SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 46
Baixar para ler offline
1
TT ÜÜ RR KK İİ YY EE TT EE MM SS İİ LL CC İİ LL İİ ĞĞ İİ
İİ ŞŞ LL EE TT MM EE BB ÖÖ LL ÜÜ MM ÜÜ
STRATEJİK ANALİZ
LLİİSSAANNSS PPRROOGGRRAAMMII
SSUUNNAANN :: SSeerrddaall KKOOÇÇİİYYİİTT
SSUUNNAANN :: MMuurraatt AAYYAANN
İSTANBUL , AĞUSTOS 2014
2
İİÇÇİİNNDDEEKKİİLLEERR
GGİİRRİİŞŞ ................................................................................................................................................................................................................................................44
1. STRATEJİ VE STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TERİM VE TEMEL KAVRAMLAR ........................5
1.1. Strateji Kavramı ....................................................................................................... 5
1.2. Stratejik Yönetim ..................................................................................................... 6
1.2.1. Misyon ................................................................................................................. 7
1.2.2. Vizyon .................................................................................................................. 8
1.2.3. Şirket Yönetim Felsefesi (Örgüt İdeolojisi) .............................................................10
1.2.4. Stratejik Yönetimin Amacı .....................................................................................10
1.2.5. Stratejik Yönetim Süreci .......................................................................................12
1.2.5.a. Stratejilerin Geliştirilmesi ve Stratejik Planlama ...................................................12
1.2.5.b. Stratejilerin Uygulanması ...................................................................................12
1.2.5.c. Uygulanan Stratejilerin Gözden Geçirilmesi ve Denetlemesi ..................................12
2. STRATEJİK ANALİZ ................................................................................................13
2.1. PEST Analizi ....................................................................................................13
2.2. SWOT Analizi ..................................................................................................18
2.3. Çevre Analizi ...................................................................................................25
2.3.1. Genel/Uzak Dış Çevre Analizi ......................................................................25
2.3.1.a. Politik Çevre ve Unsurları ...................................................................................25
2.3.1.b. Ekonomik Çevre ve Unsurları .............................................................................26
2.3.1.c. Sosyokültürel Çevre ve Unsurları ........................................................................26
2.3.1.d. Teknolojik Çevre ve Unsurları .............................................................................26
2.3.1.e. Yasal Çevre ve Unsurları ....................................................................................27
2.3.1.f. Demografik Çevre ve Unsurları ............................................................................27
2.3.1.g. Uluslararası Çevre ve Unsurları ...........................................................................27
2.3.2. Sektör ve Yakın Dış Çevre Analizi ................................................................28
2.3.2.a. Pazar Analizi .....................................................................................................28
2.3.2.b. Rekabet Analizi .................................................................................................29
2.3.2.c. Esas Rakip Analizi ..............................................................................................35
2.3.3. İşletme İçi Çevrenin Analizi ........................................................................36
2.3.4. İşletme Analizi .............................................................................................36
2.3.4.a. İşletme Analizi Süreci ........................................................................................37
2.3.4.b. Kaynak Tabanlı Teori .........................................................................................37
2.3.4.c. Stratejik Maliyet Analizi ......................................................................................38
2.3.4.d. Değer Ziniciri Analizi ..........................................................................................38
2.3.4.e. Örgüt Sisteminin Analizi .....................................................................................39
2.3.5. Diğer Analiz Teknikleri ................................................................................41
2.3.5.a. Portföy Analizleri ...............................................................................................42
2.3.5.b. Q-Sort Analizi ....................................................................................................42
2.3.5.c. Senaryo Analizi ..................................................................................................42
2.3.5.d. Arama Konferansı Tekniği ..................................................................................42
2.3.5.e. Delphi Tekniği ...................................................................................................43
2.3.5.f. Nominal Grup Tekniği .........................................................................................43
2.3.5.g. Multivoting Tekniği ............................................................................................43
2.3.5.h. Açık Grup Tekniği...............................................................................................43
2.3.5.i. Kalite Çemberleri Tekniği ....................................................................................43
2.3.5.j. Fayda-Maliyet Analizi ..........................................................................................44
2.3.5.k. Risk Analizi .......................................................................................................44
KKAAYYNNAAKKÇÇAA ..........................................................................................................................................................................................................................4466
3
ŞŞEEKKİİLL ÇÇİİZZEELLGGEESSİİ LLİİSSTTEESSİİ
Şekil 1.1. PEST Analizi Şablonu .............................................................................17
Şekil 1.2. SWOT Matrisi .........................................................................................21
Şekil 1.3. Stratejik Yönetimde Durum Değerlendirmesine Yönelik Analizler .......22
Şekil 1.4. SWOT Matrisi ve İzlenecek Stratejiler ...................................................23
4
GİRİŞ
“Stratejik etkenlerin çoğunu kendi safında bulunduran kimse daha savaşa girmeden
karargahta kazanmış ; bunların azını elinde tutan kimse daha savaşa girmeden yenilmiş
sayılır.” Sun Tzu
“Stratejin derin ve uzağı gören cinsten ise daha savaşmadan sen kazanırsın. Stratejik
düşüncen sığ ve kısa erimli ise, daha savaşmadan sen kaybedersin. Zengin strateji yoksul
stratejiye üstün gelir - stratejisi olmayanlar yenilmeye mahkumdurlar. Bu yüzden, muzaffer
savaşçıların önce kazanıp sonra savaştığı, mağlup savaşçıların ise önce savaşıp sonra
kazanmaya çalıştıkları söylenir.” Zhang Yu
Dünyada özellikle ekonomik ve teknolojik alandaki değişim “organizasyonel değişimi”
kaçınılmaz kılmaktadır. Globalleşme ve bunun getirdiği ezici rekabet ortamında
organizasyonlar yönetim yapılarını, sistemlerini, süreçlerini, insan ve bilgi kaynaklarını
yenilemek ve değiştirmek zorunda kalmaktadırlar. Bunun için iyi bir strateji gerekmektedir.
Günümüzde işletmeler ve ya bireyler sürekliliği sağlayabilmek için bir stratejilerinin olması
gerektiğini bilmektedir. Şirketlerin ya da kişilerin başarılı olup olmayacağını belirleyen ana
faktörlerden bir tanesi stratejilerinin, stratejik planlarının doğru kurgulanmasıdır. Şirkete ve
kişiye özel doğru stratejilerin belirlenmesi hayati önem taşımaktadır. Yapılan operasyonal
hataların düzeltilmesinin maliyeti düşük olurken, stratejik hataların düzeltilmesinin maliyeti
çok daha yüksek olmaktadır. Hata yapılması durumunda maliyeti bu kadar yüksek olan
stratejik planlama faaliyetlerini gerçekleştirirken, nelere dikkat edilmelidir?
Her zaman başlangıç noktası kişinin ya da şirketin kendini analiz etmesi olmalıdır.
Kişinin yada şirketin, güçlü ve zayıf yönlerini, yeteneklerini, yapmaktan hoşlandığı işleri,
kolayca yapabildiği şeyleri çok iyi analiz etmelidir. Mevcut altyapısının incelenip, mevcut
kaynakları kullanma olasılıklarının araştırılması gerekmektedir.
Bu proje stratejinin kavramlarını ve bu araştırmalara cevap verecek, bu planlamaları
nasıl başarılı bir şekilde yapabilmemizi sağlayacak stratejik analizleri ve tekniklerini konu
almaktadır.
