En este artículo (adaptación de Luis del Prado de un trabajo original de Daniel Pinto), se ofrece una descripción analítica de un “test de estilos negociadores” orientado a identificar el perfil de las personas en lo que hace a sus modos de actuar en la resolución de diferencias y/o conflictos. El test pivotea sobre cinco factores que ilustran el perfil de los negociadores y 9 comportamientos asociados: a) Factor de Presión, cuyos dos comportamientos asociados son las conductas “duras” y las “dominantes”. b) Factor de Consenso, asociado a las conductas ‘amistosas” y de “conciliación”. c) Factor de Intercambio, vinculado con comportamientos “transactivos” y “constructivos”. d) Factor de Evaluación, relacionado con conductas “analíticas” y “evitativas”. Finalmente, se analiza el perfil del negociador en un factor clave: el “factor de acuerdo” o colaborador. Este test es utilizado por SOCIOTEC en el marco de su herramienta de assessment (MIA) como uno de los tres elementos que se conjugan para identificar el perfil de la persona en uno de los cuatro núcleos que conforman la herramienta: el núcleo denominado “perfil de interacción”.

1. 1Autor Daniel Pinto (Adaptación de Luis del Prado)
ESTILOS NEGOCIADORES

2. 2Autor Daniel Pinto (Adaptación de Luis del Prado)
En este artículo (adaptación de Luis del Prado de un trabajo original de Daniel
Pinto), se ofrece una descripción analítica de un “test de estilos negociadores”
orientado a identificar el perfil de las personas en lo que hace a sus modos de
actuar en la resolución de diferencias y/o conflictos.
El test pivotea sobre cinco factores que ilustran el perfil de los negociadores y 9
comportamientos asociados:
a) Factor de Presión, cuyos dos comportamientos asociados son las
conductas “duras” y las “dominantes”.
b) Factor de Consenso, asociado a las conductas ‘amistosas” y de
“conciliación”.
c) Factor de Intercambio, vinculado con comportamientos “transactivos” y
“constructivos”.
d) Factor de Evaluación, relacionado con conductas “analíticas” y
“evitativas”.
Finalmente, se analiza el perfil del negociador en un factor clave: el “factor de
acuerdo” o colaborador.
Este test es utilizado por SOCIOTEC en el marco de su herramienta de
assessment (MIA) como uno de los tres elementos que se conjugan para
identificar el perfil de la persona en uno de los cuatro núcleos que conforman la
herramienta: el núcleo denominado “perfil de interacción”.
ABSTRACT

