Fatores De Sucesso Na Colaboracao

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Trecho do livro “Sinergia Fator de Sucesso nas Realizações Humanas”
Sérgio Lins editado pela Campus-Elsevier em 2005
A garantia da operacionalidade de um trabalho colaborativo depende da atenção que se mantém com relação ao produto final que se pretende obter. Estar atento implica em amplificar tudo que possa ajudar a consolidar resultados e cuidar para não ocorram deslizes que impeçam o sucesso da comunhão de esforços. Em outras palavras, temos que nos manter sistematicamente atentos aos fatores críticos de sucesso e aos fatores críticos de fracasso do trabalho colaborativo.

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Fatores De Sucesso Na Colaboracao

  1. 1. Sinergia Organizacional Operacionalidade da colaboração A garantia da operacionalidade de um trabalho colaborativo depende da atenção que se mantém com relação ao produto final que se pretende obter. Estar atento implica em amplificar tudo que possa ajudar a consolidar resultados e cuidar para não ocorram deslizes que impeçam o sucesso da comunhão de esforços. Em outras palavras, temos que nos manter sistematicamente atentos aos fatores críticos de sucesso e aos fatores críticos de fracasso do trabalho colaborativo. Fatores Críticos de Sucesso Em um relacionamento interdependente, o compensador resultado do esforço conjunto é conseguido através de muitos fatores, dentre os quais destacam-se prioridade na compreensão, audição empática, presença, influências externas, freqüência e continuidade da comunicação, grau de informalidade, abertura na comunicação, força do caráter. Prioridade na compreensão De acordo com Stephen Covey, num relacionamento estamos o tempo todo fazendo depósitos e retiradas de valores emocionais, como se existisse um “banco de emoções”. Quando damos atenção genuína a alguém fazemos um depósito, quando não lhe damos a devida atenção fazemos uma retirada. Estaremos fazendo depósito na conta emocional, sempre que tentamos primeiro compreender para depois sermos compreendidos. Lamentavelmente, a maioria das pessoas não escuta tentando compreender e sim com a preocupação constante em responder, dando a impressão de que estão sempre se preparando para dizer alguma coisa. Este comportamento fica ainda mais evidente quando usamos filtros construídos com nossos próprios paradigmas, e ouvimos o que os outros dizem através de nossas crenças, preconceitos, valores e hábitos. Assim, quando alguém fala, podemos simplesmente estar ignorando, podemos fingir que escutamos, podemos ouvir apenas o que nos 1
  2. 2. Colaboração Sinergística interessa, ou podemos polarizar tudo que está sendo dito em torno de conceitos que nos são mais familiares.[03] Fingir, ignorar ou polarizar o que se ouve, compromete o respeito mútuo, a tolerância e confiança, elementos necessários para o processo colaborativo. Isto ainda pode ser piorado quando atropelamos sentimentos, ou quando resolvemos dar conselhos no lugar de compreender o que está sendo dito. Com isso perdemos um tempo precioso que poderia estar sendo dedicado para diagnosticar e compreender com profundidade o desafio, o problema, a oportunidade ou o dilema que o outro está enfrentando. Pode-se supor então que, para o sucesso de um relacionamento colaborativo, é altamente recomendável evitar esse tipo de comportamento em que se atropelam sentimentos, ou se usam filtros culturais ou intelectuais. Para tanto, pode ser que um dos fatores mais importantes, seja adotar o hábito de primeiro compreender para depois ser compreendido, mantendo sempre positivo o saldo de nossa conta corrente emocional. Audição Empática O crédito na conta corrente emocional só ocorre quando ouvimos com empatia. Isto implica em ouvir dando ao outro a certeza de que estamos compreendendo legitimamente o que ele está dizendo, nos colocando em seu lugar e tentando ver o mundo através de lentes parecidas com as que ele utiliza. Esta forma de ouvir não implica em solidariedade ou concordância, e sim em compreender o outro pelo menos nas dimensões física, emocional, intelectual e espiritual. Esta atenção criada de forma multidimensional tem o propósito de facilitar a obtenção de informações. Assim é possível dar continuidade a uma comunicação que possibilite descobrir interesses do outro, visando atender a seus interesses ou ajudá-lo a realizar suas necessidades. De nada adianta manter uma comunicação superficial que apenas nos permita perceber interesses já atendidos ou necessidades já realizadas, pois assim não se cria um clima que motive ninguém.