5
1. STRATEJİK VE STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TERİM VE TEMEL
KAVRAMLAR
1.1. Strateji Kavramı
Strateji kavramını kısaca, hedefe yönelmiş planlı eylemler birlikteliği olarak ifade
edebiliriz. Literatürde strateji kavramının kökenine dair iki yaklaşım vardır. Birincisine göre
kavram eski Yunanca'dan gelmiştir:
"Stratos (ordu) ve ago (liderlik) kelimelerinin bileşimidir. Temelde askeri bir terim
olan strateji, bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara
en fazla desteği vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada
kullanma bilimi ve sanatıdır. Taktik kavramından farkı, stratejinin 'ne yapılacağına' karar
vermek anlamına gelirken, taktiğin 'nasıl' yapılacağını ifade etmesidir."
Diğer yaklaşım ise, Yunanlı General Strategos'un bilgi ve sanatına atfen
kullanıldığıdır. 1
Varlık sebebini ve buna uygun olarak gelecekte varmak istediği ideal yeri ortaya
koyan organizasyon, buna nasıl ulaşacağının yolunu da belirlemelidir. Bu, örgütün
stratejisidir. Etimolojik olarak Latince yol, çizgi ve nehir yatağı anlamındaki “Stratum”
kökünden gelen “strateji”, esas itibariyle askeri bir terim olarak literatüre girmiştir. Bu
manada strateji “bir ülkenin askeri, ekonomik, siyasi vb. her türlü imkan ve kabiliyetlerinin
milli menfaatler doğrultusunda ve eşgüdümlü olarak kullanılabilmesini” ifade eder. Böyle bir
tanım içerisinde strateji aynı zamanda bir “düşünme yöntemi” olarak da dikkati çeker.
Dilimize İngilizce’den giren strateji kelimesi “belirlenen hedeflere ulaşmak için
tutulan yol” anlamında kullanılmaktadır. Örgütler bakımından ise stratejiyi “hedeflere ulaşmak
üzere hazırlanan amaçlar, önemli politikalar ve planlar bütünü” olarak tanımlamak
mümkündür. Strateji; örgüte, faaliyetlerini yürüttüğü alandaki gelişmelerden asgari zarar
veya azami fayda imkânını temin etmelidir.
Aslında yalnız örgütlü yapılar değil, belli bir amacı olan sıradan bir insan bile; bu
amacına nasıl ve hangi yoldan ulaşacağını düşündüğünde, “strateji” alanına girmiş
bulunmaktadır. Çünkü nasıl ki askeri alanda strateji “savaşı kazanmak için uygulanacak
taktikler ve planlar” anlamında kullanılmakta ise kişi, kurum ve kuruluşların da hedeflerine
ulaşmada “rakipleri” karşısında “üstünlük” elde edebilmek için izledikleri yol veya yollar da
onların “stratejilerini” belirlemektedir.
1
(STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR),
https://www.academia.edu/attachments/31069655/download_file
6
Bu doğrultuda, kamu kesimi bakımından düşündüğümüzde stratejiyi; bir kurumun
(veya devletin) güttüğü siyasete uygun olarak seçtiği hedeflere ulaşmak üzere, her alanda
aldığı tedbirler ve her türlü aracın kullanılması olarak tanımlayabiliriz. Bu manada strateji,
kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür. 2
Strateji, kaynakları misyon doğrultusunda nerelere, ne miktarlarda dağıtacağını
gösteren somut bir kavramdır.3
Sonuç olarak bütüncül bir yaklaşımla strateji; “örgüte yön vermek ve rekabet
üstünlüğü sağlamak amacıyla, örgüt ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak
amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden
düzenlenmesi süreci” olarak tanımlanabilir. 4
Kısaca strateji, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki kartları nasıl
oynadığımızdır.5
1.2. Stratejik Yönetim
Tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu
hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tespit edilmesine imkan sağlayan bir
yönetim tekniğidir. Bu tanım içerisinde vizyon, misyon, strateji ve aksiyon olmak üzere
başlıca dört unsur yer almaktadır. 6
İşletmelerde stratejik yönetim, İşletmenin genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi
ile değil, işletmenin “uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak ve ona
rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilecek” işlerin yönetimi ile ilgilidir. 7
Burada sözü edilen “uzun dönemli olma”, tahmin yapılabilen, arzulanan nihai sonuca
varış süresinin sektör özellikleri de dikkate alınarak belirlenmesidir. “Sürdürülebilir rekabet
2
(AŞGIN), Temel Kavramlar,
http://www.strateji.gov.tr/ortak_icerik/strateji/yazilar/Yay%C4%B1nlar/STRATEJIKYONETIMKITABI.pdf
3
(RAMAZANOĞLU & BAHÇECİ), Örgütlerde Vizyon ve Misyon Kavramı,
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDMQFjAB&url=
http%3A%2F%2Fweb.firat.edu.tr%2Fdaum%2Fdocs%2F51%2F11%2520%25C3%2596rg%25C3%25BCtlerde
%2520Vizyon%2520ve%2520Misyon%2520Kavram%25C4%25B1%2520(F.Ramazano%25C4%259Flu)%252
0-%25C3%25B6dendi%2520-%25205%2520syf---52-
56.doc&ei=1NyVUu35MMa1tAaUkoGABw&usg=AFQjCNFGW574YsKSooiDtudCWuES8soGjg&sig2=Cwo
z_bxpUqpTKq0cYrFLVg&bvm=bv.57155469,d.bGQ
4
(AŞGIN), Temel Kavramlar,
http://www.strateji.gov.tr/ortak_icerik/strateji/yazilar/Yay%C4%B1nlar/STRATEJIKYONETIMKITABI.pdf
5
(STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR)
6
(RAMAZANOĞLU & BAHÇECİ)
7
(ÜLGEN & MİRZA), İşletmelerde Stratejik Yönetim,
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&ved=0CEYQFjAC&url=
http%3A%2F%2Ffbemoodle.emu.edu.tr%2Fmod%2Fresource%2Fview.php%3Fid%3D12348&ei=8FKVUuuP
KKXMygOsuYCQAw&usg=AFQjCNFFCSZjMHHgcLoBu0oi2DOki450tQ&sig2=y7ClERMuuFfGjWF6b15gl
Q&bvm=bv.57155469,d.bGQ
7
üstünlüğü”nden kasıt da kuruluşun yetenekleri ve çevresindeki değişime en azından uyum
sağlayabilmesi veya mümkünse çevresini değiştirebilme kapasitesinin varlığını ifade eder.
Kaynakların “etkili” ve “verimli” kullanılması ise “doğru iş yaparak hedeflenen sonuca
en az maliyetle” varmak demektir. 8
Stratejik yönetim, yönetimsel etkinliklerin en üst basamağında yer alır. Örgüt
stratejileri, örgütün üst düzey yöneticileri tarafından belirlenir ve örgüt ile çevresi arasında
uyumlu bir birliktelikle gerçekleştirilir.
Stratejik yönetim; "bir örgütün uzun soluklu amaçlarına ulaşmada kullanacağı işlevler
arası kararların biçimlendirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesi sanatı ve bilimidir.
Herhangi bir örgütün vizyon, misyon ve amaçlarına yönelik plan ve politikalar geliştirme
becerisidir."
Stratejik yönetim alanında önemli çalışmaları bulunan John M. Bryson’un tanımı ise şu
şekildedir:
“Stratejik yönetim, bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte
ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.”
