Venti anni fa la mia avventura nel mondo del Turismo iniziava con la Tesi di laurea DINAMICA ORGANIZZATIVA E "GESTIONE" DELLE RISORSE UMANE NELL'AZIENDA ALBERGHIERA ITALIANA

1. UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI PISA
FACOLTA' DI ECONOMIA E COMMERCIO
Dipartimento di Economia Aziendale
<< E. Giannessi >>
TESI DI LAUREA
DINAMICA ORGANIZZATIVA E
"GESTIONE" DELLE RISORSE UMANE
NELL'AZIENDA ALBERGHIERA ITALIANA
Relatore:
Chiar.mo Prof. Giovanni PADRONI
Candidato:
Silvia PARRA
ANNO ACCADEMICO 1992 - 1993

2. ii
Introduzione
E' noto che le attività alberghiere rappresentano le componenti
produttive e trainanti più significative del processo turistico. Ma a nulla
serve l'espansione quantitativa, tipologica, dimensionale, tecnologica delle
imprese alberghiere se viene a mancare il presupposto essenziale, se
mancano, cioè, gli operatori preparati ad affrontare, ai diversi livelli, le
complesse problematiche che pone l'industria alberghiera moderna.
L'obiettivo del presente lavoro, in un'ottica di sviluppo delle
problematiche relative alla qualità nel settore, è proprio quello di
sottolineare l'importanza strategica della "gestione" delle risorse umane
nelle imprese alberghiere. E' l'uomo infatti che "crea i servizi", è l'uomo che
"crea l'ospitalità personalizzata" e solo attraverso la sua professionalità è
possibile ottenere la certezza di assolvere ai desideri ed alle aspettative
dell'ospite. Il livello della professionalità del personale costituisce dunque
un fattore critico, determinante della qualità del servizio e della qualità
globale dell'azienda.
La formazione professionale del personale rappresenta pertanto il
mezzo primario per poter realizzare una politica di valorizzazione del
fattore umano, dalla cui capacità relazionale, di decisione, di
perfezionamento tecnico, di "tatto", dipende la qualità del servizio erogato.

3. iii
Se ciò è vero, le imprese del settore alberghiero sono quindi
impegnate a partecipare responsabilmente alla formazione del loro
personale; che non può essere un compito esclusivo dell'amministrazione
pubblica della scuola, o di qualsiasi altro ente pubblico o privato, ma deve
essere svolta ad ogni livello con il concorso delle imprese turistico-
alberghiere.
La formazione professionale, al contrario di ciò che si è rilevato,
non deve essere intesa come un complesso di corsi e di strutture formative
che si frantumano in una miriade di singole iniziative, ma è da considerare
un "sistema organico" da commisurare ad una visione unitaria delle
esigenze effettive, operando scelte ragionate e soprattutto motivate, ed
evitando così forme di polverizzazione e dispersione nel complesso tessuto
formativo, non certo produttive di benefici effetti.
Da un punto di vista metodologico, la nostra ricerca si è sviluppata
lungo le seguenti direttrici: in primo luogo, abbiamo creato una vasta
bibliografia iniziale che servisse da supporto teorico per la successiva fase
di elaborazione del materiale. Nella biblioteca della nostra facoltà sono stati
individuati numerosi testi relativi al Service Management, alla gestione
delle risorse umane, alla qualità nelle imprese di servizi, ecc. Abbiamo
anche potuto consultare una rivista specifica del settore in esame, Hotel
Domani, che fra l'altro contiene anche due rubriche, particolarmente