3. 3Autor Daniel Pinto (Adaptación de Luis del Prado)
Test de Estilos
Negociadores
Una herramienta de medición
1. Introducción
Casi todo se negocia y todo el mundo
negocia, incluidos aquellos que declaran
no querer hacerlo o aquellos que lo hacen
sin ser realmente conscientes de ello.
La negociación es un medio para resolver
los problemas y lograr la satisfacción de
intereses, en el que concurren elementos
tales como relaciones de fuerza, historias
personales y argumentos; pero las mismas
causas no engendran siempre los mismos
efectos.
Los resultados no siempre son previsibles
por la presencia combinada de intereses
(objetivos o subjetivos), necesidades,
relaciones de poder y otros componentes
que no necesariamente son cuantificables
porque se trata de elementos de
naturaleza muy diversa.
Para abordar sistemáticamente el proceso
de negociación es importante considerar
aspectos que hacen a la condición
humana y que ejercen una influencia
permanente, afectando nuestras acciones
y, por ende, el resultado del proceso.
Negociar supone un intercambio de ideas
entre personas con intención de obtener
alguna satisfacción. Normalmente, los
grupos son heterogéneos, conviven las
más variadas personalidades y caracteres,
y eso, sin duda, afecta las percepciones y
condiciona emocionalmente la conducta.
Los principios de la negociación se
relacionan entre sí y no pueden
considerarse de forma aislada. Por
ejemplo, para satisfacer nuestras
necesidades tenemos que enmarcar
nuestra posición de forma ventajosa, pero
para hacerlo hay que tener en cuenta las
necesidades de la contraparte.
La reflexión sobre los elementos que
componen cada uno de los principios es
crucial a la hora de preparar la
negociación, ya que son los que
determinarán la naturaleza del ámbito
donde ésta se llevará a cabo.
2. El test de estilos
negociadores
El test de estilos negociadores es una
herramienta diseñada para identificar
estilos personales de negociación a partir
del análisis de la combinatoria de patrones
de comportamiento presentes en toda
actividad humana.
La forma en que las personas enfrentan
una experiencia de negociación, estará
influenciada por su experiencia y por las
competencias adquiridas a lo largo del
tiempo, pero también por las creencias y
por la manera de interpretar la realidad.
Como los seres humanos negociamos
desde que nacemos, vamos formando
hábitos para resolver conflictos,
generando patrones de comportamiento
enraizados en nuestra experiencia, en la
tendencia a replicar comportamientos
ajenos, y –fundamentalmente- en rasgos
de nuestra personalidad.
Por otra parte, el conjunto de creencias y
valores constituye una plataforma de vital
importancia para la actividad de negociar.
Si bien no es el objetivo de este test
determinar, analizar o evaluar la estructura
de personalidad del sujeto, el mismo está
orientado a detectar la influencia de la
autoimagen en los patrones de
comportamiento del negociador, así como
las potencialidades y limitaciones del
individuo para llevar a cabo con éxito la
negociación.
Evaluar en forma estática cada una de las
variables conduce a resultados
incongruentes, ya que –justamente- es la
interacción entre ellas lo que caracteriza el
comportamiento en la práctica
negociadora.
Es por ello que las preguntas del test están
orientadas a evaluar no sólo el peso
relativo de los distintos patrones de
comportamientos tipo, sino su modo de
interrelación.
La interpretación final del Test arrojará
como resultado la prevalencia de un
determinado tipo de comportamientos y
su personal forma de interrelación con el
resto.
Esto permitirá determinar el conjunto de
fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas del individuo en la situación de
negociación y también el origen o motor
de cada uno de los comportamientos que
se desea potenciar o modificar, a fin de
aplicar las herramientas más adecuadas.

4. 4Autor Daniel Pinto (Adaptación de Luis del Prado)
Al completar el test, se obtiene un valor
para cada uno de los nueve
comportamientos prototípicos.
Estos valores se utilizan para:
 Identificar la presencia y el grado
de utilización en situación de
conflicto de los nueve
comportamientos tipo y distinguir
entre aquellos comportamientos
deseados, durante el desarrollo de
una negociación, de aquellos que
no lo son.
 Obtener una valoración personal
relativa a los cinco factores del
comportamiento negociador a
partir de la interrelación de
comportamientos.
 Identificar las fortalezas,
debilidades, amenazas y
oportunidades de la persona
cuando tiene que negociar
Estos cuatro elementos suministran una
detallada descripción y análisis del perfil
negociador del individuo y, lo que es más
importante aún, demarca las áreas y
pautas de mejora en el ámbito de la
negociación.
Esto le permitirá potenciar sus fortalezas y
oportunidades y reconsiderar los
comportamientos que representen
debilidades y amenazas.
2.1 Los Nueve Comportamientos
A continuación detallamos las
características de los nueve
comportamientos tipo:
DOMINANTE: Indica el grado en que,
unilateralmente, el individuo induce
cambios, obliga o se resiste; tiende a
tomar actitudes de fuerza y a arrinconar al
otro; plantea situaciones extremas. Está
ligado a características de personalidad,
normalmente calificadas de avasallantes.
CONCILIADOR: Está relacionado con el
grado en que acepta los puntos de vista de
los demás. Suele sentir un tironeo entre lo
que quiere conseguir y la necesidad de
mantener la relación con el otro. Las
discusiones de alto tono y los
enfrentamientos le causan verdadera
incomodidad. Ante la presión, concede.
DURO: Establece basamentos que
mantienen las diferencias entre las
posiciones. Sostiene sus puntos de vista
en forma férrea, llegando incluso a no
escuchar siquiera el planteo del otro. Está
convencido que siempre hay alguien que
gana y otro que pierde. Obviamente, hecho
este planteo, prefiere ser el que gana.
AMISTOSO: Tiene que ver con el énfasis
en los aspectos compartidos y la
desatención de las diferencias existentes
entre ambas partes. Se lo puede definir
como un amigable componedor. Es
optimista y en una discusión parte
siempre de la mitad del vaso lleno. Pero
no pierde de vista sus objetivos.
COLABORADOR: Está relacionado con la
vocación de unir esfuerzos con el otro, sin
dejar de tener en cuenta los límites que
impone la situación. Es el mejor perfil para
la negociación, ya que puede construir en
común y mantener una buena relación con
las personas, sin perder ni su sentido de
identidad, ni el foco en sus propios
intereses.
CONSTRUCTIVO: La diferencia con el
comportamiento colaborador es que este
perfil se pega al razonamiento y
argumentos del otro. Puede llegar a faltarle
distancia e integración con sus propios
intereses. Se maneja en base a la
confianza.
ANALÍTICO: Es la capacidad de establecer
reglas objetivas que definen como actuar
en cada caso. Es un excelente evaluador.
Su fuerte es el conocimiento y su debilidad
podría ser la excesiva distancia que puede
llegar a tomar con respecto al problema.
TRANSACTIVO: grado en que busca partir
las diferencias, acordando ventajas
parciales. Técnicamente, el terreno de
negociación de este perfil es el regateo.
Suele basar las relaciones y las
negociaciones en el intercambio de
favores.
EVITATIVO: Es aquel que evita las
situaciones de conflicto y tiende a
postergar la actividad. Escapa del conflicto
o utiliza su conocimiento o razones
técnicas para evitar comprometerse. Suele
estar condicionado por mecanismos
psicológicos que le impiden abordar la
situación.
Mientras que los comportamientos duro,
amistoso, colaborador, analítico y
constructivo son positivos y deseados en
el momento de negociar, los cuatro
restantes (dominante, conciliador,

