su vez van encaminadas a la consecución del éxito operativo de la
entidad.
Pero bien, algunos se preguntarán, ¿Qué es un Presupuesto? "Presupuesto es una
expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso
hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la
gerencia y los sistemas de contabilidad" (Polimeni, Fabozzi, Adelberg, 1997, p.345).
Se habla del término "presupuesto maestro" ya que este es la composición de todos los
presupuestos que se utilizan en las empresas.
Este trabajo es de mucha importancia para proyectar o estimar gastos e ingresos de toda
empresa, en nuestro caso de Athill & Martínez, haciendo comparaciones de los cuatro
primeros meses del año 2014. También para la planificación presupuestaria debemos
considerar todos los elementos contables, como son activos, pasivos, patrimonio, ingresos
y gastos los cuales nos conllevan a la evaluación de sus respectivos balances.
El objetivo principal de nuestro trabajo de investigación es describir el Presupuesto
Maestro como una herramienta relevante para la consecución del éxito operativo en una
empresa de servicios.

La investigación se estructura en cuatro (4) Capítulos a saber:
Capítulo I- Aspectos Generales del Presupuesto; en el cual abordaremos los conceptos
básicos del Presupuesto, la historia, funciones, elementos principales, principios, entre
otros aspectos de carácter útil para desarrollar nuestra propuesta.
Capítulo II- El Presupuesto Maestro y sus componentes; En este capítulo trataremos el
concepto en sí del Presupuesto Maestro y sus componentes.
Capítulo III- Generalidades de la Empresa de Servicios Athill &Martínez, S.A.; En esta
parte presentamos lo que es la empresa, sus inicios, misión, visión, valores, análisis
FODA, estructura organizacional y sus actividades y los servicios que ofrecen.
Capítulo IV- La Consecución del Éxito Operativo en el Marco de la Implementación del
Presupuesto Maestro en Athill & Martínez, S.A.; Cuarto y último capítulo, en el cual
plasmaremos el comportamiento del conjunto de presupuestos de la empresa, y
describiremos cada una de las partidas que consideremos pertinentes para la consecución
de éxito operativo en la misma.

Capítulo I.
Aspectos Generales del Presupuesto.

1.1 Reseña histórica del presupuesto
Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación
y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se
presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre
su posible ejecución y control.
Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o
bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el
término budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación
de presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo
acogen en 1821 como elemento de control del gasto público y como base en la necesidad
formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el eficiente
funcionamiento de las actividades gubernamentales.
Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado
notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control
de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de
rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las
industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación
empresarial apropiados.
En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector
público se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional, la técnica siguió su
continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Por
ejemplo, en 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos estándar, que se
aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad
particular del sistema "presupuesto flexible".
Esta innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los costos,
promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo
de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluación amplios de los
costos.

En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal,
en que se definen los principios básicos del sistema.
En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por
programas y actividades.
En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de
planificación por programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e
incluye en las herramientas de planeación y control del sistema conocido como
"planeación por programas y presupuestos".
El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos
quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo de efectivo.
(Burbano, 1995, p.2)
1.2 Conceptos del presupuesto
Existen numerosos conceptos del presupuesto. Sin embargo citaremos tres autores que
consideramos de mayor relevancia por sus aportes en nuestra área profesional. Morales
(1982), indica:
El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de
operaciones, basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la “eficiencia
razonable” es indeterminado y depende de la interpretación de la política directiva, debe
precisarse que un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no provea
la corrección de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos
excesivos. (p.3)
Asimismo puede definirse como un plan expresado en términos cuantificativos; en otras
palabras podemos decir que un presupuesto es la determinación y asignación de los
recursos requeridos para la consecución de los objetivos. El presupuesto sirve como un
importante instrumento de dirección, es tan grande su importancia, que se puede aseverar
que quizás sea la principal herramienta para dirigir eficazmente una empresa, mediana o
grande. El presupuesto es una reseña total de operaciones de una empresa, para un

período futuro, expresado en dinero. Es preciso destacar que el presupuesto lleva
implícito los siguientes elementos básicos:
(a) La Noción de totalidad: Es decir, abarca la empresa como un todo.
(b) La noción de tiempo.
(c) Es un plan de operaciones para un periodo futuro y determinado.
(d) La noción de unidad de comparación. ( Kaffury, 1993, P. 36)
En ese mismo sentido Burbano (1995) afirma:
El presupuesto es la estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado".
Además, dice que “El presupuesto es una expresión cuantitativa formal de los objetivos
que se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adopción
de las estrategias necesarias para lograrlos. (p.9)
Para Burbano el presupuesto no es más que una planificación mediante la adopción de
estrategias para el logro de los objetivos trazados por la empresa, y si bien es cierto,
porque el sentido de todo en el ámbito empresarial está en alcanzar los objetivos
pautados, sino ¿Qué sería de una empresa donde se ejecuten planes pero que no logren lo
esperado?, entonces esta no tendría la capacidad de competir en el mercado, y tendría que
buscar soluciones drásticas para mantenerse o simplemente tomar la decisión de
liquidarse.
Burbano indica que el presupuesto conlleva al logro de los objetivos, es decir, propone
este factor como el fin de los presupuestos mientras que Felgueres define el presupuesto
como un proyecto de resultados de operaciones, y a la misma vez indica que un proyecto
no siempre es un presupuesto, es decir, todo va a depender del fin.
La definición que ofrece Kaffury la consideramos como la más completa de las citadas
anteriormente, porque nos brinda una información más detallada y aportar los elementos
que él considera básicos del presupuesto.

1.3 Principios del presupuesto
La Oficina Nacional de Presupuestos de Venezuela (OCEPRE, 2011) ofrece los
siguientes principios para el presupuesto:
1.3.1 Programación.
Por su propia naturaleza el presupuesto tiene un contenido y una forma de programación.
Es decir, se deben expresar con claridad los objetivos seleccionados, las acciones
necesarias para alcanzarlas, los recursos estimados expresados en unidades respectivas y
traducirlos a variables monetarias, lo que origina la necesidad de asignaciones
presupuestarias.
1.3.2 Equilibrio.
Se refiere a la cobertura financiera del presupuesto. El presupuesto debe formularse en
condiciones que el total de sus egresos sean equivalentes al total de los ingresos
estimados a recolectarse y cualquier diferencia debe ser financiada por recursos
provenientes de la capacidad de endeudamiento en los términos y niveles más realistas y
concretos.
El no cumplimiento de este principio significa dimensiones falsas del presupuesto que
pueden originar problemas económicos y monetarios al país.
1.3.3 Racionalidad.
Relacionado con la “austeridad” en el manejo de los recursos, a través de elaborar
presupuestos en condiciones de evitar el gasto suntuario, así como impedir el desperdicio
y mal uso de los recursos. Por otro lado, se relaciona con la aplicación de la
“economicidad” en la satisfacción de las necesidades públicas, es decir, tratar de obtener
lo más que se pueda gastando lo menos y mejor posible.

1.3.4 Universalidad (Unidad).
Está referido al alcance institucional del presupuesto, en el sentido de que se debe
incorporar al presupuesto todo lo que es materia de él, es decir, no debe quedar ninguna
institución pública en forma extrapresupuestaria. Por otro lado, se refiere a la “unidad”
del documento en cuanto a la integración de sus componentes para darle una “coherencia
total”, y también a la unidad metodológica empleada en el proceso presupuestario.
1.3.5 Transparencia.
Tiene que ver con la claridad, acuciosidad y especificación con que se expresan los
elementos presupuestarios. Los documentos presupuestarios deben expresar en forma
ordenada y clara todas las acciones y recursos necesarios para cumplir con los objetivos.
En lo referente a la acuciosidad, el presupuesto debe expresarse con profundidad,
sinceridad y honestidad.
Por último, el presupuesto debe “especificar” con precisión y realismo todos los flujos de
ingresos y egresos, así como el financiamiento posible.
1.3.6 Flexibilidad.
El presupuesto no debe contener “rigideces”, ni en su estructura ni tampoco en sus
componentes. En su estructura, ésta debe ser capaz de ser reorientada, modificada de
acuerdo a la evaluación de los resultados, lo cual implica que no deben existir ni ingresos
rígidos, ni gastos no modificables.
El otro sentido de este principio tiene que ver con la “Unidad de Caja”, es decir, los
ingresos deben constituir un solo fondo de cobertura de los egresos y la asignación debe
hacerse en base a prioridades y competencias, lo que implica que no existan ingresos
“pre-asignados” (afectando al gasto).

1.3.7 Difusión.
El contenido del presupuesto debe ser ampliamente difundido ya que constituye el
esfuerzo del gobierno por atender los servicios que le han sido encomendados y los
cuales son “financiados” con las contribuciones de todos los ciudadanos, a través del
pago de sus impuestos y tarifas de servicios públicos.
Estos principios constituyen los “postulados” básicos para que el presupuesto encuentre
su pleno desarrollo en todo su proceso.
1.4 Fases del presupuesto
El presupuesto se define como un plan, es decir que expresa lo que la administración
tratará de realizar. Tiene como elementos:
1.4.1 Integrador.
Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada
una de las áreas para que pueda contribuir a la incidencia del objetivo global. Es
indiscutible que el presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se
identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como
presupuesto maestro, el cual está formado por las diferentes áreas que lo integran.
1.4.2 Coordinador.
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser
expresado en unidades monetarias.
1.4.3 Operaciones.
Uno de los objetivos principales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos
que se desea obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información se debe
elaborar lo más detallado posible. (Burbano, 1995, p.21)