4. iv
importanti ai fini della nostra indagine: "Risorse Umane" e "Addestramento
e Formazione". Ritenendo però opportuno ampliare ulteriormente le nostre
conoscenze sul settore alberghiero, abbiamo completato la nostra ricerca
bibliografica presso l'Università Luigi Bocconi di Milano, dove ha
svolgimento un Corso di Perfezionamento in Economia del Turismo, e la
Scuola diretta ai fini speciali per operatori in economia del turismo di
Firenze. Abbiamo inoltre partecipato ad un convegno su: "Qualità totale:
competizione ed eccellenza", organizzato dal Comitato nazionale
albergatrici, svoltosi alla Tecnhotel '92 di Genova. In tale occasione, è stato
possibile allacciare preziosi contatti con le varie Associazioni di categoria
(FAIAT, ADA...) ed ottenere utili informazioni dai numerosi operatori del
settore lì presenti.
Alla Tecnhotel vi era anche una piccola rappresentanza dell'Istituto
Professionale di Stato per i servizi alberghieri e della ristorazione di
Genova, che aveva allestito uno stand "Bar-Ristorante". E' proprio vedendo
gli alunni "all'opera", che ci è venuta l'idea di effettuare un'indagine
sull'offerta formativa, ai vari livelli, al fine di verificare se vi è una effettiva
corrispondenza con le esigenze formative delle imprese.
Abbiamo quindi visitato due Istituti Professionali Alberghieri di
Stato: l'IPAS "G. Minuto" di Marina di Massa e l'IPAS "F. Martini" di
Montecatini. Durante i colloqui con i Capi di Istituto e docenti, il nostro

5. v
obiettivo principale era quello di ottenere informazioni su struttura dei corsi,
metodologie didattiche, profili professionali, corpo docente, ma anche
quello di far luce su alcune problematiche, particolarmente sentite, quali i
collegamenti con il mondo del lavoro, il rapporto conflittuale (o di
collaborazione?) con la Regione, la questione degli insegnanti "esperti".
La nostra indagine sui corsi di formazione professionali regionali ha
potuto utilizzare un contributo delle Amministrazioni Provinciali di Pisa e
Livorno. Tramite quest'ultima, è stato possibile realizzare una visita alla
Scuola Alberghiera dell'Isola d'Elba che, nonostante alcuni suoi aspetti
negativi, rappresenta un progetto pilota di fondamentale importanza.
Per quanto riguarda l'offerta formativa post-diploma e post-laurea,
l'elaborazione dei materiali forniti dalle scuole selezionate ha consentito di
costruire delle schede di analisi, che sintetizzano le informazioni su:
caratteristiche dell'Ente, Corsi e programmi offerti, metodologie didattiche,
destinatari, corpo docente.
Per completare questa analisi del sistema formativo, è stata
particolarmente utile la consultazione del "Terzo Rapporto sul Turismo a
Milano" che completa un ciclo di ricerche promosse dalla Camera di
Commercio di Milano volte a creare un quadro di riferimento per quanti,
imprenditori privati, enti pubblici, operatori sociali ed esperti, operano nel
settore turistico.

6. vi
L'augurio è che il presente lavoro rappresenti un punto di
riferimento ed uno stimolo per gli operatori privati e gli enti pubblici
affinché sviluppino, in modo integrato e sinergico, concrete politiche volte
al miglioramento qualitativo del settore.
Esso si articola in due parti: la prima, di carattere generale, mette in
luce le dinamiche organizzative dell'impresa alberghiera; la seconda, invece,
affronta le problematiche relative alla "gestione" delle risorse umane, in
un'ottica di continuo miglioramento del servizio alberghiero.
Nel primo Capitolo il modello utilizzato per analizzare da un punto
di vista teorico l'impresa alberghiera, deriva dall'amalgama di due schemi
concettuali: il primo, è il "Sistema di gestione dei servizi" di R. Normann, in
cui si sommano i concetti di Immagine (definita come una rappresentazione
mentale della realtà) e quello di Cultura (insieme di valori e norme); il
secondo schema è il "Sistema di erogazione dei servizi" elaborato dai
francesi E. Langeard e P. Eiglier, che si basa sulla interrelazione tra cliente,
supporto fisico, risorse umane. Questi due moderni approcci di Service
Management individuano soprattutto nelle dinamiche relazionali e
comportamentali, che si sviluppano tra cliente e personale di contatto, la
variabile critica del successo aziendale.
Nel sistema di erogazione del servizio di ospitalità, la presenza del
cliente è assolutamente indispensabile. Senza di lui il servizio non può

