Bagi Perusahaan yang membutuhkan Pelatihan ini dapat menghubungi Kami HARD-Hi SMART CONSULTING di Hotline : 0878-7063-5053 (Fast Response) dengan Bpk. M. Shobrie H.W., SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.

1. MANAJEMEN S.D.M.
By
M. Shobrie H.W., SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.

2. Konsep Dasar
Manajemen

3. Kenapa butuh MSDM?
Manusia adalah aset yang paling berharga
dalam organisasi; kekuatan organisasi yang
tidak bisa „dijiplak‟ oleh pesaing
Perlu pengelolaan khusus terhadap
manusia agar memiliki daya saing yang
kuat (Competitive Advantage)

4. 
Kenapa butuh MSDM?
Banyak isu baru tentang manusia dan
organisasi;
“Penguranganpegawai(Downsizing);
keanekaragamanpekerja(Diversity);
perubahantempatkerja; teknologibaru;
sempitnyalapanganpekerjaan; kurangnya
tenagahandal; desainorganisasiyang baru;
globalisasi; tuntutanpelayananprima dan
standard etika kerja yang tinggi”

5. Pergeseran istilah SDM
Manajemen Personalia
Manajemen Sumber Daya Manusia /
Human Resource Management (HRM)
“Terma Personalia cenderung berkonotasi pada
hal-hal yang sifatnya ringan, orientasi pada
kesejahteraan pegawai semata, dan hanya
berdimensi aktivitas operasional”_ (Inkson: 2008)

6. 

Pergeseran istilah SDM
Istilah “Human Resource” (Sumber Daya
Manusia) adalah sebuah metafora untuk
orang yang bekerja dalam organisasi
Manusia adalah aset atau modal kapital
yang paling berharga dan sumber utama
penghasil daya bersaing

7. Antara Manajemen Personalia dan
Manajemen SDM
Persamaan
1) Sama-sama bermuara dari
strategi bisnis
2) Manajer lini bertanggung jawab
untuk mengelola pegawai
3) Respek pada tiap individu dan
berusaha memenuhi
kebutuhannya
4) Bersama-sama menyelaraskan
kemampuan pegawai dengan
kebutuhan organisasi (The right
people in and for the right jobs)
Perbedaan
1) MSDM lebih menekankan pada
penyelarasan strategi dan
integrasi
2) MSDM didasarkan pada filsafat
manajemen bisnis
3) MSDM lebih mengedepankan
manajemen budaya dan
pencapaian komitmen
4) MSDM lebih menekankan
peranan manajer lini sebagai
pihak pelaksana kebijakan SDM

8. Antara Manajemen Personalia dan
Manajemen SDM
Persamaan
5) Melakukan seleksi, analisa
kompetensi, manajemen
kinerja, training and
development, serta teknik
reward manajemen
6) Membangun proses
komunikasi dan partisipasi
dalam sistem relasi pegawai
Perbedaan
5) MSDM adalah sebuah
pendekatan yang holistik
tentang bisnis
6) Praktisi MSDM diharapkan
menjadi partner bisnis
daripada sebagai
administrator personalia
7) MSDM memperlakukan
pegawai sebagai aset, bukan
biaya

9. Gagasan baru tentang istilah
Kata Sumber Daya ialah sebuah perantara
yang digunakan untuk mencapai tujuan
Sumber Daya merupakan objek pasif yang
dimanfaatkan oleh pihak lain
Jika manusia adalah sumber daya, maka
manusia sama dengan peralatan furniture
atau komputer
Nyatanya, manusia punya hak untuk aktif
dan bebas berkreasi

10. 




Gagasan baru tentang istilah
Mungkin ...
Human Resource Management (HRM)
Knowledge Management
Expertise Management
Talent Management
Human Partnership Management (HPM)
Employment Partnership Management
(EPM)

11. Definisi MSDM
Proses mengatur manusia dalam organisasi
Pendekatan strategik dan koheren dalam
mengatur aset organisasi yang paling
bernilai
Kapitalisasi manusia
Mengacu pada kebijakan, praktek dan
sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap
dan kinerja pegawai

12. Pelaksana MSDM ...?
Departemen Human Resource
Manajer Lini atau Operasi
“Tergantung dari besar kecilnya organisasi
dan paradigma atau pemahaman yang
berbeda-beda tentang wewenang
pengelolaan pegawai”

13. Aktivitas MSDM ... (1)
Analisa pekerjaan
Perencanaan SDM
Rekruitmen dan seleksi
Manajemen kinerja
Pelatihan dan pengembangan SDM
Perencanaan karier dan motivasi
kepegawaian

14. Aktivitas MSDM ... (2)
Compensation dan benefits (Sistem
penggajian)
Hubungan industri
Program jaminan kesehatan dan keamanan
Manajemen keanekaragaman pegawai

15. 


Kategori Aktivitas MSDM
Aktivitas Transaksional
Pembayaran administrasi, HRIS (Human Resource
information systems), pelayanan pegawai
Aktivitas Tradisional
Manajemen kinerja, recruitmen, seleksi, relasi industri
Aktivitas Transformasional
Knowledge management, perubahan budaya,
pengembangan SDM, perubahan strategi bisnis

16. “Sekilas Ulasan MSDM”
Mathis and Jackson (2005),
Human Resource
Management

17. Proses MSDM
Perencanaan SDM
Penilaian kinerja
(Performance
Appraisal)
Pengembangan karier
dekruitmen
Rekruitmen
Seleksi
Identifikasi dan
pemilihan kompetensi
pegawai
Penyelarasan skill dan
pengetahuan pegawai
Pelatihan
Orientasi kepegawaian
Sistem penggajian
Relasi industri yang
kondusif
Muncul Pegawai yang
kompeten dan high-
performer untuk masa
jangka panjang

18. Rupiah dan kerja MSDM
Aktivitas
Rekruitmen dan Seleksi
Sistem Penggajian dan Benefits
Pengembangan SDM
Jaminan Kesehatan dan
Keamanan
Relasi Industri
Jenis Pengeluaran
Periklanan dan biaya administrasi
Gaji pegawai dan premium
asuransi
Biaya pelatihan dan tarif
konsultan pelatihan
Biaya kecelakaan, ganti rugi
pegawai dan asuransi
Bolos kerja (Absenteeism) dan
tingginya persentasi keluar
masuk pegawai (Turnover)

19. Peran HR profesional (1)
Pakar administrasi
Pembela hak pegawai (Employee Champion)
Agen perubahan
Rekan strategi bisnis
______Ulrich (1997)

20. Peran HR profesional (2)

21. Pakar Administrasi
Manajer SDM harus bisa:
Mengatur urusan kepegawaian di setiap
proses aktivitas organisasi
Mengupayakan efisiensi dan efektivitas
dalam setiap urusan administrasi pegawai

22. Pembela hak pegawai
Manajer SDM harus bisa:
Memenuhi kebutuhan pegawai
Menjadi „suara‟ pegawai di setiap
pengambilan keputusan manajerial
Adil dan menjunjung etika moral
Meyakinkan pegawai bahwa aspirasi
mereka telah diperhatikan

23. Agen Perubahan
Manajer SDM harus bisa:
Mengelola perubahan
Memimpin perubahan di dalam fungsi
SDM dengan mengembangkan komunikasi
problem-solving dan skill mempengaruhi
orang
Menghargai proses penciptaan, sharing
dan penyebaran pengetahuan