En el enfoque dado por Burbano, (1995) indica. “El orden de prioridades que se da a los
presupuestos depende de las necesidades del usuario" (p.15).
1.5 Clasificación de los presupuestos
1.5.1 Los presupuestos según Bravo (1979):
1.5.1.1 Como una fase directa de control.
Hecha exclusivamente con base en los gastos, a través de lo que se ha denominado
presupuestos flexibles o variables, diferentes de los presupuestos estáticos, cuya
aplicación se ve más estrechamente en costos estándar “Contabilidad de Costos: Técnica
y Control” del mismo autor dentro del planteamiento de los gastos generales de
manufactura de una empresa en un periodo contable, y como herramienta de
extraordinaria importancia en el control de los costos.
1.5.1.2 Como una fase del planteamiento general.
Para cualquier organización, tanto a largo como a corto plazo, y es lo que se conoce con
el nombre de presupuesto maestro, o comprensivo o global. (p. 279)
1.5.2 Según Burbano (1995):
1.5.2.1 Según la flexibilidad.
1.5.2.1.1 Rígidos o estáticos, fijos o asignados.
Se elaboran para un solo nivel de actividad. No se toma en consideración el
comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde
actúa la empresa. Anteriormente, este era el tipo de presupuesto utilizado por el sector
público. (p. 82)

1.5.2.1.2 Flexibles o variables.
Para Kaffury (1993)."Los presupuestos flexibles tienen como objetivo establecer la
variación que se producirá en los gastos al variar el nivel de actividad y por lo tanto el de
ingresos, con el cual debe ponerse en correspondencia" (p. 50).
Se elaboran para diferentes tipos de actividades y poseen la facilidad de adaptarse a las
circunstancias que puedan surgir en el entorno.
Para cada nivel de actividad de la empresa, muestran cómo debe variar su importe de
acuerdo a los cambios de volumen ya sea de netas o de producción. Poseen una extensa
aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de
fabricación, administrativos y ventas y en la presupuestación de los costos indirectos de
fabricación en empresas fabriles. Poseen la característica particular de que son dinámicos
adaptativos, pero a la vez complicados y costosos. (Burbano, 1995, p. 82)
1.5.2.2 Por el periodo de tiempo:
1.5.2.2.1 A corto plazo.
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de
operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con alzas en el nivel de los
precios.
1.5.2.2.2 A largo plazo.
Este tipo de presupuesto corresponde a los planes de desarrollo que adoptan los estados y
grandes empresas. (Burbano, 1995, p. 82)

1.5.1.3 Según el campo de aplicabilidad en la empresa.
1.5.1.3.1 De operación o económicos.
Incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se
elabora y cuyo contenido es resumido en un estado de pérdidas y ganancias proyectado.
Entre éstos se incluyen:
(a) Ventas.
(b) Producción.
(c) Compras.
(d) Uso de Materiales.
(e) Mano de Obra
(f) Gastos de mercadeo
(g) Gastos Administrativos
1.5.1.3.2 Financieros.
Incluyen el cálculo de partidas que incurren en el balance. En este caso se destacan los
siguientes:
(a) Caja o tesorería
(b) Capital (erogaciones capitalizables)
(c) Estado de renta y gastos
(d) Balance General
(e) Flujo de fondos. (Burbano, 1995, p. 83)
1.5.1.4 Según el sector en el cual se utilicen.
1.5.1.4.1 Público.
Se difunde la cuantificación de los programas de organismos y entidades oficiales. Se
ejecutan operaciones de ingresos y gastos para el desarrollo de sus actividades.

1.5.1.4.2 Privado.
Son los que utilizan las empresas específicamente como instrumento de su administración
para la planificación de sus actividades. (Burbano, 1995, p. 84)
1.6 Etapas del presupuesto
1.6.1 Planeación.
En esta etapa se evalúan los datos obtenidos en los ejercicios anteriores, estos se toman
en cuenta para analizar los indicadores externos e internos de la institución, se establecen
los objetivos para dar una adecuada organización.
1.6.2 Formulación.
Se elabora de forma analítica los presupuestos parciales de cada departamento. En el
ámbito de las ventas el valor va a depender de las perspectivas de los volúmenes a
comercializar y de los precios.
Mientras que en el sector productivo se deben programar las cantidades a fabricar según
las estimaciones de ventas y las políticas de inventarios.
1.6.3 Aprobación.
Luego diversificados los presupuestados por los jefes del área o departamento, deben
pasar a ser sancionados por el comité, director o jefe de presupuestos. El presupuesto
consolidado deberá remitirse a la gerencia con sus respectivos comentarios.
1.6.4 Recomendaciones pertinentes.
Luego de que el presupuesto este analizado se deberá ajustar, publicar y difundir.

1.6.5 Ejecución y coordinación.
Se realizan los planes establecidos en el presupuesto, ya que éstos no se dan por si solos.
El interés de esta etapa es alcanzar los objetivos trazados.
1.6.6 Control y evaluación.
En esta etapa se deben reforzar los aciertos y se deben controlan las fallas que se
producen en la ejecución diaria de las actividades, pudiéndose realizar antes, durante o
después de la ejecución presupuestaria. (Burbano, 1995, p. 23)
1.7 Objetivos de los presupuestos
Para Felgueres (1968) los objetivos del presupuesto se centran en:
(a) Consideración del futuro, para que los planes trazados permitan la obtención de la
utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.
(b) La coordinación de todas las actividades, para obtener ese fin asegurar la liquidez
financiera de la empresa.
(c) establecer un control para conocerse los planes son llevados a cabo y
(d) Determinan la dirección que se lleva en relación a los objetivos establecidos.
Regresando a las funciones a cargo de la administración, vemos que el presupuesto
computa organizadamente los objetivos y coordina las actividades de las diversas
dependencias. (p.4, 5)
En otro sentido el autor Burbano (1995) define los siguientes objetivos para el
presupuesto:
(a) Consideración del futuro, para que los planes trazados permitan la obtención de la
utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.
(b) Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
(c) La coordinación de todas las actividades, para obtener ese fin.
(d) Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar
la dirección que se lleva en relación con los objetivos establecidos. (p.30)

1.8 Funciones de los presupuestos para Burbano (1995):
Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia
dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que
hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores
relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Este tema se
tratará en la siguiente sección, una vez que hayamos considerado lo que la dirección
espera de la actividad presupuestal.
De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:
(a) Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
(b) La capacidad para pretender el desempeño.
(c) El soporte para la asignación de recursos.
(d) La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
(e) Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
(f) Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
(g) Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de
aprendizaje.
(h) Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto,
(i) anual. (p.46,47)
1.9 Soporte de los presupuestos
Ponce (1989) destaca los siguientes:
1.9.1 Apoyo de la administración.
Es fundamental para obtener eficacia de los presupuestos, la función esencial de los
presupuestos es la de brindar asesoría a la gerencia en la toma de decisiones.

1.9.2 Estructura definida de la empresa.
Tanto funcional como organizacional; esto es básico para asignar responsabilidades en la
elaboración, la ejecución y el control de los presupuestos.
1.9.3 Contabilidad adecuada.
Una contabilidad para uso presupuestal debe tener las siguientes características:
(a) Oportunidad, debe estar al día, para tomar datos históricos recientes.
(b) Codificación, para facilitar la elaboración y posterior evaluación de los
presupuestos.
(c) En forma estándar, para facilitar la elaboración, el control y la toma de decisiones.
1.9.4 Participación de todos.
Se requiere fijar objetivos y establecer políticas en la empresa, conllevando a cada
persona a estar:
(a) Motivación: para hacer el trabajo correspondiente
(b) Autorrealización: para alcanzar las metas propuestas.
(c) Compromiso: para cumplir con la obligación contraída.
1.9.5 Seguimiento oportuno.
Para mejorar los presupuestos de periodos siguientes y ejercer un control eficaz.
1.9.6 Manual de presupuestos.
Es la presentación en forma escrita de las políticas, procedimientos, propósitos y
funcionamiento del presupuesto, así como del personal responsable del control de las
operaciones y de la formación que se debe obtener como resultado de su implantación y
ejecución. Por medio del manual se logra una elaboración uniforme y se hace conocer al
personal los fines que se persiguen y los resultados que se esperan obtener; así mismo se
delimitan responsabilidades, lo cual facilita las labores de supervisión y control.

Es necesario que se elaboren por escrito las políticas, los métodos y los procedimientos
que regirán el presupuesto; esto se logra mediante la elaboración de un manual de
presupuesto adecuado, dicho manual debe contener los siguientes requisitos:
(a) Los objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal, así como
la responsabilidad que tendrá cada uno de los ejecutivos o miembros del personal
que tienen asignada un área de responsabilidad presupuestal.
(b) El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron
los informes.
(c) Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su perfecto desarrollo
y administración.
(d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas en que estará
elaborado el presupuesto. (p.29)
1.10 Ventajas y limitaciones del presupuesto
1.10.1 Ventajas.
Burbano (1995) indica las siguientes ventajas del presupuesto:
(a) Se piensa en todas las actividades que se pueden analizar en el futuro.
(b) Se integran políticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante
determinadas situaciones.
(c) Se fijan estándares frente a la actuación futura.
(d) Se planean las actividades y la actuación del personal.
(e) Se determina si los recursos estarán disponibles para ejecutar las actividades y / o
se procura la consecución de los mismos.
(f) Se escogen aquellas decisiones que traigan mayores beneficios a la empresa.
(g) Se aplican estos estándares de la determinación de presupuesto de uso de
materiales y costos, de mano de obra y costos indirectos de fabricación.
(h) Se pondera el valor de estas actividades. (p.14).
Asimismo Mocciaro (1997) indica las siguientes ventajas:

(a) Requiere que se consideren desde un principio los objetivos y las políticas básicas
de la empresa.
(b) Necesita de una estructura organizacional que funcione realmente, vale decir, con
una consignación de responsabilidades claramente establecida para cada una de las
funciones.
(c) Exige que todos los sectores coordinen sus actividades para una planificación
armónica de la empresa en su conjunto.
(d) Obliga a llevar un sistema contable adecuadamente estructurado y con
información permanentemente actualizada.
(e) Promueve la eliminación de la incertidumbre entre los niveles más bajos de la
dirección, respecto de las políticas básica de la empresa.
(f) Facilita el uso de criterios y de la dirección por objetos, juntamente con la
administración por excepción.
(g) Propende al constante auto análisis de los diversos sectores de la compañía.
(h) Mide el grado de cumplimiento respecto de las metas establecidas.
(i) Permite que los ejecutivos se liberen
(j) de gran cantidad de problemas habituales, mediante la instrumentación de políticas
preestablecidas y claras relaciones jerárquicas, brindándoles mayor tiempo para las
tareas de planificación y creatividad. (p.22)
1.10.2 Limitaciones
A pesar de presentar esta serie de ventajas, tiene también sus limitaciones:
(a) Sus datos son estimados y como tales estarán sujetos al juicio o experiencias de
quienes fueron encargados de plantearlos.
(b) La colaboración de todo el personal es fundamental, pues e prescindir de algunos
integrantes de la escala organizativa, se refleja en los planes futuros de la empresa,
con lo cual no se logran las metas preestablecidas.
(c) Es solo es una herramienta de la gerencia; de ahí de que si un presupuesto no ha
sido concebido en forme clara, concisa y razonada. (Burbano, 1995, p. 14, 15)