5. 5Autor Daniel Pinto (Adaptación de Luis del Prado)
transactivo y evitativo) representan
comportamientos no deseados.
2.2. Los cinco Factores
Todos los comportamientos son
necesarios; el ideal es que estén en
armonía y puedan ser administrados con
eficiencia.
De la combinación de los puntajes
obtenidos en los nueve comportamientos,
surge la posibilidad de diagnosticar cada
uno de los factores.
FACTOR DE PRESIÓN: Se obtiene de
sumar los puntajes obtenidos en los
comportamientos Duro y Dominante.
Este factor identifica el grado de fortaleza
y de empuje en el momento de la acción.
Entre otras manifestaciones, incluye la
tendencia a no perder el foco, la
capacidad para imponer los argumentos
propios, la orientación a generar
resultados rápidos y concretos y la
capacidad para identificar la mejor
oportunidad de cierre.
FACTOR DE CONSENSO: Se obtiene de
sumar los puntajes obtenidos en los
comportamiento Amistoso y Conciliador.
Este factor indica el grado de fortaleza
durante la actividad de interrelación y
concentra los comportamientos
caracterizados por la empatía, la
creatividad y el debate de ideas, la
capacidad para tender un puente entre las
partes, la capacidad para comprender la
percepción y el punto de vista del otro y la
orientación al proceso y al cuidado de la
relación entre las partes
FACTOR DE INTERCAMBIO: Se obtiene de
sumar los puntajes obtenidos en los
comportamientos Constructivo y
Transactivo.
Este factor indica el grado de fortaleza en
la actividad de intercambio de valor, tema
central en toda negociación. Incluye la
capacidad para identificar objetos de
cambio entre las partes, la habilidad para
evaluar el grado de interés y necesidad en
el intercambio de valor, la apertura
necesaria para comprender la lógica del
otro y para manejar los tiempos y las
oportunidades del intercambio.
El riesgo, cuando este factor da un valor
muy elevado, es caer en la trampa del
regateo y en la tendencia a partir la
diferencia.
FACTOR DE EVALUACIÓN: Se obtiene de
sumar los puntajes obtenidos en los
comportamientos Analítico y Evitativo.