24. Rekan strategi bisnis
Manajer SDM harus bisa:
Mengasah naluri bisnis
Mempraktekkan falsafah orientasi terhadap
pelanggan (Customer oriented)
Siaga dengan kompetisi bisnis

25. Kompetensi HR profesional
Evaluasi
Benefits
Audit
Sistem Penggajian
Manajemen Strategik
Pengembangan Organisasi
Manajemen Data
Hubungan Industri
Hukum Legal
Analitis,
Mengambil
keputusan
berdasar fakta
Manajemen Perubahan
Keanekaragaman
Counselling
Pengembangan pegawai
Taken from (The Conference Board, 1990)

26. Sebuah Otokritik ...?
MSDM bersifat optimistik tetapi berupa
konsep yang ambigius. Ia hanyalah “Hype and
Hope” (Guest: 1991)
Janji MSDM terlalu banyak ketimbang yang
telah dicapainya
Terlalu komprehensif dan sulit dipraktekkan;
„hyperbole and rhetoric of human resource
management‟ (Gratton et al: 1999)

27. 27
SUMBER DAYA MANUSIA
Semua daya yang dimiliki oleh setiap individuFisik–tampilan fisik (appearance) Mental:
semangat,
skill (keterampilan) dan kepiawaian
moral dan kepribadian,
kecerdasan,
perilaku,
pengalaman, dsb. Skill Hard skill dan soft skill

28. 28
CIPTA
RASA
KARSA

29. 29
KOGNITIF
AFEKTIF
PSIKO-MOTORIK

30. 30
ORGANISASI YG UNGGGUL DLM BERSAING
SUASANA
ORGANISASI
YANG KONDUSIF
STRATEGI
YANG
JITU
SDM YANG
BAIK

31. 31
SDM SEBAGAI SARANA KEUNGGULAN BERSAINGOrganisasi, bersaing secara efektif untuk menghadapi masa yang akan datangPersaingan yang terjadi sekarang dan masa yang akan datang diatasi dengan persaingan di bidang pengelolaan SDM. Dilihat dari sudut pandang strategi, SDM haruslah diperlakukan sebagai core competence.

32. 32
SDM YANG BAIK32
FLEKSIBEL
MOTIVASITINGGI
PIAWAI

33. 33
FUNGSI PENGELOLAAN SDM :
1.Perencanaan,
2.Pengadaan kebutuhan pekerja (karyawan),
3.Pelatihan dan pengembangan,
4.Penilaian kinerja, kompensasi, dan…
5.Hubungan indistrial (pemeliharaan)
dengan tujuan untuk mencapai kepen- tingan individu (karyawan), konsumen, dan perusahaan.

34. 34Menurut Noe (Human Resource Management, 2000) mendefinisikan MSDM sebagai: kebijakan, praktik, dan sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan prestasi karyawan. 34

35. 35
TANTANGAN PERUSAHAANTantangan yang dihadapi oleh perusahaan dalam dekade mendatang mengharuskan perusahaan berkonsentrasi pada masalah SDM. Tantangan tersebut adalah:
–theglobal Challenge,
–memenuhi kebutuhan stakeholder,dan
–sistem kerja yang semakin canggih

36. 36
5 Tantangan yang mengharuskan Perusahaan Mengembangkan Kapabilitas Baru(Dave Ulrich )
1.globalisasi,
2.profitabilitas melalui pertumbuhan,
3.teknologi,
4.intellectual capital, dan
5.perubahan (change, change, and more change).

37. 37
David B. Jemison menggambarkansecaralebihtepatketerkaitanantarapengelolaanSDM denganstrategi.

38. 38
Studi organisasi dalam konteks berkaitan dengan lingkungannnya. Studi tindakan manajerial (managerial action) dalam konteks organisasi. Studi dan pengembangan metode untuk memperbaiki kerjasama stratejik antara kapabilitas organisasi dengan lingkungannya. Kontribusiadministrative behaviorterhadapmanajemenstratejikadalah :

39. 39
4 Cara Perusahaan dalam mencapai Keprimaan(excellence) :
1.HRDharus menjadi partner dengan manajer senior dan manajer lini
dalam implementasi strategi (strategy execution), membantu menggerakkan planningdari ruang pertemuan ke pasar.
2.HRDharus ahli dalam pengorganisasian
menyelesaikan pekerjaan, efisiensi administratif, untuk menjamin bahwa biaya-biaya terkurangi tanpamengurangi kualitas.

40. 40
3. HR harus menjadi suatu championbagi pegawai
secara bersemangat menampilkan perhatian mereka kepada senior managementpada saat yang sama bekerja untuk meningkatkan kontribusi pegawaikomitmen karyawan terhadap organisasi dan kemampuan mereka menyajikan suatu hasil.
4. HR harus menjadi agen transformasi yang continuous
membentuk proses dan budaya secara bersama-sama memperbaiki kapasitas organisasi untuk berubah.

41. 41
Untuk mencapai tujuan, sebuah organisasi tidak hanya membutuhkan sumberdaya saja
3 sumberdayayang diperlukan organisasi :
1.sumber daya manusia,
2.sumber daya keuangan,
3.sumber daya fisik.
Ditambah kategori keempat yaitu sumberdaya teknologi seperti paten dalam proses produksi

42. 42
Pergeseran dalam Manajemen SDM
Berfokus pada administrasi
Berfokus pada strategi
Reaktif
Proaktif
MSDM terpisah dan terisolasi dari misi perusahaan
MSDM merupakan bagian kunci dari misi perusahaan
Berfokus pada produksi
Berfokus pada pelayanan
Fungsi organisasi berdasarkan kewenangan secara garis vertikal
Proses dasar organisasi:
Umumnya berdasarkan tanggung jawab sosial.
Tim korporatyang terdiri dari para ahli
Menganggap manusia sebagai biaya
Menganggap manusia sebagai investasi(human capital)
FUNGSI TRADISIONIL SDM
MUNCULNYA PRAKTIK SDM

43. 43
Tekanan pada manajemen stratejikFungsi SDM harus direncanakan, diorganisasi, dan dievaluasi dengan mendasarkan pada kontribusi SDM pada pencapaian tujuan perusahaan. Para profesionalis manajemen SDM membutuhkan kualifikasi tambahan, yaitu:
1.Business Capabilities :
Profesional SDM membutuhkan bisnis perusahaan secara keseluruhan, konsekuensi-nya, mereka harus memahami aspek ekonomi dan keuangan.
2. State of the Art HRM Practices :
Profesional SDM akan menjadi seorang ahli di bidang perilaku manusia.
3. Management of Change Process :
Profesional SDM harus memiliki kemampuan dalam memahami dan mengelola setiap perubahan (organisasional) yang terjadi.

44. 44
Kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki SDM yang Profesional
Business
Capabilities:
Financial,
Strategic,
Technological
Managing Change Processes:
Diagnosis, Influence, Con-
tracting, Problem sol-
ving, Relationship,
Communi-
cation
Human Resources:
Staffing, Development,
Appraisal, Reward, Organi-
zation Planning ,Communication

45. 45
MENGELOLA SDM MENGHADAPI PERSAINGANKE DEPAN

46. 46
Kegiatan mengelola karyawan, kebijakan dan praktek yang sekarang dapat digunakan perusahaan, Kegiatan mengelola kekuatan-kekuatan perubahan (seperti tehnologi, restrukturisasi bisnis, masalah hukum dan sosial) yang harus ditelaah organisasi supaya dapat memosisikan dirinya dalam menghadapi kedepan.