Örgütün amaçlarını geliştirme sürecinde; insan kaynakları, doğal kaynaklar,
hammadde, donanım gibi üretim kaynaklarını etkili ve verimli kullanabilme yöntem ve
süreçlerinin belirlenmesi ve başarıyla uygulanması stratejik yönetim ile mümkündür. 9
1.2.1. Misyon
Kâr amacı gütsün veya gütmesin her kurum/kuruluşun bir “varlık sebebi”
bulunmaktadır. Niçin varız? Bu sorunun cevabını teşkil eden, organizasyonun şu anda ne iş
yaptığını ve varoluş felsefesini de içeren bu kavrama “misyon” denilmektedir. Dolayısıyla
misyon örgütün neler yapması gerektiğini de ortaya koymaktadır. 10
Misyon: Gelecekte ulaşılması istenen hedefe (vizyona) yönelik görev ve kararlılık
ifadesidir. 11
 Başarılı bir misyon bildirimi nasıl olmalıdır?
Organizasyonun plan, program ve karar alma süreçlerinin temelini teşkil eden misyon,
mümkün olduğunca kısa, anlaşılır ve net ifadelerle ortaya konulmalıdır.
8
(ÇETİN), Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim, http://www.nuveforum.net/attachments/53328d1287339054-
sefacetin.pdf
9
(STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR)
10
(AŞGIN)
11
(AKTAN), Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama, http://www.ceis.org.tr/dergiDocs/makale132.pdf
8
Bir kuruluşun misyonu o kuruluşun,
 Ne yaptığını,
 Nasıl yaptığını,
 Kimin için yaptığını açıkça ifade etmelidir.
Dolayısıyla misyon,
 Kısa, açık ve nettir,
 Hizmetin amacını esas alır,
 Hizmetin kime verildiğini belirtir,
 Kuruluşun sunduğu hizmeti tanımlar.
Kuruluş çok büyük bir yapılanmaya sahipse, gerektiğinde birden fazla misyon bildirimi
de yapılabilir.
Ayrıca Misyon Bildirimleri kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte
geliştirilmeli, ama bu sürece bütün çalışanların katılması da temin edilmelidir. Eğer örgüt,
daha alt düzeydeki organizasyonların toplamından oluşmakta ise, alt düzey birimlerin misyon
bildirimleri de, birim yöneticileri ve ilgili personelince, üst kuruluşun misyon bildirimiyle
uyumlu olarak ortaya konmalıdır.
Bir kurum veya kuruluşun misyon tarifi köklü olarak ender hallerde değişir. Böyle bir
durumda organizasyonun yapılanmasında da önemli değişiklikler kaçınılmaz olur ki, bu da pek
çok şeyin değişmesi anlamına gelecektir. Bu nedenle örgütler varlık sebepleri değişmedikçe
misyonlarını da değiştirmezler. 12
1.2.2. Vizyon
Geleceğe yönelik gerçekleştirilebilir amaç ve hedefleri ifade etmektedir. Bir başka
ifadeyle, vizyon, organizasyonun ulaşmak istediği geleceğin bir resmidir. 13
Bir organizasyon varlık nedeni doğrultusunda gelecekte ulaşmak istediği ideal yeri,
vizyonuyla ortaya koyar. Onun için vizyon, organizasyonun ideal geleceğini sembolize eder.
Bu haliyle mensuplarını ve çalışanlarını motive edecek kadar iddialı olmalıdır. Ama bu iddia
aynı zamanda ulaşılabilir hedefleri içermelidir.
Bir organizasyonun halen bulunduğumuz yeri göz önüne alıp, kurumun değer, ilke ve
inançlarını ortaya koyarak gelecekte ulaşılmasını öngördüğümüz nihai hedefin yönünü
çizmek, değişim için gerekli bakış açısını oluşturmak ancak “vizyon bildirimiyle” mümkündür.
12
(AŞGIN)
13
(AKTAN)
9
Bu manada “vizyon,” kurum veya kuruluşun gelecekte ne olmak istediğini belirleyen somut
bir gelecek görüntüsüdür.
“Vizyonun, uzun vadede en önemli işlevi; kuruluşun stratejisinin, amaç ve hedeflerinin
belirlenmesinde yol gösterici olmasıdır”. Dolayısıyla özellikle birden çok işlevi yerine getiren
kuruluşlarda, farklı birimler arasında birleştirici bir fonksiyon icra eder. 14
Vizyon, uzun dönemde nelerin başarılmış olabileceğinin ya da olması gerektiğinin
görüntüsü ve düşüncesidir. Yani örgütün gelecekteki görüntüsünün bugünden
belirlenmesidir. Vizyon kavramını bir ütopya ya da hayal ile karıştırmamak gerekir. Hayata
geçirilmesi arzu edilen amaçlar için, yönetimlerin gelecekteki fotoğrafları olarak tasvir edilir.
Bu yönden, vizyon bireysel bir fantezi değil de gelecek adına ve istenilen durumların ideal
pozisyonlara kavuşturulabileceğine ilişkin zihinsel bir tasarımdır.
Vizyon yönetici ve stratejistlerin yaratıcılık, yenilikçilik, riski göze alma, katılımcı ve
paylaşımcı olma nitelikleri hakkında bilgi verir ve örgüt kültürünün niteliğini ortaya koyar.
Tepe yöneticisinin ve stratejistlerin vizyonları kuruluşun amaçlarının şekillenmesine ve bu
amaçları gerçekleştirmek için ne gibi stratejilerin yapılacağının oluşmasına katkı-da bulunur.
Yönetim dünyasının tanınmış isimlerinden Amerikalı Tom Peters bir organizasyonun
başarıya ulaşması için etkin bir vizyona sahip olmasının şart olduğunu belirtmektedir. Vizyon,
örgüt tarafından arzulanan ve çalışanlar tarafından benimsenen bir gelecek ile ilgilidir. İyi bir
vizyon, örgütü hem çalışanlar, hem de gelecek planlaması açısından daha belirgin ve güvenli
kılar. İdarecilerin en geniş, en genel ve en kapsamlı amaçları içine alır. Dolayısı ile vizyon,
örgütün tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön verir. 15
 Başarılı bir vizyon nasıl olmalıdır?
Herhangi bir kurum veya kuruluşun vizyon bildiriminin başarılı sayılabilmesi için de
ortaya konulan vizyonun;
 İddialı,
 İdealist,
 İlham verici ama samimi
 Ulaşılabilir,
 O kuruluşa özgü,
 Kısa, akılda kalıcı ve ilgi çekici olması gerekir. 16
14
(AŞGIN)
15
(RAMAZANOĞLU & BAHÇECİ)
16
(AŞGIN)
10
 Örgüt vizyonunda olması gereken noktalar
 İnanç ve değerler.
 İlk ve en önemli şey müşterinin memnun edilmesi.
 Büyük şirket olabilmek mükemmel mamulleri üretmeyi gerektirir.
 Bütünlük tehlikeye atılamaz: Dürüst, uyumlu ve nazik ol.
 Verilen sözler tutulmalıdır.
 İş savsaklanamaz: Ayrıntıları doğru ve tam olarak yerine getir.
 Altın kural müşterilere, yöneticilere ve tüm çalı-şanlara uygulanır.
 Takım çalışması esastır: Ben değil biz varız.
 Yenilikçi ve üstün kaliteli malları üretmenin mazereti yoktur.
 Görünüm önemlidir, bütün mamullerimiz mükemmel görünmelidir.
