Administracao e empreendedorismo

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Administracao e empreendedorismo

  1. 1. AdministraçãoAdministração ee EmpreendedorismoEmpreendedorismo Notas de Aula Organizado por Adbeel Goes Filho et alii. Fortaleza – CE 08/08/2012
  2. 2. Editado eletronicamente com SOFTWARES LIVRES. Permitido uso e reprodução desde que citadas as fontes originais. Críticas e/ou sugestões: VIRTVS Engenharia e Informática LtdaVIRTVS Engenharia e Informática Ltda www.virtvs.com.br adbeel@virtvs.com.br; adbeel.goes@gmail.com; adbeel@unifor.br
  3. 3. ÍNDICE DE FIGURASÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Ciclo PDCA (Plan-do-check-act)........................................................................................13 Figura 2: Matriz de oportunidades e ameaças..................................................................................209 Figura 3: Checklist de pontos fortes e fracos....................................................................................211 Figura 4: Análise SWOT..................................................................................................................212
  4. 4. SUMÁRIO 1. Introdução.........................................................................................................................................8 2. História e evolução da teoria administrativa....................................................................................8 1. Definições...................................................................................................................................8 2. Administração colonial *..........................................................................................................14 3. Administração moderna............................................................................................................21 4. Evolução da Teoria Administrativa...........................................................................................23 1. Teoria da Administração Científica.......................................................................................25 2. Teoria Clássica da Administração.........................................................................................29 3. Teoria das Relações Humanas...............................................................................................32 4. Teoria Comportamental.........................................................................................................36 5. Teoria da Burocracia.............................................................................................................37 6. Teoria Estruturalista..............................................................................................................46 7. Teoria Geral de Sistemas.......................................................................................................49 8. Teoria Neoclássica.................................................................................................................53 5. Teorias Modernas de Gestão.....................................................................................................54 1. Administração Estratégica.....................................................................................................54 2. Administração Participativa..................................................................................................58 3. Administração Japonesa........................................................................................................61 3. Abordagens recentes e tendências da administração......................................................................67 1. Administração Empreendedora.................................................................................................67 2. Administração Virtual...............................................................................................................69 3. Administração Holística............................................................................................................73 4. Benchmarking...........................................................................................................................75 5. Reengenharia e Downsizing.....................................................................................................80 6. Gestão Ambiental......................................................................................................................82 7. O Fim do Emprego...................................................................................................................83 8. Gestão para Mudanças..............................................................................................................85 9. Ética e Responsabilidade Social das Organizações..................................................................93 10. AAdministração e a Nova Ciência (Teoria do Caos e Pensamento Complexo).....................95 4. Empreendedorismo.........................................................................................................................99 1. Definições.................................................................................................................................99 2. Origem....................................................................................................................................100
  5. 5. 3. Análise histórica......................................................................................................................101 4. Teorias do Empreendedorismo...............................................................................................102 5. Empreendedorismo no Brasil..................................................................................................104 6. Síndrome do Empregado........................................................................................................105 5. A motivação e o perfil do empreendedor......................................................................................106 1. Motivação básica para empreender.........................................................................................106 2. Caminhos do empreendedor...................................................................................................107 3. Tipos de empreendedores........................................................................................................108 1. O Empreendedor Nato .......................................................................................................108 2. O Empreendedor que aprende (inesperado)........................................................................108 3. O Empreendedor Serial (Cria Novos Negócios).................................................................108 4. O Empreendedor Corporativo.............................................................................................109 5. O Empreendedor Social......................................................................................................109 6. O Empreendedor por Necessidade......................................................................................110 7. O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar).................................................................110 8. O Empreendedor Normal (Planejado).................................................................................111 4. Características e perfil do empreendedor................................................................................112 5. O comportamento do empreendedor.......................................................................................118 6. Mitos do empreendedor..........................................................................................................132 7. características do empreendedor.............................................................................................134 8. Fatores que inibem o potencial empreendedor.......................................................................136 6. Plano de Negócios........................................................................................................................138 1. Conceitos básicos....................................................................................................................138 2. Objetivos.................................................................................................................................139 3. O plano de negócios simplificado...........................................................................................141 4. Características e aspectos........................................................................................................142 5. Como preparar um plano de negócios....................................................................................145 7. Marketing para empreendedores..................................................................................................154 1. Conceitos, objetivos e características ...................................................................................154 2. Organizando a empresa para o marketing...............................................................................157 3. As ferramentas do marketing..................................................................................................160 4. Análise do mercado e da concorrência...................................................................................163 5. O ambiente externo e a influência sobre as empresas............................................................165 6. Aplicando os conceitos básicos de propaganda na empresa emergente.................................166 8. O planejamento financeiro...........................................................................................................168