47. 47
Menggunakan SDM untuk bersaing dalam Menghadapi keDepan (abad 21): Jack Creighton dan Herb Kelleher :
SDM berperan besar untuk unggul dalam persainganJack Welch, CEO GE Company:
Satu-satunya cara kami untuk dapat berkompetisi adalah dengan menggunakan SDM (karyawan). Budaya perusahaan yang memotivasi, memberdayakan dan mendidik karyawan merupakan sesuatu yang dapat membuahkan hasil mengagumkan.

48. 48Robert J Eaton, CEO, Chrysler Corp:
Kendala terbesar yang dihadapi perusahaan dalam menghadapi persaingan global adalah terbatasnya SDMdan bukan terbatas modal. Floris A Maljers, CEO Unilever NV;
Bila anda memerhatikan sumber-sumber keunggulan kompetitif/bersaing yang dapat diperbaharui selama dekade terakhir, satu- satunya yang bisa bertahan adalah kualitas SDMyang bekerja di perusahaan.
48

49. 49
Kebutuhan untuk Bersaing dan untuk Keberhasilan Organisasi : Perusahaan membutuhkan kemampuan karyawan dalam menghadapi kompetisi ke depan.
Peneletian terakhir menunjukkan bahwa perusahaan yang mengelola SDM-nya secara efektif,memiliki: tingkat profitabilitas yang tinggi, penjualan tahunan per karyawan yang tinggi, nilai pasar yang tinggi, pertumbuhan laba per saham yang tinggi.
(Lester C. Thurow).

50. 50Manajemen SDM yang efektif dapat memenuhi kebutuhan karyawan dalam beberapa cara, antara lain, perusahaan menyediakan keamanan kerja, lebih banyak peluang pekerjaan/karier, dan gaji yang lebih baik.

51. 51
Meraih KeunggulanBersaing: Perusahaan yang ingin meraih keunggulan bersaing salah satunya bisa melalui pemanfaatan SDM yang inovatifdan mempunyai motivasi yang tinggi untuk berkembang. Jenis keunggulan kompetitif yang bisa bertahan lama adalah:
(1) karyawan yang dipilih dengan pertimbangan kompetensi,
(2) bermotivasi tinggi, dan
(3) bertekad memberikan kepuasan konsumen.

52. 52
H.R. STAKEHOLDERsMasyarakat:
•Kepatuhan hukum
•Tanggung jawab sosial
•Praktik manajemen etisMitra Strategis:
•Pemasok, JointVentur,
•Serikat pekerja
•PelangganOrganisasi:
•Produktivitas
•Laba
•Kelangsungan hidupKaryawan:
•Perlakuan adil
•Kepuasan
•Pemberdayaan
•Kesehatan-keselamatanPelanggan:
•Kualitas pelayanan
•Kualitas produk
•Kecepatan dan respon
•Biaya rendah
•InovasiPemegang saham-Investor:
•Return pemegang saham
•Return atas penjualan
•Return atas aktiva
•Return atas investasi
Human
Resources
Management

53. 53
Konteks Pengelolaan SDM kedepan (di abad 21)
1. Arena Globalisasi
Cara mengelola SDM sangat beraneka ragam, karena pasar internasional semakin terbuka, perusahaan- perusahaan menemukan peluang pasar internasional, mereka harus mempelajari praktek-praktek SDM yang berbeda.
2. Keanekaragaman TenagaKerja
Keanekaragaman menyediakan lingkungan yang lebih kaya, berbagai macam sudut pandang, dan produktivitas yang lebih besar. Dan yang tidak kalah penting, menjadikan tempat kerja menarik dan menyenangkan.

54. 54
3. Kelompok dan kelompok kerja
Pendekatan berdasarkan kelompok dapat meningkatkan inovasi, memperbaiki kualitas, dan memperpendek waktu yang dibutuhkan untuk mengubah ide menjadi produk yang tersedia di pasar. Proses pembentukan kelompok:
1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. WorkingDalammengorganisasi kelompok, karyawan harus dipilih, dinilai, dikompensasi, dan dilatih dengan cara yang mencerminkan hubungan baik yang berkembang diantara karyawan yang bekerja bersama.

55. 55
Membedakan Karakteristik bagi Perusahaan yang Sukses/Berhasil
Yang membedakan perusahaan yang berhasil dalam mencapai sasaran pengelolaan SDM adalah kapasitas untuk memilih dan melaksanakan kegiatan, kebijakan, dan praktek SDM yang dikehendaki.
Hal ini diperlukan:
1.keahlian tehnikaldan
2.analisis yang sistematis.

56. 56Keahlian TeknikalMengelola manusia secara efektif memerlukan pengetahuan tehnikal yang tersedia dengan cara yang sistematis dan penuh dengan pertimbangan. Perusahaan dapat membedakan dengan perusahaan lain dengan lebih kompeten secara tehnik dibandingkan dengan lainnya. Karena adanya kondisi yang terus berubah dan pengetahuan tehnikal telah diciptakan oleh para pakar, kita tidak hanya mengharapkan bahwa hanya pengetahuan saja yang menjadi dasar efektifnya MSDM. 56

57. 57
Analisis sistematis
Perusahaan yang efektif mengambil manfaatdari kebijakan dan praktik SDM dengan secara sistematis.

58. 58
4 Karakteristik Pendekatan Sistimatis
1.Mencakup pertimbangan bagaimana praktek khusus dalam mengelola karyawan dapat mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan dalam bekerja di berbagai jabatan.
▓Kebijakan dan praktek SDM yang konsisten serta terkoordinasi dengan lainnya, dapat dikomunikasi-kan dalam pesan yang sama kepada semua karyawan.
▓Sistem penilaian kinerja yang mengevaluasi karyawan atas dasar pencapaian sasaran kerja, dan yang dipadukan dengan sistem kompensasi yang memberikan penghargaan karyawan atas dasar yang sama akan memberikan kepuasan kerja yang tinggi.

59. 59
2. Memerhatikan keunikan karakteristik perusahaan, seperti: ▓sejarah perusahaan,
▓sasaran manajemen puncak,
▓strategi yang ingin digunakan,
▓budaya perusahaan,
▓ukuran dan struktur perusahaan,
▓teknologi yang digunakan.
3. Pendekatan sistematis memerhatikan aspek lingkungan yang terus-menerus berubah.

60. 60
4.Agar efektif, praktek SDM harus pekaterhadap perubahan ekonomi secara umum dan perubahan pasar kerja pada khususnya, tindakan pesaing dan mitra strategis, serta aspek legal dan peraturan.
5. Oleh karena itu, pihak manajemen harus mempertimbangkan unsur internal dan eksternal ketika memilih bagaimana mengelola SDM suatu perusahaan, dan tidak bisa memilih satu cara terbaik untuk diterapkan di semua perusahaan.

