Mémoire de fin d'année ESPEME 2009 - Stage chez Valeo - Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ?

1. Quelles sont les limites du balanced scorecard
dans une entreprise française ?
Sébastien Iwanski
Promotion 2010
Décembre 2009
Responsable de stage : Mme Agathe Coplet-Legouy
Nom de l’Entreprise : Valeo Systèmes Thermiques
Directrice de mémoire : Mme Pascale Taddei

2. Sommaire
Pourquoi une telle question ?
Est-ce un balanced scorecard ?
Les zones de regroupement de Choffel et Meysonnier
13 principes qui définissent une entreprise de qualité
Pourquoi un système de rémunération variable est mal
adapté ?
Pourquoi l’implication du personnel est si difficile ?
Turnover – Rotation ou roulement avec ou sans
remplacements partiels
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3. Pourquoi une telle question?
Notoriété du balanced scorecard
 98 % en Allemagne
 83 % en Grande-Bretagne
 62 % en Italie
 41 % en France
Taux de mise en œuvre du balanced scorecard
 25 % en Allemagne, en Grande-Bretagne et en Italie
 Seulement 3 % en France
Source: Enquête de Gehrke et Horvàth (2002)
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4. Est-ce un balanced scorecard ?
Outil de gestion synthétique
regroupant 4 perspectives (finance,
marchés, processus, savoir)
Relation de causalité entre les
perspectives
Amélioration
 Fonctionnalité
 Pertinence
 Appropriation des objectifs stratégiques
traduits en indicateurs
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5. Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier
La stratégie
 L’outil multidimensionnel est conçu pour appliquer la stratégie
déterminée ex-ante
 Problème: démotivation, faible implication !
Le déploiement → démarche Top-down
 Les niveaux supérieur définissent l’objet des indicateurs
 Agrégation des niveaux inférieurs par palier
 Problème: risque de non-prise en compte des
contraintes opérationnelles
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6. Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier
La position face aux autres outils de pilotage
 Complémentaire face aux budgets, aux prévisions et aux divers états
financiers
 Central avec des outils et un but propre quand il est pris seul
PDCA, 5W2H… Qualité totale pour la satisfaction du client
« S’il sert à suivre les objectifs généraux au siège, il peut être un outil parmi
d’autres, en revanche s’il sert au suivi du fonctionnement courant au niveau
des opérationnels, il doit être un outil central » (Gray et Pesqueux, 1993)
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7. Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier
Rémunération
 Un variable personnel faible
 Problème: effet pervers, indicateurs biaisés
 Un variable collectif infime
 Problème: répartition équitable
 Une rémunération fixe prédominante
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8. Les zones de regroupement de Choffel et Meyssonnier
La pertinence des indicateurs
 Indicateurs nombreux mais structurés
 Liens de causalité
 Quelques problèmes de pertinence sur 3 indicateurs (PPI,
marge brute projet, rotation des stocks)
La flexibilité
 Ajout de 2 nouveaux indicateurs
 P1 portfolio indicator pour refacturer plus de coûts au client
 Machine Efficiency during opening time for series pour apprécier la
rentabilité des machines
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9. October 2009 I 9

10. 13 Principes qui définissent une entreprise de qualité
Une stratégie
Une culture d’entreprise
Un conseil d’administration
Une logique de performance et d’autocontrôle
 « Poka yoke »
 PDCA, 5W2H, 5 « S »
 Cross-check
 Moyens mnémotechniques et visuels
Source: Article de Christophe Diederen (2003)
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11. 13 Principes qui définissent une entreprise de qualité
Une efficacité économique
 Gestion dynamique des composantes de la rentabilité
Une communication multidirectionnelle
 Verticale: « ERP », revue, « greenbook » Téléphone, e-mail,
 Horizontale: Codes couleurs, fiches réunion
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12. 13 Principes qui définissent une entreprise de qualité
La remise en question
 « Kaizen » où l’amélioration continue (abandonner les idées fixes,
refuser l’état actuel des choses)
 San gen shugi (Ne jamais accepter la « réalité » telle quelle)
La politique de renouvellement des ressources
 Des fournisseurs au cœur de la stratégie
La gestion dynamique des connaissances
 Polycompétence
 Back up
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13. 13 Principes qui définissent une entreprise de qualité
Le processus décisionnel
La mode de rémunération
 Rémunération peu transparente
 Régime méritocratique difficile à mettre en place
 Comportements déviant
L’octroi de liberté
 Les instruments de la culture d’entreprise responsabilisant
Versus
 La sur abondance de contrôle
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14. Pourquoi un système de rémunération variable est mal
adapté ?
Pourquoi l’implication du personnel est si difficile ?
La culture américaine La culture française
 Logique de contrat (engagement)  Logique de l’honneur (promesse)
 Système de performance  Système de caste
 La hiérarchie est le produit des  La hiérarchie est un fait de
échanges sociaux nature
 Sécurité faible  Sécurité forte
 Communication détaillée  Communication déductive
 Confiance pendant  Confiance avant
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15. Turnover
Rotation ou roulement avec ou sans remplacements
partiels
Problème
 Éviction, tensions, peurs
Solution
 Sélection naturelle des
personnes en adéquation avec
les valeurs de l’entreprise
Problème
 Coût élevé (formation, prise
en charge, intégration …)
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16. Merci pour votre attention.
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