1.2.3. Şirket Yönetim Felsefesi (Örgüt İdeolojisi)
Yönetim felsefesi işletmeyi, onu oluşturan öğeleri, bu öğelerin çeşitli tezahürlerini ve
sebeplerini inceleyen; bunları temel amaç ve anlamları açısından irdeleyen düşünce ve
değerler demektir. Yönetim felsefesi kişi, grup ve örgütün düşünce ve davranışlarına
rehberlik eden idealler, inançlar ve ilkeler bütünü olarak tezahür eder. Yönetim felsefesi,
işletme vizyonunun başlangıç noktasını oluşturur. 17
1.2.4. Stratejik Yönetimin Amacı
Stratejik yönetimin amacı, organizasyonun gelecekteki performansının artırılması,
verimliliğin yükseltilmesidir. Organizasyonun dış ve iç çevresini değerlendirmeye imkan veren
bir yönetim tekniğidir. Ekip çalışmasına dayalı olarak organizasyonun hedeflere
ulaşabileceğinin önemi üzerinde durur. Stratejik yönetim, kuruluşlara çevreyle uyum içinde
faaliyette bulunma, kurum içi ve kurum dışından gelen beklentilere karşılık verebilme,
kurumun geleceği öngörmesini sağlama, faaliyetlerini değerlendirmeye yardım etme, kurumu
ortak bir amaca yöneltme ve yönetim kalitesini artırma olanağı sağlamaktadır. 18
Stratejik yönetimin asıl amacı stratejiler oluşturmak, bunları uygulamak ve sonuçlarını
denetlemektir. Stratejik yönetimde aşağıdaki soruların analiz edilmesi büyük önem
taşımaktadır:
 Strateji NE’dir?
 Strateji NİÇİN oluşturulmalıdır?
 Strateji NE ZAMAN oluşturulacaktır?
17
(RAMAZANOĞLU & BAHÇECİ)
18
(ÇETİN)
11
 Strateji oluşturularak NEREYE ulaşılması hedeflenmektedir?
 Stratejiler NASIL oluşturulacaktır?
 Stratejiler KİM(ler) tarafından oluşturulacaktır?
Stratejik yönetim alanında yukarıda belirtilen sorular ele alınmakta ve ayrıntılı olarak
incelenmektedir. Stratejiler oluşturulmasında Ne, Niçin, Nasıl, Ne Zaman, Nereye ve Kim
sorularına uygun cevaplar bulunması önem taşımaktadır. Bu soruların analizi stratejik
yönetimin temellerini oluşturmaktadır. 19
Örgütsel amaçların yönetilmesi; örgüt üyelerinin bireysel hedefleri ve amaçları ile
örgütün vizyon ve stratejik amaçlarının uyumlandırılmasını gerektirir. Bu süreçte şu alt
basamakları kapsamaktadır:
 Başarının önündeki akıl-dışı etkenlerin belirlenmesi ve ortadan kaldırılması,
 Zaman Yönetimi,
 Stratejik amaçların sık sık gözden geçirilmesi,
 Stratejik amaçların uygulanabilirliğinin (fizibilite) değerlendirilmesi,
 Dönüm noktalarının ve temel amaçların hedeflerinin belirlenmesi.
Öte yandan, örgütün stratejik amaçlarının tüm üyelerce benimsenmesi ve bu
amaçların
başarıya ulaşması için gereken ilkeler şu biçimde sıralanabilir;
 Amaçlar açık ve seçik olmalıdır.
 Amaçlar gerçekçi ve çekici düzeyde olmalıdır.
 Amaçlar esnek olmalıdır.
 Amaçlar ölçülebilir olmalıdır.
 Kısa ve uzun dönemde erişilecek amaçları birbirinden ayırmalıdır.
 Amaçlar uygulayıcılar tarafından benimsenmelidir.
 Amaçlar çalışanları motive edici olmalıdır.
 Amaçlar her düzeyde birbirleriyle uyumlu olmalıdır. 20
19
(AKTAN)
20
(STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR)
12
1.2.5. Stratejik Yönetim Süreci
“İşletmenin uzun dönemde yaşamının devam ettirilmesine ve sürdürülebilir rekabet
üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin
tümü” 21
Stratejik yönetim sürecinde esasen üç aşama söz konusudur:
1.2.5.a. Stratejilerin Geliştirilmesi ve Stratejik Planlama
Bu aşamada üst yönetim tarafından organizasyonda iç ve dış durum
değerlendirilmesine yönelik SWOT analizi yapılır. Yine bu aşamada organizasyonun vizyon ve
misyon bildirileri hazırlanarak organizasyonda ortak amaç, ilke ve değerler ortaya konulur.
Stratejik planlamada en önemli konu stratejik kararların alınması ve strateji seçimlerinin
yapılmasıdır.
1.2.5.b. Stratejilerin Uygulanması
İkinci aşamada üst yönetimin sorumluluğunda ve özellikle orta kademe yöneticiler ile
işbirliği yapılarak stratejilerin uygulanmasına geçilir. Bu aşamada daha önce belirlenen strateji
ve aksiyon planlarının uygulaması yapılır.
1.2.5.c. Uygulanan Stratejilerin Gözden Geçirilmesi ve Denetlemesi
Üçüncü aşamada yapılan uygulamaların sonuçları gözden geçirilerek stratejik
planlamada gerekirse değişiklikler yapılır. 22
21
(ÜLGEN & MİRZA)
22
(AKTAN)
13
2. STRATEJİK ANALİZ
Bir organizasyonun hedeflerini belirmesinin ardından bu hedeflere ulaşmak için
stratejik plan geliştirmesi gerekmektedir. Bu stratejik planları geliştirilebilmesi için de ilk
olarak mevcut durumunun analizi ile işe başlar.
Dış çevredeki değişimler belirlenen hedeflere ulaşmak için devamlı yeni fırsatlar
sunmaktadır. Bu fırsatların ortaya çıkarılabilmesi için de dış çevrenin gözden geçirilmesi,
analiz edilmesi gerekir. Ancak organizasyonun bu fırsatları değerlendirip başarıya ulaşabilmesi
için de kendi kabiliyetlerini ve sınırlarını da bilmesi gerekir. Dolayısıyla mevcut durum analizi
iç ve dış çevre analizini içeren bir analiz sürecidir. 23
Paydaşların, sorun ve hedeflerin araştırıldığı ve tartışıldığı analiz aşamasında,
çözülmek istenen soruna yönelik çözüm için birden çok yol ve yöntem ortaya çıkacaktır.
Strateji analizi, projenin soruna müdahale mantığını oluştururken bu farklı yolların
farklı boyutlarıyla ve farklı kriterlere göre değerlendirilmesidir. 24
İşletmenin faaliyette bulunduğu genel ve sektörel çevre unsurlarının hâlihazır
durumunun incelenmesi ve işletme içindeki unsurların değerlemesiyle ilgili süreçtir.
2.1. Pest Analizi
PEST analizi “Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Analizler” ifadesinin kısaltmasıdır
ve stratejik yönetim süreci için yapılan dış çevre analizinde makro düzeydeki çevresel
faktörlerin analizidir. Organizasyonun dikkate alması gereken makro düzeydeki çevresel
faktörler hakkında bir resim ortaya koyar.
PEST analizi:
 Genellikle bir organizasyon ya da ürünün hangi noktada olduğunu ve nereye doğru
gittiğini içeride olan olayları bir süre sonra etkileyecek olan dış çevredeki gelişmeler
çerçevesinde tespit etmek için kullanılan bir araçtır.
 Faaliyet gösterilen çevredeki büyük resmin görülmesine ve bu çevrede organizasyon
için fırsat ve tehdit olarak algılanabilecek olan faktörlerin tespit edilmesine yardımcı
olan çok kullanışlı bir analiz aracıdır. Organizasyonun ya da departmanın dış
çevresinin iyi analiz edilmesiyle fırsatlar avantaja çevirebilir, tehditler en aza
indirilebilir.
23
(Mevcut Durum Analizi)
24
(GÜMÜŞEL), Strateji Analizi, http://www.rec.org.tr/dyn_files/32/179-6-StratejiAnalizi-PCM3.pdf
14
 Özellikle pazar büyümesi yada küçülmesi ile ortaya çıkan riskleri ve bu riskler
karşısında organizasyonun pozisyonunun ne olduğunun anlaşılması için çok kullanışlı
bir araçtır.