61. 61
6. Proses trial and errorharus dikendalikan dengan informasi dan data dari awal sampai akhir.
Informasi dan data dikumpulkan sebelum perubahan dilakukan dan digunakan untuk memutuskan perubahan apa yang harus dilakukan, pengawasan berlanjut selama proses perubahan agar memudahkan penyesuaian, dan setelah perubahan dilakukan, datanya digunakan untuk menilai akibat yang telah diprakirakan dan yang tidak diprakirakan.
Dengan kata lain, pendekatan sistematis memastikan bahwa organisasi dan karyawan belajar dari kesalahan dan keberhasilan.

62. 62

63. 63Sistem
Kumpulan elemen yang saling berinteraksi yang digerakkan untuk mencapai tujuan. Sistem sosial
1.Terdiri atas orang-orang
2.Hubungan antarelemen terstruktur
3.Dilengkapi dengan sanksi

64. 64
ANGGOTA ORGANISASI FORMAL
ANGGOTA ORGANISASI INFORMAL
INDIVIDU

65. 65
INDIVIDU
KEBUTUHAN KEPRIBADIAN PERILAKU

66. 66
NORMA
INDIVIDU
KELOMPOK
INFORMAL
MAKSUD PERILAKU

67. 67
INDIVIDU
BIROKRASI
• Struktur
organisasi
• Hirarkhi
• Spesialisasi
• Sistem &
prosedur
• Aturan &
Peraturan
HARAPAN PERILAKU

68. 68
BIROKRASI HARAPAN
KEBUTUHAN KEPRIBADIAN
KELOMPOK
INFORMAL
KAIDAH
(NORMA)
PERILAKU
SOSIAL
MAKSUD
• Struktur
organisasi
• Hirarkhi
• Spesialisasi
• Aturan &
Peraturan
LINGKUNGAN LUAR ORGANISASI
LINGKUNGAN DALAM ORGANISASI
INDIVIDU
LINGKUNGAN LUAR ORGANISASI

69. PerencanaanSDM

70. 1. KegiatanPenyediaanSDM
(rekruitmen, seleksi& penempatan)
2.KegiatanMemperkiraanSupply & Demand SDM
(mutasi, promosi, pensiun, undurkandiri, PHK)
3.KegiatanMeningkatkanMutuSDM
(pelatihandanpengembangan)
4.KegiatanEvaluasiKondisiSDM
(penilaianprestasikerja)
4 KEGIATAN TERPADU
PERENCANAAN SDM

71. Leadership and Management
Managing Project Stakeholders
Influence as Exchange
Commonly Traded Organizational Currencies
Social Network Building
Ethics and Project Management
Contradictions of Project Management
Qualities of an Effective Project Manager
Suggestions for Project Managers
MANFAAT PERENCANAAN SDM
1.MengoptimalkanSDM ygsudahadaSDM yang sudahadaakandapatdimanfaatkandenganbaikapabilaorganisasitelahmelakukaninventarisasiSDM. Inventarisasitersebutmencakup: Jumlah& KualifikasiTenagakerja, MasaKerja, Pengetahuan& Ketrampilanyang dimiliki, Bakat& Minatyang perludikembangkan. HasilinventarisasitersebutdapatdigunakanuntukmelakukanPromosi, Mutasi, PeningkatanKemampuankaryawan. 2. MemperkirakanKebutuhanSDM untukMasaY.A.DKebutuhanSDM padamasayang akandatangbaikdariSegiJumlahmaupunKualifikasinyaperluDi-EstimasisetepatMungkinkarenaakanselaluterkaitdenganPerubahan- perubahanyang mungkinakanterjadidiLuarPerkiraanyang BerpengaruhterhadapJalannyaOrganisasi(Perusahaan).

72. Leadership and Management
Managing Project Stakeholders
Influence as Exchange
Commonly Traded Organizational Currencies
Social Network Building
Ethics and Project Management
Contradictions of Project Management
Qualities of an Effective Project Manager
Suggestions for Project Managers
3. MemberikanGambaranSituasiPasarKerjadenganTepat
Mencakupjumlah, kualifikasi, lokasi, sertakomposisitenaga
kerjayang dimintaataudibutuhkanolehorganisasi, maupun
darisisilatarbelakangprofesi, tingkatpendidikan, keahlian, tingkatupahyang diharapkanolehSi PencariKerja.
4. SebagaiDasarPenyusunanProgram-program SDM
SalahsatuProgram PerencanaanSDM adalahPengadaan
TenagaKerjabarumelaluiSeleksidanRekrutmen, serta
Penempatannya. TanpaadanyaPerencanaanSDM yang baik, sulituntukmenyususnProgram Kerjayang Riil.
MANFAAT PERENCANAAN SDM

73. PROSES PERENCANAAN S.D.M.
Peramalan Kebutuhan
Peramalan Program

74. PERAMALAN KEBUTUHAN
1.KondisiEksternalyang meliputi:
•EkonomidanSosialPolitik
•Undang-undangdanPeraturanPemerintah
•PendudukdanAngkatanKerja
•PasarKerjadanAngkatanKerja
•PerkembanganTeknologi2.PersyaratanSDM di masamendatangPenentuanpersyaratanSDM yang dibutuhkandi masamendatangselaindipengaruhiolehFaktorEksternal, jugaditentukanoleh:
•OrganisasidanRancanganPekerjaan
•PerencanaandanAnggaran
•KebijaksanaanManajemendanFilosofiOrganisasi
•SistemdanTeknologidalamOrganisasi
•TujuandanRencanaOrganisasi

75. 3. KetersediaanSDM dimasay.a.d. dapatdiprediksimelalui:
•InventarisasiBakatyang adasaatini
•PrakiraanPenguranganPegawai
•PrakiraanPerpindahandanPengembangan
•PengaruhPascaProgram SDM4. PrakiraanKebutuhanSDM
•Dari faktor-faktordiatas, kebutuhanSDM dimasayang akandatangakandapatdiprediksikan
•Yang perludiingatdalammelaksanakanPrakiraanKebutuhanSDM adalahkebutuhantersebutharusdibedakan: Apakahkebutuhantersebutbersifatsegera(urgent) atauUntukwaktuyang cukuplama (Non-Urgent)
•Di sampingitujugaperludipertimbangkanTingkat UpahEksternal, AdatidaknyaPenurunanJumlahPegawaiatauRealokasiPegawai, PerbaikandanPengembanganPegawai
PERAMALAN KEBUTUHAN

76. PERENCANAAN PROGRAM
RencanaProgram tersebutmeliputi2 Hal besaryakni: ManajemenKinerja& ManajemenKarier

77. planning is the process of setting goals and deciding best way to achieve them
planning

78. 1.Hal-hal yang berkaitan dengan keorganisasian seperti aktifitas kerja, hubungan kerja, tanggung jawab kerja, standar kerja, dan kualitas kehidupan kerja.
2.Penilaian kinerja yang terdiri dari perencanaan dan tujuan kinerja, bimbingan, dan evaluasi.
3.Struktur imbalan seperti kompensiasi dan pembagian keuntungan
Manajemen
Kinerja

