Ce document est une réflexion sur l'influence que peut avoir l'utilisation de tel ou tel canevas sur la création ou représentation d'un modèle d'affaires. La forme du canevas, la disposition et le contenu des blocs changent-ils le cheminement de la réflexion ? Les différents canevas sont-ils mieux adaptés pour certains secteurs de l'économie ou statut d'organisation ? Cinq canevas sont abordés: - Business Model Generation Canvas - Le BMG canvas adapté par l'Université de St-Gall - Le Lean canvas - Le Business Model Zen canvas - Le canevas de modèle d'affaires de Social Business Models

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Les canevas influencent-ils la construction des modèles d'affaires ?
1. Questions
La forme d'un canevas et la disposition de ses blocs peuvent-ils avoir une influence sur le cheminement
réflexif, lors de l'élaboration d'un modèle d'affaires? Même sans en avoir une certitude absolue et une
vérification scientifique, il est intéressant de se poser quelques questions avant de faire le choix de l'outil
que l'on utilisera.
Les deux principales questions sont: a) les blocs qui le composent et b) leur ordre en relation au sens
habituel de lecture
Ce document, loin d'être exhaustif, s'est intéressé à cinq canevas de création / représentation de modèles
d'affaires:
 Le Business Model Generation Canvas, d'Alexander Osterwalder et Yves Pigneur
 Une version, élaborée par l'Institut suisse pour les PME de l’Université de St-Gall
 Le Lean Canvas, de Ash Maurya
 Le Business Model Zen Canvas, de Brad Cho
 Le canevas de modèle d'affaires de Social Business Models
2. Le Business Model Generation Canvas
Bien que d'innombrables canevas aient été créés
depuis de décades, ce canevas dessiné par Alexander
Osterwalder et Yves Pigneur est un exemple de succès
mondial, dû essentiellement à sa simplicité, à un travail
collaboratif de rédaction et une illustration originale du
livre sorti en 2009.
En résumé, ses blocs sont:
 Partenaires clés: partenaires, alliés, fournis-
seurs stratégiques, joint-ventures
 Activités clés: activités de conception, production, promotion et commercialisation
 Proposition de valeur: les produits et services de l'offre, ainsi que leur valeur ajoutée
 Relation clients: les différents modes de relations avec les clients
 Ressources clés: les principales ressources humaines, matérielles et de logistique
 Canaux de distribution: au sens large, de prospection, communication et distribution
 Structure des coûts: les coûts les plus importants associés aux activités et ressources
 Flux de revenus: les entrées financières et leur mode (paiement unique, abonnement...)
Sous l'influence des conventions d'écriture occidentales, notre œil est habitué à commencer par le coin
supérieur à gauche, se déplacer à l'horizontale, pour reprendre le même balayage un cran en dessous,
jusqu'au coin inférieur à droite.

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Par cette influence, le BMG canvas est plus favorable à
une approche orientée ingénieurs et R&D, pouvant se
lire caricaturalement:
 Nous avons idée, la concevons et la dévelop-
pons, ce qui définit la proposition de valeur
 Le marketing réfléchit à qui et comment la
vendre
 La production et les ventes proposent les par-
tenaires, les ressources et les canaux
 Les finances identifient alors les entrées et sorties.
3. Le BMG Canvas vu par l'Institut suisse pour les PME de l’Université de St-Gall
En 2011, en partenariat avec PostFinance, ayant pour
cible des petites entreprises suisses, c'est-à-dire la
majorité du tissu économique helvétique, l'institut a
repris le canevas original créé par Osterwalder et
Pigneur et l'a simplement retourné comme un gant,
puis a mis un peu plus en évidence les canaux de
distribution.
Le contenu des blocs est pratiquement le même, bien
que parfois un peu plus détaillé.
Cet effet miroir a pour conséquence une approche plus orientée client, le bloc de la proposition de valeur
posant bien la question "Quel problème de notre clientèle contribuons-nous à résoudre".
Par l'influence de la lecture, ce modèle est plus favorable à une approche orientée marketing, et peut se
lire, toujours caricaturalement:
 Nous regardons nos segments de clientèles
ainsi que la relation et identifions de poten-
tielles opportunités
 L'ingénierie imagine alors une réponse, sous la
forme d'une proposition de valeur, ainsi que
les activités nécessaires
 Le marketing réfléchit comment distribuer la
proposition de valeur, alors que la production
pense aux ressources et partenariats possibles
 Les finances identifient alors les entrées et sorties.