6. 6Autor Daniel Pinto (Adaptación de Luis del Prado)
Este factor muestra el grado de fortaleza
durante la preparación de la negociación y
concentra los comportamientos
caracterizados por la capacidad para
analizar escenarios y su dinámica, para el
análisis técnico y especializado, para
evaluar opciones y propuestas y para
testear el grado factibilidad de los
acuerdos.
FACTOR DE ACUERDO: Corresponde al
puntaje obtenido solamente en el
comportamiento Colaborador.
Este factor muestra el grado de fortaleza
en el equilibrio de comportamientos
mediante la integración metodológica y la
estrategia del agregado de valor, tendiente
a una solución del conflicto de tipo
cooperativa.
Este factor incluye la capacidad de
intercambio de ideas, en un marco
empático y de respeto mutuo, la capacidad
para el resguardo objetivo y firme de los
intereses, para proteger la relación entre
las partes y para obtener acuerdos
sensatos y duraderos.
Este factor constituye el núcleo de la
fortaleza negociadora. Representa la
actitud a partir de la cual se asume todo el
proceso.
Si bien los factores preponderantes son
aquellos que obtienen la mayor cantidad
de puntos, siempre es deseable que el
Factor de Acuerdo sea alto y que los otros
cuatro factores estén en equilibrio.
2.3. Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas del negociador
2.3.1. FORTALEZAS
Las fortalezas estarán determinadas por
dos cuestiones:
 En primer lugar, el puntaje obtenido en
el comportamiento Colaborador. El
motor necesario para llevar adelante el
proceso de negociación, es la actitud
proactiva y su modo de interacción
dominante es la asertividad.
 La otra fortaleza posible es el
equilibrio entre los factores, excluido el
Factor de Acuerdo que debe ser lo
más alto posible.
2.3.2. DEBILIDADES
Las debilidades se presentan cuando los
puntajes relativos a los comportamientos
dominante, conciliador, transactivo y
evitativo superan a los obtenidos en los
comportamientos duro, amistoso,
constructivo y analítico, respectivamente.
Los comportamientos dominante,
conciliador, transactivo y evitativo no
contribuyen a una negociación eficiente,
con el agregado de estar motorizados por
la estructura de personalidad y por el
sistema de creencias y valores, por lo que,
generalmente, resultan más difíciles de
modificar.
2.3.3. OPORTUNIDADES
Las oportunidades se manifiestan en el
caso opuesto al expuesto en las
debilidades. Es decir, cuando el
comportamiento duro supera al
dominante, el amistoso al conciliador, el
constructivo al transactivo y el analítico al
evitativo.
Los comportamientos duro, amistoso,
constructivo y analítico forman parte del
área de oportunidad, ya que todos ellos
son necesarios para una negociación

7. 7Autor Daniel Pinto (Adaptación de Luis del Prado)
eficiente, el secreto está en su
administración flexible y adaptable,
conforme a las circunstancias de la
negociación y al perfil negociador de la
contraparte
2.3.4. AMENAZAS
Son situaciones relacionadas con la
imposibilidad de administrar
efectivamente las emocionesy surgen
automáticamente ante determinadas
circunstancias.
Las amenazas aparecen cuando los
comportamientos asociados con las
debilidades, superan a aquellos vinculados
con las oportunidades.
AGRESIÓN
Se verifica en aquellas personas que
obtienen un puntaje más elevado en el
comportamiento Dominante que en el
denominado Duro. La peligrosidad de la
amenaza es directamente proporcional a
lo elevado del puntaje y a la diferencia
entre ambos.
AGRESIÓN
Se caracteriza por la tendencia a
manejarse con la hipótesis Ganar-Perder.
Mientras este comportamiento esta
exacerbado, el individuo no puede
visualizar su propia ganancia si no ve
claramente una pérdida en la contraparte.
Suele perder de vista el objetivo de la
negociación, e incluso sus propios
intereses, ante la necesidad de sentir que
ganó la pulseada.
Al no poder administrar sus emociones y
escalar el conflicto, el individuo
frecuentemente ni siquiera percibe que
está agrediendo a la contraparte y no
espera, en contrapartida, ninguna reacción
desfavorable de la misma. En esta
situación, la tendencia es a construir
acuerdos altamente favorables para sí y
desfavorables para el resto, aprovechando
todos los factores de presión a su alcance.
Estos acuerdos suelen producir un doble
efecto negativo: desgastan o deterioran la
relación y producen acuerdos poco
duraderos.
FRUSTRACIÓN:
Se verifica en aquellas personas que
obtienen un puntaje superior en el
comportamiento Conciliador que en el
comportamiento Amistoso. La
peligrosidad de la amenaza será
directamente proporcional a lo elevado del
puntaje y a la diferencia entre ambos
puntajes.
FRUSTRACIÓN
Se caracteriza por la tendencia a ceder en
situaciones de estrés o presión.
La característica de estos individuos es la
angustia que siente en situaciones de
conflicto, mucho más si la interrelación es
de alto voltaje emocional. Tiende a
cambiar intereses por relación, cediendo
en una muestra de buena fe que piensa
será retribuida de la misma forma por la
contraparte, en una especie de simetría de
comportamiento. Le es difícil entender que
la contraparte aceptará o no el intercambio
propuesto de acuerdo a los intereses en
juego y no de acuerdo a esa simetría
propuesta para huir del conflicto.
Todo ello impacta seriamente en la
autoestima de este negociador,
arrojándolo a sentimientos negativos y de
frustración, respecto de los cuales,
normalmente, no puede identificar el
origen.
TERQUEDAD:
Se verifica en aquellas personas que
obtienen un puntaje superior en el
comportamiento Transactivo que en el