79. 1.Sistem dan kebijakan perusahaan yang terdiri dari rekrutmen, seleksi dan penempatan, promosi dan transfer, diklat dan pengembangan serta pemberhentian atau pensiun.
2.Suksesi Manajemen yang meliputi kajian individu, persyaratan posisi, Peta pergantian tempat, rencana penggantian ( Suksesi ) dan perjalanan kemajuan karier.
3.Kesempatan berkarier yang meliputi syarat jabatan, pola karier dan komunikasi karier.
4.Rencana karier individu yang terdiri atas analisisis diri sendiri, rencana karier perorangan dan rencana aksi pengembangan perorangan. Manajemen Karir

81. BEBERAPA PERMASALAHAN PERENCANAAN SDM
Kemampuan
PerusahaanPerubahan Konsumen
Perkembangan
TeknologiPerubahanAngkatan KerjaKebijakanPemerintahPerilakuPesaing

82. ANALISIS TENAGA KERJA
Merupakan Penilaian terhadap Tenaga Kerja yang ada dalam suatu Departemen, yang masuk ke dalam dan keluar dari Departemen tsb

83. ANALISA TENAGA KERJA
1. Jumlah Tenaga Kerja
Bertolak dari Tujuan SDM yang disusun berdasarkan tugas-tugas di dalam Deskripsi Pekerjaan, termasuk wewenang dan tanggung jawabnya, dapat ditetapkan Volume dan Beban Kerja setiap unit kerja. Kemudian dapat dihitung jumlah SDM yang diperlukan.
2. Komposisi Tenaga Kerja
Analisis Komposisi ini, pertama kegiatannya untuk mengetahui apakah semua posisi/jabatan telah terisi atau belum. Dengan demikian akan dapat diketahui jika ternyata masih terdapat posisi/jabatan yang kosong dari sudut jumlahnya. Kegiatannya yang kedua adalah menginventarisasikan adanya promosi, pemindahan, pensiun atau keluar/dikeluarkan.

84. ANALISA TENAGA KERJA
3. Kualitas Tenaga Kerja Kegiatannya dilakukan dalam bentuk “inventarisasi kemampuan” para pekerja, dihubungkan dengan tugas-tugas yang sedang atau akan diembannya.
ANALISA BEBAN KERJA
Analisis ini menekankan pada bagaimana suatu pekerjaan akan dilakukan dan kemampuan untuk mengantisipasi munculnya suatu pekerjaan baru di masa datang. Opini manajer secara subyektif, tren masa lalu yang dianalisis menggunakan berbagai metode statistik, pengukuran produktivitas, dan work study merupakan beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam melakukan analisis ini.

85. PASOKAN SDM
Perencanaan pemenuhan SDM yang dibutuhkan tidak terlepas dari pasokan SDM yang tersedia. Terdapat dua sumber pasokan SDM, yaitu internal, berasal dari SDM yang ada kemudian dilatih kembali atau dipromosikan untuk mengisi kekosongan. Pasokan internal tergantung pada tenaga kerja yang dimiliki perusahaan dan tingkat kemampuan untuk mengerjakan pekerjaan yang ditawarkan. Sedangkan untuk sumber eksternal, dapat berasal dari lulusan perguruan tinggi, pencari kerja lokal, transfer dari perusahaan lain, agensi penyedia jasa tenaga kerja, dan tenaga kerja asing.

86. TEKNIK PERAMALAN DALAM PERENCANAAN SDMTeknikDelphi
Teknik IndeksasiTeknik ExtrapolasiAnalisis Statististik

87. TEKNIK DELPHI
Teknik ini menggunakan keahlian sekelompok orang (biasanya manajer).
Para perencana di departemen SDM dalam hal ini berfungsi sebagai penengah, menyimpulkan berbagai pendapat dan melaporkan kesimpulan- kesimpulan dari pendapat-pendapat sekelompok orang tersebut kepada para ahli.
Laporan ini kemudian dikaji ulang dengan cara mensurvei ulang. Kegiatan- kegiatan ini diulang sampai para ahli mencapai consensus (biasanya empat sampai lima kali survei sudah cukup).

88. TEKNIK EKSTRAPOLASITeknik ekstrapolasi ini mendasarkan diri pada tingkat perubahan atau kecenderungan pada masa lalu untuk membuat proyeksi dimasa yang akan datang. Penggunaan teknik ekstrapolasi berangkat dari pemikiran bahwa kehidupan organisasi merupakan suatu yang berulang (kontinum). Teknik ini akan mempunyai keabsahan (Validitasi) yang tinggi bila menggunakan asumsi Cateris Paribus.

89. TEKNIK INDEKSASIIndeksasi adalah teknik estimasi kebutuhan SDM di masa yang akan datang dengan menandai tingkat perkembangan karyawan dengan indeks. Teknik indeksasi berangkat dari asumsi bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan atas tenaga kerja baik yang bersifat eksternal maupun internal berada pada kondisi konstan. Sebagaimana halnya dengan teknik ekstrapolasi, teknik ini juga hanya berguna untuk perencanaan jangka panjang. Contoh klasik teknik ini : rasio antara karyawan produksi dengan hasil penjualan. Sebagai contoh, para perencana bisa menyimpulkan bahwa setiap sepuluh juta rupiah kenaikan penjualan, departemen produksi memerlukan satu tambahan karyawan baru. teknik ini mengasumsikan penyebab-penyebab permintaan tetap sama dari waktu ke waktu.

90. TEKNIK ANALISIS STATISTIKBerbeda dengan teknik ekstrapolasi dan taknik indeksasi, teknik ini digunakan untuk perencanaan SDM jangka panjang. Teknik ini lebih rumit dari indeksasi maupun ekstrapolasi, namun hasilnya lebih akurat untuk jangka panjang ,karena teknik ini mempertimbangkan perubahan bergesarnya tuntutan terhadap kebutuhan SDM. Analisis statistik yang dikenal umum adalah regresi dan korelasi.

91. UPAYA MENCAPAI
KESUKSESAN
KARIR

92. K A R I E R
Tahap-tahap Perkembangan Pengalaman Kerja Seseorang selama Masa Kerjanya (Casscio, 1978)
Suatu Rangkaian Posisi atau kesempatan yang dimiliki Seseorang selama Yang Bersangkutan Bekerja

93. Faktor-faktor yang Mempengaruhi KARIER sebagai POSISI :
Struktur Organisasi
Sistem Reward
Performance Appraisal
Budaya Organisasi(Perusahaan)
Sosialisasi dan Proses Pelatihan

94. PERENCANAAN KARIER
Proses dimana Individu Menganalisis Minat, Bakat, Personalitas&Kapabilitasnya (sendiri) untukMencoba Menyesuaikan Karakteristik Pribadinya dengan Kesempatan yang ada

95. Kumpulan Aktivitas dari Tujuan Karier dan Usaha untuk Membantu Pencapaian
Tujuan tersebut
PENGEMBANGAN KARIER

96. 1.Urutan Sikap &Perilaku seseorang, yang merupakan Proses kelanjutan dari Aktivitas yg berkaitandenganPekerjaan, dalam rentangwaktuKehidupan Orang tersebut
2. ...next…
MANAJEMEN KARIER

97. 2. Proses di mana Organisasi mencoba Menyesuaikan Minat Karier Individu & Kemampuan Organisasi untuk merekrut Karyawan (Gutteridge, 1976)
Proses di mana individu mengumpulkan nilai, minat, kelebihan dan kekurangan (career exploration), mengidentifkasi tujuan karier, dan penggunaan karier tersebut agartercapai MANAJEMEN KARIER