7. vii
esistere: se per una notte la camera d'albergo non viene occupata, non c'è
servizio, c'è semplicemente capacità disponibile, potenzialità di servizio.
Il supporto fisico, invece, ha un duplice ruolo: deve essere al tempo
stesso buon veicolo di comunicazione, la vetrina del servizio, e valido
strumento di lavoro, l'officina per la "fabbricazione" dei servizi. Ma
l'elemento centrale della "Servuction" è il personale di contatto, in quanto
personifica l'impresa agli occhi del cliente, "è" l'impresa. Un servizio infatti
è essenzialmente un fatto di percezioni: la capacità di entrare in sintonia
("empatia") o di interpretare, comprendere e rispondere correttamente alle
esigenze dei clienti, sono così i presupposti per l'erogazione di un servizio
di qualità.
Nelle aziende alberghiere il personale di contatto costituisce, in
questa ottica, una risorsa strategica fondamentale perché di fatto rappresenta
l'immagine che il cliente percepisce dell'azienda.
La qualità del servizio alberghiero, dunque, si realizza nel
"momento della verità", quando cioè l'erogatore del servizio ed il cliente si
incontrano in una interazione faccia a faccia.
Nel secondo capitolo si affrontano appunto le problematiche
relative all'introduzione dei moderni sistemi di qualità nell'impresa
alberghiera. Anche se appare difficile parlare di "Qualità Totale" nella
miriade di piccoli e medi albergatori italiani, questa resta l'unica strada

8. viii
obbligata per un settore che vive intrinsecamente di qualità e proprio su di
essa fonda le sue chances di successo nel medio e lungo periodo.
Negli anni "felici" della crescita del turismo italiano era opinione
diffusa, tra gli operatori del settore, che si potesse vivere di rendita grazie ai
nostri paesaggi, alla nostra cultura, al nostro patrimonio artistico che,
comunque, avrebbero continuato ad attrarre i turisti da ogni parte de mondo.
Oggi la realtà è completamente diversa: liberalizzazione dei prezzi, aumento
della concorrenza internazionale, nuove regole del gioco dettate dal Mercato
unico europeo, impongono nuove strategie. Il turismo italiano si trova oggi
a competere con l'offerta di altri paesi, in condizioni tali da rischiare la
perdita di rilevanti quote di mercato. Per ritrovare adeguata competitività
occorre che l'offerta italiana si adatti alla crescente pluralità delle forme di
consumo e di fruizione del tempo libero, indotte da mutamenti intervenuti
nella formazione e distribuzione del reddito, nei modelli culturali e negli
assetti sociali. Questo si può ottenere se il turismo italiano adotterà come
criterio guida del suo sviluppo quello della Qualità Totale nell'intero
processo di formazione del prodotto turistico. Eppure i segnali del
cambiamento in atto nel settore turistico-alberghiero non sono stati recepiti
e analizzati in modo corretto. Ci sono due problemi di fondo: la complessità
e la frammentarietà del settore. Il primo problema è causato dal fatto che il
servizio turistico-alberghiero è il risultato non del lavoro di alcuni operatori

9. ix
(alberghi, ristoranti...), ma di un insieme di infrastrutture sul territorio nel
quale il servizio viene erogato (trasporti, banche, vigilanza...) che rendono
necessario affrontare il problema della qualità non in un'ottica di settore, ma
di "sistema". Ma questa è un'esigenza che si scontra con la frammentarietà
dell'offerta turistico-alberghiera, o meglio con l'individualismo esasperato
che tende a ricercare i vantaggi personali (o di settore) e non la
soddisfazione piena del cliente. Con riferimento al primo problema,
abbiamo analizzato il ruolo esercitato dall'intervento pubblico nei processi
di sviluppo di un nuovo orientamento alla qualità; abbiamo evidenziato le
aree di intervento in cui si ritiene sia necessaria la collaborazione
l'integrazione di tutti i soggetti che intervengono nel ciclo produttivo
(imprese, associazioni, mondo del lavoro, istituzioni pubbliche) per
garantire lo sviluppo del settore turistico alberghiero italiano nel contesto
internazionale. La risoluzione del secondo problema, quello relativo alla
frammentarietà del settore, richiede un cambiamento di mentalità da parte di
tutti gli operatori. In particolare, la cultura manageriale deve confrontarsi
con l'esigenza di sviluppare un quadro di riferimento, teorico e
metodologico, proprio delle imprese di servizi che consenta di analizzare
unitariamente fattori interni ed esterni di vantaggio competitivo.
Abbiamo pertanto studiato un modello di riferimento, concettuale
ed operativo, finalizzato a costruire un utile supporto alle aziende