1.11 Importancia de los presupuestos
(a) La elaboración de presupuestos constituye un enlace fundamental entre la
planificación y el control, ya que al formar parte del proceso de planificación, se
considera como una guía para la asignación de recursos, con el fin de cumplir con
las metas y objetivos institucionales.
(b) Un sistema de presupuesto es muy importante en una institución ya que establece
métodos y procedimientos de administración presupuestaria, con el fin de alcanzar
las metas y objetivos planteados en la planificación, integrándose además la mejor
utilización de los recursos humanos, materiales y financieros.
(c) De acuerdo con lo mencionado anteriormente los presupuestos constituyen una
herramienta fundamental de controlen los recursos económicos para obtener
equilibrio operacional y financiero tanto en las instituciones públicas como en las
privadas, de modo que el Presupuesto es un Plan Maestro que muestra cómo serán
adquiridos y usados los recursos que necesita una empresa para su funcionamiento
y desarrollo, en un período determinado. (Gómez ,1979, P.281)
De acuerdo con Gómez el presupuesto es muy importante para una empresa porque más
que una herramienta de control es la guía para cumplir con las metas y los objetivos.
Consideramos los presupuestos importantes porque estos ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organización y contribuyen al logro de la visión planteada por la
administración, enfocada en la rentabilidad y expansión.

Capítulo II.
El Presupuesto Maestro y sus Componentes.
2.1 Definición y aspectos generales del Presupuesto Maestro

Polimeni et all (1997) define el presupuesto maestro como “Resumen de los objetivos de
todas las funciones de una organización, que incluye ventas, producción, distribución y
finanzas” (p. 372).
La definición dada por el autor Polimeni et all (1997) nos ofrece una explicación precisa
acerca de la definición del presupuesto maestro por lo tanto nos hemos acogido a diversas
fuentes con otras definiciones y aspectos generales acuñados al término “Presupuesto
Maestro”.
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros
con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un
período determinado y bajo ciertas condiciones, con el fin de lograr los objetivos fijados
por la alta gerencia aplicados a cada centro de responsabilidad de la organización.
(Ramírez, 1997, s.p.)
Si bien es cierto que la preparación de los diversos segmentos del presupuesto maestro
exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves
como son: la fijación de precios, líneas de productos, programación de la producción,
gastos de capital, investigación y desarrollo, entre otros aspectos (Polimeni et all, 1997).
Pero es necesaria la presupuestación para el control y el alcance de objetivos dentro de
los cuales está el factor “utilidad”. El fin de toda organización es generar utilidades, las
utilidades a corto plazo y largo plazo son el motor de toda entidad.
Entonces decimos que la presupuestación es la formulación en términos numéricos de
planes para un período futuro dado (Koontz y Weihrich, 1998). Así, los presupuestos son
estados de resultados anticipados, ya sea en términos financieros -como los presupuestos
de gastos e ingresos y de capital- o no financieros -como los presupuestos de mano de
obra directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de producción.
Cooper y Kaplan (1998) refieren que diversas organizaciones han llegado a
desilusionarse con sus sistemas presupuestarios argumentando que toman mucho tiempo
en prepararlos, son muy costosos y muchas veces no agregan valor a la empresa.
La implantación de los planes de la administración, que se han desarrollado y aprobado
en el proceso de planificación, entraña la función administrativa de conducir a los
principales subordinados hacia el logro de los objetivos y metas de la empresa. Por
consiguiente, la administración eficaz en todos los niveles exige que los objetivos, las
metas, las estrategias y las políticas de la empresa sean comunicados a los subordinados y
que éstos los comprendan claramente. El liderazgo de la administración ofrece numerosas
facetas. Sin embargo, un programa de planificación y control integral de utilidades puede
ayudar mucho en el desempeño de esta función. Los planes, las estrategias y las políticas
que se desarrollan a través de una participación considerable establecen la base de la
comunicación efectiva. Los comentarios que anteceden destacan el hecho de que los

objetivos y las metas deben ser realistas y realizables; es decir, deben presentar un
verdadero reto a la empresa en su conjunto y a cada área o centro de responsabilidad. Los
planes se deben desarrollar con la convicción de la administración superior de que van a
cumplirse, o incluso rebasarse, en todos los aspectos principales. Si se observan estos
principios en el proceso de desarrollo, los distintos ejecutivos y supervisores
comprenderán claramente sus responsabilidades, así como el nivel de desempeño que se
espera de ellos. (Welsch, 2005, p.59)
Corroborando con Welsch, es necesario que junto con la planificación presupuestaria se
implemente un liderazgo eficaz y para esto es necesario comunicar todos los planes
establecidos a los subordinados y trabajar de forma congruente, eficiente y eficaz.
2.2 Presupuestos de Operación
Polimeni et all (1997) nos habla acerca de los presupuestos de operación, este los define
“como un programa de operaciones a corto plazo, usualmente un año, por trimestres o
meses, o solo el primer trimestre por meses, de ingresos, costos y utilidades esperadas”
(p.389).
La idea central es que los presupuestos de operación se enfocan en los presupuestos que
tienen que ver con la parte funcional operativa de la empresa, es decir, aquellas áreas que
generan ingresos y gastos a corto plazo.
“Es aquel presupuesto que hace referencia a las áreas de comercialización producción y
gastos de gestión de la empresa y arrojando un estado de resultado presupuestado el cual
refleja lo contenido en los demás presupuestos que conforman al presupuesto operativo”
(s.n., 2012, s.p).
2.2.1 Presupuesto de ventas.
El proceso de planificación de ventas es una parte necesaria de la PCU porque: a) toma
en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la
comercialización y b) con base en tales decisiones, constituye un enfoque organizado
para desarrollar un plan integral de ventas. Si el plan de ventas no es realista, la mayoría
—si no es que todas—, de las demás partes del plan global de utilidades tampoco lo es.
Por lo tanto, si la administración considera que no puede desarrollarse un plan realista, es
posible que no haya una justificación para la PCU. A pesar de los criterios de una
determinada administración, semejante conclusión puede ser una administración táctica
de incompetencia. Si en realidad fuera imposible hacer una apreciación del futuro
potencial de los ingresos de un negocio, no habría un gran incentivo para la inversión en
dicho negocio, ya fuera en su inicio o en su continuación, excepto si se tratara de

aventuras meramente especulativas que la mayoría de los administradores e inversionistas
prefiere eludir.
Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero relacionados: el plan
estratégico
y el plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles
administrativos como son objetivos, metas, estrategias y premisas, los cuales se traducen
en decisiones de planificación respecto del volumen planificado (unidades o trabajo) de
bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzos de ventas.
Los principales propósitos de un plan integral de ventas son:
(a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
(b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración al proceso de
planificación (esto es, en los planes de comercialización).
(c) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un
plan de control integral de utilidades.
(d) Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas. (Welsch,
2005, p. 123, 124)
2.2.1.1 Pronósticos de ventas.
El autor Polimeni (1997) establece que “el pronóstico de ventas es un volumen estimado
de ventas, que representa la base para laborar los presupuestos de ventas, de producción y
financieros para determinados periodos (p.372).
La planificación y el pronóstico de ventas son términos que a menudo se confunden.
Aunque relacionados entre sí, tienen propósitos claramente definidos. Un pronóstico no
es un plan sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situación o materia en particular (por ejemplo, el ingreso
por ventas), basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico siempre debe
manifestar en qué supuestos se basa; por tanto, debe verse sólo como uno de los insumos
en el desarrollo de un plan de ventas e, incluso, la administración de una compañía puede
aceptar, modificar o rechazar el pronóstico. En cambio, un plan de ventas incorpora las
decisiones de la administración, las cuales se basan en el pronóstico, en otros insumos y
en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados como volumen de
ventas, precios, esfuerzos de venta, producción y financiamiento.
Un pronóstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administración ha
tomado en consideración su propio juicio, las estrategias planificadas, los recursos
comprometidos y el acuerdo de la administración de emprender acciones agresivas para
alcanzar las metas de ventas.