Organizasyonu bir şekilde etkileyen dış çevre faktörleri organizasyonun kontrolü ve
etkisi dışındadır, ancak ürün geliştirme, iş planları, stratejik planlar ortaya koyma aşamasında
bilinmesi ya da tahmin edilmesi çok önemlidir. Bu inceleme ve tahmin işlemleri için de PEST
analizi çok önemli bir analiz aracı olarak karşımıza çıkar.
PEST analizini dikkate almak şu nedenlerden dolayı önemlidir:
 Etkin bir PEST analizi ile aldığınız kararlar ile attığınız adımların yaptığınız işi
değişmeye zorlayan güçlü dış faktörlerin pozitif etkileri doğrultusunda olduğundan
emin olursunuz. Değişime karşı koymaktansa değişimin avantajını kullanarak daha
başarılı olabilirsiniz.
 PEST analizinin iyi kullanılmasıyla birlikte kontrolünüz dışındaki faktörlerden dolayı
başarısız olacak karar ve girişimlerden kaçınmış olursunuz.
 PEST analizi yeni bir ürün ya da hizmet sunacağınız zaman oldukça faydalıdır. PEST
analizi varsayımlardan kurtulmanıza ve yeni pazarınızdaki gerçeklere daha çabuk
adapte olmanıza yardımcı olur.
21. yüzyılın ilk çeyreğinde çevresel ve ekolojik faktörlerin gittikçe önem kazanması
yeşil işletme(green business) kavramının öne çıkmasını sağlamıştır. Bu da PEST analizinin
çerçevesinin bu kavramları da içerecek şekilde genişletilerek kullanılmasının yaygınlaşmasına
neden olmuştur. Bunlara örnek olarak verilebilecek STEER analizi sosyokültürel, teknolojik,
ekonomik, ekolojik, düzenleyici faktörleri sistematik olarak analiz eden bir analiz aracıdır.
STEER, STEEP, DESTEP, STEP, PESTE, PESTEL ya da PESTLE (Politik, Ekonomik, Sosyo-
kültürel, Teknolojik, Legal(Yasal), Çevresel) analizi olarak adlandırılan çeşitli analizler PEST
analizinin benzerleridir. PEST analizi son zamanlarda eğitim ve demografik yapıyı da içerecek
şeklide STEEPLE ve STEEPLED analizi olarak da genişletilebilmektedir.
 Politik faktörler vergi politikaları, iş kanunları, çevresel düzenlemeler, ticari
kısıtlamalar, gümrük tarifeleri ve politik istikrar gibi faktörleri içermektedir.
 Ekonomik faktörler ekonomik büyüme, faiz oranları, döviz kurları ve enflasyon oranı
gibi faktörlerdir.
 Sosyal faktörler genellikle kültürel yapı, sağlık bilinçliliği, nüfus artış oranı, yaş
dağılımı, eğitim durumu, güvenlik konusundaki hassasiyet gibi konulardır.
 Teknolojik faktörler üretim yapan işletmeler için minimum etkin üretim düzeyini
belirleyebilir, dışarıdan kaynak tedariği kararlarını etkileyebilir. Teknolojik faktörler
ARGE çalışmaları, otomasyon, teknoloji teşvikleri ve teknolojik gelişme hızı gibi
15
değişkenlere baktığı gibi bu değişkenleri incelerken ekolojik ve çevresel bakış açılarını
da dikkate almaktadır.
Mikro düzeydeki dış çevresel faktörlerle birleşen PEST faktörleri SWOT analizindeki
fırsat ve tehditler olarak sınıflandırılabilir. SWOT ve PEST/PESTLE analizleri işletme ve
çevresel faktörlerin analizinde temel analiz araçları olarak kullanılabilirler. 25
PEST analizi iş planlaması, stratejik planlama, pazarlama planları, iş ve ürün geliştirme
ve araştırma raporlarının hazırlanması sırasında organizasyonun pozisyonunu, yönünü,
stratejisini, pazar hedefini incelemek için de kullanılabilmektedir. 26
 Pest Analizi Nasıl Yapılır?
PEST analizi süreci çok karmaşık da, çok basit de olabilir. Bu tamamen analizi yapanın
ne kadar detaylı bir analize ihtiyaç duyduğuna bağlıdır. Bu analizi belirli çalışma grupları ile
beraber workshoplar şeklinde yapmak daha iyi sonuç verecektir. Yoksa analizi sadece bir
perspektiften yani sadece bir kişinin görüşlerini içerecek şekilde yapmak hem zaman kaybına
hem de çok kritik noktaların gözden kaçmasına neden olabilir.
 Pazarın Belirlenmesi
Analiz sırasında kullanılan pazar, analiz edilecek olan ürün, şirket, organizasyon,
marka, fikir, iş birimine göre tanımlanmalıdır. Özellikle PEST analizinin workshoplar ile, takım
çalışmasıyla ya da birilerine delege edilerek yapılması düşünülüyorsa pazarın çok iyi
tanımlanması gerekir.
 Analiz Konusunun Belirlenmesi
PEST analizinin konusunun ne olduğunu belirlemek çok önemlidir. Bu iyi tanımlanmış
bir hedef ya da sonuç beklentisi olabilir. Çünkü bu tip bir analizde incelenen ürün, iş birimi,
vb. diğer ürünlerle ya da iş birimleri ile de ilişkilidir ve eğer analiz konusu doğru ve net olarak
belirlenemezse analiz sonucunda bulanık bir resim ortaya çıkabilir. Bu nedenle PEST ile analiz
edeceğiniz durumun açık ve iyi tanımlanmış olması gerekir.
PEST analizi konusu analizi hedeflenen pazarın açık bir tanımı olmalıdır. Bu konu
aşağıdakilerden herhangi biri olabilir:
• Bir şirketin içinde bulunduğu pazarın incelemesi
• Bir ürünün içinde bulunduğu pazarın incelenmesi
25
(Pest Analizi), http://stratejikyonetim.org/mevcut-durum-analizi-PEST-analizi-nedir
26
(Pest Analizi Nedir?), http://stratejikyonetim.org/PEST-analizi-nedir
16
• Bir markanın içinde bulunduğu pazardaki durumu
• İşletmenin yerel bir iş birimi, ya da bir departmanı
• Yeni bir pazara girme ya da yeni bir marka çıkarma gibi stratejik bir karar
• Olası bir satın alma
• Olası bir ortaklık
• Bir yatırım fırsatı
Analize katkı sağlayan ve analiz sonucunu gören kişilerin PEST analizine gerekli
katkıları sağlayabilmeleri ve bunun sonucunda PEST analizinden beklenen faydanın
sağlanabilmesi için analiz konusunun çok iyi tanımladığından emin olunmalıdır.
 Analiz Türünün Belirlenmesi
Unutulmamalıdır ki bu sadece bir araçtır. Analiz nasıl adlandırılırsa adlandırılsın amaca
uygun olduğu düşünülen faktörler kullanılmalıdır. Analiz için varyasyonlar şu şekildedir:
• PEST Analizi (STEP Analizi): Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Teknolojik
(Political, Economic, Socio-cultural, Technological)
• PESTLE/PESTEL Analizi: Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Yasal, Çevresel
(Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental)
• PESTEL Analizi: Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Teknolojik, Çevresel, İş Gücü
İlişkili ( Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Environmental, Labor
related); çok az kullanılır.