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4. Lean Canvas
Ce canevas, développé par Ash Maurya, est une
adaptation du BMG canvas à la méthodologie lean
startup.
Même si la "géographie" reste la même, quatre blocs
sur les neufs ont été changés, délaissant ainsi les
activités et ressources clés (qui changeront de toute
manière après les premiers MVP...), les modes de
relation avec les clientèles, en l'intégrant dans les
canaux, ainsi que les partenariats clés, pour lesquels la startup est encore trop jeune. Les nouveaux blocs
sont:
 Le problème de la clientèle, qui doit être bien compris, afin de ne pas gaspiller d'efforts inutiles
 La solution qui doit être construite puis testée sous la forme de MVP - Minimum Viable Product
 L'avantage compétitif, qui doit être détecté ou recherché par l’entreprise naissante, et qui devrait
être difficilement copiable
 Les indicateurs clés, allant au-delà des simples indicateurs financiers,, permettant à l'entrepreneur
de mieux piloter son démarrage.
L'évolution proposée par Ash Maurya est très
intéressante, car elle se distingue réellement par son
application orientée startup, qui doit se faire une
place, en apportant une solution pour un problème
mal résolu ou pas traité par le marché.
Par l'influence de la lecture, ce modèle est plus
favorable à une alliance forte entre l'entrepreneur, le
marketing et les R&D, pour le développement d'un
positionnement plus rapide auprès des "early
adopters", et peut se traduire par la caricature:
 Le marketing et les R&S collaborent pour identifier des opportunités de problèmes non résolus,
développent des solutions et les testent
 Ils continuent à collaborer pour définir la proposition de valeur et son avantage compététif, bien
sur tout en identifiant les segments de clientèles
 Puis les aspects auxiliaires des indicateurs et des canaux sont traités
 Les finances identifient finalement les entrées et sorties

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5. Business Model Zen canvas
Ce canevas est né en janvier de 2013, en Corée, ce qui
explique aussi un sens de lecture différent!
Il a été créé par Brad Cho, selon lui: " C'est une toute
nouvelle méthode de modélisation d'entreprise qui
s'appuie sur les disciplines orientées client , la réflexion
stratégique et la boucle d'apprentissage par l'exécution.
C'est la consolidation de diverses recherches, depuis 2009,
sur les modèles d'affaires les méthodologies et leurs outils.
Business Model Zen fournit un cadre logique unique, où
une entreprise est systématiquement modélisée et gérée
de manière proactive , de l'idée à la conception et à l'exécution .
La disposition est totalement différente, bien que de
nombreux concepts, tels que les segments de clientèles,
problème, solution, finances et coûts y figurent aussi. Les
partenaires ont à la base changé de nom, pour devenir des
coopérateurs. Par contre, la surprise réside dans l'apport
d'un regard contextuel sur la culture (empathie et concept
culturel.
Ce canevas est aussi dessiné pour en faire un symbole (la
découpe d'un cube) et pouvoir être entouré par les 4 blocs
fondamentaux de la méthodologie lean.
Par contre, la lecture en est certainement influencée par le contexte culturel de la Corée, moins évident
pour nos yeux occidentaux.
6. Le canevas de modèle d'affaires de Social Business Models
Ce canevas est né fin 2012, avec une volonté de lui donner une
orientation principalement pour l'entrepreneuriat social.
Ceci a conduit à une reformulation complète mélangeant des
méthodes de gestion de projets sociaux, le cadre logique, et
plusieurs canevas, dont celui d'Osterwalder et Pigneur.
L'objectif était de mettre en évidence l'approche "sociétale", mais
avec la nécessité d'y inclure une viabilité économique, sans que cela
soit la première préoccupation.
Ces réflexions ont abouti à:
 Un canevas rond où l'organisation est "enveloppée" dans son contexte
 Les valeurs de l'organisation au centre du modèle d'affaires, lui insufflant de la cohérence
 Des blocs nommés par des questions, rappelant le fameux QQOQCCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ?
Comment ? Combien ? Pourquoi ?)

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 Les 9 blocs du BMG Canvas ont été concentrés en 5 et trois autres ont venus se rajouter pour ap-
puyer la réflexion sur l'impact sociétal.
La forme ronde du canevas incite à une lecture en cercle, commençant par le coin supérieur à gauche et y
retournant à la fin.
La séquence naturelle est alors la boucle suivante:
 Ou est implanté le modèle, dans quel con-
texte, quel est le terrain de jeu ?
 Quels sont les problèmes et opportunités
d'amélioration sociétale et quels sont les
personnes qui les ressentent directement
ou indirectement ?
 Quelles sont les prestations proposées par
l'organisation pour apporter une solution
et comment seront-elles distribuées et communiquées ?
 Quelles sont les ressources et activités nécessaires, y compris financières (le modèle économique)
?
 Comment vérifier si les besoins ont été satisfaits, avec quels indicateurs ?
 Qui peut nous aider dans cette aventure d'entrepreneuriat social ?
7. Conclusions
Il semble réellement que nos habitudes de lecture conditionnent notre champ de vision et le balayage que
nos yeux font instinctivement. Les personnes responsables de merchandising pourront le confirmer,
parfaitement conscientes de l'augmentation des intentions d'achat de certains produits mieux placés sur
un étalage.
Il semblerait que ce même principe fonctionne sur des affiches de canevas en format A0 ou même des
canevas plus petite.
Le plus intéressant est que tous les canevas présentés ont grosso-modo des caractéristiques similaires et,
étant plus aptes à conduire les réflexions dans telle ou telle situation spécifique, ils peuvent facilement
s'adapter à d'autres.
Par exemple, le canevas de Social
Business Models a été créé avec en tête
une utilisation typique pour
l'entrepreneuriat social... mais force a été
de constater dans la pratique qu'il
s'applique tout aussi bien pour des petites
entreprises, ou des startups.
La figure ci-contre est un essai de
positionnement initial en fonction du type
d'économie et de la taille des
organisations.