Qualidade: Indo além de um certificado na parede

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Como alinhar a gestão da qualidade com o plano de negócios e obter resultados

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Qualidade: Indo além de um certificado na parede

  1. 1. Gestão da Qualidade Indo além de um certificado na parede
  2. 2.  Um Boeing da Japan Airlines (JAL) prestou serviços de passageiros durante sete meses com dois motores colocados no lado errado  Os dois motores foram instalados por engano no extremo direito e esquerdo das asas em uma revisão de manutenção realizada em abril/05  Alguns dos componentes dos motores do avião requerem uma revisão a cada 650 vôos, mas, como conseqüência do erro, uma das turbinas completou 850 vôos sem revisão Avião voa sete meses com motor trocadoAvião voa sete meses com motor trocado (Fonte: Agência EFE, 21/12/2005)(Fonte: Agência EFE, 21/12/2005)
  3. 3. A JAL anunciou que modificará sua normativa para assegurar que a manutenção de seus aviões seja controlada por inspeções e não apenas com a atual verificação de documentos após as revisões. Estava administrando papéis, ao invés de gerenciar o negócio. Estava administrando papéis, ao invés de gerenciar o negócio.
  4. 4. Papéis ou resultados?Papéis ou resultados?  Os Critérios de Excelência da FNQ e as Normas ISO 9000, têm se mostrado poderosos instrumentos para fortalecimento dos controles gerenciais e melhoria da competitividade e rentabilidade  No entanto, correm o risco de se tornarem mais um pesadelo burocrático, resumindo-se numa tediosa e inócua obrigação de gerar relatórios de avaliação, registros, atas, etc.
  5. 5. Indo além de um certificado na paredeIndo além de um certificado na parede VisãoVisão energizadoraenergizadora Objetivos claros, desafiadores, realistas e quantificados CompetênciasCompetências essenciaisessenciais Conhecimentos, habilidades e atitudes alinhados com a Visão EstratégiaEstratégia realista erealista e consistenteconsistente Metas e planos de ação compatíveis com a maturidade gerencial da organização
  6. 6. Foco, direção eobjetivosFoco, direção eobjetivos  A mesa de trabalho é o pior lugar para buscar orientação  Saia do gabinete e ouça os clientes e parceiros  Ouça os clientes para saber o que é realmente importante  Ouça os gerentes e trabalhadores para definir metas viáveis  Não tente resolver todos os problemas de uma vez
  7. 7. Engajamento das pessoasEngajamento das pessoas  Concordam com o diagnóstico da situação  Vêem consistência entre o diagnóstico e a ação proposta  Vêm firmeza de propósitos nos seus dirigentes e gerentes  Percebem os benefícios para si, para sua equipe e para a organização As pessoas se engajam num projeto quando: Elas estão cansadas de embarcar em canoas furadas
  8. 8. Organizações madurasOrganizações maduras Atitudes de gerentes e equipes Gestão da qualidade é essencial para nosso êxito Forte espírito de equipe, sólidas alianças internas Focados nos clientes e nos resultados do negócio Processos Organização: um sistema de processos integrados Dados são usados para avaliar o desempenho e orientar as ações de melhoria contínua Resultados Problemas são antecipados e evitados Problemas são enfrentados prontamente, de modo aberto, disciplinado e eficaz Conheça o nível de maturidade gerencialConheça o nível de maturidade gerencial da organização ...da organização ...
  9. 9. Organizações imaturasOrganizações imaturas Atitudes de gerentes e equipes Nós somos diferentes, isto não funciona aqui Os “outros” são responsáveis pelos problemas Atrasados para reuniões, cursos e compromissos Processos Indefinidos, conceito de processo desconhecido Gestão por crises, terra de bombeiros e heróis Ausência de indicadores de desempenho Resultados Caóticos e imprevisíveis Reclamações e acusações, caça aos culpados Problemas crônicos, mal resolvidos ... fique atento aos sinais emitidos e... fique atento aos sinais emitidos e conheça o terreno em que está pisandoconheça o terreno em que está pisando
  10. 10. Equilíbrio entredesafios, maturidadeEquilíbrio entredesafios, maturidade ecompetênciasecompetências Respeite a curva de aprendizagemRespeite a curva de aprendizagem Tempo Competências e maturidade gerencial Complexidade dos desafios
  11. 11. Liderança: As competênciasLiderança: As competências essenciaisessenciais  Visão estratégica:  Conhecimento e foco no que é crítico para a competitividade e rentabilidade da organização.  Gestão de sistemas complexos:  Vencendo as barreiras estruturais: formação de parcerias.  Integrando e alinhando processos interdependentes.  Domínio das técnicas de gestão de processos e projetos  Trabalho em equipe:  Aprendendo a lidar produtivamente com a diversidade.  Criando sinergia entre diferentes grupos profissionais.  Relacionamento com clientes:  Criando valor excepcional pela atenção às suas necessidades e expectativas.
  12. 12. Gerenciando Mudanças ComplexasGerenciando Mudanças Complexas Fatores críticos desucessoFatores críticos desucesso
  13. 13. Um navio se dirige para o leste e outro para o oeste, com o mesmo vento que sopra. É o arranjo das velas, e não a ventania, que determina o caminho a seguir. Ella Wheeler Wilcox
  14. 14. Dois livros essenciais para o desenvolvimento de sua criatividade. Informações no site Criatividade Aplicada http://wp.me/Pg0RE-yI Disponíveis em duas opções: livro impresso ou e-book.Disponíveis em duas opções: livro impresso ou e-book.
  15. 15. Jairo Siqueira siqueira@criatividadeaplicada.com http://CriatividadeAplicada.com

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