  6. 6. 1. Administração financeira aplicada à empresa emergente.......................................................168 2. Investimento de capital, análise do risco e retorno.................................................................177 3. Análise econômico-financeira.................................................................................................180 9. Legislação empresarial.................................................................................................................182 1. Constituindo uma empresa......................................................................................................182 2. Aspectos legais e jurídicos na abertura da empresa................................................................186 3. Encargos sociais, tributários e fiscais.....................................................................................193 10. Aspectos operacionais do negócio..............................................................................................194 1. Estudo da localização do empreendimento.............................................................................194 2. O processo produtivo e operacional........................................................................................195 3. Instalações, equipamentos e mobiliário..................................................................................196 11. A decisão estratégica do plano de negócios................................................................................198 1. Decisão estratégica.................................................................................................................198 2. a estratégia empresarial...........................................................................................................198 3. Aspectos da decisão estratégica..............................................................................................206 4. Pontos críticos para a implantação do plano de negócio........................................................207 1. Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças) ...............................................207 2. Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) ...........................................................209 3. Análise da Situação Atual ...................................................................................................211 ANEXOS..........................................................................................................................................214 1. Projeto de Ensino....................................................................................................................215 APÊNDICES....................................................................................................................................218 1. Ficha de Avaliação do Empreendedor.....................................................................................219 2. Ficha de Avaliação Do plano de negócio................................................................................220 3. Plano de Negócios Simplificado (PNS)..................................................................................221 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................223 GLOSSÁRIO....................................................................................................................................227 TRABALHOS..................................................................................................................................230 1. Artigos.....................................................................................................................................230 2. Interpretações..........................................................................................................................232 3. Pesquisas.................................................................................................................................239 4. Seminários..............................................................................................................................240
  7. 7. Administração e Empreendedorismo 1.1. INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO Este trabalho tem por objetivos: definição, histórico e evolução da Administração, abordagens recentes e tendências da Administração, bem como as principais características e perfil do empreendedor; definição, características e aspectos de um Plano de Negócios; princípios essenciais de Marketing para as empresas emergentes; planejamento financeiro nas empresas emergentes; conceitos básicos de legislação empresarial para pequenos empresários; aspectos operacionais de negócios. 2.2. HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA TEORIAADMINISTRATIVAHISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA TEORIAADMINISTRATIVA Objetivos: Interpretar os conceitos e a evolução da Teoria Administrativa e as estruturas de uma organização. 1.1. DEFINIÇÕESDEFINIÇÕES A administração é uma ciência social aplicada e fundamentada em um conjunto de normas e funções, elaboradas para disciplinar elementos de produção. A administração estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro de forma sustentável e com responsabilidade social, ou seja, é impossível falar em Administração sem falar em objetivos. O administrador é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao administrador combinar os recursos na proporção adequada e, para isso, é necessário tomar decisões VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 8
  8. 8. Administração e Empreendedorismo constantemente num contexto de restrições, pois nenhuma organização por melhor que seja dispõe de todos os recursos, e também a capacidade de processamento de informações do ser humano é limitada. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. A Administração se divide, basicamente, em cinco áreas: finanças, logística, marketing, vendas ou produção e recursos humanos. Alguns doutrinadores modernos inserem nessa divisão a Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) e a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D). Pelo fato da Administração ter diversas ciências como base, o administrador disputa seu espaço com profissional de diferente áreas, como por exemplo: 1. Em finanças, disputa espaço com economistas e contadores; 2. Em marketing, disputa espaço com publicitários; 3. Em produção, disputa espaço com engenheiros;e, 4. Em recursos humanos, disputa espaço com psicólogos etc. Jules Henri Fayol1 foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar e Comandar (POCCC). Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker2 , os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar", que anteriormente chamou-se dirigir (Liderança). 1 Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 — Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração e autor de Administração Industrial e Geral (título original: Administration industrielle et générale - prévoyance organisation - commandement, coordination – contrôle). 2 Peter Ferdinand Drucker, (nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria - faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA) foi um filósofo e economista de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral e em particular nas organizações - subentendendo-se a administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações, como dizia ele próprio. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 9
  9. 9. Administração e Empreendedorismo Atualmente, as principais funções administrativas são: 1. Fixar objetivos: planejar; 2. Analisar: conhecer os problemas; 3. Solucionar problemas; 4. Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas); 5. Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); 6. Negociar; 7. Tomar decisões (rápidas e precisas); 8. Mensurar e avaliar (controlar). Segundo Araújo (2004), "as funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.": a) Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos" (ARAÚJO, p169, 2004), ou como "ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório." (MAXIMIANO, 2006). Planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro, envolvendo quais decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados. b) Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível sequenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa. (ARAÚJO, p169, 2004). Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas (MAXIMIANO, 2006). VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 10