• PESTLIED Analizi: Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Yasal, Uluslararası,
Çevresel, Demografik (Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal,
International, Environmental, Demographic)
• STEEPLE Analizi: Sosyo-kültürel/Demografik, Teknolojik, Ekonomik, Çevresel,
Politik, Yasal, Etik (Socio-cultural/Demographic, Technological, Economic,
Environmental, Political, Legal, Ethical)
• SLEPT Analizi: Sosyo-kültürel, Yasal, Ekonomik, Politik, Teknolojik (Socio-
cultural, Legal, Economic, Political, Technological)
• STEPE Analizi: Sosyo-kültürel, Teknik, Ekonomik, Politik, Ekolojik (Socio-
cultural, Technical, Economic, Political, and Ecological)
• ETPS Analizi: Ekonomik, Teknik, Politik, Sosyo-kültürel (Economic, Technical,
Political and Socio-cultural) – İşletme çevresinin analiz eder.
17
Organizasyona en uygun olan analiz başlıkları ve dolayısıyla kısaltma seçilmelidir.
 Analiz Faktörlerinin Belirlenmesi
Şekil1.1. PEST analizi şablonu her birinin cevapları tablonun ilgili bölümüne yazılabilen
örnek soruları içermektedir.
Sorular tartışma noktaları ile ilgili örnek sorulardır ve analizin konusuna ve analizin ne
için kullanacağına göre değiştirilmelidir. Ayrıca analizi yapan kişiler tarafından analiz edilen
konuya uygun olan PEST soruları belirlenmelidir.27
Şekil 1.1. Pest Analizi Şablonu
Yukarıdaki matrixe konulan maddeler temel maddelerdir ve bunlar istenildiği kadar
çoğaltılabilir. 28
27
(Pest Analizi Nasıl Yapılır?), http://stratejikyonetim.org/PEST-analizi-nasil-yapilir
28
(Pest Analizi), http://kobitek.com/pest_analizi
18
 Analizin Yapılması
Organizasyonu etkileyebilecek olan analiz faktörleri belirlendikten sonra "Notlar"
sütununda bu faktörlerin organizasyonu nasıl etkileyebileceği, "Potansiyel Etkisi" sütununda
bu faktörlerin risk derecesi, "Olma Olasılığı" sütununda bu faktörlerin geleceğe yönelik olarak
gerçekleşme olasılığı girilmelidir. Bu aşama tamamlandıktan sonra "Önem Derecesi"
sütununda her faktörün "Potansiyel Etki" ve "Olma Olasılığı" değerlerinin çarpımı ile önem
derecesi belirlenmelidir.
Pratik bir kural olarak her 10 ÇOK YÜKSEK riskli faktöre karşılık 10 YÜKSEK riskli, 10
ORTA riskli ve 10 DÜŞÜK riskli faktör belirlenmelidir. Eğer orta ve düşük önem dereceli
faktörlerden daha fazla yüksek ve çok yüksek önem dereceli faktör belirlenirse organizasyonu
neyin etkileyip etkilemediği konusundaki düşüncelerin tekrar gözden geçirilmesi iyi olacaktır.
Bundan sonra her faktör için diğer faktörlere göre önem ve etki derecesine bakılmalıdır.
Bu işlemler tamamlandıktan sonra SWOT tablosunu doldurmaya hazır hale gelinmiş
olur.
 Analiz Sonuçlarının SWOT Tablosuna Aktarılması
PEST analizinin bir adım daha öteye taşınması için analiz sonuçları yapılan SWOT
analizi ile entegre edilmelidir. SWOT analizi sonuçları organizasyonun güçlü taraflarını
(internal strengths) ve zayıf yönlerini (weaknesses) gösterecektir.
PEST analizindeki KRİTİK önem dereceli faktörlere bakılır. Bunlardan bazıları doğal
olarak pozitif bazıları da negatif olacaktır. Bunlar SWOT tablosundaki FIRSAT(Opportunities)
ve TEHDİT(Threats) bölümlerine yazılmalıdır. 29
2.2. SWOT Analizi
Swot analizi işletmenin kendisini ve dış makro çevresini denetlemesi yolunda
kullanılan bir araçtır ve stratejik planlamanın ikinci adımıdır. 30
Çevresel koşulların değerlendirilmesi için pratik bir araçtır. Adını İngilizce kelimeler
olan:
Strenghts: Güçlü yönler
Weaknesses: Zayıf yönler
29
(Pest Analizi Nasıl Yapılır?)
30
(İşletmeye Giriş),
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&cad=rja&ved=0CHUQFjAI&url=h
ttp%3A%2F%2Fwww.miibf.com%2Ffiles%2Fi%25C5%259Fletmeye%2520giri%25C5%259F.doc&ei=AcuW
UqbrA6i6ygPn0oL4Cw&usg=AFQjCNHTpIOFRBgEaidLu8bHYpTHULSZMQ&sig2=dcnN6L1aBKpkZFEFz
eoKAg&bvm=bv.57155469,d.bGQ
19
Opportunities: Fırsatlar
Threats: Tehditler
kelimelerinin baş harflerinden alır. 31
Kurumsal yapının bir takım kriterlere tabi tutularak incelenmesi teknikleri, modern iş
yönetiminin elinden düşmeyen araçlarıdır. Bu sayede o kurumun şu anki durumu, doğru
işleyip işlemediği kolaylıkla belirlenmiş olur. Bu tekniklerden biri olan "SWOT Analizi",
firmanızın kurumsal işlerliği, rekabet gücü, sektördeki konumu, piyasadaki dış tehditlerin
varlığı vs. gibi iç ve dış değerlendirmelerin yapılabildiği en etkili değerlendirme
yöntemlerinden biridir. 32
Güçlü Yönler: Organizasyonun belirlediği hedeflere ulaşabilmesi için kendisine avantaj
sağlayacak öznitelikleridir.
Zayıf Yönler: Organizasyonun belirlediği hedeflere ulaşabilmesinde kendisi için
dezavantaj olan öznitelikleridir.
Fırsatlar: Hedeflere ulaşılabilmesinde organizasyona yardımcı olacak dış çevre
koşullarıdır.
Tehditler: Hedeflere ulaşılabilmesinde organizasyonun performansını düşürecek olan
dış çevre koşullarıdır.
Bir SWOT Analizinin amacı hedeflere ulaşılabilmesi için önemli olan temel iç ve dış
faktörleri belirlemektir. Analiz toplanan bilgileri iki temel kategoriye ayırır:
İç faktörler – Organizasyonun güçlü ve zayıf olduğu yönlerdir.
Dış faktörler – Organizasyona dış çevresinden gelen fırsat ve tehditlerdir. Bu
faktörlerin tespit edilebilmesine yardımcı olması için bir PEST ve PESTLE analizleri
kullanılabilir.
İç faktörler organizasyonun hedeflerine olan etkilerine göre güçlü ya da zayıf yönler
olarak değerlendirilebilirler. Bir hedef için güçlü yön olarak görülen bir faktör başka bir hedef
için zayıf yön olabilir. Üretim yapan bir şirket ele alındığında bu faktörler pazarlama
karmasının (ürün, fiyat, yer, tanıtım) hepsini içerebileceği gibi personel, finans, üretim
kabiliyetleri, vb faktörleri de içerebilir. Dış faktörler makroekonomik değerleri, teknolojik
31
(GÜMÜŞEL)
32
(SWOT Analizi Son Hali),
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDoQFjAB&url=
http%3A%2F%2Fwww.yildiz.edu.tr%2F~palcan%2Fword%2520dokuman%2FSWOT%2520Analizi%2520SO
N%2520HAL.doc&ei=ol6VUpTSGYH1ygOHwYGgDQ&usg=AFQjCNHQ2kKgfxBxb9bSDCg3VDaKr_0Mlg
&sig2=nSymbvSaOAsZ1JSQJX8p8w&bvm=bv.57155469,d.bGQ
20
gelişmeleri, kanuni düzenlemeleri, sosyokültürel değişiklikleri içerebileceği gibi pazar veya
rekabet gücü gibi faktörleri de içerebilir. 33
SWOT Analizinde ilk yapılacak iş tüm bu faktörleri alt alta yazmaktır.