10. x
alberghiere che intendono impostare un sistema di qualità. Il modello
proposto è il Modello delle cinque "P".
Abbiamo definito la Qualità come "l'insieme delle caratteristiche di
un prodotto o servizio che soddisfano determinate esigenze dell'utenza". In
base a questa definizione, la qualità del servizio alberghiero dipende dal
soddisfacimento delle esigenze dei clienti, per cui l'azienda che vuole
raggiungere l'eccellenza deve necessariamente identificare le risorse e le
attività che influenzano positivamente la qualità prevista e la qualità
percepita. Il cliente, infatti, confronta i suoi bisogni e le sue aspettative,
direttamente con "cosa ritiene di ricevere" nel "momento della verità".
L'obiettivo dell'azienda, allora, deve essere quello di ridurre al minimo il
divario tra qualità prevista e qualità percepita. Dopo aver identificato con
precisione cosa si aspetta il cliente, il management alberghiero deve fissare
gli standard di qualità e pianificare l'organizzazione aziendale (qualità
progettata). La Customer satisfaction, però, è influenzata non solo dagli
elementi tangibili del prodotto alberghiero; la qualità prestata, cioè la
qualità effettivamente offerta dall'azienda, dipende soprattutto dalla
professionalità, atteggiamento, identificazione con gli obiettivi strategici da
parte dei dipendenti. Per questo il management deve prestare particolare
attenzione alle risorse umane ed al loro sviluppo professionale, guadagnare
il loro coinvolgimento, introducendo nell'ambito dell'azienda un sistema di

11. xi
qualità. L'espressione "Qualità Umana", da non interpretare alla lettera,
vuole appunto enfatizzare l'importanza dell'apporto dei singoli al
raggiungimento dell'obiettivo "Qualità".
E' su tale convinzione, inoltre, che si basa l'applicazione dei
cosiddetti "circoli di qualità". Prendendo come schema di riferimento
l'esperienza della Jolly Hotel, abbiamo definito le caratteristiche dei circoli
di qualità, gli aspetti strutturali, operativi, procedurali e metodologici, al
fine di fornire utili indicazioni, per la loro applicabilità anche negli alberghi
non appartenenti a catena o di piccole dimensioni.
L'ultimo sottosistema del modello delle cinque "P" è la qualità
paragonata: il riferimento si estende dunque alla concorrenza e persegue
l'obiettivo di rilevare "come e dove" la qualità dei servizi si differenzia dai
principali competitors.
Il terzo capitolo, a conclusione di questa prima parte, affronta le
tematiche relative agli aspetti strutturali ed organizzativi dell'impresa
alberghiera.
Per interagire positivamente con un ambiente in continua
evoluzione, diventa opportuna una continua revisione delle strategie
aziendali. Le modifiche strategiche incidono sulla struttura organizzativa,
dando origine ad una interazione strategia-struttura. Vi è quindi la necessità

