Indicadores Estrategicos

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Como identificar e implantar os indicadores para monitoramento do plano de negócios e do desempenho de processos

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Indicadores Estrategicos

  1. 1. 88aa Conferência Nacional Indicadores de DesempenhoConferência Nacional Indicadores de Desempenho Indicadores deIndicadores de DesempenhoDesempenho EstratégicosEstratégicos
  2. 2. Indicadores: para que servem?Indicadores: para que servem?  Caracterizar:  Estabelecer um referencial (linha de base) para futuras avaliações.  Predizer:  Apoiar a elaboração de planos, negociações, orçamentos e propostas.  Avaliar:  Determinar progressos em relação a planos e objetivos.  Melhorar:  Ajudar a identificar as causas de gargalos, ineficiências e outras oportunidades de melhoria de processos e produtos.
  3. 3. Seleção de indicadoresSeleção de indicadores estratégicosestratégicos  Não comece fazendo perguntas erradas: Que indicadores devemos usar? Quantos?  Comece pelas perguntas certas: Quais são os nossos objetivos estratégicos? Que informações precisamos para monitorar a realização destes objetivos?
  4. 4. Seleção de indicadoresSeleção de indicadores estratégicosestratégicos  1o passo - Definição de objetivos estratégicos:  Os objetivos maiores que a organização pretende atingir.  Normalmente, abrange resultados relativos às perspectivas Finanças e Clientes do BSC.  2o passo - Definição dos fatores críticos de sucesso:  Áreas/processos chaves cujos desempenhos são absolutamente vitais para a realização dos objetivos do negócio.  Normalmente, envolvem desempenhos relativos às perspectivas Processos e Pessoas do BSC.  3o passo - Definição de indicadores estratégicos para monitorar:  Os resultados do negócio (outcomes)  Os fatores críticos de sucesso (drivers)
  5. 5. 11oo passo: Objetivos estratégicospasso: Objetivos estratégicos  Obstáculos típicos:  Objetivos não existem ou não são explicitados.  Objetivos desalinhados ou incoerentes.  Como superar:  Workshop com as lideranças para definir, esclarecer e alinhar os objetivos.  Use as perspectivas Finanças e Clientes para orientar a formulação dos objetivos do negócio.  Organize as conclusões, separando objetivos estratégicos e operacionais.
  6. 6. Objetivos estratégicos abordam,Objetivos estratégicos abordam, entre outros temas:entre outros temas:  Rentabilidade global.  Mix e crescimento de receitas.  Redução de custos.  Utilização de ativos e novos investimentos.  Satisfação e retenção de clientes.  Participação no mercado.  Novos mercados e clientes. Perspectiva Financeira: Perspectiva Clientes:
  7. 7. 22oo passo: Fatores críticos depasso: Fatores críticos de sucesso (FCS)sucesso (FCS)  FCS exprimem a diferença entre:  Lucro e prejuízo.  Sucesso ou fracasso em criar vantagens competitivas.  Fontes para a identificação dos FCS:  A indústria na qual a organização compete.  A posição competitiva da organização.  O ambiente de negócios.  Problemas, barreiras ou desafios da organização.
  8. 8. Fatores críticos de sucessoFatores críticos de sucesso FCS da organização FCS da Indústria O que é necessário para se obter uma vantagem competitiva sustentada? FCS do Ambiente Fatores externos que podem afetar a capacidade de realizar a missão. FCS Ocasionais Situações ou condições temporárias que podem afetar o desempenho. FCS da Posição Como e em que queremos superar nossos competidores mais próximos?
  9. 9. Identificando os FCS da indústriaIdentificando os FCS da indústria  Como os consumidores escolhem entre os vários produtos disponíveis? Que atributos são cruciais?  Que recursos e competências são necessários para se tornar um competidor vitorioso?  O que é necessário para se obter uma vantagem competitiva sustentada? Raramente, um setor industrial tem mais do que três ou cinco fatores críticos de sucesso em uma determinada ocasião.