98. PERSPEKTIF MANAJEMEN KARIER
A S P E K
PARADIGMA TRADISIONAL
PARADIGMA BARU
Organization
Bureaucracy
Network
Role
Generalist
Multiskilled Specialist
Competencies
System, Operations
Teamwork Development
Assessment
Input
Output
Payment
Jobs
Skills
Contract
Security for Commitment
Employability for Flexibility
Career Management
Paternalistic
Self-managed
Mobility
Vertical
Lateral
Risk
Rigidity, Dependencies
Stress, Anarchy

99. MANAJEMEN KARIER I N D I V I D U A L
Ukuran Sukses Karier:
1.Kesuksesan Psikologik: Perasaan bangga atas prestasi yang dicapai
2.Kesuksesan Vertikal: Keberhasilan meniti Piramida Korporat dari Kontrak Karier yang lama
3.Diukur dari BesarnyaGaji, PromosidanJabatan(Daniel B.Turbon)

100. PROMOSI & PERUBAHAN J A B A T A N
Promosi dan Perubahan Jabatan merupakan Penentu Siapa yang Maju &Siapayang Stuck. Tidak hanya menyebabkan adanya Perbedaan Pekerjaan dan Reward, tetapijuga Perbedaan Lingkungan Tempat dimanaYbsberinteraksi.
Promosi didasarkan atas social presentability, visibility, organizational domainataupunpolitical skill. (Kiduff & Day, 1994)

101. MANAJEMEN KARIER ORGANISASIONAL
Berbagai Kebijakan dan Tindakan Organisasi untuk Meningkatkan Efektivitas Karier dari Pekerjanya (Orpen, 1994)
Mengacu kepada Struktur Organisasi dan Praktek Perekrutan, Pengembangan, dan Penugasan kepada Karyawan.

102. CIRI-CIRI KARIER ORGANISASIONAL
Sejauh mana Perekrutan yghanya dibatasi pada Pekerjaan-pekerjaan diTingkatbawah
Sejauh mana Promosi ke Jabatan yang Lebih Tinggi berasal dari Dalam
Sejauh mana Penyelenggaraan Training & Pengembangan karyawan di Semua Level
Sejauh mana Komitmen Karyawan terhadap Keselamatan Karyawan

103. Organisasi yg Berorientasi pada KARIER :
Akan memperlakukan Para Karyawan sebagai SumberDaya yang Berharga
KaryawanakanSelaluTerusDilatih
KaryawanakanterusDikembangkan
KaryawanakanterusDipertahankan

104. Kunci Penerapan Karier adalah Mobilitas &Kesempatan Karier InternalbagiParaKaryawannya
Desain Karier haruslah:
1.Logis
2.Linear
3.Rasional
4.Opportunistic
5.Incremental
6.Teratur &Prediktif
7.Adaptif

105. K U A L I T A S
KEHIDUPAN KERJA
( Q.W.L )

106. PENENTU KESUKSESAN ORGANISASI (PERUSAHAAN)

107. LingkunganLuar
•Persaingan
•Demografi
AktivitasSDM lain
•PerencanaanSDM
•Rekrutmen&
Seleksi
•Pelatihan&
Pengembangan
•Hubungandengan
SerikatPekerja
•Industrial Relation
LingkunganDalam
•Teknologiyang ada
/ yang dipakai
•StrukturOrganisasi
Program- program
K u a l it a s Kehidupankerja
Program- program ProduktivitasKeterlibatan(GKM- QCC) DesainPekerjaanKepastianKerjaStrukturOrganisasiOtomatisasiSosialisasiFlexiTime
TUJUAN
•Kontroldiri
•Kepuasankerja
•Partisipasi
•RespekDiri
•Kinerja
TUJUAN
•Kinerja
meningkat
•Absent menurun
•Perputaran(TO)
TenagaKerja
menurun
KUALITAS KEHIDUPAN KERJA & PRODUKTIVITAS

108. KUALITAS KEHIDUPAN KERJA
( Quality of Work Life )
UpayauntukmenciptakanSuasanaKehidupanKerja, secaraFisik& Psikologik
didalamOrganisasisedemikianrupasehinggaKondusifagar Para KaryawanMampumemberikanKontribusi
SeoptimalMungkinkepadaOrganisasi

109. PENINGKATAN KUALITAS KEHIDUPAN KERJA MELALUI “KETERLIBATAN (involvement)”
Cara untukMenimbulkan INVOLVEMENTsalahsatunyaadalahdengan membentukTeam GKM (Gugus Kendali Mutu-QCC), dimanasetiapKelompok terdiri dari8hingga10Orang, yang diminta untuk Merancang Cara Kerja, Mengevaluasi Cara Kerja, sertauntukMemecahkan Masalah2yang dihadapi

110. PARTISIPASI & KENDALANYA
CARA PARTISIPASI
KENDALAUMUM
Analisis Jabatan &Desain Pekerjaan
Frekuensi Perubahan ygterbatas
Rekrutmen &Seleksi
Aturan &Prosedur ygterlalu ketat
K o m p e n s a s I
Resistensi dariTop Management
PenilaianPrestasiKerja(Kinerja)
Resistensi Manajemen diLevelmenengah
Pelatihan &Pengembangan
Ketersediaandan Akses Informasiyang terbatas
Kesehatan& Keselamatan Kerja(K3)
Ketidaksediaan untukBerubah
Hak & Tanggung-jawabKaryawan
Personil SDM yg kurangProaktif

111. DESAIN PEKERJAAN( JOB DESIGN )
RancanganPekerjaan(Job Design) dapatdilakukandenganCara :
1.Scientific Method
2.Individual Contemporary
3.Team Contemporary
4.Ergonomic

112. SCIENTIFIC METHOD
KEUNGGULAN
KELEMAHAN
1.Dapat digunakan sebagaiAlatuntukPrediksi
2.Lebih Jelas
3.Menjamin “The Right Man on The Right Place”
1.MembuatJenuh
2.Dapat Mengakibatkan “Absenteeism” & “LaborTurnover”yang Tinggi serta“Sabotage”

113. INDIVIDUAL CONTEMPORARY
KEUNGGULAN
KELEMAHAN
1.Memenuhi Kebutuhan & Tanggung-jawab
2.Membuka Peluang untuk Berkembang
3.Meningkatkan Kualitas EtikadanMoral
4.“Labor Turnover”rendah
1.Menimbulkan Masalah dibidangRutinitas
2.Peningkatan Kebutuhan Skill mengakibatkan Tuntutan Kenaikan Gaji
3.Tidak mungkin untuk Pekerjaan2yang sulit untukdiperkaya
4.Tidak semuaorang bisamenerima rotasi jabatan

114. TEAM CONTEMPORARY
KEUNGGULAN
KELEMAHAN
1.Menimbulkan Interaksi Sosial yang sangatintens
2.Menimbulkan Dukungan SosialPara Pekerja
3.Mengurangi Masalah “Absenteeism”
1.Sulit bagi Orang yang SukarBerinteraksi
2.Memerlukan Pelatihan HubunganAntarManu- sia(Interpersonal Skills)
3.Adakalanya Kelompok Tidak Lebih Baik dari- pada Orang (individu) yang Paling Lemah