Yani ..
İç faktörler
Güçlü Yanlar (Strengths)
1.
2.
3.....
Zayıf Yanlar (Weaknesses)
1.
2.
3.....
Sonra
Dış Faktörler
Fırsatlar (Opportunities)
1.
2.
3.....
Tehditler (Threats)
1.
2.
3.....
Tüm bunlar listelendikten sonra iç faktörlerle dış faktörleri karşılaştıracak şekilde ilk
başta verildiği gibi bir SWOT matrisi oluşturulur.
SWOT Matrisi oluştururken 4 soru sorulur;
1. Her bir güçlü yanımızı nasıl kullanabiliriz? (How can we Use each Strength)
2. Her bir zayıf yanımızı nasıl düzeltiriz? (How can we Stop each Weakness)
3. Her bir fırsatı nasıl değerlendiririz? (How can we Exploit each Opportunity)
4. Her bir tehdidi nasıl bertaraf ederiz? (How can we Defend against each Threat) 34
33
(SWOT Analizi), http://stratejikyonetim.org/SWOT-analizi
34
(SWOT Analizi Son Hali)
21
S W
O T
.Pazar payında üstünlük
• Yüksek karlılık ve verimlilik
• Organizasyonun pazardaki yerinin sağlamlığı
• Pazarlama avantajları
• Organizasyonun mali yapısının güçlü olması
• Üretim teknolojisinin yeni olması
• Kuruluş yeri avantajı
• Ar-Ge avantajı
• Kalifiye işgücü potansiyeli
• Marka ünü ve avantajı
• Liderlik üstünlüğü
• Bilim ve teknoloji üstünlüğü
• Stratejik yönetim avantajı
• Toplam kalite yönetiminin uygulanıyor olması
• Yeni ürünlerin geliştirilebilmesi
• Yeri satış ve pazarlama tekniklerine sahip
olma
• Düşük maliyet avantajı
• Yeni Pazar fırsatları
• İşgücü verimliliğinin yüksek olması
• Organizasyon imajının iyi olması
• Pazar büyüme oranının sürekli olarak
artması
• Rakiplerin azalması
• Kaliteli ürünlere sahip olması v.s.
• Kalifiye olmayan işgücü
• İnsan kaynaklarındaki yetersizlik
• İletişim eksikliği
• Bölümler ve kişiler arası çatışma
• Ar-Ge dezavantajı
• Etkin olmayan yönetim
• Bilim ve teknolojide dezavantaj
• Marka dezavantajı
• Kötü organizasyon imajı
• Personelde sık değişikliklerin yapılması v.b
• İç pazarda rekabetin artması
• Dış pazarlarda rekabetin artması
• Misten isteklerinde hızlı değişim
• Ağır vergi yükü
• İşgücü maliyetinde artış
• Girdi fiyatlarının artması
• Pazardaki büyüme oranının azalması
• İkame ürünlerin artması
• Rakiplerin gücünün artması
• Misten tercihlerinin değişmesi
• Paranın değer kaybı ve enflasyon v.s.
35
Şekil 1.2. SWOT Matrisi
Organizasyonlarda SWOT analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır. İlk
olarak, SWOT analizi yapılarak organizasyonun mevcut durumu tesbit edilir. Bu çerçevede
güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları
ortaya konulmaya çalışılır. Bu anlamda SWOT bir "mevcut durum" analizidir. SWOT aynı
zamanda organizasyonun gelecekteki durumunun ne olacağını tesbit ve tahmin etmeye
yarayan bir analiz tekniğidir. Bu ikinci anlamda SWOT bir "gelecek durum" analizidir. SWOT
analizinin en önemli yönü organizasyonun hem iç , hem de dış durum değerlendirmesine
imkan tanımasıdır. 36
35
(AKTAN)
36
(SWOT Analizi Son Hali)
22
 Swot Analiz Teknikleri
Stratejik yönetimde durum değerlendirmesi yapılırken çeşitli analizlerin yapılması
gerekir. Müşteri istek ve beklentilerinin belirlenmesi için “müşteri analizi”; pazardaki rekabet
yapısını ve rakiplerin gücünü tespit etmek için “rekabet analizi”; Pazar yapısını öğrenmek için
“piyasa/pazar analizi”; demografik yapı, devletin ekonomideki yeri ve önemini tespit etmek
için “çevre analizi” ve saire dışsal durum analizlerinin yapılması gerekir.
Bunun dışında organizasyonun kendi iç durumunu tespit için “performans analizi”;
“stratejik alternatiflerin belirlenmesi” ve saire analizlerin yapılması önem taşımaktadır.
Şekil1.3.’te tüm bu analizler sistematik olarak ortaya konulmuştur.
I. Dışsal Analiz
1. Müşteri Analizi
• Müşteri gruplarının analizi
• Müşteri istek ve ihtiyaçlarının analizi
2. Rekabet Analizi
• Rakip organizasyonların, performans, imaj,
kültür, yapı analizi
• Rakip organizasyonların güçlü ve zayıf
yönlerinin
analizi
• Rakip firmaların kalite ve maliyet yapısının
analizi
3. Piyasa Analizi
• Piyasa büyüklüğünün analizi
• Piyasadaki karlılık ve maliyet analizi
• Piyasada beklenen büyüme analizi
• Piyasada kritik başarı faktörlerinin analizi
4. Çevre Analizi
• Demografi analizi
• Teknolojik durum analizi
• Devlet ile olan ilişkilerin analizi
II. İçsel Analiz
1. Performans Analizi
• Organizasyonda satış ve karlılık analizi
• Hisse senetlerinin değerlendirilmesi analizi
• Müşterilerin tatmin olup olmadıklarının
analiz edilmesi
• Ürün kalitesi analizi
• Çalışanların performanslarının
değerlendirilmesine
yönelik analiz
• Ürün portföy analizi
2. Stratejik Alternatiflerin Belirlenmesi
• Geçmişteki stratejinin ve şimdiki stratejinin
durum
değerlendirilmesi
• Organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerinin
değerlendirilmesi
Şekil 1.3. Stratejik Yönetimde Durum Değerlendirmesine Yönelik Analizler 37
 Swot Matrisi ve Uygulanacak Stratejiler
SWOT Matrisi, dört adet kavramsal olarak farklı strateji, taktik ve icraat alternatifi
sunmaktadır. Uygulamada bu stratejilerin bazıları kesişir ve birlikte uyum içinde
uygulanabilmektedir. Burada analizin asıl amacını bozmamak amacı ile dört farklı değişken
37
(AKTAN)
23
setinin etkileşimi incelenmektedir. Asıl konu stratejidir. Fakat daha çok ayrıntıya girerek
taktikler de çıkarılabilmektedir.
Belirlenen fırsatlar, tehditler, üstünlükler ve zayıflıklar bir SWOT Matrisi üzerine
dökülerek dört çeşit strateji oluşturulur. Bunlar:
 Fırsatlar ve Üstünlükler (SO veya FÜ)
 Fırsatlar ve Zayıflıklar (WO veya FZ)
 Tehditler ve Üstünlükler (ST veya TÜ)
 Tehditler ve Zayıflıklar’dır (WT veya TZ)
İÇSEL
FAKTÖRLER
DIŞSAL
FAKTÖRLER
Fırsatlar (O)
Tehditler ( T )
Yeni ürün geliştirebilme,
Yeni pazar fırsatları vs.