12. xii
e, forse, l'urgenza, di un adeguamento delle strutture ricettive alle nuove e
mutevoli esigenze del turismo moderno.
Nel settore alberghiero italiano, contrariamente a quanto si è
verificato in altri paesi dove lo stile di riferimento è stato quello delle catene
e dove le dimensioni delle strutture hanno indotto la nascita di un
management di tipo "industriale", si sono formate delle tipologie gestionali
difficili da schematizzare o da aggregare in termini rigorosamente
organizzativi. Queste tipologie, talvolta originali ed estemporanee, talvolta
"manageriali", possono essere percepite e quindi classificate solo in base ad
una collaudata "pratica di campo". L'analisi dei profili aziendali del settore
alberghiero, pertanto, è stata affrontata utilizzando elementi informativi
derivanti da numerosi check-up aziendali e da colloqui con albergatori e
dirigenti d'azienda. Questi studi hanno consentito di individuare un possibile
riferimento tipologico, classificando le aziende alberghiere italiane in:
imprese di piccole dimensioni, imprese di medie dimensioni, alberghi di
grandi dimensioni non appartenenti a catena, catene alberghiere. A ciascuna
di queste classi "tipiche" di esercizi corrisponde una determinata soluzione
organizzativa. Le strutture organizzative così delineate, però, non
rappresentano dei modelli ottimali validi in assoluto, ma solo dei quadri di
riferimento che devono essere adattati alle caratteristiche peculiari di ogni
fattispecie concreta. Il capitolo si conclude con una rapida descrizione dei

13. xiii
servizi alberghieri (ricevimento, ristorazione,...) con l'obiettivo di
evidenziare, per ognuno di essi, le variabili utili ad una interpretazione in
chiave organizzativa.
Come abbiamo già anticipato, la seconda parte del presente lavoro
affronta le problematiche relative alla "gestione" delle risorse umane. Nel
quarto capitolo si è voluto pertanto approfondire tali aspetti, al fine di
produrre alcune modalità utili e praticabili che, partendo dalle carenze
culturali e formative, favoriscano una maggiore attenzione ai processi di
valorizzazione delle risorse umane.
Le indagini condotte hanno permesso di evidenziare che il fattore
che più di ogni altro determina l'insoddisfazione della clientela negli hotels
italiani, è il personale. Ciò dipende essenzialmente dall'affermarsi di un
"turismo senza accoglienza", totalmente privo di relazioni umane tra
operatore e ospite che, a livello di impresa, si traduce nell'assenza di
politiche centrate sulla valorizzazione delle risorse umane, supportate da
strumenti gestionali più puntuali. Il personale è "gestito" alla stessa stregua
di un qualsiasi fattore di produzione e sembrano ancora trascurati i
meccanismi di coinvolgimento, motivazione ed incentivazione. Così il
settore appare poco permeabile alle proposte formative, si privilegia
l'apprendimento "sul campo" e non vengono create adeguate opportunità di
crescita e di carriera.

14. xiv
La centralità delle risorse umane nei processi di erogazione dei
servizi alberghieri impone una revisione dei modelli organizzativi e delle
"filosofie" oggi alla base delle politiche di sviluppo del personale.
Il nuovo modello di gestione delle risorse umane, si basa in primo
luogo su una ridefinizione del sottosistema "reclutamento", dal momento
che la capacità che ha un'azienda di servizi di sviluppare meccanismi
innovativi in grado di mobilitare e concentrare "energia umana" (Personnel
idea), comincia proprio dalla selezione delle persone "giuste".
Nell'ambito di un albergo si avverte più che in altri tipi di imprese
una stretta collaborazione fra tutti i membri dell'organizzazione, ad ogni
livello: il servizio di ospitalità è, infatti, la risultante di un lavoro di équipe,
cioè di un gruppo di persone in possesso di requisiti professionali omogenei,
destinati a svolgere mansioni diverse, tuttavia con un medesimo obiettivo
comune: prendersi cura dell'ospite in modo da renderlo soddisfatto. Questo
spirito di collaborazione deve essere ricercato anche tra i candidati prima
ancora del loro inserimento in azienda. Il metodo di selezione "di" gruppo o
"in" gruppo si rivela allora ideale per il settore alberghiero, dove le abilità
professionali risultano sempre più integrate con le capacità di
comunicazione interpersonale e di relazione sociale.
Un altro aspetto caratteristico della "gestione" delle risorse umane
nelle imprese alberghiere è costituito dalle "Relazioni Interne". Il