115. ERGONOMIC
KEUNGGULAN
KELEMAHAN
1.Menjamin “The Right Man on The Right Place”
2.Mengatasi kendala Fisik
3.Memungkinkan SuatuPekerjaan dapatdiakses oleh Banyak Orang
1.Bila akan Mendesain UlangsuatuPekerjaan Biayanya akanMahal
2.Pengubahan Pekerjaan sering Terkendala oleh Struktur Organisasi

116. PRODUKTIVITASKemampuanKaryawandalammelakukanPekerjaanyang menjadiTanggungjawabnyasecaraEfisien& Efektif

117. Jaminan yang diharapkan
olehPekerja dari Pemberi Kerja terhadap
Perlindungan Status Pekerjaandari berbagai
Perlakuan yang Tidak Adil
HAK-HAK KARYAWAN

118. Lingkungan Dalam
Preferensidari
Top ManagementAktivitas MSDMlainnya
1.Pelatihan & Pengembangan
2.Penilaian Kinerja(PA)
3.HubunganManajemen-SPLingkungan Luar
1.Peraturan
2.PesaingHak-hak Karyawan yangBerkaitan dengan Kepastian Pekerjaan
1.Pembubaran yangDapat Diperkirakan
2.Pembubaran yangTak DapatDiperkirakanHak-hak Karyawan yangBerkaitan dengan Pekerjaan
1.Privacy &PersonalRecord Accessibility2. Kerjasama(teamwork) 3. Pemberitahuan tentangPembubaran Maksud & Tujuan
1.Menarik Calon-calonKaryawanyang Baik
2.MempertahankanParaKaryawan yang Baik3. Mengurangi Biaya Legal
SKEMA HAK-HAK KARYAWAN

119. 119

120. Competency Framework
120
Competency
Kombinasi keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang merupakan dasar bagi keberhasilan organisasi, kinerja individu, dan kontribusinya pada seluruh aspek organisasi
NOTES
Competency-based model akan bermanfaat
pada organisasi yang memandang pekerja sebagai contributor dan partnerbukan sebagai input

121. Pentingnya Kompetensi
121
Kompetensi adalah alat yang penting bagi pekerja dan bagi perencanaan keberhasilan. Mengidentifikasi kapabilitas, sikap, dan atribut yang diperlukan untuk kebutuhan staffingsaat ini dan masa datang sesuai dengan perubahan prioritas dan strategi perusahaan
Memfokuskan upaya pengembangan SDM pada meminimalisir kesenjangan antara kapabilitas yang dibutuhkan dengan yang ada

122. Tiga Komponen Kompetensi
122
Core (Inti)
Kompetensi yang penting untuk pencapaian strategi. Apa yang harus dimiliki untuk menjalankan strategi organisasi dan mencapai tujuan organisasi
Business Knowledge (perilaku, teknik, leadership)
Kompetensi yang diterapkan pada level fungsional
Kompetensi yang diperlukan untuk berhasil dalam fungsi atau jabatannya

123. Dua Jenis Kompetensi
123
Hard Competenciesadalah kompetensi yang berasal dari karakteristik yang sifatnya esensial, misalnya, pengetahuan dan keahlian dasar yang secara minimal harus dimiliki pemangku jabatan tertentu sehingga mampu melaksanakan setiap tugasnya dengan baik.
Soft Competencies(core competencies/core personality) adalah karakteristik individu yang berasal dari dalam diri manusia yang sulit dilihat, sehingga pengembangannya pun lebih sulit. Karena itu hasilnya pun tidak bisa dilihat dalam jangka pendek, tetapi justru akan berdampak dalam jangka panjang. Pengembangan motivasi, sikap, nilai-nilai, konsep diri, adalah unsur-unsur yang antara lain ada dalam soft competencies.

124. Tiga Jenis Kompetensi
124
1. Essential Competencies (Kompetensi Dasar)
-Sebagai fondasi dari pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan oleh setiap pemegang jabatan
-Dapat dikembangkan melalui pelatihan
-Relatif mudah diidentifikasi

125. 125
2.Differentiating Competencies(Kompetensi Khusus)
membedakan kinerja superior dari rata-rata kinerja. Ini meliputi self concept, sifat, dan motivasi dan meskipun sulit dikembangkan dapat menentukan keberhasilan jangka panjang.
Dengan metodologi pengembangan kompetensi yang valid, manajer dapat menentukan, mengukur dan memberi imbalan untuk kompetensi ini.
Tiga Jenis Kompetensi

126. 126
3. Strategic Competencies (Kompetensi Strategis)
meliputi kompetensi inti dari organisasi.
Cenderung memfokuskan pada kapabilitas organisasi dan meliputi kompetensi yang akan menghasilkan keunggulan bersaing (mis: innovation, speed, service, technology).
Tiga Jenis Kompetensi

127. Kompetensi Organisasi & Kompetensi inti
127
Kompetensi inti dapat berupa analisis yang didasarkan pada organisasi, individu, dan sumber daya
Kompetensi inti pekerja : merupakan kompetensi dasar yang penting untuk keberhasilan kinerja suatu jabatan pada tingkat tertentu dari hirarki organisasi
Kompetensi inti organisasi adalah :melihat kompetensi internal dimana organisasi dinilai kurang, sangat baik, lebih baik dari pada pesaing, dan dimana kita akan mengembangkan dan menggunakannya untuk bersaing dan mencapai tujuan strategis perusahaan

128. Apa itu Competitive Advantage ?
128
Kompetensi yang Membedakan
Apa-apa yang Anda bisa Lakukan sementara
Orang lain Tidak Bisa
Apa-apa yang Anda Miliki sementara
Orang Lain tidak Punya

129. Kompetensi Organisasi sbg Competitive Advantage
129
• Analogidenganindividual skill :
–Perbedaansetiappegawaihanyadalamhalkeahlian (skill) nya saja
• Key Difference : kompetensi seharusnyaadalahlebihdari
penjumlahan seluruhskill pegawai.
–Pegawaiyang ahlimemiliki“bargaining power”
–Untukmenjadikompetensiorganisasi, individuyang samaharuslebihbernilaididalamperusahaandibandingkandenganditempatlain

130. Strategy & Competitive Advantage
130
Competitive advantage adalah sesuatu yang membuat perusahaan memperoleh posisi di atas pesaing dalam hal menarik konsumen dan mempertahankan dirinya dalam persaingan

131. Tantangan dalam Competitive Advantage
131
1. Membangun Keunggulan
2. Mengembangkan Keunggulan
3. Mengorganisir Kunggulan
4. Mempertahankan Keunggulan
5. Memperbaharui Keunggulan

132. Rute2Menuju Competitive Advantage
132
•Quality
•Superior customer service
•Achieving lower costs
•Better geographic location
•Technical expertise
•Supply chain management
•Brand image / reputation
Sumber Daya yang menjadikan Beda : • Entitlements• Acquisitions & developmentsInformasi yang menjadikan Beda : • Education & research• InsightsRelationship yang menjadikan Beda : • Markets• Logistics and stakeholders