  10. 10. Alguns exemplos de FCSAlguns exemplos de FCS Relacionados à Tecnologia Expertise específica em pesquisa científica; capacidade de inovação de produto; expertise em uma dada tecnologia; capacidade de usar a tecnologia de informação para apoiar o negócio; proteção de patentes. Relacionados à Manufatura Eficiência em produção de baixo custo; qualidade da manufatura; elevado uso de ativos fixos; alta produtividade da mão de obra; design de baixo custo; flexibilidade para produzir uma gama de produtos. Relacionados à Distribuição Entrega rápida; forte rede de distribuidores/vendedores; obter amplo espaço nas prateleiras de varejistas; propriedade de pontos de venda. Relacionados ao Marketing Imagem e reputação da empresa; variedade de produtos; assistência técnica rápida e eficaz; cortesia no relacionamento com clientes; habilidades em vendas; publicidade inteligente; estilo atraente; garantias aos clientes. Relacionados às Habilidades Pessoais Know-how na gestão da qualidade; expertise em design; expertise numa tecnologia particular; habilidade em criar produtos inovadores; habilidade em lançar rapidamente novos produtos; empregados atenciosos e corteses. Relacionados à Capacidade Organizacional Sistemas de informação superiores; habilidade em responder rapidamente às mudanças no mercado; grande experiência e know-how gerencial; habilidades em usar a tecnologia da informação na gestão do negócio. Outros tipos Baixo custo geral; localização conveniente; acesso a fontes de capital
  11. 11. FCS: algumas consideraçõesFCS: algumas considerações  Frequentemente, “crítico” não é adequadamente diferenciado de “importante”.  FCS é frequentemente confundido com objetivo estratégico (outcomes).  A definição dos FCS é influenciada pelas preocupações, percepções e estilos gerenciais dos dirigentes e gerentes.
  12. 12. A conexão entre objetivosA conexão entre objetivos estratégicos e FCSestratégicos e FCS  Para cada objetivo estratégico, pergunte:  Como realizar este objetivo?  Que áreas, processos ou recursos são críticos para a sua realização?  Que deficiências ou obstáculos devemos superar para assegurar o sucesso de nossa estratégia?  O que precisamos fazer bem feito e muito melhor do que nossos concorrentes?  Consolide os FCS que se repetem entre diversos objetivos.
  13. 13. Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos Perspectiva Finanças Perspectiva Clientes Os resultados desejados para o negócio Ações EstratégicasAções Estratégicas Perspectiva Processos Perspectiva Pessoas As ações críticas para o sucesso do negócio Limitado número de áreas e processos/atividades cujos resultados são absolutamente vitais para o sucesso do negócio. Limitado número de áreas e processos/atividades cujos resultados são absolutamente vitais para o sucesso do negócio. FCS da organização
  14. 14. 33oo passo: Indicadores estratégicospasso: Indicadores estratégicos Indicadores EstratégicosIndicadores Estratégicos Monitorar a realização dos objetivos estratégicos (Resultados do negócio) Monitorar os progressos das ações estratégicas (Acionadores de resultados) O que queremos?O que queremos? Como obter?Como obter? O que está acontecendo?O que está acontecendo? Porque está acontecendo?Porque está acontecendo?