Es importante hacer una distinción entre el pronóstico de ventas y el plan de ventas,
principalmente porque no debe esperarse —ni permitirse— que el personal técnico
interno tome las decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administración,
implícitos en todo plan de ventas. Aún más, para los efectos de la pronosticación de las
futuras ventas, es difícil cuantificar la influencia de los actos de la administración en los
potenciales de ventas. Por lo tanto, los elementos de experiencia y juicio de la
administración deben moldear el plan de ventas. Otra razón para identificar el pronóstico
de ventas sólo como uno de los pasos en la planificación de las mismas es que los
pronósticos de ventas son condicionales. Por lo común deben prepararse antes de
cualquier decisión o plan de la administración en terrenos como ampliación de la planta,
cambios de precios, programas promocionales, programación de la producción,
expansión o contracción de las actividades de mercadeo y otros compromisos de
recursos. Los pronósticos iniciales —y por lo general debe haber más de uno para indicar
las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos— son una fuente importante de
información en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la
administración superior. (Welsch, 2005, p.124)
2.2.1.2 Plan estratégico de ventas.
Como un método práctico, una compañía puede programar la terminación del plan
estratégico de
ventas a largo plazo, como uno de los primeros pasos en el proceso global de planeación.
Por ejemplo, una compañía que opere dentro del año civil, puede completar hacia fines
del mes de julio, al menos en forma tentativa, un plan de ventas a largo plazo. Esto le
dará suficiente holgura
de tiempo, durante la última parte del año precedente, para contar las consideraciones
preliminares que son esenciales para el desarrollo del plan integral de ventas del siguiente
año. Por lo común, los planes de ventas a largo plazo se desarrollan como cifras anuales.
En el plan de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos
(líneas de productos), considerando por separado los productos y servicios principales y
nuevos. Los planes de ventas a largo plazo, generalmente, implican análisis profundos de
los futuros potenciales del mercado, los cuales pueden desarrollarse en una base
fundamental integrada por los cambios en la población, el estado general de la economía,
las proyecciones de la industria y, por último, los objetivos de la compañía. Las
estrategias administrativas a largo plazo afectarían áreas como la política de precios a
largo plazo, el desarrollo de nuevos productos y las innovaciones en los actuales, nuevas
direcciones en los esfuerzos de comercialización, la expansión o cambios en los canales
de distribución y los patrones de costos. La influencia de las decisiones sobre la estrategia

administrativa es objeto de una consideración especial en el plan de ventas a largo plazo,
primordialmente sobre la base del juicio personal. (Welsch, 2005, p.124, 125)
2.2.1.3 Plan táctico de ventas.
Un enfoque común para periodos cortos que se emplea en una compañía es planificar las
ventas para los próximos doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres y por
meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se
vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un periodo futuro, a la vez
que se quita el periodo que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de
ventas generalmente están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral.
El plan de ventas a corto plazo incluye un plan detallado para cada producto principal y
para las agrupaciones de los productos secundarios. Los planes de ventas a corto plazo
suelen desarrollarse en términos de unidades (o trabajo) físicas y en importantes de
ventas y/o de servicios. Los planes de ventas a corto plazo deben también estructurarse
por áreas de responsabilidad de comercialización (por ejemplo, por distrito de ventas),
para propósitos de planificación y control. Estos planes pueden, además, significar la
aplicación de un análisis técnico; sin embargo, el juicio de la administración desempeña
un papel importante en su determinación. El grado de detalle en un plan táctico de ventas
está en función del medio ambiente y de las características de la compañía.
Un plan de ventas a corto plazo debe ser detallado, en tanto que un plan a largo plazo
debe expresarse en términos más generales. Para establecer la política que rija el grado de
detalle en el plan de ventas a corto plazo, la cuestión principal es el uso de los resultados.
En primer lugar, la cuestión más importante para los efectos de la planificación y el
control es la presentación del detalle por áreas de responsabilidad.
En segundo lugar, el plan de ventas a corto plazo debe proporcionar el detalle necesario
para que otros gerentes funcionales una clara comprensión de las partes del plan de
utilidades. Es decir, los gerentes de producción necesitarán los detalles suficientes para
planificar los niveles de la producción y las necesidades de capacidad de la planta; el
gerente de finanzas necesitará también los detalles que le basten para evaluar y planificar
los flujos de efectivo, los costos unitarios de los productos, las necesidades de inventario,
etc. En tercer lugar, la cantidad de detalles depende también del tipo de industria de que
se trate, del tamaño de la empresa, de la disponibilidad de recursos y del empleo de los
resultados por parte de la administración. (Welsch, 2005, p.124, 125)

2.2.2 Presupuesto de cobros.
Según la Universidad de Los Andes (UNIANDES, 2012) el presupuesto de cobros se
define como la previsión de flujos de Cobros a clientes, este presupuesto se estructura
considerando varios aspectos como variables de tiempo, descuentos por pronto pago,
previsión para cuentas incobrables y otros aspectos. Este se caracteriza por:
(a) Flexibilidad, porque se acomoda a las circunstancias propias del giro del negocio.
(b) Periódico y cíclico, significa que se puede presupuestarse para diferentes períodos
de tiempo así como para ciclos de operaciones o políticas de la empresa.
(c) Adaptabilidad, es decir se adapta con facilidad a las operaciones o políticas de
crédito que tenga la empresa o el sector al que pertenece.
(d) Operatividad con flujo de Fondos, significa que el presupuesto puede asumir flujos
de fondos a través del tiempo. (s.p.)
2.2.3 Presupuesto de compras.
Este presupuesto especifica las cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas
aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El
presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrán de
comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.
(Welsch, 2005, p. 177)
Una cuidadosa planificación de las compras puede tener como resultado importantes
ahorros de costos en muchas empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las
necesidades de materiales y partes en el presupuesto de estos insumos, por sub periodo, el
gerente de compras puede planificar con efectividad las actividades de compras. Al
gerente de compras debe asignársele la responsabilidad directa de preparar un plan
detallado de compras. El presupuesto de compras especifica:
(a) Las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse.
(b) Las fechas aproximadas de tales compras.
(c) El costo estimado de las compras de materiales y partes (por unidad comprada y
en total).
Vemos, pues, que el presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y
partes en dos aspectos fundamentales: en primer lugar, estos presupuestos por lo general
especifican cantidades diferentes de cada tipo de material o partes; esta diferencia en
cantidades resulta de los cambios en los niveles de inventario de materiales y partes.
En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes especifica únicamente
cantidades, mientras que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como
importes. El presupuesto de compras más bien se orienta a las fechas de la recepción
física de los materiales y partes ordenados, que a las fechas de los pedidos o de
utilización del material. El gerente de compras debe ordenar los materiales y las partes en
tal forma, que las fechas de entrega correspondan a los niveles de inventario de
materiales y partes y a las necesidades de consumo en el proceso de producción.

Para desarrollar el presupuesto de compras, el gerente de compras es responsable de lo
siguiente:
(a) Apegarse a las políticas de la administración respecto a los niveles del inventario
de materiales y partes.
(b) Determinar el número de unidades y las fechas en que deben adquirirse los
distintos tipos de materiales y partes.
(c) Estimar el costo unitario de cada material y partes que vayan a comprarse.
(Welsch, 2005, p. 180)
2.2.4 Presupuesto de gastos de operación.
Los gastos de operación se componen de un listado individual para los gastos de ventas y
los gastos administrativos que pueden incluir sólo los gastos fijos o los variables o ambos
(Polimeni, 1997).
Welsch (2005) indica que los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos
como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los
objetivos y programas planificados de la empresa. La planificación de los gastos no debe
enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un mejor aprovechamiento de
los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificación y el control de gastos
pueden resultar ya sea en mayores o en menores desembolsos. La planificación y el
control de gastos deben concentrarse en la relación entre los desembolsos y los beneficios
derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y, por
consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades
operacionales que sean esenciales para su logro. (p.223)
Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para
cada área o centro de responsabilidad. En armonía con el concepto de la participación, la
planificación de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administración. La
participación es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada
área de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de
responsabilidad, antes debe planificarse la producción o la actividad para dicho centro.
(Welsch, 2005, p. 226)
2.2.5 Estado de resultados presupuestado.
La formulación de los presupuestos relativos a las cuentas de resultados, constituyen la
base de realización de estados de resultados presupuestados, mediante el ensamble de las
diversas estimaciones, ya que se trata de un estado resumen de una será de presupuestos
parciales, perfectamente afinados. Este estado es la integración de los diferentes
presupuestos que forman el presupuesto de operación. (s.n., 2012, p. 1)

2.3 Presupuestos financieros
Está integrado por las estimaciones de ingresos o recursos, los egresos de fondos y las
necesidades de crédito para lograr su equilibrio. Los ingresos están compuestos por las
cobranzas pronosticadas en función al presupuesto de ventas, y los saldos impagos de
clientes al inicio del período y las condiciones de pago otorgadas a la clientela, teniendo
en cuenta los probables incumplimientos. También se deberá tener en cuenta el cobro de
dividendos, comisiones, etc.
Los egresos comprenden los pagos a los proveedores por las compras que se
presupuestaron, el pago de los saldos iniciales de deuda, considerando la financiación de
los proveedores. También las erogaciones presupuestadas de sueldos, jornales y sus
respectivas cargas sociales y retenciones, seguros, etc.
Se debe incluir el pago de impuestos de acuerdo con las disposiciones legales, teniendo
en cuenta los plazos, anticipos, etc.
Los déficit determinan las necesidades de crédito, cuya presupuestación está a cargo del
área de Finanzas.
En el caso de superávit en alguno de los meses presupuestados, se deberá prever la
colocación de estos fondos de manera de que los saldos finales de disponibilidades sean
los mínimos y necesarios para cubrir la cancelación de las obligaciones, pero que no
genere capital no productivo.
El presupuesto financiero, también denominado cash flow proyectado, muestra el flujo de
fondos a través de los movimientos de la caja.
Este presupuesto es el más dinámico, está estrechamente ligado con el presupuesto
operativo anual, sirve como una herramienta de gestión permanente.
Los déficit podrían constituirse en restricciones con respecto a los presupuestos
económicos o patrimoniales, lo que obligaría a sus reformulaciones, éstas podrían
traducirse en:
(a) Imposibilidad de sostener un determinado volumen operativo, lo que obligaría a
modificar el presupuesto de ventas.
(b) Necesidad de reducir los plazos de financiación sobre las ventas, lo que afectará el
presupuesto de ventas.
(c) Supresión de algunas inversiones proyectadas en activo fijo.
(d) El plan financiero resulta crucial para visualizar la viabilidad del presupuesto.
Las ventajas que proporciona el presupuesto financiero, son entre otras:
(a) Saber con anticipación los excedentes o faltantes de fondos.
(b) Muestra la situación de probables disponibilidades como consecuencia de las
proyecciones efectuadas.
(c) Permite una utilización eficiente de las disponibilidades.
(d) Detecta cuándo es conveniente recurrir a la obtención de préstamos.
(e) Es una herramienta idónea para el control de la posición de efectivo.
(f) Sirve de fundamento para la obtención de créditos. (s.n., 2011, p. 15).

