Suomen Elinvoiman Lähteet Ja Johtaminen 260110 Mikko Kosonen
•Transferir como PPTX, PDF•
0 gostou•529 visualizações
johtaminen, systeeminen muutos, strateginen ketteryys
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Destaque
Destaque (14)
Semelhante a Suomen Elinvoiman Lähteet Ja Johtaminen 260110 Mikko Kosonen
Semelhante a Suomen Elinvoiman Lähteet Ja Johtaminen 260110 Mikko Kosonen (20)
Mais de Sitra the Finnish Innovation Fund
Mais de Sitra the Finnish Innovation Fund (20)
Suomen Elinvoiman Lähteet Ja Johtaminen 260110 Mikko Kosonen
- 1. Suomen elinvoiman lähteet ja johtaminen 2000-luvulla MJR Sitrassa 26.01.2010
- 2. Suomi on ollut yksi globalisaation suurista voittajista… Taloudellinen kasvu ja hyvinvointi =SUOMEN MENESTYSMALLI Edistyksellinen teollisuus- ja innovaatiopolitiikka (pitkäjänteinen ja mittava T&K panostus) Edistyksellinen sosiaali- ja koulutuspolitiikka (sosiaalinen oikeudenmukaisuus) 25.1.2010 2
- 5. Suuri systeemisen/rakenteellisen muutoksen tarve25.1.2010
- 6. Kuinka monen muun edestä yhden yksityisellä sektorilla työskentelevän on tienattava? Ensivuonna: kahden Vuonna 1980: puolentoista Vuonna 2030: läheskolmen Käyrä: muu väestö / yksityisen sektorin työlliset 1980-2030 Lähde: Tilastokeskus, ETLA, EVA 25.1.2010 4
- 7. Onko meistä tullut oman menestyksemme vankeja? Kasvu/ Hyvinvointi Tunnelinäkö: Tunnistammeko uudet mahdollisuutemme? Siiloutuneet rakenteet: Pystymmekö kohdistamaan resurssimme -asiakaslähtöisesti? Edunvalvonta/pelin politiikka: Pystymmekö tekemään tarvittavat ’kipeät’ päätökset? Riskinottokykymme? Aika 2010 1990 1960 25.1.2010 5
- 9. henkinen perustaKorkea koulutustaso & teknologiaosaaminen Edistyneet hyvinvointipalvelut, osaaminen ja instituutiot
- 10. 25.1.2010 7 Mikä mahdollistaa tarvittavat suuret muutokset sekä tarvittavan jatkuvan uusiutumiskyvyn? = HYVÄ JOHTAMINEN
- 11. Tarvitsemme kipeästi uudenlaisia johtamisperiaatteita ja johtamiskäytäntöjä! Nopea Jatkuva uusiutumiskyky = Strateginen Ketteryys ”Yritämme edelleen johtaa 21-vuosisadan organisaatioita 20-vuosisadan johtamisperiaatteilla ja -käytännöillä” Gary Hamel 2007 Muutosnopeus Hierarkia Hidas Yksinkertainen/ lineaarinen Monimutkainen/ Systeeminen Muutoksen luonne 25.1.2010 8
- 12. Strateginenketteryys Sisäinen yrittäjyys Suoritus- paineet Vanhanaikainen johtaminen Operatiivinen tehokkuus Strateginensuunnittelu Miksi strateginen ketteryys on niin vaikeaa? Nopea Muutosnopeus Hidas Yksinkertainen/ Lineaarinen Monimutkainen/ Systeeminen Muutoksen luonne 25.1.2010 9
- 20. Tehtäväkierto
- 21. ModulaarisetrakenteetStrategisenketteryydenmahdollistajat Strateginenherkkyys Elinvoima Resurssienliikkuvuus Johdon yhtenäisyys
- 22. Sitran visio Suomi menestyyhyvinvointia luovien systeemisten muutostenglobaalina edelläkävijänä. 25.1.2010 11 Sitra on näiden muutosten mahdollistaja – näkijä ja tekijä.