  10. 10. Administração e Empreendedorismo c) Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." (ARAÚJO, p170, 2004). A chave está na utilização da sua afetividade, na interação com o meio ambiente que atua. Na gestão, não basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gestão de pessoas de forma parcial. Quando se fala de gerir pessoas é importante ser competente, e reconhecer competência. Liderar pessoas é uma tarefa árdua, em que mais rápido se detectam os fracassos do que os sucessos. Exige conhecer, compreender, e posteriormente se desenvolver. Para identificar competências, há que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma, partimos para a implementação de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o objetivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potencializamos a produtividade. Liderar significa análise, responsabilidade e justiça. d) controlar: "estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios"(ARAÚJO, p170, 2004). Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém, dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas. Podemos então estabelecer os princípios para um bom administrador como: 1. Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas; 2. Saber decidir e solucionar problemas; 3. Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos; 4. Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização; 5. Ser proativo, ousado e criativo; 6. Ser um bom líder; 7. Gerir com responsabilidade e profissionalismo. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 11
  11. 11. Administração e Empreendedorismo Também há que se falar, do ponto de vista da gestão, do ciclo PDCA (Figura 1), Shewhart ou ciclo de Deming3 , que é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua. O PDCA foi introduzido no Japão após a 2a Guerra Mundial. Idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da empresa. O ciclo começa pelo planejamento, em seguida, a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução. Os passos são os seguintes: 1. Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação; 2. Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação; 3. Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios; 4. Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. 3 William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 — Washington, 20 de dezembro de 1993) foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor norte-americano. Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 12
  12. 12. Administração e Empreendedorismo Quanto a metas, pode-se considerar dois tipos: a) Metas para manter: Exemplo: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc. O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard); b) Metas para melhorar: Exemplo: Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um mês ou aumentar a produtividade em 15% até dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 13 Figura 1: Ciclo PDCA (Plan-do-check-act)
  13. 13. Administração e Empreendedorismo 2.2. ADMINISTRAÇÃO COLONIAL *ADMINISTRAÇÃO COLONIAL * 4 As potências imperialistas procuraram administrar suas colônias de modo a assegurar o aproveitamento máximo de suas riquezas. A mão de obra nativa foi então colocada a serviço da nação colonizadora, extraindo minérios, trabalhando nas lavouras, construindo pontes, ferrovias, canais e portos, a fim de favorecer o escoamento das matérias primas e dos gêneros agrícolas até os locais de embarque. Esse sistema impedia qualquer possibilidade de desenvolvimento interno das colônias e não levava em consideração as necessidades da população local. Por isso, a violência foi o instrumento necessário usado pelo colonizador para vencer a resistência da população e mantê-la submissa. A administração variou de acordo com as condições demográficas, culturais e econômicas das regiões ocupadas. Ela podia ser direta, com os funcionários da metrópole substituindo as autoridades locais, ou indireta, utilizando-se das autoridades locais subordinadas a funcionários da metrópole. Os ingleses, geralmente adeptos da administração indireta, conseguiram controlar populações enormes e diferenciadas entre si, aproveitando-se das Instituições e das lideranças locais. Aqueles que não queriam colaborar eram substituídos. Os franceses tiveram a pretensão de desenvolver uma política de "assimilação" dos colonos. Eles acreditavam que, através da instrução, os africanos e os asiáticos poderiam vir a adquirir a cidadania francesa, desde que tivessem profundo conhecimento da língua francesa, da religião cristã, bom nível de instrução e boa conduta, Entretanto, essa prática não se tornou comum na administração colonial francesa, prevalecendo os aspectos econômicos de exploração dos recursos minerais e agrícolas. Os demais povos colonizadores, tais como belgas, alemães, holandeses, portugueses e espanhóis, adotaram métodos que variavam entre o ideal de assimilação e as necessidades práticas de utilização das autoridades locais para extrair vantagens da comercialização da produção colonial. De maneira geral, as colônias podem ser classificadas da seguinte forma: 4Fonte: http://www.algosobre.com.br/historia/administracao-colonial.html. Fábio Costa Pedro e Olga M. A. Fonseca Coulon. Acessado em: 18/03/2010. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 14
  14. 14. Administração e Empreendedorismo a) Colonias de Exploração ou de Enquadramento Eram países ou regiões administradas direta ou indiretamente por funcionários da metrópole, e que se destinavam a exportar produtos exóticos, gêneros agrícolas ou matérias primas minerais. Nesse caso enquadram-se a Índia, a Indochina e a Indonésia, nações densamente povoadas da Ásia, e grande parte da África. 0 território africano, do Saara até o sul, possuía baixa densidade demográfica e organização predominantemente tribal. A colonização européia afetou ou destruiu as instituições tradicionais (os clãs, as aldeias comunitárias, a religião totêmica) e substituiu a economia de subsistência pela "plantation" (monocultura para exportação). As rivalidades intertribais foram mantidas e/ou aprofundadas com o objetivo de favorecer a dominação estrangeira. Para obrigar as populações locais a trabalhar, o colonizador fixava impostos que somente poderiam ser pagos em dinheiro. Dessa maneira, os nativos tinham que cultivar as lavouras que interessavam aos europeus. Os endividados eram levados aos trabalhos forçados nos campos, à construção de estradas, portos e linhas férreas. 0 CASO DA ÍNDIA Durante mais de 150 anos, até a conquista de Bengala em 1757, a Companhia inglesa das Índias Orientais manteve intensas relações comerciais com a região. A Índia era, nessa época, um país relativamente avançado economicamente. Seus métodos de produção, bem como sua organização industrial e comercial eram comparáveis" aos que prevaleciam na Europa Ocidental. Na realidade, a Índia já fabricava e exportava musselinas e outros tecidos de luxo de excelente qualidade, desde os tempos em que a maioria dos povos da Europa Ocidental vivia ainda mergulhada no atraso. No entanto, após a conquista de Bengala, a Companhia das Índias Orientais impôs a sua autoridade sobre grande parte do território indiano, e as relações comerciais mantidas durante 150 anos converteram-se em relações brutais de exploração. ( ... ) A política adotada pela Companhia das Índias Orientais nas últimas décadas do século XIX e na primeira metade do século XX visava a alcançar dois objetivos. Em primeiro lugar, contentar os milhares de funcionários gananciosos que para lá se deslocavam com a intenção de fazer fortuna do dia para a noite: "Estes funcionários, absolutamente irresponsáveis e vorazes, esvaziaram os tesouros particulares. Sua única preocupação era extorquir algumas centenas de milhares de libras dos nativos, e retornar para a Inglaterra o mais cedo possível para exibir as fortunas recém adquiridas. Imensas fortunas foram assim acumuladas em Calcutá, num curto espaço de tempo, enquanto trinta milhões de seres VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 15
  15. 15. Administração e Empreendedorismo humanos eram reduzidos mais negra miséria."(I) ( ) Havia ainda um objetivo a longo prazo: desestimular ou eliminar os fabricantes indianos, e transformar a Índia em mercado e em fonte de abastecimento de matérias-primas para a indústria britânica, sobretudo as suas manufaturas têxteis. Essa política, executada de forma brutal e metódica, produziu os resultados esperados. "A administração britânica na Índia empreendeu a destruição sistemática de todas as fibras e alicerces da economia indiana para que em seu lugar se instalassem parasitariamente, os proprietários de terra e os prestamistas. Sua política comercial resultou na destruição do artesanato indiano, e deu origem às infames favelas das cidades indianas, nas quais se aglomeravam milhões de indigentes famintos e doentes. Sua política econômica cortou pela raiz os rebentos de um desenvolvimento industrial autóctone, favorecendo a proliferação de especuladores, pequenos comerciantes e espertalhões de toda espécie que levavam uma vida miserável e improdutiva nas malhas de uma sociedade em decadência".(2) ( ... ) As conseqüências da presença britânica na Índia eram evidentes ao se abrir o século XX. Em 1901, a renda "per capita". era inferior a 10 dólares por ano. Cerca de dois terços da população encontrava-se subnutrida. A maior parte das manufaturas indianas fora arruinada ou tomada pelos ingleses. Aproximadamente 90% da população lutavam com enormes dificuldades para prover a sua subsistência em aldeias onde a propriedade média era de apenas 5 acres e as técnicas agrícolas, extremamente primitivas. Do pouco que produziam, uma parte substancial era apropriada pelos ingleses sob a forma de imposto, rendas e lucros. Grassavam as epidemias e reinava a fome. Em 18919 o indiano vivia em media 26 anos para em seguida, morrer na miséria. TRANSCRITO DE: HUNT & SHERMAM. História do pensamento econômico, Petrópolis, ED. Vozes, 1990, p. 149/151 e 153. (1) BROOKS, Adams. The Law of Civilization and Decay. An Essay on History. New York, 1896. Citado por: BARAN, Paul A. The Political Econom of Growth. New York, Monthly Review Press, 1962, p. 145. (2) BARAN, po. cit. p. 149. O CASO DO CONGO (ZAIRE) Provavelmente, em nenhuma outra colônia africana a exploração européia revestiu-se de características tão brutais quanto no Congo Belga. Em 1879, Leopoldo II, rei da Bélgica, enviou H. M. Stanley em missão à África central. A serviço de uma companhia privada com finalidades lucrativas, dirigida pessoalmente por Leopoldo e alguns associados, Stanley criou uma rede de postos comerciais e, usando de astúcia, convenceu os chefes nativos a assinarem "tratados" autorizando o estabelecimento de um império comercial que abarcava cerca de 900.000 milhas VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 16