2.3.1 Presupuesto de capital.
El presupuesto (o plan) de desembolsos de capital es parte importante de un plan integral
de utilidades.
Se relaciona directamente con los activos operacionales de una compañía, en particular
los terrenos, el equipo y otros activos operacionales y el propio efectivo. En general, los
desembolsos de capital se clasifican en un presupuesto de desembolsos de capital, como
sigue:
(a) Tienden a ser proyectos muy especiales y no recurrentes que representan nuevas
direcciones y pasos de gran envergadura, así como avances tecnológicos. Como
ejemplos se citan las adquisiciones de terrenos para nuevos edificios y
renovaciones mayores, mejoras importantes y mantenimiento. A cada proyecto
mayor se le asigna una denominación particular.
(b) Desembolsos menores, o pequeños, de capital —se trata de pequeños
desembolsos de capital, poco costosos, recurrentes y ordinarios. Ejemplos de éstos
son los reemplazos repetitivos y el mantenimiento de activos operacionales, así
como la compra de herramientas y accesorios especiales que contribuyen a los
futuros ingresos o a los ahorros de costos. Normalmente, los desembolsos menores
se agrupan en una sola partida mensual (es decir, en una asignación) para efectos
del presupuesto de capital. Las reparaciones y el mantenimiento rutinarios y
normales no deben incluirse en el presupuesto de desembolsos de capital, sino en
los presupuestos de gastos.
La anterior clasificación de desembolsos de capital significa que el presupuesto de
desembolsos de capital tiene una fuerte orientación hacia los proyectos, pues la mayoría
de éstos entrañan importantes volúmenes de fondos y de tiempo.
Otra característica primordial de un presupuesto de desembolsos de capital es su
dimensión de tiempo. Las dimensiones de tiempo de un presupuesto de desembolsos de
capital deben ser congruentes con el plan integral de utilidades, lo cual significa que un
presupuesto de desembolsos de capital debe comprender:
(a) Un presupuesto estratégico (a largo plazo).
(b) Un presupuesto táctico (a corto plazo) de desembolsos de capital. (Welsch, 2005,
p. 284)
2.3.2 Presupuesto de efectivo o flujo de caja.
El presupuesto de efectivo y los desembolsos de capital van de la mano es decir uno de
los elementos más importantes desde la perspectiva de un presupuesto de desembolsos de
capital, lo constituyen los flujos de salidas y entradas de efectivo:
(a) Flujos de salidas de efectivo: Comprenden el costo del proyecto en términos de las
erogaciones de efectivo efectuadas en varias ocasiones durante la vida de un

proyecto. Deben tomarse en consideración las probables reglamentaciones
gubernamentales y los más recientes adelantos tecnológicos. Asimismo, deben
estimarse el valor de desecho (o de recuperación) del equipo viejo, las pérdidas
fiscales incurridas en la disposición del mismo, etc. Debe considerarse,
igualmente, el costo de los fondos necesarios que se tomen en préstamo.
(b) Flujos de entradas de efectivo: Deben planificarse con cuidado, por periodos de
tiempo, los ingresos de efectivo esperados, deducidos ya los gastos de operación
que habrán de desembolsarse en efectivo. El análisis del flujo de entradas de
efectivo debe planificarse muy cuidadosamente, pues con frecuencia las
estimaciones son “o demasiado optimistas o demasiado pesimistas”. (Welsch,
2005, p. 285)
Para Welsch (2005) los principales propósitos del presupuesto de efectivo son:
(a) Determinar la probable posición de caja al fin de cada periodo como resultado de
las operaciones planificadas.
(b) Identificar los excedentes o déficits de efectivo por periodos.
(c) Establecer la necesidad de financiamiento y/o la disponibilidad de efectivo para
inversión.
(d) Coordinar el efectivo con el total del capital de trabajo, los ingresos por las ventas,
los gastos, las inversiones y los pasivos.
(e) Establecer una base sólida para la vigilancia continua de la posición de caja. (p.
318)
Dentro de los presupuestos financieros, encontramos el presupuesto de efectivo, además
de representar el soporte para desarrollar la política de liquidez, satisface objetivos
específicos como: establecer las disponibilidades monetarias al finalizar cada uno de los
sub- periodos considerados en la planeación, identificar excedentes susceptibles de
invertir en la empresa o fuera de ella y prever situaciones de liquidez temporales que
deben subsanarse con la asignación de recursos diferentes de los proporcionados para las
operaciones planificadas. Este presupuesto, aunque se nutre de los presupuestos de
ventas, de costos de producción y de gastos de administración y ventas, se diferencia de
ellos porque incorpora las pautas crediticias que regulan las relaciones de intercambio
con los compradores y los proveedores de bienes, insumos, servicios y capitales.
La correcta planificación del efectivo favorece el control de la inversión y del gasto,
fomenta la movilización rápida de los recursos invertidos y estimula la obtención de altos
márgenes de utilidad al invertir en otras empresas. (Córdoba, 2011, s.p.)
2.4 Balance general presupuestado
El desarrollo de un plan anual de utilidades termina con el estado de resultados
planificado, el balance general planificado y el estado de flujos de efectivo planificado.
Estos tres estados resumen e integran los planes detallados que la administración
desarrolla para el periodo que cubre la planificación.

Asimismo, informan acerca de los principales impactos de estos planes detallados sobre
las características financieras de la compañía.
En este punto de la planificación de utilidades el director de presupuestos tiene una
responsabilidad importante, pues además de diseñar y mejorar el sistema global se le ha
descrito como un consejero para los distintos gerentes, a quienes ayuda en el desarrollo
de los planes para cada área o centro de responsabilidad. Ahora se deben reunir las partes
en un plan integral de utilidades, lo cual es responsabilidad del director de presupuestos.
(Welsch, 2005, p.343)
Consideramos que el "Balance General Presupuestado" es el paso final en la elaboración
del presupuesto maestro. Este proyecta cada partida del balance general de acuerdo al
plan de negocios, es decir los activos, pasivo y capital.
El balance general presupuestado, es un componente de lo que se conoce como
presupuesto financiero. El cual nos indica cual será la situación financiera de la
empresarial terminar el periodo presupuestal.
Sabemos que el estado que muestra la situación financiera de la empresa a una cierta
fecha es el balance general, por lo que el balance general presupuestado permite conocer
cuáles serán los activos, pasivos y capital, al final del periodo que se está presupuestando.

Capítulo III.
Generalidades de la Empresa de Servicios Athill & Martínez, S.A.

3.1 Reseña histórica de Athill & Martínez
Athill & Martínez, S.A., Surgió en el año 1986 como empresa innovadora en el
suministro de productos y equipos para hoteles, restaurantes y empresas vinculadas al
sector turístico, logrando con el transcurso del tiempo extender sus servicios también a
instituciones. Su experiencia con el paso de los años les ha permitido ofrecer soluciones
para responder a todas las necesidades y exigencias que demandan sus clientes,
brindándoles un excelente servicio y diversidad de marcas.
Son distribuidores para la República Dominicana de las marcas de cristalería LIBBEY
y CRISA reconocidas por su elegancia, durabilidad y economía lo cual las convierten
en líneas líderes del mercado. Además para su cuidado, limpieza y transportación
contamos con los racks o canastas marca TRAEX.
Otra de las prestigiosas marcas que distribuyen es la internacionalmente reconocida
RUBBERMAID que cuenta con una extensa variedad de productos innovadores que
permiten optimizar el desempeño de su empresa.
3.2 Misión, Visión y Valores
3.2.1 Misión.
Ser una organización responsable y honesta dirigida a hoteles, restaurantes e
instituciones que ofrezca una gran diversidad de marcas y productos con excelencia en el
servicio para satisfacer las necesidades de nuestros clientes con rapidez y efectividad.
3.2.2 Visión.
Ser la empresa líder en proveer y dar soluciones con productos y servicios de alta calidad
para satisfacer las necesidades del mercado.
3.2.3 Valores.
(a) Personas: asegurar las oportunidades de desarrollo basadas en el mérito y en la
aportación profesional.
(b) Trabajo en equipo: fomentar la participación de todos para lograr un objetivo
común, compartiendo información y conocimientos.
(c) Conducta ética: actuar con profesionalidad, integridad moral, lealtad y respeto a
las personas.
(d) Orientación al cliente: centrar su esfuerzo en la satisfacción del cliente, aportando
soluciones competitivas y de calidad.
(e) Innovación: promover mejoras continuas e innovación para alcanzar la máxima
calidad desde criterios de rentabilidad.
(f) Calidad: ofrecer sus servicios y productos con excelencia.

(g) Seguridad: brindarles la total seguridad a sus clientes de que quedarán satisfechos
en sus necesidades y deseos.
(h) Orientación a resultados: dirigir sus actuaciones hacia la consecución de los
objetivos del proyecto empresarial y de la rentabilidad para sus accionistas,
tratando de superar sus expectativas.
3.3 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
3.3.1 Fortalezas.
(a) Su principal fortaleza es la calidad de los productos brindados.
(b) Disponibilidad y capacitación del personal exclusivamente de servicio.
(c) Cuenta con una gran variedad de productos a la hora de brindar sus servicios.
3.3.2 Oportunidades.
(a) Atender a grupos adicionales de clientes.
(b) Ampliación de la cartera de servicios y productos para satisfacer nuevas
necesidades de los clientes.
(c) Crecimiento rápido del mercado.
(d) Diversificación de servicios y productos relacionados.
3.3.3 Debilidades.
(a) No cuentan con sucursales tanto a nivel nacional e internacional. Tienen un solo
establecimiento para uso comercial y corporativo.
3.3.4 Amenazas.
(b) Competencia por parte de empresas de su misma naturaleza.
(c) Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
(d) Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.
3.4 Estructura organizacional (Organigrama)
(Ver Anexo Figura 1.)
3.5 Actividades de la estructura organizacional
3.5.1 Junta general de accionistas.
Es el órgano mayor de la empresa. Está encargada de tomar las decisiones referentes a
financiamientos, créditos e inversiones de la empresa, aprobar auditorias en el caso de

algún requerimiento de los accionistas. Se podrán efectuar otras reuniones por la venta o
emisión de nuevas acciones pero la obligatoriedad de esta es de una vez al año.
3.5.2 Gerente general.
Es el que ejerce la representación legal de la compañía, también encargado de la
convocatoria a los accionistas para la Junta General de Accionista y el responsable de
comunicar, controlar y evaluar a los empleados de la empresa. Dentro de sus actividades
principales está la de legalizar todos los actos y contratos que requiera la actividad
comercial de la empresa, ya sea con proveedores, clientes y financieras. Estará a cargo de
controlar la buena marcha de todas las actividades de los departamentos de la empresa
realicen y de pedir los respectivos informes, aprobar desembolsos que se generan por las
diversas transacciones y firmar los cheques. Será quien se encargue de contratar al
personal de recurso humano necesario. Implantará las políticas necesarias tanto en el área
comercial como administrativa para lograr alcanzar las metas deseadas.
3.5.2.1 Secretaría.
Tiene como funciones las siguientes:
(a) Recepción de documentos.
(b) Atender llamadas telefónicas.
(c) Atender visitas.
(d) Archivo de documentos.
(e) Cálculos elementales.
(f) Informar sobre todo lo referente al departamento del que depende.
(g) Estar al día de la tramitación de expedientes.
(h) Tener actualizada la agenda, tanto telefónica como de direcciones, y de reuniones.
(i) Poseer conocimiento de los departamentos de las Administraciones Públicas con
los que esté más relacionada la sección de que dependa.
(j) Asimismo, tener conocimiento del manejo de maquinaria de oficina, desde
calculadoras hasta fotocopiadoras, pasando por ordenadores personales y los
programas informáticos que conllevan.
(k) Amplios conocimientos en protocolo institucional y empresarial.