15. xv
coinvolgimento del personale presuppone l'adozione di uno stile
partecipativo che ponga giusta attenzione ai fattori di conoscenze, capacità
ed esigenze dei subordinati. Saper motivare i propri collaboratori è pertanto
indispensabile per raggiungere un servizio di qualità. In questo caso le leve
possono essere una cultura aziendale concretamente orientata alla stima ed
al rispetto delle persone; un'azione di formazione mirata allo sviluppo delle
capacità "umane" prima che tecniche; un clima organizzativo basato sulla
sicurezza, sulla franchezza, sulla trasparenza organizzativa; un piano di
incentivazione stimolante e così via. L'area di intervento più significativa è
comunque la "Comunicazione Interna". Solo dipendenti ben stimolati
appaiono sicuri nelle relazioni con i clienti, sono consapevoli
dell'importanza del proprio ruolo, generano un'ospitalità calda ed
accogliente.
Per poter disporre di un personale motivato e qualificato, molto può
essere realizzato attraverso lo strumento formativo. Ma l'albergatoria
italiana non ha ancora compreso l'importanza di investire nelle risorse
umane, in quanto chiave di successo per la propria struttura: solo le imprese
più grandi programmano piani annuali di formazione.
In ogni caso, la produzione interna di professionalità non si pone
come obiettivo quello di consolidare attraverso questa via i vantaggi
competitivi sui concorrenti (come nel caso dell'hospitality management

16. xvi
americano), ma risponde all'esigenza primaria di sopperire alle carenze
dell'offerta formativa istituzionale. Le difficoltà che incontra l'industria
alberghiera italiana nell'approvvigionamento sul mercato di personale
qualificato, sono proprio imputabili alla relativa inadeguatezza della
formazione scolastica tradizionale. Nel quinto capitolo abbiamo tracciato un
quadro di riferimento dell'offerta formativa in Italia (relativa al comparto
turistico), al fine di evidenziare da un lato le problematiche ad essa
connesse e dall'altro delle ipotesi di intervento migliorativo. Al fine di
meglio illustrare le caratteristiche dei corsi di formazione e aggiornamento
professionale, abbiamo idealizzato l'offerta formativa come una piramide.
La base di questa piramide comprende i corsi di formazione professionali
promossi in prevalenza dalla Regione e finalizzati alla formazione di base
e/o di avviamento. Abbiamo condotto una ricerca sulla Scuola alberghiera
dell'Isola d'Elba, organizzata dalla Provincia di Livorno. La Scuola
Alberghiera è, nel suo genere, un caso atipico; i corsi, infatti, sono svolti
all'interno di un albergo; gli utenti hanno pertanto la possibilità di usufruire
di strutture produttive reali, non simulate, per dare alle esercitazioni
pratiche adeguata concretezza. Questo è senza dubbio l'aspetto più
innovativo, che fa della Scuola un progetto pilota di basilare importanza; ed
è anche la caratteristica più invidiata dagli Istituti Professionali Alberghieri
di Stato (IPAS), dato che la carenza di strutture adeguate e la mancanza di

17. xvii
un albergo annesso costituiscono il punto meno solido del sistema
formativo.
Nella parte centrale della piramide sono stati collocati i corsi di
studio per il conseguimento del diploma professionale o della maturità. La
nostra indagine è stata estesa dunque agli IPAS.
Dopo aver soffermato brevemente lo sguardo su alcuni aspetti
storici dell'istruzione professionale alberghiera statale italiana, abbiamo
analizzato alcuni dei suoi aspetti strutturali e qualitativi: la dinamica dei
corsi di studio, i profili professionali relativi alle varie qualifiche, ecc.
Dai colloqui con i vari docenti e Capi d'Istituto, abbiamo potuto
rilevare le problematiche relative ad una mancanza quasi totale di
collegamenti con il mondo del lavoro, alla carenza di strutture adeguate, alla
mancanza di momenti specifici di formazione per l'aggiornamento ed il
potenziamento dei docenti. Essi mostrano inoltre molte perplessità sulla
riuscita del Progetto '92 (in breve, maggior spazio alla cultura per una
migliore spendibilità del proprio titolo di studio, e minore addestramento
ripetitivo) poiché, determinando un vero e proprio rinvio dell'elemento
"professionalità", inevitabilmente rimanda nel tempo i contatti con il mondo
del lavoro, con il rischio di un aumento dell'abbandono scolastico.
Al vertice della piramide formativa, infine, sono stati collocati gli
interventi formativi di specializzazione e/o aggiornamento di coloro che,