  16. 16. Administração e Empreendedorismo quadradas. Leopoldo arvorou-se em autoridade soberana do Estado Independente do Congo e empreendeu a exploração dos recursos humanos e naturais da região em proveito de sua própria companhia. A exploração foi impiedosa. Trabalhando sob constante coação física, os nativos foram forçados nas florestas a extrair o latex com o qual faziam borracha e a caçar elefantes dos quais extraiam o marfim. Leopoldo confiscou todas as terras que não eram diretamente cultivadas pelas comunidades locais, transformando-as em "propriedade governamental". As piores atrocidades foram cometidas para obrigar os nativos a se submeterem a um opressivo sistema fiscal, que incluía impostos pagáveis em borracha e em marfim e sob a forma de prestações de trabalho. No século XX, o Congo passou a fornecer outros recursos naturais: diamantes, urânio, cobre, algodão, azeite de coco, semente de coco e coco. Pode-se dizer que, de um modo geral, o Congo foi uma das mais lucrativas possessões imperialistas européias e também uma das mais escandalosas. TRANSCRITO DE: HUNT & SHERMAN, op. cit. P. 152. b) As colônias de povoamento ou enraizamento Nas regiões de clima temperado, estabeleceram-se colônias de povoamento, com ampla migração de população "branca" européia (que havia dobrado do decorrer do século XIX), em busca de melhores condições de trabalho, de alimentação e de moradia. Foi o caso da colonização inglesa na Rodésia e no Cabo (África do Sul), na Austrália e na Nova Zelândia (Oceania) e no Canadá (América do Norte); da colonização francesa na Argélia (África) e na Nova Caledônia (Oceania) e da colonização portuguesa em Angola e em Moçambique (África). Nesse tipo de colônia, as minorias européias ocupavam posições sociais, econômicas e administrativas dominantes. Os nativos foram expropriados de suas terras pelos europeus e excluídos até mesmo das mais simples funções burocráticas; em qualquer atividade, os brancos recebiam salários mais elevados. Essa situação deu origem a conflitos particularmente agudos, como a guerra civil pela independência da Argélia e a política do "apartheid" da África do Sul. O método usado para a ocupação das terras dos nativos foi à pressão ou violência, como podemos perceber nas palavras do Comandante Poinçot, na Argélia: "Se quiséssemos, poderíamos tomar vossas terras, mas nós vos solicitamos que no-las dêem; (...) nosso governo não quer usar de seu poder e deseja obter de vós pela persuasão o que não poderíeis igualmente recusar diante de nossos (Cit. por FALCON, F. & MOURA, G., op. cit. p.107). VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 17
  17. 17. Administração e Empreendedorismo O CASO DA ÁFRICA DO SUL A Inglaterra apoderou-se das regiões mais populosas e ricas da África. Desde o início do século ela ocupava a cidade do Cabo. Em 1870, Cécil Rhodes embarcou para o Cabo, por motivo de saúde. Graças ao seu tino para os negócios e à habilidade com que açambarcou o mercado de diamantes, no curto espaço de dois anos transformou-se em um milionário. Nos anos subseqüentes, a Companhia Britânica da África do Sul, dirigida por Rhodes, estendeu o domínio sobre toda a África do Sul. Embora fosse uma empresa privada, com finalidades lucrativas, estava investida de poderes comparáveis aos de um governo. Tinha, por exemplo, autoridade (concedida por carta patente em 1889) para "firmar tratados, promulgar leis, preservar a paz, manter uma força policial e adquirir novas concessões". A Política expansionista da Companhia Britânica da África do Sul culminou na Guerra dos Bôers (1899-1902). As repúblicas holandesas de Orange e do Transvaal foram esmagadas e a Inglaterra adquiriu o controle total sobre a África do Sul. Mais tarde, seriam descobertas jazidas riquíssimas de minério, principal recurso natural da região. 0 mais explosivo legado do imperialismo britânico e holandês são os mecanismos discriminatórios erguidos contra os negros que constituem a maioria esmagadora da população. TRANSCRITO DE: HUNT & SHERMAN, op. cit. p. 152/153. OUTRAS FORMAS DE DOMINAÇÃO IMPERIALISTA Alem das colônias de exploração e de povoamento, existiram outras formas de dominação imperialista, em países onde aparentemente a independência política foi mantida. A dominação se deu basicamente na área econômica, caracterizando as chamadas áreas de influência e as áreas de penetração financeira. a) As Áreas de Influência Essa forma de dominação ocorreu em países onde o Estado existente foi conservado e com o governante local foram negociados tratados e acordos que beneficiavam a potência colonizadora, em determinada área do país. Nessa "área de influência'', a metrópole podia atuar sob a proteção de privilégios especiais em detrimento dos possíveis competidores europeus. Foi o caso da Pérsia, que em 1907 se viu repartida em duas áreas de influência, uma russa e outra inglesa, e da China, cujo território foi dividido em seis áreas influentes: inglesa, francesa, alemã, italiana, russa e japonesa. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 18
  18. 18. Administração e Empreendedorismo O CASO DA CHINA A China, desde a "guerra do Ópio" (1835-1842), já havia si do obrigada, diante do potencial de fogo dos ingleses, a assinar tratados desiguais, isto é, tratados nos quais ela concedia vantagens à Europa sem contrapartida. Para conseguir um desses tratado de 1860, tropas francesas e britânicas chegaram até mesmo a destruir o Palácio de Verão de Pequim, um dos tesouros artísticos insubstituíveis da humanidade. ( ... ) Após o saque de Pequim, um inglês foi indicado para "assistir" a administração de toda a receita da alfândega chinesa. Vários portos foram abertos, mercadores estrangeiros receberam liberdade de movimento e imunidades diante da lei chinesa. Esse método de penetração tão violento adveio do fato de a China, diferindo da Índia, possuir uma unidade política, com um imperador fazendo sentir sua autoridade sobre as províncias mais distantes. Basta dizer que, até antes da chegada dos europeus ela recebia tributos da Coréia, do Vietnã e de outras monarquias da região: Sião, Laos, Birmânia e Nepal. Na verdade, era o império, mais elaborado e mais antigo de todos os Estados monárquicos da Ásia Oriental. Por essas razões, a China sempre se recusara a admitir relações com o resto do mundo em posição de desigualdade. E manteve-se fechada a qualquer tipo de comércio com o Ocidente. Foi a "guerra do ópio que mareou o início da preponderância ocidental na China. Mas o desmembramento da China aconteceu mesmo quando o Império, enfraquecido com os tratados desiguais, teve que enfrentar uma guerra com o Japão (1895). Foi "salvo" do desastre pela intervenção das potências européias. Gomo reconhecimento ao serviço prestado, as nações européias receberam concessões econômicas e territoriais. A partir daí, a China passou a ser um território dividido em áreas de influencia das potências ocidentais. Não só a França e a Inglaterra penetraram no território Chinês, como também a Rússia, a Alemanha e a Itália. A penetração econômica precipitou-se rapidamente com a construção de linhas de estradas de ferro, concessão de minas, estabelecimentos industriais e bancos. E a soberania chinesa transformou-se numa ficção. TRANSCRITO DE: CANÊDO, Letícía Bicalho. A descolonização da Ásia e da África. São Paulo, Atual, 1985, p. 127137. b) As Áreas de Penetração Financeira Em alguns países independentes, porém não industrializados, a dominação imperialista ocorreu através da negociação com os governos locais de acordos comerciais, industriais ou financeiros que beneficiavam basicamente os setores exportadores das elites locais e a burguesia dos países industrializados. Nesses casos, não houve preocupação com a dominação política. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 19