[03] Um relacionamento colaborativo é um permanente descobrir de necessidades e interesses ainda não contemplados e as diversas possibilidades de apoio mútuo para uma realização completa. Casamento de interesses O relacionamento colaborativo aumenta em função da confiança que depositamos cada um no outro, que por sua vez aumenta à medida que nos sentimos compreendidos. Não conseguimos confiar em um técnico de manutenção que não nos ouve para compreender o que acontece com o 2
  3. 3. Sinergia Organizacional equipamento, não confiamos na receita de um médico que não nos deixa confiante com seu diagnóstico. Por isso, um vendedor eficaz primeiro tenta compreender as necessidades, as preocupações e a situação do seu cliente, para depois lhe apresentar possíveis soluções – uma delas o cliente irá comprar. É fácil perceber que isto é bem diferente do vendedor despreparado que investe todo seu tempo em demonstrar as maravilhas dos seus produtos, mas nenhum tem qualquer relação com as necessidades do seu cliente. São abordagens bem diferentes, enquanto o despreparado tenta vender um produto, o eficaz tem uma consideração especial com seu cliente e o ouve de forma corajosa, pois corre o risco de não ouvir nada que possa ser usado como argumento de casamento de interesses. Entretanto, mesmo que nenhum argumento útil surja, o nível de relacionamento aumenta, possibilitando que ambos conversem livremente. De um lado o cliente fala de suas necessidades, enquanto do outro lado o vendedor fala de suas soluções, criando-se assim uma interdependência. Presença Mesmo antes do conceito de presença lógica ter surgido com as telecomunicações e depois redefinido pela Internet, já aconteciam bem sucedidas colaborações à distância. Muitos escritores trocavam correspondência, cartas e manuscritos, extremamente produtivos enquanto produziam seus trabalhos. Jung e Bennet através de correspondência trocavam idéias sobre tipos psicológicos, inconsciente, sonhos e mundo interior.[02] O mesmo acontece entre cientistas, matemáticos e astrônomos que trocam correspondência, mesmo morando a poucas quadras uns dos outros, muitas vezes como forma de documentar seus processos colaborativos. Na verdade, certos ramos da ciência, principalmente a matemática, têm uma elegância e pureza em suas formas de representação que fazem com que a colaboração por correspondência seja realmente eficaz. O mesmo acontece com certas tecnologias, como é o caso da computação, cujos projetos obedecem a um processo de documentação tão claro que possibilita que colaborações eficazes possam ser feitas à distância. Pode-se dizer também que quanto mais possibilidades de compartilhar espaços de representação de idéias à distância, maior será a possibilidade de haver colaboração sem a presença física dos colaboradores.[14] Por isto tudo, pode-se dizer que para a presença ser fator de sucesso no processo colaborativo ela não precisa ocorrer de forma física. Entretanto, jamais poderá ser dispensada a presença em sua forma lógica ou virtual proporcionada pelos diversos meios de comunicação, pela Internet ou por vídeo-conferência. 3
  4. 4. Colaboração Sinergística Influências externas Os colaboradores de sucesso não são adeptos da auto-suficiência. À medida que o processo de colaboração vai se intensificando, as equipes vão solicitando apoio de uma rede de consultores e assessores externos que tenham familiaridade com o grupo ou com a área do projeto que se requer a colaboração. Existem relatos da existência de comunidades de colaboradores externos no campo da física quântica, biologia molecular, e até mesmo nas artes como no caso dos impressionistas. Sob muitos aspectos, estas comunidades eram auto sustentadas e eram constantemente revigoradas por novos entrantes ao campo de estudo, trazendo novas perspectivas.