- 23. Kansalaistenkokonaisvaltainenhyvinvointi Sitran toimintatapa 25.1.2010 Mikko Kosonen, yliasiamies 12 Strategiset tavoitteet 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 -> Terveydenhuollon ohjelma Kuntaohjelma Julkishallinnon johtamisohjelma Suomikestävänyhteiskunnankansainvälisenäesikuvana Koneteollisuuden kasvuohjelma Energiaohjelma Maamerkit -ohjelma Kehitysohjelmat (HDL, Elinvoiman lähteet, …) Ennakointi jakokeilu Strategia-prosessit Liiketoiminnan kehittäminen & sijoitukset
- 25. Koetun hyvinvoinnin ja päästöjen irtikytkentä BKT:stä 25.1.2010 14 Perinteinen kehitys Kaavion lähde: Valtioneuvoston tulevaisuusselonteko ilmasto- ja energiapolitiikasta, 2009
- 26. Visiosta ja nykytilasta johdetut strategian linjaukset Sitra keskittyy keskeisiin Suomen hyvinvointia ja kilpailukykyä parantaviin kansallisen tasonsysteemisiin muutoksiin (erillisten ohjelmakohtaisten muutosten sijaan) Globaali edelläkävijyys vaatii Sitran kansainvälistymistä Systeemisen muutoksen aikaansaaminen vaatii ketterää, tulevaisuutta luotaavaa monimuotoista toimintaa Monimuotoisuuden lisääminen samalla yhteisen suunnan säilyttäen vaatii koordinaation lisäämistä Sijoitustoiminnan volyymiä ja vaikuttavuutta lisätään vahvistamalla liiketoiminnan kehitystä erityisesti ohjelmien alkuvaiheessa 15 25.1.2010
Notas do Editor
- Perinteinen hierarkinen johtajuus soveltuu siis varsin hyvin hitaasti muuttuvaan yksinkertaiseen toimintaympäristöön. Jos taas ympäristömme on ’vain’ monimutkainen, niin hyvä strateginen suunnittelu usein auttaa. Ongelmana vain näinä päivinä on, että nopeasti muuttuva maailma on jo muuttunut kun suunnitelmamme ovat valmiit.Sisäinen yrittäjyys, eli päätöksenteon delegointi pieniin itsenäisiin yksiköihin taas toimii – jos ympäristö on yksinkertainen ja jokainen yksikkö täysin toisistaan riippumaton. Mutta tällekään toimintamallille ei tämän päivän maailmassa ole useinkaan sijaa – koska se moninkertaistaa resurssien käytön. Hyvä käytännön esimerkki tämän toimintalogiikan ’mahdottomuudesta’ on edellä mainitsemani Suomen kuntakenttä. Meillä on tällä hetkellä yli 8000 ihmistä töissä vain kuntien talous- ja palkkahallinnossa – kun jokainen Suomen 348 kunnasta on rakentanut itseään varten nämä toiminnot! Hyvät yritykset kuten Nokia yhdisti nämä toiminnot jo 90-luvulla yhteen palvelukeskukseen, joka palveli kaikkia Nokian yksiköitä maailmanlaajuisesti.Ainoa tapa toimia nopeasti muuttuvassa monimutkaisessa maailmassa on olla samaan aikaan sekä strateginen että ketterä. Ei siis vain strateginen tai ketterä, vaan molempia samaan aikaan. Tämä on kuitenkin erittäin vaikeaa – monestakin syystä. Kovat taloudelliset suorituspaineet ajavat monet yritykset ja toimijat tekemään sitä mitä ne parhaiten osaavat, eli fiilaamaan vanhoja toimintojaan entistä tehokkaammiksi. Toinen syy taas on se, etteivät useimmat johtajat itse asiassa osaa johtaa!
- Strateginen ketteryys – niin kuin me se Yves Dozin kanssa määritellään koostuu kolmesta dimensiosta. Käyn seuraavassa yksi kerrallaan läpi näiden osakyvykkyyksien ’anatomian’. Uskon, että tämän jälkeen ymmärrätte paremmin mitä hyvä johtaminen edellyttää ja miksi se on niin vaikeaa!Seuraavilla kalvoilla kuvaamani johtamisperiaatteet ja –käytännöt perustuvat tutkimukseen, jonka aineistoksi haastattelimme 150 johtajaa 10:ssä globaalissa – jatkuvaa uusiutumiskykyä osoittaneessa – yrityksessä, mukaan lukien Nokia. Kuvaamani johtamisperiaatteet perustuvat siis tutkimustuloksiin sekä omaan 23 vuoden Nokia-kokemukseeni.
- - Sitratoimiimatriisimaisestiniin, ettäsillä on jatkuvaatoimintaasekätietynaikajaksonkestäviäohjelmiajakehitysohjelmia. - Jatkuvatoimintakutenennakointi, kokeilut, strategiaprosessitjaliiketoiminnankehittäminenjasijoituksettukevatohjelmianäidenoperatiivisessatyössä. - Kaikkitoimintatähtäästrategisiintavoitteisiin. - Sitratunnistaajatulkitseemuutoksenmerkkejä, kokoaatietoapäätöksenteontueksijaherättääkeskustelua. Strategiaprosesseissaetsitääneritahojenkeskenyhteistävisiotajatahtotilaakulloinkinkyseessäolevastaaiheesta. Kokeiluinvoidaankonkreettisestiarvioidatoimiviamenettelytapoja. - TekijänäSitrapuolestaanedistääkäytännöntoiminniitäasioita, jotka on nähtytulevaisuudenhaasteiksi. Sitranohjelmissatoteutetaankäytännöntoimia, joidenavullarakennetaanhuomisenmenestyvääSuomea. Sitrannykyisetohjelmatovat: Terveydenhuolto (päättyyvuoden 2009 lopussa)KuntaEnergiaKoneteollisuusLisäksi 2010 aloittavatMaamerkitsekäJulkishallinnonjohtamisohjelma