  19. 19. Administração e Empreendedorismo O CASO DO EGITO O Egito, um principado virtualmente independente, foi vítima de sua riqueza agrária e da sua situação estratégica (situado entre o Oriente Médio e a África Negra), A sua riqueza agrária integrou-o na economia européia como fornecedor de produtos agrícolas. A vasta expansão do comércio egípcio atraiu levas de homens de negócios e aventureiros prontos a conceder créditos ao governo, que pensava em transformar o Egito num poder moderno. Mas os homens de negócios extorquiram o povo egípcio e, quando os egípcios não puderam pagar mais os juros dos empréstimos, a gestão das finanças públicas passou para o estrangeiro, com a desculpa do governo egípcio estar comprometido com enormes despesas e incapacitado de pagá-las. Como não havia FMI na época, foi instituído um condomínio franco-inglês. Nominalmente, como na China, a independência política subsistia, mas gradativamente os funcionários britânicos passaram a administrar a polícia, as finanças, as comunicações, as alfândegas e os portos. TRANSCRITO DE: CANEDO, L. B., op, cit. p. 19/20. O CASO DAAMÉRICA LATINA A América Latina, cuja independência política fora adquirida no primeiro quartel do século XIX, continuou produzindo minerais e gêneros agrícolas para o mercado externo, nos moldes do período colonial mercantilista porém, sem a presença da Espanha e de Portugal, substituídos pela burguesia européia, principalmente inglesa. A penetração financeira se deu através de empréstimos, aparelhamento de portos, investimentos em transportes e serviços urbanos. A intermediação era feita pelas classes dirigentes locais, sem necessidade de administração direta por parte das potências européias. 0 Brasil não fugiu à regra. De 1822 a 1930 (Império e 1a. República), o país continuou a fornecer à Europa e aos Estados Unidos café, açúcar e a importar manufaturados. A elite dominante brasileira, formada por fazendeiros e exportadores de café e de açúcar, defendia o livre comércio e não se interessou em incentivar a industrialização do país. Os governos da República, nas mãos da burguesia cafeeira paulista, buscaram empréstimos na Inglaterra para financiar a expansão da cafeicultura, melhorar os portos, abrir ferrovias e criar serviços urbanos que atendessem ao setor agro-exportador, o que representava ótimos investimentos para banqueiros, industriais e acionistas britânicos, criando, ao mesmo tempo, forte dependência econômica. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 20
  20. 20. Administração e Empreendedorismo 3.3. ADMINISTRAÇÃO MODERNAADMINISTRAÇÃO MODERNA Desde os primórdios da humanidade, o homem associou-se a outros para conseguir, por meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos. O homem é um ser social (Aristóteles, filósofo, 384 A.C. - 322 A.C.) Desse esforço conjunto surgiram as empresas rudimentares, que remontam à época dos assírios, babilônios, fenícios etc. Porém, a história da administração é relativamente recente, e surgiu com o aparecimento da grande empresa. O fenômeno que provocou o aparecimento da grande empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial. A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt5 , em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos. Podemos dividi-la em duas fases: a) Primeira fase: de 1780 a 1860 É a revolução do carvão (como principal fonte de energia) e do ferro (como principal matéria-prima). Começa com a introdução da máquina de fiar, no tear hidráulico e posteriormente do tear mecânico, do descaroçador de algodão provocando a mecanização das oficinas e da agricultura. O trabalho do homem, do animal e da roda d'água é substituído pelo trabalho da máquina, surgindo o sistema fabril: o antigo artesão transforma-se no operário e a pequena oficina patronal cede lugar à fabrica e à usina. As novas oportunidades de trabalho provocam migrações e a consequente urbanização ao redor de centros industriais. Há uma revolução nos meios de transportes e comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a vapor, o telégrafo e o telefone. É o início do capitalismo. 5 James Watt (Greenock, Escócia, 19 de Janeiro de 1736 — Heathfield, Inglaterra, 25 de Agosto de 1819) foi um matemático e engenheiro escocês. Construtor de instrumentos científicos, destacou-se pelos melhoramentos que introduziu no motor a vapor, que se constituíram num passo fundamental para a Revolução Industrial. Foi um importante membro da Lunar Society. Muitos dos seus textos estão atualmente na Biblioteca Central de Birmingham. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 21
  21. 21. Administração e Empreendedorismo b) Segunda fase: de 1860 a 1914 É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo (como as novas fontes de energia) e do aço (como a nova matéria-prima). É a introdução definitiva da maquinaria automática e da especialização do operário. Há uma intensa transformação dos meios de transporte e nas comunicações: surge a estrada de ferro, o automóvel, o avião o telégrafo sem fio, o rádio. O capitalismo financeiro consolida-se e surgem as grandes organizações multinacionais (como a Standard Oil, General Electric, Westinghouse, Siemens, Dupont, United States Steel etc.). Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. A moderna administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a saber: 1. Crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação; 2. Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 22
  22. 22. Administração e Empreendedorismo 4.4. EVOLUÇÃO DA TEORIAADMINISTRATIVAEVOLUÇÃO DA TEORIAADMINISTRATIVA A moderna administração surgiu no início do século 20, quando dois engenheiros publicaram suas experiências: o americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, com a preocupação de aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários. O outro engenheiro era francês, Henri Fayol (1841-1925), que veio a desenvolver a chamada Escola Clássica da Administração, com a preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração. Embora esses precursores da administração jamais tenham se comunicado e seus pontos de vista sejam diferentes, até mesmo opostos, o certo é que suas idéias se complementam, razão pela qual suas teorias dominaram as cinco primeiras décadas deste século no panorama da administração das empresas. Escola da Administração Científica (Taylor) = Organização do trabalho de cada operário. Escola Clássica da Administração (Fayol) = Organização da empresa como um todo. A história da administração moderna pode ser resumida conforme a Tabela 1. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 23
  23. 23. Administração e Empreendedorismo VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 24 Tabela 1: Principais teorias administrativas Teoria ~ Ênfase Referência Foco Científica 1903 Tarefas Taylor Racionalização do trabalho no nível operacional. Desenvolvida por engenheiros americanos, seguidores de Taylor. Preocupavam-se principalmente com a organização das tarefas, com a racionalização do trabalho dos operários. Clássica 1916 Estrutura Fayol Organização Formal; Princípios gerais da Administração; Funções do Administrador. Sistema fechado. Manipula pessoas. Homo economicus. Relações Humanas (Romantismo) 1930 Pessoas Elton Mayo Organização informal; Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Desenvolvida nos Estados Unidos. Preocupada principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal. Mais recentemente, esta escola ressurgiu com novas idéias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional, preocupada mais com o comportamento global da empresa do que propriamente com o comportamento de pessoas ou de grupos sociais tomados isoladamente. Homo socialis. Burocracia 1940 Estrutura Max Weber Organização formal burocrática; Racionalidade organizacional. Excesso de formalismo. Estruturalista 1950 Estrutura Max Weber Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e análise inter-organizacional. Preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas anteriores. Teve início com a teoria da burocracia com Max Weber. Sistema aberto. Sistemas 1950 Ambiente Ludwig von Bertalanffy Aborda a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que a envolve. Homem funcional. Tendência à integração entre as ciências. Importância do pensamento holístico. Neoclássica 1954 Estrutura Peter Drucker Desenvolvidas por seguidores de Fayol. preocupava-se principalmente com a estrutura organizacional da empresa, com a departamentalização e com o processo administrativo. A Escola Clássica reapareceu com Peter Drucker. É a chamada Escola Neoclássica. Administração por objetivos. Comportamental 1957 Pessoas Alexander Simon Estilos de Administração; Teoria das decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais. Teorias X e Y. Desenvolvimento Organizacional 1962 Pessoas Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto. Neoestruturalista - Ambiente Análise intra-organizacional e análise ambiental; Sistema aberto; Contingência (Algo incerto ou eventual) 1972 Ambiente Tecnologia Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Desenvolvida sob a influência da Teoria de Sistemas. Para essa teoria, a empresa e a sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, a medida que o meio ambiente muda, também ocorre mudanças na empresa e na sua administração como conseqüência. Isto significa que na administração tudo é relativo e nada é absoluto. Para a teoria da contingência tudo o que ocorre na empresa depende da situação e do ambiente externo. Antecipação de problemas. Não há uma única maneira de se organizar. * 1990 * * Era do conhecimento. Internet. (1) Era clássica; (2) Era neoclássica; (3) Era do conhecimento.