3.5.3 Departamento administrativo y financiero.
Este departamento trabaja en común, encargado de la parte administrativa y financiera de
la empresa, se divide en dos sub-departamentos descritos a continuación:
3.5.3.1 Recursos Humanos.
Sub-departamento encargado del reclutamiento del personal, la inducción del nuevo
personal, capacitación de todos los empleados. También este departamento vela por la
adecuada remuneración que demanda cada posición laboral en la empresa y la liquidación
de la misma y por mantener un clima adecuado laboral, motivando a sus empleados al
buen cumplimiento de sus funciones. Otras funciones afines.
3.5.3.2 Contabilidad y tesorería.
Este sub-departamento de forma general debe de llevar un registro adecuado y el
seguimiento de todas las transacciones de la empresa como son: las entradas y
erogaciones de dinero, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, nómina, compras,
inventario, etc. Otra de las funciones de este departamento es la preparación del
presupuesto maestro con el suministro de información que le proporcionen los demás
departamentos mediante los datos de demanda actual, futura y al histórico. En otro
aspecto, debe proporcionarle los estados financieros al gerente general al final de cada
periodo contable para futuras decisiones de carácter operativo, financiero y económico.
Se realizarán auditorias de los estados financieros de forma externa en el caso de que un
accionista así lo requiera.
Entre sus funciones específicas se encuentran las siguientes:
(a) Gestión de los cobros, realizando los ingreso en el/los banco/s de los
distintos medios de pago utilizados por cada cliente para efectuar sus pagos
(transferencia, cheque, pagaré, letra, recibos, etc.).
(b) Realización de los pagos a cada proveedor según el medio de pago que
previamente hayamos elegido (transferencia, cheque, pagaré, letra, recibos,
etc.).
(c) Contabilización de todas las operaciones relacionadas con la tesorería,
como los cobros, los pagos, las transferencias, la previsión de intereses, etc.
(d) Controlar de forma estricta el cumplimiento de las condiciones pactadas
con los bancos, tema que trataremos en capítulos posteriores.
(e) Pagos de nóminas.

(f) Control de las liquidaciones de intereses de todas las cuentas y la
realización de las previsiones.
(g) Negociación de las condiciones/comisiones para cada una de las distintas
operaciones que se realizan con los bancos (pagos en moneda nacional y en
divisas, cheques, transferencias, compra/ venta de divisas, pagos/cobros de
extranjero, etc.)
(h) Toma de decisiones enfocadas a la búsqueda de financiación o de inversión
de los excedentes, según el resultado obtenido al establecer la posición
diaria.
(i) Calcular la posición diaria, tendrá que realizar previsiones a medio y largo
plazo.
(j) Compra/venta de moneda extranjera según las necesidades que requiera la
empresa en cada momento.
3.5.4 Departamento de ventas.
De forma general este departamento tiene la función de planear, ejecutar y controlar las
actividades de ventas. Este departamento se divide en dos sub-departamentos que
trabajan en común, estos e se describen a continuación:
3.5.4.1. Servicio al cliente.
Encargado de trabajar con los clientes de forma directa, telefónica y electrónica (correo),
tomándoles las órdenes de pedido, elaborar las cotizaciones solicitadas por los clientes,
conseguir nuevos clientes mediante las estrategias planteadas por el sub-departamento de
marketing.
3.5.4.2 Marketing.
Tiene como función guiar y coordinar las estrategias de venta. El objetivo del
departamento es ubicar y posicionar la empresa en el mercado, e incrementar las ventas o
los ingresos.
3.5.5 Departamento de transporte.
Este departamento tiene como función principal planificar, dirigir, ejecutar y controlar los
requerimientos del departamento de ventas con relación a la distribución de los pedidos
de los clientes a las distintas zonas del país.

3.6 Servicios y productos al cliente
3.6.1 Servicios.
(a) Asesoría y planificación para las áreas de servicios.
(b) Suministros en general.
(c) Equipos y Accesorios.
3.6.2 Productos.
3.6.2.1 Productos por Área.
(a) Hoteles, Restaurantes y Bares.
(b) Eventos y Servicios de Catering.
(c) Reposterías y Panaderías.
(d) Clínicas, Hospitales y Laboratorios.
(e) Empresas Institucionales.
3.6.2.2 Productos por Categoría.
(a) Equipos y Utensilios.
(b) Higiene- Equipos y Productos de Limpieza.
(c) Productos Desechables.
(d) Equipamiento de Habitaciones.
(e) Cristalería y Cubertería.

Capítulo IV.
La Consecución del Éxito Operativo en el Marco de la Implementación del
Presupuesto Maestro en Athill & Martínez, S.A.

4.1 Presupuestos de operación de Athill & Martínez, S.A.
4.1.1 Presupuesto de ventas.
Este presupuesto es considerado como la clave para la elaboración del presupuesto
operativo para nuestro caso en la Empresa Athill & Martínez, S.A.
Para este presupuesto se calculan el precio unitario de cada producto y las cantidades que
se proyectan para la venta de los mismos. Pese a esto, Athill & Martínez presenta una
desventaja en su presupuesto de venta, afirmamos esto, ya que no tienen este presupuesto
clasificado por zona regional, sino que proyectan las ventas unificando todas las zonas
regionales.
Para establecer el presupuesto de ventas, hemos realizado una comparación de su
comportamiento de los cuatro primeros meses del año 2014, es decir los meses de enero,
febrero, marzo y abril (ver Tabla 1).
En el comportamiento del presupuesto de ventas se aprecian dos los materiales de venta
más de forma consolidada sin establecer precio ni cantidad, simplemente presentamos el
monto total que tenemos al multiplicar el precio del producto por la cantidad dividido por
categoría de producto por periodo.
Como se observa en la Tabla 1 que hay una variación muy notable en las ventas para los
meses de enero y febrero, el gerente de la empresa explica que esta variación se da por el
hecho de que los entes jurídicos y físicos tienen ciertas erogaciones importantes durante
el mes de diciembre y en el mes de enero se reducen gastos, mientras que en el mes de
febrero se conmemoran ciertas fechas y esto produce una alta demanda por parte de los
clientes.
En los meses de marzo y abril baja la demanda, es decir el poder adquisitivo de los
consumidores en este caso las empresas clientes y entes físicos de Athill& Martínez,
manteniendo así un monto semejante durante esos meses y siendo su variación poco
considerable.
También se puede observar que las categorías de productos desechables e higiene son las
que más ingresos generan durante los meses presentados.
Es necesario que la empresa se trace metas para sus ventas, que adopte las políticas
necesarias para el logro y cuente con un personal de venta capacitado, porque del
presupuesto de venta dependen todos los demás presupuestos por ser la herramienta clave

del ingreso que va a percibir la empresa y a través de ese ingreso poder invertir y seguir
creciendo operativa y financieramente.
Esta empresa tiene las siguientes políticas de venta:
1. Precios:
(a) Los precios de todos productos están expresados en pesos dominicanos con su
ITBIS.
(b) La empresa se reserva el derecho de modificar algunas características de sus
productos.
(c) Los gastos de envíos son pagados por el cliente al contado.
2. Proceso de orden de compra:
(a) Cuando el cliente emite una orden de compra por correo inmediatamente recibe
un acuse de recibido. El personal encargado debe de darle prioridad a las
órdenes de compra y solicitudes de cotización. El cliente también tiene la
opción de solicitar orden de compra vía telefónica o de forma física, pero ésta
última es muy poco común.
(b) En un lapso de 24 horas (en días hábiles) recibirá la confirmación de su pedido.
Esta confirmación indica que se verificó su historial de crédito y se aprueba la
venta, ya sea para pagar al contado o a crédito.
(c) Si un producto que el cliente seleccionó no se encuentra disponible, el
encargado de atender esa orden de compra debe de comunicarse con el
departamento de compra para confirmar si ya se ha pedido dicho producto.
(d) El pedido dura a más tardar tres días para que el cliente lo reciba, en caso de no
ser así el cliente está en su derecho de reclamación y la empresa debe de
verificar que tipo de negligencia o inconveniente se presentó y ofrecerle un
ligero descuento al cliente de acuerdo al grado de urgencia del mismo.
Cabe destacar que todas los clientes de Athill & Martínez se encuentran dentro del
territorio nacional.
4.1.2 Presupuesto de cobros
Este presupuesto resume los ingresos de dinero en cada mes. Incluye las ventas en
efectivo del mes en curso más las ventas a crédito de meses anteriores.