[14] Pode-se dizer que o sucesso da colaboração nos trabalhos de elevada complexidade, pode depender de influências externas de colaboradores que, mesmo não fazendo parte da equipe, trazem contribuições significativas e diversificadas. Freqüência da comunicação Em alguns processos, como os de colaboração cientifica ou onde se usa alta tecnologia, a comunicação se passa de forma contínua, mas nem sempre constante. Isto ocorre na cabine de um avião onde os instrumentos garantem um fluxo contínuo de comunicação e numa sala de cirurgia onde os procedimentos padronizados mantêm um fluxo de comunicação tácito. Tudo se passa como se os instrumentos e os procedimentos funcionassem como um colaborador que mantém a constância das comunicações. Isto significa que, no estado de normalidade, existe um fluxo de comunicação que dispensa a interferência explícita, assegurando que tudo está indo bem. A comunicação só passa a ser explicitamente constante em situações de emergência em que o fluxo normal não fornece as informações necessárias para corrigir a anormalidade da emergência.[14] Pode-se dizer que o sucesso dos trabalhos colaborativos, tecnicamente mais sofisticados, depende da manutenção de um fluxo de informação que mantenha o equilíbrio da freqüência da comunicação. Grau de informalidade O trabalho colaborativo pode acontecer tanto de acordo com uma estrutura hierárquica rígida, como livre de qualquer formalidade. O primeiro caso ocorre, por exemplo, dentro do ambiente militar ou numa operação cirúrgica. O segundo caso pode acontecer entre músicos que trabalham em conjunto para compor uma canção popular. 4
  5. 5. Sinergia Organizacional Os acontecimentos narrados pelo seriado ER1 na televisão, nos dão a impressão que o ambiente com maior variedade de graus de informalidade em processos colaborativos é um hospital de pronto-socorro. Neste ambiente, a estrutura clássica para a colaboração é totalmente dependente do curso dos acontecimentos externos. A chefia do staff médico supervisiona formalmente os pacientes em conjunto com os residentes e internos. Internos, residentes e médicos formalmente revêem o prontuário ou ficha do paciente. Entretanto, internos e residentes colaboram informalmente com a enfermagem em uma ou outra situação de emergência menos grave. As enfermeiras colaboram entre elas mesmas, sem qualquer formalidade, para decidir se chamam um médico ou administram por elas mesmas alguma medicação sem restrições. Médicos colaboram com os técnicos de laboratório, sem usufruir sua superioridade hierárquica, para obter mais informações sobre os testes clínicos. Médicos colaboram ocasionalmente com outros médicos e discutem no corredor sobre um paciente particularmente complicado. Médicos e enfermeiras conseguem em total informalidade a colaboração dos pacientes para esclarecer certos sintomas. Até mesmo nas conversas, aparentemente despretensiosas, de lanchonete são feitas revisões sobre determinados males ou um diagnóstico complexo. Nesse processo misto de formalidade e informalidade, o que se procura é buscar procedimentos eficazes de trabalho que certamente vão contribuir para o sucesso do processo colaborativo. Seja qual for o tipo de organização, a eficácia no trabalho é conseguida quando se cuida da avaliação e organização de informações a serem usadas em reuniões. Inclui-se também na eficácia o conjunto de procedimentos, normas, políticas e regras para realização das tarefas. Com todos estes cuidados é possível que se aumente a eficiência na obtenção dos recursos, encorajando a criatividade e a inovação e aumentando a disposição para assumir riscos e identificar as oportunidades nas crises. Com disposição para criar e inovar, coragem para assumir riscos e perseverança na busca pelos recursos, o processo colaborativo será bem sucedido com qualquer grau de informalidade. Abertura na comunicação A abertura na comunicação ocorre quando existe uma consciência generalizada de que a comunicação é a base do trabalho colaborativo. Com isto todos participam das discussões, trazendo seus problemas para que sejam 1 Em www.ertv.com pode-se ver análises de especialistas sobre o comportamento profissional de cada um dos personagens em capítulos de diversas temporadas, avaliando inclusive o grau de realismo. 5