18. xviii
disponendo di un livello di istruzione medio-superiore, desiderano
approfondire le conoscenze in materia turistica. Abbiamo quindi analizzato i
vari corsi di specializzazione e aggiornamento post-diploma e post-laurea
presenti oggi in Italia.
Mentre il sistema formativo europeo è riuscito a dare un'efficace
risposta alle richieste del mercato mettendo a punto numerosi progetti
finalizzati alla formazione dei quadri medio-alti e dei dirigenti delle imprese
turistiche, in Italia, nonostante la naturale vocazione turistica del paese, non
si è affermata una corrispondente sensibilità ed attenzione su questi temi.
Non esiste, ad esempio, un corso di laurea in discipline turistiche, anche se
si stanno moltiplicando le scuole dirette ai fini speciali per operatori
economici dei servizi turistici. Conseguentemente, è cresciuto nel tempo il
gap tra domanda ed offerta di professionalità, con evidenti riflessi sulla
qualità del servizio, sull'innovazione, sul miglioramento e lo sviluppo
organizzativo del settore.
Al fine di meglio valutare le tendenze in atto nell'area della
formazione turistico-alberghiera, i modelli di intervento e le "scuole di
pensiero", sono state selezionate alcune esperienze internazionali, la Cornell
University, l'Ecole Hoteliere di Losanna, ecc., considerate tra le più
prestigiose istituzioni nel campo della formazione manageriale per il settore
dell'ospitalità.

19. xix
La complessità delle tematiche affrontate nella seconda parte, ha
determinato la necessità di orientare lo studio su più filoni (dall'analisi
dell'attuale offerta formativa, alla conoscenza delle politiche di gestione del
personale) che hanno richiesto il coinvolgimento di molti operatori inseriti
nel settore alberghiero, enti ed istituzioni che operano nel campo della
formazione turistica.
Desideriamo a questo proposito estendere un sentito ringraziamento
a coloro che hanno collaborato e consentito la stesura di questa parte, in
particolare i Presidi degli IPAS di Montecatini e di Marina di Massa, i
docenti della Scuola Alberghiera dell'Isola d'Elba, e gli operatori della
formazione turistica nelle varie sedi universitarie o di studi superiori
contattate, che hanno gentilmente fornito il materiale relativo ai corsi offerti
ed alle metodologie didattiche seguite. Infine ringraziamo il Dott. Fabiano
Corsini, Responsabile dell'Ufficio Formazione della Provincia di Pisa ed il
Sig. Antonio Veronese, Presidente della Confesercenti di Pisa, per
l'interesse con cui hanno seguito il lavoro.

20. xx
Introduzione................................................................. i - xviii
Capitolo Primo - Le imprese alberghiere
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.5
1.6
Uno schema di analisi per le imprese alberghiere: il
"Sistema di gestione dei
servizi"..................................................................
Il concetto di servizio "alberghiero"..................
La segmentazione del mercato turistico............
Il Sistema di erogazione dei servizi turistico-
alberghieri.............................................................
Il cliente..................................................................
Il supporto fisico.....................................................
Il personale di contatto...........................................
L'Immagine...........................................................
La Cultura.............................................................
1
4
17
28
30
38
47
50
67

21. xxi
Capitolo Secondo - La Qualità Totale nell'impresa alberghiera
2.1
2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
La strategia della "Qualità" per restare
competitivi.............................................................
Il ruolo dell'intervento pubblico nello sviluppo della
qualità nelle imprese alberghiere..............
La Qualità come fattore critico di successo nelle
imprese alberghiere:
il Modello delle cinque "P".................................
Confronto tra qualità prevista e qualità
percepita.................................................................
Lo scostamento tra qualità progettata e qualità
prestata...................................................................
La qualità paragonata............................................
74
84
96
104
108
128