En Athill & Martínez este presupuesto presenta las ventas al contando y las ventas a
crédito pero del mismo mes, estiman que un 45% de las ventas serán pagadas al contado
de acuerdo a sus informaciones históricas y el restante 55% será pagado a crédito de
acuerdo a las políticas establecidas para cada cliente.
La política de cobro de esta empresa es el saldo total de la venta durante un mes, si esto
no se cumple se cobra un 5% del monto total, este porcentaje es denominado en la
empresa como "recargo"(Ver tabla 2).
Hablamos de comportamiento por el hecho de que esta tabla no muestra el presupuesto
completo de la empresa. Se tomó en consideración los materiales de venta más comunes,
solo se muestra el monto total, es decir, no se detallan ni precio unitario ni cantidades.
Los valores son tomados de la Tabla 1.
Esta empresa utiliza el método de lo devengado, es decir reconoce el ingreso por ventas
al momento y no cuando el cliente salda la cuenta.
4.1.3 Presupuesto de compras
El presupuesto de compras en Athill & Martínez es preparado por el personal asignado
del sub- departamento de Contabilidad y la requisición la hace el departamento de ventas.
Al momento de preparar el Presupuesto de compras el sub-departamento encargado
(Contabilidad) debe de velar por lo siguiente:
(a) Las cantidades de cada producto y partes que deben de comprarse.
(b) Las fechas aproximadas de tales compras de acuerdo a las órdenes de los clientes.
(c) El costo estimado de dichas adquisiciones.
(d) Costo de oportunidad.
(e) Cuanto comprar y cuando comprar.
(f) El sistema de inventario debe de estar actualizado.
Para establecer el comportamiento en el Presupuesto de Compra de Athill & Martínez
tomamos como base dos de los productos destinados para la venta para una comprensión
más eficaz, ya que esta empresa tiene un inventario de mercancías y productos muy
extenso.
Athill & Martínez pretende agotar la mayoría de sus mercancías que se destinan a la
venta para suplir a sus clientes.
Para el logro de ventas presupuestadas la empresa se propone lo siguiente:
(a) Conocer las necesidades y deseos actuales y futuros de los clientes.
(b) Identificar diferentes grupos de posibles consumidores y prescriptores en cuanto a
sus gustos y preferencias o segmentos de mercado.

(c) Valorar el potencial e interés de esos segmentos, atendiendo a su volumen, poder
adquisitivo, competencia o grado de apremio en querer resolver el problema o
colmar el deseo.
(d) Teniendo en cuenta las ventajas competitivas de la empresa, orientarla hacia
oportunidades de mercado, desarrollando un plan de mercadotecnia periódico con
los objetivos de posicionamiento buscados.
4.1.4 Presupuesto de gastos de operación
Los gastos de operación se generan por la suma de gastos en los que incurre una empresa
durante cada período.
La empresa de nuestro caso práctico presenta un presupuesto de gastos de operación en el
que se muestran los gastos por categoría, siendo así: gastos de administración, de vetas y
otros gastos.
En la Tabla 4 se muestra el comportamiento del presupuesto de gastos de operación en el
periodo de enero-abril año 2014.
Este comportamiento de presupuesto se compone de los siguientes gastos:
(a) Gastos de Administración: sueldos, suministros de oficina, servicios básicos y
suministros de limpieza.
(b) Gastos de Ventas: sueldos, comisiones, publicidad y dietas y viáticos.
(c) Otros gastos: depreciación.
4.1.5 Estado de resultados presupuestado de Athill & Martínez, S.A.
El estado de resultados presupuestado incluye los estimados de todas las fases de las
operaciones. Esto permite a la administración asesorar en cuanto a los efectos de cada
presupuesto en las utilidades del siguiente año. Si la utilidad neta presupuestada es muy
baja, la administración revisa los planes operativos como medio de mejorar la utilidad.
Los presupuestos que se mostraron (Ver Tabla 1, 2,3 y 4) anteriormente componen este
estado de resultados.
La Tabla 5 presenta el comportamiento del Estado de Resultados de Athill & Martínez
para los períodos Enero-Abril 2014.
En esta Tabla el costo de venta es determinado de acuerdo a la cantidad de materiales
comprados y sus respectivos valores económicos.
4.2 Presupuestos financieros de Athill & Martínez, S.A.

En Athill & Martínez consideran que los presupuestos financieros son el punto clave para
poder invertir y obtener un crecimiento económico estable el cual encaminará al éxito
operativo y por lo tanto posicionarse como empresa líder del mercado.
Para ello la empresa propone elaborar específicamente estos presupuestos de forma
mensual para así tener un mejor control de los recursos y tomar decisiones oportunas.
4.2.1 Presupuesto de capital o inversiones capitalizables:
Además del presupuesto de ventas la empresa considera que el presupuesto de capital
constituye una fuente muy importante para su expansión.
La propuesta de inversión incluye:
(a) Definición de cada uno de los proyectos de inversión.
(b) Determinar el costo de inversión, los flujos de efectivo que va a generar cada
proyecto.
(c) Selección de los proyectos.
(d) Seguimiento de los proyectos.
Durante el mes de enero la empresa presupuestó invertir en un equipo de transporte el
cual costaría unos RD$ 1, 550,000.00. No se invirtió en los meses de febrero ni marzo.
En el mes de abril se invirtió en acciones de otras compañías por un monto de RD$
1,150, 000.00.
4.2.2 Presupuesto de efectivo o flujo de caja
Un vez que se hayan formulado los presupuestos tentativos de operación e inversiones de
capital, se procederá a preparar el Presupuesto de Efectivo o Flujo de Caja.
El presupuesto de efectivo es de gran importancia, debido a que una la empresa pretende
siempre tener suficiente efectivo para satisfacer sus necesidades pero también debe de
saber invertir ese efectivo en activos productores de rentas fijas por lo que cuenta con un
personal de finanzas competente dentro del departamento de tesorería, que hace
estimaciones de las entradas y salidas de efectivo, lo cual conduce a la mejor gestión.
La importancia del presupuesto de efectivo es que permite prever la futura disponibilidad
del efectivo (saber si la empresa va a tener un déficit o un excedente de efectivo) y, en
base a ello, tomar decisiones, de las siguientes índoles:
Si prevén que van a tener un déficit o va a ser necesario contar con un mayor efectivo
optan por lo siguiente:
(a) Solicitar oportunamente un financiamiento.
(b) Solicitar el refinanciamiento de una deuda.
(c) Solicitar un crédito comercial (pagar las compras al crédito en vez de al contado)
o, en todo caso, solicitar un mayor crédito.

(d) Cobrar al contado y ya no al crédito o, en todo caso, otorgar uno menor crédito.
Si prevén que van a tener un excedente de efectivo, hacen lo siguiente:
(a) Invertirlo en la adquisición de nueva maquinaria o nuevos equipos.
(b) Invertirlo en la adquisición de mayor mercadería.
(c) Invertirlo en la expansión del negocio.
(d) Usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en acciones.
Este presupuesto es una información clave que se presenta a los terceros, por ejemplo, al
querer demostrar la rentabilidad del futuro negocio (por ejemplo, ante potenciales
inversionistas), o al querer demostrar que serán capaces de pagar oportunamente una
deuda contraída (por ejemplo, al solicitar un préstamo a alguna entidad financiera).
En el comportamiento del presupuesto de flujo de efectivo no se detallan las sub partidas
que comprende cada partida general, sino más bien se presenta de forma consolidada para
tener una idea sencilla del formato de este presupuesto.
Las partidas que componen este comportamiento de presupuesto son las siguientes:
(a) Efectivo Caja y Banco al inicio de mes.
(b) Ingresos por operaciones del periodo.
(c) Ingresos por operaciones periodos anteriores.
(d) Desembolsos por operaciones del periodo.
(e) Desembolsos por operaciones periodos anteriores.
(f) Efectivo en Caja y Banco al final del periodo.
4.3 Balance General Presupuestado de Athill & Martínez, S.A.
El balance general muestra la situación financiera de la empresa durante un periodo
determinado para todos usuarios interesados, mostrando las partidas de activos, pasivos y
patrimonio.
El propósito de este balance general presupuestado en la empresa es evaluar el impacto
de un presupuesto determinado, determinar cómo el aumento en las ventas, la inversión
adicional en bienes raíces o el equipo para hacer crecer el negocio o la reducción de los
períodos de gracia que se ofrecen a los compradores afectarán los diversos parámetros.
Los administradores, inversores y otras partes interesadas recurren a este balance general
presupuestado.
En la Tabla 8 se puede apreciar el comportamiento de este balance general presupuestado
en Athill & Martínez.

Conclusión
Después de concluida nuestra investigación podemos decir que el sistema de presupuesto
maestro genera herramientas de planificación y control de los recursos para las empresas
prestadoras de servicios.
Athill & Martínez no tiene un presupuesto de ventas dividido por áreas geográficas, sino
más bien como un todo, es decir unificado.
Para el periodo comparado (Enero-Abril) las ventas durante el mes de febrero
incrementan, ya que para ese mes hay más actividad festivas y por ende más
requerimientos por parte de sus clientes. Las políticas de cobro de esta empresa no son
favorables, ya que proyectan que todas las cuentas por cobrar generadas por las ventas
van a ser cobradas a más tardar en un mes y cobrando mora a sus clientes. Tienen un
buen sistema de inventario, porque implementan el sistema de inventario perpetuo o
permanente donde registran las compras en la cuenta compras (como cuenta de gastos);
por su parte la cuenta inventario continua llevando el saldo inicial que quedó al final del
período anterior.
En otro sentido esta empresa tiene buenas políticas para la inversión, le da constante
seguimiento al flujo de efectivo con el fin de no mantener dinero ocioso.
Athill & Martínez cuenta con una cartera excelente de clientes, tiene gran reconocimiento
en el mercado a nivel nacional como empresa suplidora de hoteles y para otras empresas.
Los egresos que se generan en el Presupuesto de Gastos de Administración y ventas con
los que se dan en el normal funcionamiento de la empresa, el más significativo son los
sueldos los mismos que se deben cumplir junto con las obligaciones de los beneficios
sociales que corresponden.
Esta empresa no cuenta con un presupuesto de gastos financieros. El rubro de gastos
financieros se presenta en el comportamiento del Presupuesto del Estado de Resultado y
estos gastos se generan por los intereses de dos préstamos que tiene la empresa.