  6. 6. Colaboração Sinergística resolvidos proporcionando um ambiente de aprendizagem e aperfeiçoamento. Neste ambiente, onde todos são bons ouvintes, ocorrem diálogos em que feedbacks são colocados com sinceridade recíproca e disposição para ser desafiado e confrontar de forma cuidadosa e honesta. Cabe aqui lembrar que sinceridade não tem nada a ver com grosseria, nem com eufemismo ou suavização exagerada do que precisa ser dito. Pode-se dizer então que a comunicação nestas condições de reciprocidade e aprendizagem constitui um poderoso fator de sucesso para o esforço colaborativo. Uma das maiores barreiras à comunicação é a tendência que se tem de avaliar tudo o que se diz no instante em que está sendo dito. Isto pode começar quando alguém numa conversa afirma “não gostei do que você disse”. A reação natural tende a ser aprovar ou desaprovar a opinião manifestada. Alguém poderia comentar “eu também não” ou “pois eu achei ótimo’. Ou seja, a reação inicial é uma réplica do comentário de acordo com o um outro ponto de vista. Pode ser que este comportamento avaliador seja comum em quase todas as conversas, entretanto a reação pode se tornar muito forte quando existem emoções envolvidas. Parece que quanto maior for a intensidade das emoções, menor será a chance de harmonia, pois as emoções fortes fazem com que as reflexões, sentimentos e julgamentos se desencontrem num espaço psicológico.[13] Conhecimento do referencial do outro Seria muito bom se a energia usada para gerar as emoções pudesse ser empregada para melhorar a comunicação. Isto poderia ser conseguido, por exemplo, evitando as avaliações e canalizando energia para, numa transposição, perceber as idéias e opiniões sob a ótica da outra pessoa. Para isto, alguma energia seria usada também para perceber como o outro se sente e que referencial está usando quando aborda o que está sendo discutido. Talvez seja esta uma maneira de abrir a porta da comunicação empática, em que se ouve compreendendo o outro. A comunicação empática acontece sem a compulsão para avaliar, sendo assim livre de um dos mais fortes bloqueios ao trabalho colaborativo. Sinceridade, franqueza e confiança A pressão do tempo para resolver os conflitos e a necessidade de conquistar a confiança pode fazer com que ouvir sem avaliar seja uma atitude difícil de ser adotada. Conquistar a confiança de outra pessoa, demonstrando apenas uma disposição para ouvi-la sem fazer avaliações, não é uma tarefa fácil. Parece que há uma tendência natural de avaliar aspectos do 6
  7. 7. Sinergia Organizacional comportamento e caráter de uma pessoa antes da decisão de falar abertamente com ela. Às vezes, involuntariamente, motivos, discrição, coerência de pensamentos e até competência são avaliadas enquanto a conversa é mantida. Só com a avaliação positiva é que se abre a porta da comunicação empática. Assim, pode-se dizer que a sinceridade e franqueza de uma comunicação exigem uma base mínima de confiança para ocorrer. Esta base se torna ainda mais necessária nos casos de desequilíbrio de poder, onde a desconfiança inicial é maior. Este é o caso do funcionário que não fala com franqueza com medo de represálias e do gerente que teme que o funcionário diga apenas o que ele deseja ouvir.[13] Para evitar o efeito desse desequilíbrio de poder, algumas empresas promovem o diálogo com o “gerente do gerente”,2 e nesse caso reduz-se em muito o medo de represálias e o receio de estar sendo dito o que se deseja ouvir. A pressão do tempo A pressão do tempo cresceu muita nesta época em que os recursos eletrônicos permitem comunicações quase instantâneas e o grau de desconfiança pode estar aumentando com a insegurança no trabalho. Entretanto, nada explica o fato de um vendedor fechar grandes negócios porque ouve com empatia o seu cliente, enquanto o seu gerente não consegue ter a menor idéia do que acontece com um outro vendedor que há meses não consegue fazer nenhum negócio. Talvez os gerentes enfrentem a barreira do paradoxo, pois embora eles sejam capazes de ouvir sem julgar, seu trabalho consiste muitas vezes o oposto – julgar. O dia-a-dia gerencial é de