8. 8Autor Daniel Pinto (Adaptación de Luis del Prado)
comportamiento Constructivo. La
peligrosidad de la amenaza será
directamente proporcional a lo elevado del
puntaje y a la diferencia entre ambos
puntajes.
Se caracteriza por la tendencia a pensar la
negociación como un intercambio de
favores. Este comportamiento remite al
juego infantil del cambio de figuritas,
aunque la frecuencia y magnitud de su
utilización en todas las estructuras
corporativas, suele representar una
hipótesis cultural de éxito, cuando se
logra un acuerdo. Esto puede resultar
peligroso cuando no se analizan las
consecuencias del mismo.
TERQUEDAD
En tales estructuras, negociar la relación
es un tópico diario, donde la frase “me
debes una o te debo una”, ilustra
claramente el concepto de transactividad.
La amenaza latente que existe cuando
este factor está exacerbado es la
tendencia al regateo, el tiempo insumido
en subir y bajar la vara, los acuerdos
pobres o de compromiso y
fundamentalmente la terquedad y el
encierro en las posiciones iniciales
asumidas, ya que son parte del ganar o
perder en la pulseada por el poder.
Cuando las personas son
extremadamente transactivas, suelen
perder de vista el manejo de variables que
permitan llevar la negociación a un plano
de varias dimensiones respecto al tipo de
acuerdo.
FALTA DE COMPROMISO:
Se verifica en aquellas personas que
obtienen un puntaje superior en el
comportamiento Evitativo que en el
comportamiento Analítico. La peligrosidad
de la amenaza es directamente
proporcional a lo elevado del puntaje y a la
diferencia entre ambos puntajes.
Se caracteriza por la tendencia a tomar
una excesiva distancia respecto del
conflicto y de las emociones,
amparándose en argumentos técnicos o
lógicos profusamente elaborados.
En realidad existe en estos individuos una
dificultad para comprometerse con el
objeto de la negociación o con las
emociones que conlleva. Conseguir una
posición concreta de este tipo de
negociadores suele ser una tarea difícil.
FALTA DE COMPROMISO
Esa característica hace que sean
visualizados como personas no
comprometidas con la negociación y por
tanto poco confiables.
Cuanto mayor sea la amenaza, menos
consciente será el individuo de lo que
provoca en la contraparte.

9. 9Autor Daniel Pinto (Adaptación de Luis del Prado)
3. CONCLUSIÓN: el Coeficiente
de Efectividad Negociadora
Toda la información explicada
precedentemente se procesa para elaborar
un Coeficiente de Efectividad Negociadora,
al cual aportan las áreas de Fortaleza y
Oportunidad. La presencia de debilidades
y amenazas se verá reflejada en una
disminución del coeficiente.
Resulta evidente que los resultados del
test reflejan parámetros existentes en un
momento dado, los que pueden verse
modificados ante una situación empírica, y
ante la gran cantidad de elementos que
intervienen en el proceso de negociación y
que comienzan a interrelacionarse. Estos
elementos se irán influenciando y
retroalimentando, para bien o para mal.
Es importante aclarar que un alto puntaje
en el coeficiente de efectividad
negociadora reflejará un equilibrio entre
los distintos momentos de la negociación:
la preparación, la defensa de los intereses,
el intercambio de valor y la vocación de
acuerdo.