  15. 15. Caso: Metalúrgica Saga LtdaCaso: Metalúrgica Saga Ltda OBJETIVOS FINANCEIROS METAS Retorno sobre investimento (2004) maior que 12% Retorno sobre investimento (2005) maior que 15% Retorno sobre investimento (2006) maior que 15% Resultado bruto(2004) maior R$ 1.350 mil Resultado bruto(2005) maior R$ 1.800mil Resultado bruto(2006) maior R$ 2.100 mil Faturamento (2004) maior R$ 16.800 mil Faturamento (2005) maior R$ 18.000 mil Faturamento (2006) maior R$ 21.000 mil Custo (2004) menor 92% faturamento Custo (2005) menor 90% faturamento Custo (2006) menor 90% faturamento
  16. 16. Caso: Metalúrgica Saga LtdaCaso: Metalúrgica Saga Ltda OBJETIVOS CLIENTES/MERCADO METAS Participação no mercado (2004) 10% Participação no mercado (2005) 10% Participação no mercado (2006) 12% Novos clientes (2004) 3 Novos clientes (2005) 3 Novos clientes (2006) 3 Retenção dos clientes atuais (2004) 100% Retenção dos clientes atuais (2005) 100% Retenção dos clientes atuais (2006) 100% Aumentar a satisfação dos clientes (2004) 90% Aumentar a satisfação dos clientes (2005) 95% Aumentar a satisfação dos clientes (2006) 95%
  17. 17. Metalúrgica Saga: FatoresMetalúrgica Saga: Fatores críticos de sucessocríticos de sucesso  Agilidade e confiabilidade no projeto de novas peças  Qualidade do produto entregue  Pontualidade na entrega dos pedidos  Produtividade da mão de obra  Disponibilidade dos meios de produção
  18. 18. Metalúrgica SagaMetalúrgica Saga Ações estratégicasAções estratégicas AÇÕES ESTRATÉGICAS E OBJETIVOS METAS PARA 2004 Atualização do SGQ – Norma ISO/TS 16949:2002 Março 2004 Projetos – Aprovação técnica na primeira vez 100% Cotações sem erros e no prazo prometido 100% Entregas nos prazos definidos pelo cliente 100% Disponibilidade dos meios de produção Maior que 92% Produtividade da mão de obra (Qtde peças boas faturadasxTempo padrão do processo/Hh efetivo) Maior que 76% Refugo de peças produzidas Menor que 0,14% Retrabalho de peças produzidas Menor que 0,14% Rejeição pelo cliente Menor que 400 PPM
  19. 19. Metalúrgica SagaMetalúrgica Saga Painel de controlePainel de controle Resultados (outcomes):  Retorno s/investimento (%)  Resultado bruto (R$)  Faturamento (R$)  Custo total (% faturamento)  Participação no mercado (%)  Novos clientes (qtde)  Retenção de clientes (%)  Satisfação dos clientes (%) Direcionadores (drivers):  Cronograma atualização SGQ (datas críticas/marcos)  Projetos aprovados 1a vez (%)  Cotações certas e no prazo (%)  Entregas nos prazos prometidos (%)  Disponibilidade meios produção (%)  Produtividade MOB (%)  Peças refugadas (%)  Peças retrabalhadas (%)  Peças rejeitadas pelos clientes (PPM)
  20. 20. Indicadores estratégicos:Indicadores estratégicos: algumas consideraçõesalgumas considerações  A definição de indicadores (tipo e quantidade) é muito influenciada por aspectos relacionados ao ambiente de trabalho e à cultura organizacional:  Valores e estilos gerenciais dos executivos:  Centralização X Descentralização  Delegação X Micro gerenciamento  Percepções dos gerentes quanto às competências e atitudes de sua equipe.  Muitas vezes, estes aspectos prevalecem sobre os fatores críticos de sucesso.
  21. 21. ReferênciasReferências  Rockhart, John F. Chief Executives Define Their Own Data Needs. Harvard Business Review 57, 2 (March-April 1979).  Rockhart, John F. & Bullen, Christine V.: A Primer on Critical Success Factors. Cambridge, MA: Center for Information Systems Research, Massachusetts Institute of Technology, 1981.  Caralli, Richard A.: The Critical Success Factor Method: Establishing a Foundation for Enterprise Security Management. Pittsburg, PA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon, 2004.
  22. 22. Indicadores de processos - enfoquesIndicadores de processos - enfoques Resultados/Percepções dos clientes Fatores Críticos de Sucesso: Eventos críticos/resultados intermediários críticos. Fornecedores – requisitos de interface com outros processos internos e externos.
  23. 23. Dois livros essenciais para o desenvolvimento de sua criatividade. Informações no site Criatividade Aplicada http://wp.me/Pg0RE-yI Disponíveis em duas opções: livro impresso ou e-book.Disponíveis em duas opções: livro impresso ou e-book.
  24. 24. Jairo Siqueira siqueira@criatividadeaplicada.com http://CriatividadeAplicada.com

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