avaliação de linhas de produto, mercado, resultados e pessoas, sendo avaliado pela forma como avalia. Surge então um paradoxo: o desenvolvimento da habilidade de ouvir sem julgar pode ir minando a capacidade de avaliar que faz parte da essência do trabalho gerencial. Em outras palavras: o desenvolvimento da habilidade para gerenciar pessoas pode interferir na capacidade de gerenciar os negócios. Diante desse contexto, as pessoas sem saída desprezam muitas vezes, o que há de mais maravilhoso na comunicação que é a atenção empática, ou seja ouvir com atenção compreendendo os motivos e o modelo mental do interlocutor. Gerente de pessoas e negócios A mensagem mais importante que tem que ficar é que podemos ouvir sem julgar e dependendo do escopo das nossas responsabilidades, temos que 2 Durante muitos anos a IBM manteve, em suas práticas de RH, um programa denominado “Entrevista Executiva”, em que todo profissional tinha oportunidade de diálogo aberto e franco com o executivo chefe do seu gerente. 7
  8. 8. Colaboração Sinergística avaliar também. Temos, portanto que fazer as duas coisas, o que não podemos é fazê-las ao mesmo tempo.[13] Precisa-se ter o momento de ouvir independente do momento de avaliar, da mesma forma que num brainstorming só são feitas avaliações após a apresentação do máximo possível de idéias no tempo que foi reservado. O que melhora muito a confiança gerencial em seus colaboradores, é a certeza de que eles estão atentos às suas limitações de comunicação, procuram maior objetividade e tentam eliminar a prolixidade. Pode ser que assim, independentemente das pressões atuais criadas pela sociedade do conhecimento, seja gerada uma confiança que possibilitará ao gerente exercer com segurança seus dois papéis – gerente de pessoas e de negócios. Força do caráter Há quem diga que para interagir com eficácia, primeiro precisamos compreender.[03] Nesse busca pela compreensão, se usarmos uma metodologia, o interlocutor pode perceber que está sendo manipulado e desconfiar dos motivos porque a usamos e não se sentir seguro para se abrir completamente. A técnica transparece a sua personalidade, mas o interlocutor para se abrir precisa perceber o seu caráter que é irradiado através da observância de virtudes como gentileza, prudência, coragem, humildade e simplicidade. O caráter que se irradia constantemente, gera a confiança necessária para uma comunicação descontraída e sem restrições, ou mensagens ocultas. A firmação “eu gosto de você” precisa ser acompanhada de um cuidado com o bem-estar, que por sua vez requer uma compreensão profunda do que está ocorrendo. As palavras não dão legitimidade ao sentimento, gostar implica em sentir-se bem ao estar junto, gostar significa ter prazer com a companhia. Não há possibilidade deste gostar ser verdadeiro sem haver compreensão.[03] Para o trabalho colaborativo, o gostar implica em prazer da companhia para a realização de alguma tarefa profissional, o que pode parecer mais simples do que o gostar a nível afetivo. Entretanto, também não dispensa a necessidade de ouvir com empatia, com base em forma de ser que irradie um caráter em que se perceba algo do tipo “conte comigo, ou estarei sempre aqui quando você precisar”. Importante também é o “gostaria de poder contar com você”, o que acontece muito menos, porque poucos reconhecem que às vezes são isoladamente incapazes, e os que têm essa humildade, em geral, não sabem pedir ajuda. Trecho do livro “Sinergia Fator de Sucesso nas Realizações Humanas” Sérgio Lins editado pela Campus-Elsevier em 2005 8
  9. 9. Sinergia Organizacional Referências [02] BENNET, Edward Armstrong. O que Jung disse realmente. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 1983. [03] COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Editora Best Seller, 1989. [13] ROGERS, Carl R. & ROETHLISBERGER, F.J. Barreiras e portas para a comunicação. In: Comunicação Eficaz na Empresa. Harvard Business Review Book. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993. [14] SCHRAGE, Michael. Shared Minds: The New Technologies of Collaboration. New York: Random House, 1990. Acompanhe - http://twitter.com/teamwrk 9

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