22. xxii
Capitolo terzo - Dinamiche organizzative nell'impresa
alberghiera
3.1
3.2
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.4
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.3.4
3.4.5
3.4.6
L'importanza del fattore umano nelle imprese
alberghiere: il ruolo del personale di contatto..
Il Management alberghiero.................................
La struttura organizzativa dell'albergo.............
Imprese alberghiere di piccole dimensioni.............
Imprese alberghiere di medie dimensioni..............
Alberghi di grandi dimensioni non appartenenti a
catene......................................................................
Le catene alberghiere:
la struttura organizzativa della Jolly Hotels............
Caratteristiche organizzative dei servizi
alberghieri.............................................................
Il servizio Ricevimento...........................................
Il servizio delle Camere..........................................
La Portineria...........................................................
Il servizio Ristorazione...........................................
Il servizio di Manutenzione....................................
L'Amministrazione..................................................
130
145
151
162
165
167
173
180
181
185
188
190
196
197

23. xxiii
Capitolo Quarto - Le problematiche relative alla "gestione" delle
Risorse Umane nell'azienda alberghiera italiana
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
Turismo "senza accoglienza"..............................
Le problematiche relative alla "gestione" del
personale nelle imprese alberghiere: uno schema di
analisi
Il sottosistema "Reclutamento e Selezione"............
Il sottosistema "Carriera"........................................
Il sottosistema "Formazione"..................................
Il sottosistema retributivo........................................
Un nuovo modello di "gestione" delle risorse umane
Un'attività strategica per la gestione delle risorse
umane......................................................................
Le Relazioni Interne................................................
- La motivazione del personale...............................
- La "Comunicazione Interna"................................
La Qualità delle Risorse Umane quale fattore strategico
per le imprese alberghiere......................
- I Circoli di Qualità: il caso Jolly Hotels................
La gestione strategica della leva formativa............
200
207
213
215
218
221
239
241
250
258
261
276

24. xxiv
Capitolo Quinto - L'offerta formativa per il settore "alberghiero"
in Italia e all'estero
5.1
5.2
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
La gestione professionale dell'ospitalità.............
La richiesta potenziale di riqualificazione
aggiornamento e formazione professionale e
manageriale nel sistema ricettivo italiano: una
stima quantitativa.................................................
L'offerta formativa in Italia
La piramide dell'offerta formativa..........................
1° livello: "La formazione di avviamento"
Corsi di Formazione Professionale.........................
La Scuola Alberghiera dell'Isola d'Elba..................
2° livello: "La Formazione Professionale"
L'Istruzione Professionale Alberghiera di Stato.....
3° livello: "La Formazione Manageriale"
La fascia di offerta "post-diploma" e "post-laurea"
Confronto sinottico delle principali Scuole e dei
principali Corsi per la dirigenza turistica presenti in
Italia....................................................................
Università Commerciale L. Bocconi (Milano).......
Scuola Superiore del Turismo (Milano).................
Accademia del Commercio e del Turismo
(Trento)...................................................................
Centro Studi Superiori sul Turismo (Assisi)..........
Scuola di Economia del Turismo (Venezia)...........
297
318
328
332
336
349
370
374
384
388
392
397
402

25. xxv
5.4
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
5.5
5.6
5.6.1
5.6.2
L'analisi di alcune esperienze internazionali
nell'ambito della formazione turistica................
Cornell University (Itacha - Usa)............................
University of Surrey (Guilford - Inghilterra)..........
Ecole Hoteliere de Lausanne (Losanna - Svizzera)
Academie ACCOR (Evry - Francia).......................
Institute de Management Hotelier International (Cergy
Pontoise - Francia)......................................
La formazione professionale in Europa e negli Stati
Uniti...............................................................
Alcune valutazioni di sintesi................................
La crescita del Management Alberghiero...............
La qualificazione delle risorse umane....................
408
410
418
425
433
436
440
446
447
451
Bibliografia..........................................................
.
I - XII