  24. 24. Administração e Empreendedorismo 1.1. TEORIA DAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICATEORIA DAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor6 , que é considerado o pai da administração científica. Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional. Taylor iniciou seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade. 6 Frederick Winslow Taylor (Filadélfia, Pensilvânia, 20 de Março de 1856 - Filadélfia, Pensilvânia, 21 de Março de 1915), foi um engenheiro mecânico norte-americano, inicialmente técnico em mecânica e operário. Formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. É considerado o "Pai da Administração Científica" por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial. Sua orientação cartesiana extrema é ao mesmo tempo sua força e fraqueza. Seu controle inflexível, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demissões, insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 25
  25. 25. Administração e Empreendedorismo A organização racional do trabalho pode ser estabelecida através de: 1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetiva a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio; 2. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador a diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotação de pessoal; 3. Divisão do trabalho e especialização do operário; 4. Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos e especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes; 5. Incentivos salariais e prêmios de produção; 6. Condições de trabalho; 7. Padronização: aplicar métodos científicos para obter uniformidade e reduzir custos; 8. Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada; 9. Homem Econômico:o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais. A organização era vista como um sistema fechado, onde os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Objetivava resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como consequência modificam-se as relações humanas dentro da empresa. O bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas. Os princípios fundamentais da Administração Científica são: 1. Planejamento: Consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados; 2. Preparação dos trabalhadores: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o planejado, e em preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e racional. Pressupõe estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga; 3. Controle: Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção; 4. Execução: Consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 26
  26. 26. Administração e Empreendedorismo O Fordismo Idealizado pelo empresário norte-americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, o Fordismo é um modelo de Produção em massa que revolucionou a indústria automobilística a partir de janeiro de 1914, quando introduziu a primeira linha de montagem automatizada. Ford utilizou à risca os princípios de padronização e simplificação de Frederick Taylor, e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época. Suas fábricas eram totalmente verticalizadas. Ele possuía desde a fábrica de vidros, a plantação de seringueiras, até a siderúrgica. Ford criou o mercado de massa para os automóveis. Sua obsessão era tornar o automóvel tão barato que todos poderiam comprá-lo, porém, mesmo com o barateamento dos custos de produção, o sonho de Henry Ford permaneceu distante da maioria da população. Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que movimentavam-se enquanto o operário ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produção. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores. Outra característica é a de que o trabalho é entregue ao operário, em vez desse ir buscá-lo, fazendo assim analogia à eliminação do movimento inútil. O método de produção fordista exigia vultosos investimentos e grandes instalações, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro de Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como “Os Anos Dourados”. Entretanto, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi a causa do seu declínio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia: “poderiam ser produzidos automóveis de qualquer cor, desde que fossem pretos”. O motivo disto era que a tinta na cor preta secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente. A partir da década de 1970, o Fordismo entra em declínio. A General Motors flexibiliza sua produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de veículos, várias cores e adota um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo. Na década de 1970, após os choques do petróleo e a entrada de competidores japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a Produção em massa entram em crise e começam VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 27
  27. 27. Administração e Empreendedorismo gradativamente a serem substituídos pela produção enxuta, modelo baseado no Sistema Toyota de Produção. Em 2007 a Toyota torna-se a maior montadora de veículos do mundo e põe um ponto final no Fordismo. Em resumo: a) Características do Fordismo 1. Crediário: atrair o consumo (até para os próprios operários); 2. Introduziu o marketing como nunca antes; 3. Aumentou os salários a padrões desconhecidos; 4. Reduziu a jornada de trabalho para 8 horas; 5. Criou a Produção em Massa, a Verticalização (extração da matéria-prima até a comercialização do produto) e o "just in time" (não existe estoque, você produz o que vende); 6. Criou o trabalhador Ford (sob vigilância: hábitos dentro e fora da empresa). b) Princípios 1. Intensificação: maior velocidade possível na linha de montagem; 2. Economicidade: menor tempo possível, sem empato de produção ("just in time"); 3. Produtividade: máximo de produção no menor tempo O Toyotismo O Toyotismo é um modo de organização da produção capitalista originário do Japão, resultante da conjuntura desfavorável do país. O toyotismo foi criado na fábrica da Toyota no Japão após a Segunda Guerra Mundial, este modo de organização produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e que foi caracterizado como filosofia orgânica da produção industrial (modelo japonês), adquirindo uma projeção global. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 28
  28. 28. Administração e Empreendedorismo 2.2. TEORIA CLÁSSICA DAADMINISTRAÇÃOTEORIA CLÁSSICA DAADMINISTRAÇÃO A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência. Sofreu críticas com a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: 1. Divisão do trabalho: Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade; 2. Autoridade: É todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade; 3. Disciplina: Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização; 4. Unidade de comando: Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens; 5. Unidade de direção: O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos; 6. Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral): Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais; 7. Remuneração: Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização; 8. Centralização (ou Descentralização): As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas; VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 29
  29. 29. Administração e Empreendedorismo 9. Linha de Comando (Hierarquia): Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa; 10. Ordem: Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar; 11. Equidade: A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais; 12. Estabilidade dos funcionários: Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários; 13. Iniciativa: Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo; 14. Espírito de equipe: Trabalho conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos. Funções Administrativas 1. Planejar: Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, que serve de base diretora à operacionalização das outras funções; 2. Organizar: É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma conforme planejamento; 3. Comandar: Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos; 4. Coordenar: A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas; 5. Controlar: Estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas sejam as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. Hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. (no lugar de Comandar e Coordenar). Uniram-se essas duas funções porque o objetivo é o mesmo. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 30
  30. 30. Administração e Empreendedorismo Considerações sobre a Teoria Clássica 1. Obsessão pelo comando: Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando; 2. A empresa como sistema fechado: A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente; 3. Manipulação dos trabalhadores: Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores. Funções Gerenciais X Princípios Científicos A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração estudava privilegiando a estrutura da organização. Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações. A Administração Científica caracterizava-se pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A consequência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante foi o fato de que tornou possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziu o custo total dos produtos. Não existe fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol. Os princípios que esta apresenta carecem de uma efetiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação prática. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 31