133. Karakteristik Kompetensi
133
Nilai-nilai
Peranan Sosial
Konsep Diri
Ciri-ciri
Motif
Kemahiran
Pengetahuan
Perlu untuk melaksanakan
tugas dengan baik tetapi
tidak memadai
Ciri-ciri yang membedakan
seseorang yang berhasil
Mudah untuk dilihat,
diukur dan dibangun
Sukar untuk dilihat
dan dibangun

134. 134Competencies FactorsPersonal Attributes
•Tingkat Energy
•Etika
•Keberanian / Moral
•Percaya diri
•Ketahanan terhadap Stress
CompetenciesKnowledge
•Sistem kekuasaan
•Distribusi
•FinanceSkills
•Komunikasi
•Problem Solving
•AnalysisBehaviors
•Teamwork
•Leadership
•Customer FocusMotives, Gaya Personal, Traits, Attitudes
Peran/tugasyang berhubungan
Denganpengetahuandan
keahlian
Traits
Atribut yang menyebabkan seseorang berperilaku dengan cara tertentu
Perilaku
penting

135. Apa itu Model Kompetensi ?
135
Sebuah daftar mengenai identifikasi
kelompok kompetensi yang menunjukkan
pekerja yang berhasil pada posisinya

136. Manfaat Model Kompetensi
136
Kompetensi digunakan untuk memfokuskan diri Si Organisasi pada sesuatu yang benar-benar penting serta bagaimana membuat Para SDM berhasil mencapainya
Kompetensi sangat dibutuhkan organisasi sebagai kendaraan untuk melakukan perubahan

137. 137
Meningkatkan Kinerja
Memfokuskan pada organizational culture dan values
Mengkomunikasikan business strategy ke seluruh organisasi
Memfokuskan pekerja pada hasil
Memberikan kerangka bagi pengintegrasian praktek SDM yang “evolutionary”, bukan yang “revolutionary”
Manfaat Model Kompetensi

138. KomponenDasarModel Kompetensi
138Competencies
SuccessionPlanning
Rewards
WorkDesign
Recruitment
PerformanceManagement
Training & Development
Notes
Semua komponen dihubungkan dengan filosofi HRM

139. 139
Succession Planning
Penting pada saat menggunakan model kompetensi kepemimpinan
Meliputi mekanisme coaching dan mentoring
Menggunakan teknologi untuk mengikuti perubahan demografis dan kebutuhan organsiasi
KomponenDasarModel Kompetensi

140. 140
Recruitment
Penarikan pegawai dilakukan berbasis kompetensi organisasi
Mengidentifikasi kebutuhan dan memberikan insentif dimana diinginkan oleh target
Misalnya apa yang akan menarik orang ke dalam organisasi ? Remuneration, pekerjaan yang menantang dan menarik,lingkungan kerja, kemampuan bekerja di area internasional, mobility, melayani kepentingan publik dngan memberikan kontribusi pada kebaikan masyarakat, dll.
KomponenDasarModel Kompetensi

141. 141
Performance Management
Didasarkan pada tujuan organisasi dan personal
Memberikan pengukuran yang penting dari kinerja SDM yang dihubungkan dengan kompetensi
Memfokuskan pada pengembangan SDM dan telah berubah menjadi mekanisme untuk menghargai perilaku dan sikap yang penting :
Meliputicompensation, training, career development, multiple-level feedback and programs, termasuk 360 degree feedback mechanisms
Peningkatan imbalandidasarkan pada kontribusi, bukan pada kepemilikanKomponenDasarModel Kompetensi

142. 142
Training & Development
Pengembangan didasarkan pada pemahaman mengenai bisnis
Pelatihan keahlian yang bersifat tradisional gigabungkan dengan program pengembangan kompetensi
Pengembangan kepemimpinan difokuskan pada peningkatan kompetensi
Work Design
Kompetensi sesuai dengan model desain kerja yang flat dan horizontalKomponenDasarModel Kompetensi

143. 143
Contoh Competency Model
Manajer Pemasaran
Leadership
Kemampuan untuk mempengaruhi dan memotivasi bawahan, bekerja bersama untuk mengembangkan sasaran dan memimpin melalui lingkungan yang berubahCoaching & DevelopingKemampuan untuk secara efektif memberikan bimbingan /coach kepada bawahan sehingga mereka bekerja secara optimal,menngungkit kekkuatan dan pengetahuan individu
Kompetensi Umum
Sales Representatives
Insight
Kemampuan menganalisis dan engevaluasi situasi dan orang, mengembangkan perhatian
Technical Expertise
Menerapkan pengetahuan dengan efektif, mengikuti wilayah profesional/ teknis dan menggunakan tpengetahuan pada wilayah kerjanya dan memahami akibatnya pada wilayah lain
Influence
Mendorong dan memimpin kearah solusi, yang menunjukkan pemikiran kelompok. Perlu negosiasi untuk hasil yang diterima bersama
Business Development
Kemampuan untuk membnagun dan memelihara hubungan baik dengan klien, sales team, dalam hubungannya dengan upaya memenuhi kebutuhan dan merespon mereka.
Achievement Orientation
Kemampuan untuk membuat sesuatu terjadi dalam hubungannya dengan pencapaian tujuan organisasi.
Innovation
Kemampuan untuk secara konstan meningkatkan efektifitas organsiasi dan kinerja penjualan dengan memberikan ide, melaukan sesuatu yang baru, untuk mencapai hasil positif
Teamwork
Kemmapuan untuk berkolaborasi dengan orang lain, memberikan kontribusi pada tim, membantu membangun komitmen dan keberanian pada semua anggota dalam semangat kerjasama dan akuntabilitas bersama
Organization and Planning
Membuat tujuan operasional, mengembangkan rencana untuk menterjemahkan tujuan jangka panjang menjadi kerangka acuan pengembangan rencana operasional

144. Sistem SDM Berbasis Kompetensi
144
Menjadi landasan untuk semua penerapan manajemen SDM
Seperangkat proses yang terintegrasi
Berhubungan dengan/dan mendukung strategi bisnis, visi dan misi perusahaan
Cukup fleksibel untuk berubah sesuai dengan perubahan secara prioritas

145. SARAN PRAKTIS UNTUK PENERAPAN KOMPETENSI
145

146. CHECKLIST
UNTUK PROYEK
KOMPETENSI
 ORIENTASI & PLANNING
 PENGEMBANGAN KOMPETENSI
 MENGEMBANGKAN APLIKASI/ALAT
146

147. ORIENTASI DAN PLANNING
Orientasi awal mengenai kompetensi
Merencanakan pertemuan dengan kelompok manajemen dan serikat pekerja (SP) untuk penerapannya
Menentukan kesiapan SDM
Survey iklim kerja
Observasi
Memberikan sesi orientasi pada seluruh bagian
Membuat komite khusus untuk menangani proyek ini
147

148. MENGEMBANGKAN KOMPETENSI
Mendeskripsikan jabatan ke profil jabatan dan memastikan klasifikasinya tepat
Memberikan sesi penjelasan untuk masing- masing jabatan
Mengorganisir pengumpulan data dan/atau mengembangkan model dan acuannya
148

149. APPLICATIONS/TOOLS
149
Profil Jabatan
Penilaian Kinerja
Vacancy Announcements
Interview mengenai Perilaku
Pengembangan Karyawan :
Training Program
Career Path
Perencanaan Karier
Aturan mengenai Kompensasi

150. 150Are You Ready for CBHRM?