Se cumplieron todos los objetivos que nos trazamos durante nuestra investigación, tanto
el específico como generales.
Consideramos que el conjunto de presupuestos que componen el Presupuesto Maestro
permite la consecución del éxito operativo en las empresas de servicios si dentro de las
mismas se da la integración adecuada de las áreas o departamentos.
Recomendaciones
Durante la elaboración del comportamiento de cada uno de los presupuestos que
comprenden el presupuesto maestro de Athill & Martínez, S.A., se ha ido observando
cómo cada uno de ellos es de vital importancia, es por esto que se recomienda lo
siguiente:
a) Se debe tener conocimiento de cuál es el nivel de ventas que se desea obtener para
un período, tomando en cuenta las variables que pueden afectar para la
determinación del mismo, ya sean éstas a nivel interno o externo; puesto que el
entorno de la empresa también la afecta ya sea de manera positiva o negativa.
b) Ser puntual en los pagos de salarios del personal administrativo y ventas, así como
en el cumplimiento de los beneficios sociales.
c) Además establecer un control de pagos adecuado para los proveedores, de igual
forma el cobro oportuno a nuestros clientes ya sean estos diarios, semanales,
mensuales, evitando tener un alto porcentaje de cartera.
d) La empresa debe de establecer nuevas políticas de cobro a los clientes que sean
flexibles y así llegar a acuerdos de cumplimiento de pagos sin rigurosidad.
e) Buscar un método idóneo para establecer los saldos mínimos de efectivo para de
esta manera lograr un mejor control del efectivo.

f) Pese a que esta empresa cuenta con una buena política de inversión, debe de velar
por invertir de una manera más dinámica, es decir tener inversiones de distintas
clases.
g) Deben de preparar el juego completo de Presupuestos con sus partidas específicas
y evitar tener incongruencias en los mismos.
Referencias
Bravo, O. (1979). Contabilidad gerencial: planeación y toma de decisiones.
Medellin, Colombia: Multigráficas.
Burbano, J. (2005). Presupuestos: Enfoque de Gestión, Planeación y Control de
Recursos. Colombia: Mc. Graw Hill.
Cooper, R. y Kaplan, R. (1998). Coste y Efecto: El uso de los sistemas de costes
integrados para impulsar la rentabilidad y rendimiento. Boston: Harvard Business
School Press.
Gómez, O. (1979). Contabilidad Gerencial. Tercera Edición.
Kaffury, M. (1993). Presupuesto y Gerencia Financiera.
Bogotá, Colombia: Universidad Externado de Colombia. Tercera Edición.
Koontz, H. y Weihrich, H. (1998). Elementos de Administracion: Enfoque Internacional.
McGraw-Hill Interamericana.
Mocciaro, O. (1997). Presupuestos Integrado.
Macchi Grupo.
Morales, C. (1982). Presupuesto y Control en las Empresas.
Eds. Contables y Administrativas, S.A.
Polimeni, R. (1997). Contabilidad de Costos.
Bogotá, Colombia: Martha Edna Suarez. Tercera Edición.

Ponce, V. (1989). Presupuestos. Aplicación Práctica.
Bogotá. Primera Edición.
Ramírez, P. (1997). Contabilidad Administrativa.
México: Mc. Graw Hill.
Welsch, G., Hilton, R., Gordon, P., y otros. (2005). Presupuestos: Planificación y
Control.
México: Pearson Educación.
Oficina Nacional de Presupuestos de Venezuela. (2011). Conceptos presupuestarios.
Principios de los presupuestos. Recuperado de
http://www.ocepre.gov.ve/conceptos/conceptos.html (citado en 03 Julio 2011)
Universidad de Los Andes. (2012). Presupuesto de Ventas y Cobranzas. Recuperado de
http://presupuestojennyb.wikispaces.com/presupuesto+de+ventas+y+cobranzas

Fuente: Contabilidad Administrativa, Horngren, et all. (2006
Figura 2.

Fuente: Organigrama de Athill & Martínez, S.A.
Tabla 1.
Comportamiento en el Presupuesto de Venta -Athill & Martínez, S.A.
Período Cristalería Utensilios Desechables Higiene Totales
Enero 3,000, 000.0 2, 550,000.00 5, 000,000.00 6, 000,000.00 16, 550,000.00
Febrero 4, 550,000.00 3, 750,000.00 7, 000,000.00 9, 000,000.00 24, 300,000.00
Marzo 2, 225,000.00 1, 500,000.00 4, 000,000.00 7, 000,000.00 14, 725,000.00
Abril 2, 220,000.00 1, 750,000.00 4, 275,000.00 6, 050,000.00 14, 295,000.00
Totales 11, 995,000.00 9, 550,000.00 20, 275,000.00 28, 050,000.0069, 870,000.00
Tabla 2.
Comportamiento en el Presupuesto de Cobros-Athill & Martínez, S.A.
Período Ventas al contado Ventas a crédito Totales
Enero 7, 447,500.00 9, 102,500.0 16, 550,000.00
Febrero 10, 935,000.00 13, 365,000.00 24, 300,000.00
Marzo 6, 626,250.00 8, 098,750.00 14, 725,000.00
Abril 6, 432,750.00 7, 862,250.00 14, 295,000.00
Totales 31, 441,500.00 38, 428,500.00 69, 870,000.00

Tabla 3.
Comportamiento en el Presupuesto de Compras-Athill & Martínez, S.A. (Mes de Enero)
Detalle Vasos LIBBEY Cucharas desechables
Unidades a vender 1,655 20,000
Inventario final deseado 100 2,500
Necesidades de mercancías 1,755 22,500
Inventario inicial 300 3,000
Presupuesto de mercancía en unidad 1,455 19,500
Valor por unidad 80.00 5.00
Valor presupuesto de compra 116,400.00 97,500.00
Tabla 4.
Comportamiento en el Presupuesto de Gastos de Operación-Athill & Martínez, S.A.
Gastos Enero Febrero Marzo Abril Totales
Gastos de Administración
Sueldos 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 1,000,000.00
Suministros de oficina 40,000.00 50,000.00 40,000.00 40,000.00 70,000.00
Servicios básicos 235,000.00 235,000.00 235,000.00 235,000.00 940,000.00
Suministros de limpieza 25,000.00 25,000.00 25,000.00 25,000.00 100,000.00
Total Gastos de Administración 2, 210,000.00
Gastos de Ventas
Sueldos 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00 400,000.00
Comisiones 25,0000.00 40,000.00 25,000.00 25,000.00 115,000.00
Publicidad 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 60,000.00
Dietas y viáticos 30,000.00 30,000.00 30,000.00 30,000.00 120,000.00
Total de Gastos de Ventas 695,000.00
Otros gastos 55,000.00 55,000.00 55,000.00 55,000.00 220,000.00

Totales 775,000.00 800,000.00 775,000.00 775,000.00 3, 125,000.00
Tabla 5.
Comportamiento del Estado de Resultados Presupuestado de Athill & Martínez, S.A. del 1 de enero al 31 de
abril 2014.
Ventas del Período 69, 870,000.00
Costo de Venta 35, 000,000.00
Utilidad Bruta 34, 870,000.00
Gastos Operacionales:
Administrativos 2, 210,000.00
De Ventas 695,000.00
Otros Gastos 220,000.00
Total de gastos operacionales 3, 125,000.00
Gastos Financieros 5, 000,000.00
Utilidad Antes del ISR 26, 745,000.00
ISR 29% 7, 756,050.00
Utilidad Neta 18, 988,950.00
Tabla 6.
Comportamiento en el Presupuesto de Capital o Inversiones Capitalizables-Athill & Martínez, S.A.
Detalle Enero Febrero Marzo Abril Totales
Equipo de transporte - 1, 550,000.00 - - 1, 550,000.00
Acciones en otras compañías - - - 1,150, 000.00 1,150, 000.00

Totales 2, 700,000.00
Tabla 7.
Comportamiento en el Presupuesto de Efectivo o Flujo de Caja-Athill & Martínez, S.A.
Detalle Enero Febrero Marzo Abril Totales
Efectivo Caja y Banco al 500,000.00 - - - 500,000.00
inicio de mes
Ingresos por operaciones 11,658 ,000.00 13, 274,000.00 10, 484,426.00 11, 400,000.00 46, 816,426.00
del periodo
Ingresos por operaciones 12, 270,000.00 15, 545,000.00 8, 000,250.00 9, 955,000.00 34, 72,7250.00
periodos anteriores
Desembolsos por
operacionesdel periodo 775,000.00 2, 350,000.0 775,000.00 1, 925,000.00 5,825,000.00
Desembolsos por 2, 000,000.00 6, 000,000.00 2, 085,000.00 3, 695,230.00 13, 780,230.00
operaciones periodos
anteriores
Efectivo en Caja y Banco 10, 610,000.00 20, 469,000.00 15, 624,676.00 15, 734,770.00 61, 938,446.00
al final del periodo

Tabla 8.
Comportamiento en el Balance General Presupuestado-Athill & Martínez, S.A., del 1 de enero al 31 de abril
2014.
Detalle
Activos
Corriente:
Efectivo en Caja y Banco 61, 938,446.00
Inventario 25, 000,000.00
Cuentas por cobrar clientes 62, 007,750.00
Total Activos Corrientes 127, 213,446.00
Planta y Equipo:
Edificio 25, 000,000.00
Equipo de Transporte 15, 000,000.00
Mobiliario de Oficina 3, 500,000.00
Total Planta y Equipo 43, 500,000.00
Total Activos 170, 713,446.00
Pasivo
Corriente:
Prestamos por pagar 10, 000,000.00
Cuentas por pagar proveedores 60, 000,000.00
Retenciones y acumulaciones por pagar 10, 000,000.00
Total Pasivo Corriente: 80, 000,000.00
A Largo Plazo:
Prestamos por Pagar 35, 000,000.00
Total Pasivo a Largo Plazo: 35, 000,000.00
Total Pasivos 115, 000,000.00
Patrimonio
Capital social 35, 000,000.00
Utilidades retenidas 1, 724,496.00
Utilidad neta del ejercicio 18, 988,950.00
Total Patrimonio 55, 713, 446.00
Total de Pasivo y Patrimonio 170, 713,446.00

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