  31. 31. Administração e Empreendedorismo 3.3. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANASTEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e assim, de forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus, o trabalhador passou a ser visto como Homo socialis. A partir de então é que começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações acerca da empresa a qual eles trabalhavam. Experiência de Hawthorne A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA. O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produção. Mayo fez estudos sobre a influencia da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorável aos empresários. Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração: 1. a integração social e comportamento social dos empregados; 2. as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais; 3. o estudo de grupos informais e da chamada organização informal; 4. o despertar para as relações humanas dentro das organizações; 5. a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas; 6. a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 32
  32. 32. Administração e Empreendedorismo Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas, como Neidimir di Oliveira. Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de comportamento e a importância das relações individuais. Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar as organizações informais promovidas por eles. As principais críticas à Teoria das Relações Humanas são: 1. Visão inadequada dos problemas de relações industriais: em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas um produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos; 2. Oposição cerrada à Teoria Clássica: Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava; 3. Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito; 4. A concepção ingênua e romântica do operário: as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu; 5. A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada; 6. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos. Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental A Teoria das Relações Humanas foi feita em oposição à Teoria Clássica, já que esta colocou a tecnologia e o método de trabalho como as principais preocupações da administração. Origens 1. Necessidade de humanizar e democratizar a administração; 2. O desenvolvimento das ciências humanas (a importância da psicologia e da sociologia no implante de um conceito administração. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 33
  33. 33. Administração e Empreendedorismo O Homem Social O indivíduo é motivado pela necessidade de "estar junto" e ser "reconhecido socialmente". As recompensas são simbólicas, e não financeiras. As Necessidades Humanas Básicas 1. Necessidades fisiológicas; 2. Necessidades psicológicas: segurança íntima, participação, autoconfiança e afeição; 3. Necessidade de auto-realização. Características das Relações Humanas 1. Nível de produção é resultante da integração social: a capacidade física não terá eficiência se este indivíduo sofre de um desajuste social; 2. Comportamento social dos indivíduos: o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo; 3. Recompensas ou sanções sociais: o operário que produzir acima ou abaixo da média do grupo, perderia o respeito perante os seus colegas; 4. Grupos informais: definem suas próprias normas dentro do grupo; 5. Relações humanas: ações e atitudes desenvolvidos pelo contato entre pessoas e grupos; 6. Importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e cansativos, reduzindo a eficiência. O trabalhador tem autonomia; 7. Ênfase nos aspectos emocionais: organização informal. Pontos de vista de Mayo 1. O trabalho é uma atitude grupal; 2. O operário reage como um membro de um grupo social; 3. A formação de uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos e simpáticos; 4. Homem social; 5. A organização desintegra grupos primários (família), mas forma outra unidade social; 6. O conflito é o germe da destruição. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 34
  34. 34. Administração e Empreendedorismo Teorias sobre liderança 1. Teoria de traços de personalidade · Traços físicos: energia, aparência e peso; · Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança; · Traços sociais: cooperação, habilidades administrativas e interpessoais; · Traços com tarefas: iniciativa, persistência e impulso de realização. 2. Teoria sobre estilos de liderança · Autocrática: o trabalho somente se desenvolve com a presença física do líder; · Liberal: pouco respeito em relação ao líder e forte individualismo agressivo; · Democrática: líder e subordinados desenvolvem uma comunicação franca, espontânea e cordial. Quanto menor o uso de autoridade pelo administrador, maior a área de liberdade dos subordinados e vice-versa. Comunicação 1. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas realizem suas tarefas (habilidade de trabalhar); 2. Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos (vontade de trabalhar). Habilidade de trabalhar + Vontade de trabalhar = Trabalho de equipe Características da Organização Informal 1. Relação de coesão ou de antagonismo: relações pessoais de simpatia ou de antipatia, de diferentes intensidade; 2. Status: o prestígio está mais ligado na participação do indivíduo na organização informal (grupo), do que propriamente na organização formal (cargo); 3. Colaboração espontânea; 4. A possibilidade da oposição à organização informal: esta pode se desenvolver contra a organização formal, devido a inabilidade da direção de propiciar um clima favorável; 5. Padrões de relações e atitudes; 6. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: devido a mudança de pessoal na organização formal. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 35
  35. 35. Administração e Empreendedorismo 4.4. TEORIA COMPORTAMENTALTEORIA COMPORTAMENTAL A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1957, com o livro “O Comportamento Administrativo”, de Herbert Alexander Simon, que dá inicio a Teoria das Decisões e críticas às Teorias Clássica e das Relações Humanas – início da Teoria Comportamental. Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana, principalmente com McGregor, Maslow e Herzberg. Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões. A ideia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas. Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa. A reciprocidade entre os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes para o estudo das organizações. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência: 1. Necessidades Fisiológicos; 2. Necessidades de Segurança; 3. Necessidades Sociais (afeto); 4. Necessidades de Estima (status); e, 5. Necessidades de Auto-realização. Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e suas limitações mostra sua profunda influência na Teoria Administrativa. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 36
  36. 36. Administração e Empreendedorismo 5.5. TEORIA DA BUROCRACIATEORIA DA BUROCRACIA A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos 40, principalmente em função dos seguintes aspectos: 1. A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais; 2. A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas; 3. O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos; 4. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração. A burocracia é então uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos. Weber identifica fatores que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: 1. O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática; 2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno; 3. A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 37
  37. 37. Administração e Empreendedorismo O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia. As grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e maior previsibilidade do seu funcionamento. Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema. Para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer. Principais características Caráter legal das normas e regulamentos É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar. 1. São escritas; 2. Procuram cobrir todas as áreas da organização; 3. É uma estrutura social racionalmente organizada; 4. Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina; 5. Possibilitam a padronização dentro da empresa. Caráter formal das comunicações A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 38
  38. 38. Administração e Empreendedorismo Caráter racional e divisão do trabalho A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de: 1. Aspecto funcional da burocracia; 2. Divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder; 3. Estabelecimento das atribuições de cada participante; 4. Cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área de competência e de responsabilidade; 5. Cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa. Impessoalidade nas relações Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas: 1. Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções; 2. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa; 3. Obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa; 4. As pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem; 5. Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade. Hierarquia da autoridade A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia: 1. Cada trabalhador inferior deve estar sob a supervisão de um superior; 2. Não há cargo sem controle ou supervisão; 3. A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes; 4. Os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 39
  39. 39. Administração e Empreendedorismo Rotinas e procedimentos A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo: 1. O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça; 2. A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das organizações; 3. Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões definidos. Competência técnica e Meritocracia Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica: 1. Admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos para toda a organização; 2. Necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários. Profissionalização dos participantes A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões: 1. É um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo; 2. É assalariado: os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam; 3. É nomeado por superior hierárquico; 4. Seu mandato é por tempo indeterminado; 5. Segue carreira dentro da organização; 6. Não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional administra a organização em nome dos proprietários; 7. É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 40
  40. 40. Administração e Empreendedorismo Completa previsibilidade do funcionamento O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível: 1. Os funcionários devem comportar-se conforme normas e regulamentos da organização; 2. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução. Vantagens da Burocracia Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação: 1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização; 2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres; 3. Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos; 4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. A informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la; 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito; 6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado; 7. Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro; 8. Constância: os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias; 9. Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais baixo; 10. Confiabilidade: o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal; 11. Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos. As pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 41
  41. 41. Administração e Empreendedorismo A racionalidade é um conceito muito ligado à Burocracia para Weber e implica na adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa eficiência. A Burocracia é baseada em: 1. Caráter legal das normas e regulamentos: é uma organização ligada por normas e regulamentos; 2. Caráter formal das comunicações: são registradas por escrito; 3. Divisão racional do Trabalho; 4. Impessoalidade: relação a nível de cargos, e não de pessoas; 5. Hierarquia de autoridade: cada cargo inferior deve estar sob supervisão do cargo automaticamente superior; 6. Rotina: o funcionário deve fazer o que a burocracia manda; não tem autonomia; 7. Meritocracia: a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica; 8. Especialização da administração.: separação entre propriedade e administração; 9. Profissionalização; 10. Previsibilidade: prever as ações; através das normas. Consequências previstas 1. previsibilidade do comportamento humano; 2. padronização do desempenho dos participantes. Objetivos Máxima eficiência da organização: 1. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas; 2. A racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência. Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às formas de agir e de pensar, que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 42
  42. 42. Administração e Empreendedorismo Disfunções da burocracia – Consequências imprevistas: 1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos As normas e regulamentos transformam meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa a trabalhar em função deles. 2. Excesso de formalismo e de papelório É a mais gritante disfunção da burocracia. A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicações pode conduzir ao excesso de formalismo, de documentação, de papelório. 3. Resistência às mudanças O funcionário acostumado com a repetição daquilo que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade torna-se ameaça à sua segurança. Com isto a mudança passa a ser indesejável. 4. Despersonalização do relacionamento Tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários, já que enfatiza os cargos e não as pessoas levando a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização. 5. Categorização como base do processo decisório Rígida hierarquização da autoridade. Quem toma decisões será o mais alto na hierarquia. 6. Superconformidade às rotinas e procedimentos Se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam sagradas para o funcionário, que passa a trabalhar em função dos regulamentos e das rotinas e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. 7. Exibição de sinais de autoridade Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema que indique a todos, com quem está o poder. Daí a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para demonstrar a posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, tipo de mesa, etc. 8. Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos. Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é seu próprio objetivo, e impede a inovação e a criatividade. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 43
  43. 43. Administração e Empreendedorismo As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela não levar em conta a chamada organização informal que existe em qualquer tipo de organização, nem se preocupar com a variabilidade humana que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia. Apreciação crítica Weber, citado em Chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma mais eficiente e racional para atingir os objetivos organizacionais. Perrow, defende a burocracia como um fator importante para a eficiência da estrutura organizacional. Segundo ele, as disfunções da burocracia são apenas conseqüências do fracasso de uma burocracia mal adequada. Katz e Kahn defendem que a burocracia é uma organização super-racionalizada, e não considera o ambiente e a natureza organizacional. Ambos defendem que as pessoas tornam as vantagens maiores do que realmente são. Para eles, o sistema burocrático só sobrevive por que as exigências do ambiente são óbvias e as exigências das tarefas individuais são mínimas, não necessitando de grandes processos. Bennis, segundo Chiavenato (2003), critica a burocracia sob o ponto de vista de que seu sistema de controle já está ultrapassado e não é capaz de resolver os conflitos internos. Na verdade ele define a burocracia de Weber como mecanicista, acreditando que ela tende a desaparecer devido às rápidas transformações ambientais, além do aumento e da complexidade das organizações que vão surgindo. Por fim, Chiavenato (2003) descreve uma cuidadosa crítica na qual diz que a burocracia talvez seja uma das melhores alternativas, porque levando em consideração as teorias anteriores, que são prescritivas e normativas, ela preocupa-se em descrever e explicar as organizações, dando ao administrador a escolha de que considera mais apropriada. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 44
  44. 44. Administração e Empreendedorismo Complemento Origens 1. A fragilidade e a parcialidade das teorias Clássica e das Relações Humanas, que detinham uma visão extremista e incompleta sobre as organizações; 2. A necessidade de um modelo racional que envolvesse todas as variáveis da organização; 3. O crescimento e a complexibilidade das organizações, passou a exigir modelos mais definidos; 4. A burocracia se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo de eficiência. Tipos de Sociedade ou Poder, ou Autoridades Legítimas 1. Tradicional: irracional, conservador, patriarcal e patrimonialista; 2. Carismática: irracional, conseguido através do carisma; 3. Burocrática, legal ou racional: racional, conseguido através de normas impessoais. Tipos de Autoridade 1. Poder: potencial para exercer influência; 2. Autoridade: probabilidade de uma ordem ser obedecida. Ter autoridade é ter poder; mas ter poder não significa ter autoridade [principalmente quando não é legitimada (aceita por todos)]; 3. Dominação: o governante acredita ter o direito do poder, e os governados a obrigação de obedecer-lhe Fatores que Desenvolveram a Burocracia, segundo Weber 1. Economia Monetária: a moeda racionaliza as transações econômicas; 2. Superioridade Técnica: a Burocracia é superior a qualquer outro tipo de organização. VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 45

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