Enerji darboğazı, rekabet,
vergiler vs.
Güçlü Taraflar (S) Zayıf Taraflar (W)
Yönetim, insan kaynakları,
satış ve pazarlama, Ar-Ge ‘de
üstünlükler.
Yönetim, insan kaynakları,
satış ve pazarlama, Ar-Ge ‘de
zayıflıklar.
SO Stratejisi WO Stratejisi
ST Stratejisi WT Stratejisi
Şekil 1.4. SWOT Matrisi ve İzlenecek Stratejiler 38
 SO Stratejisi
Hem gücü hem de imkanları maksimize etmeyi hedefleyen stratejidir. Bu amaçla
organizasyonun mevcut gücü kullanılarak tüm dış imkanlardan yararlanmayı sağlayacak
stratejiler oluşturulur. 39
Mevcut alternatifler arasında en iyi stratejik konum SO stratejisidir. SO stratejik
konumu içinde organizasyonun yönetimde, insan kaynaklarında, satış ve pazarlamada,
38
(Swot Analizi ve Bir İşletme Üzerinde Uygulaması),
https://www.academia.edu/attachments/7382076/download_file
39
(SWOT Analizi Son Hali)
24
ArGe’de avantaj ve üstünlükleri söz konusudur. Aynı zamanda bu alanda pazara yeni ürünler
sunabilme, yeni pazar olanakları, yeni teknolojik buluşlar vs. fırsatlar söz konusudur. 40
 WO Stratejisi
WO stratejisi zayıflıkları minimize edip imkanları maksimize etmeyi hedefler. Dış
imkanlardan yararlanarak mevcut zayıflıkları ortadan kaldıracak yeni stratejiler oluşturulur.41
WO stratejisi zayıflıkları en aza indirmeyi ve fırsatları en fazla yapmaya çalışmaktadır.
Bir işletme dış çevrede fırsatlar belirleyebilir. Fakat pazar isteklerinin avantajını kullanmasını
engelleyen organizasyonal zayıflıklara sahip olabilmektedir. Örneğin otomobil aksesuarları
üreten ve yakıt tüketimini kontrol etmeye yarayan bir cihaz talebi ile karşı karşıya olan bir
firma, bu mikroçipleri üretmek için ihtiyaç duyduğu teknolojiye sahip olmayabilir. Muhtemel
stratejilerden biri, bu alanda uzman bir firma ile işbirliği yapmaktır. Alternatif bir taktik,
gereken teknik bilgiye sahip olan insanları işe almak ve eğitmektir. 42
 ST Stratejisi
Bu strateji organizasyonun dış çevredeki tehditlerle başa çıkacak olan gücü üzerine
kurulmuştur. Amaç güçten maksimim oranda yararlanırken dış tehditleri minimize etmektir. 43
ST stratejisi, organizasyonun çevredeki tehditlerle başa çıkabilecek olan güçlü yanları
üzerine kurulmaktadır. Hedef, üstün yanları en çok yapmak, tehditleri en aza indirmek olarak
belirlenmektedir. Burada üstünlükler çok dikkatli ve sağduyu ile kullanılması gerekir. 44
 WT Stratejisi
WT stratejisinin amacı zayıflıkları ve tehditleri minimize etmektir. Bu şekilde zayıflıklar
ve tehditler göz önünde bulundurularak bunların üstesinden gelebilecek stratejiler
oluşturulur. 45
Bu strateji bir savunma stratejisi olup firmanın iç zorlukları ve olumsuz çevre
tehlikelerini atlatmaya yönelir. İşletmeler dış tehlikelerle (tehditlerle) ve iç zayıflıklarla çok zor
koşullarda ve aynı anda karşı karşıya kalabilir. Bu durumda işletmelerin yaptığı daha çok, bir
şekilde yaşayabilmesi için çeşitli tasfiye ya da birleşme yollarına başvurmaktır. Örneğin borcu
fazla ve iş sahası daralan işletmeler ayakta kalabilmek için başka firmalarla birleşir veya
varlıklarını satarlar. Çünkü en son ve en kötü olasılık iflastır.46
40
(Swot Analizi ve Bir İşletme Üzerinde Uygulaması)
41
(SWOT Analizi Son Hali)
42
(Swot Analizi ve Bir İşletme Üzerinde Uygulaması)
43
(SWOT Analizi Son Hali)
44
(Swot Analizi ve Bir İşletme Üzerinde Uygulaması)
45
(SWOT Analizi Son Hali)
46
(Swot Analizi ve Bir İşletme Üzerinde Uygulaması)
25
2.3. Çevre Analizi
 Genel / Uzak Dış Çevre Analizi
Politik, Yasal, Ekonomik, Sosyokültürel, Demografik, Teknolojik ve Uluslararası (global)
faktörler
 Sektör / Yakın Dış Çevre Analizi
Ana pazarın tanımlanması, Rekabet analizi ve Esas rakip analizi
 İşletme İçi Çevrenin Analizi
Dış çevre analizi ile fırsatlar ve tehditler;
İç çevre analizi ile üstünlükler ve zayıflıklar belirlenir. 47
2.3.1. Genel/Uzak Dış Çevre Analizi
İşlemenin uzak çevresinde bulunan unsurlar; işletmenin sektörel çevresinin bir üst
sistemi içinde yer alırlar ve işletme ile doğrudan ilişki içinde bulunmamalarına rağmen
işletmenin faaliyetlerini etkilerler. 48
2.3.1.a. Politik Çevre ve Unsurları
Politik Çevre, “işletmenin faaliyette bulunduğu ülkede, merkezi ve yerel resmi
makamların ve bunlara bağlı kuruluşların siyasi otoritesini sağladığı ve kullandığı ortam”
olarak tanımlanabilir.
 Devletin hükümet şekli,
 Parlamenter rejim, seçim sonuçları,
 Politik istikrar, politik saygınlık,
 Devletin iş hayatına müdahale eğilimi, özelleştirme, devletleştirme.49
 Vergi politikası,
 İstihdam yasaları,
 Çevresel düzenlemeler,
 Gümrük kısıtlamaları ve tarifeler. 50
47
(ÜLGEN & MİRZA, Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları), http://www.gultekinaltuntas.com/wp-
content/uploads/2010/01/2.-Bolum.ppt
48
(ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi),
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&ved=0CFcQFjAE&url=h
ttp%3A%2F%2Fwww.gultekinaltuntas.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2010%2F01%2F3.-
Bolum.ppt&ei=XLuWUoq1ONPjygOqxYGgBA&usg=AFQjCNGW6-
OBUz6ppoQTJhF2xR8i7m3DIg&sig2=HUM2FkK7roEhIYjUSP52Qw&bvm=bv.57155469,d.bGQ
49
(ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi)
26
2.3.1.b. Ekonomik Çevre ve Unsurları
Ekonomik çevre : “toplumun gereksinimlerini karşılayacak mal ve hizmetlerin eldeki
sınırlı kaynaklarla üretildiği, tüketildiği, kaynakların, mal ve hizmetlerin ve gelirin bölüşüldüğü
ortam”
 Para ve Maliye Politikaları
 Ekonomik Konjonktür Devreleri
 Enflasyon
 Milli Gelir
 Üretim Faktör Maliyetleri
 Dış Ödemeler Bilançosu
2.3.1.c. Sosyokültürel Çevre ve Unsurları
Sosyo-kültürel çevre; insanların değer yargılarını, tutumlarını, davranış biçimlerini,
kültürel alışkanlıklarını, olaylara bakış açılarını, yaşam biçimlerini oluşturan ve etkileyen
unsurların bulunduğu çevredir.
 Toplumun Yaşam Biçimi
 Tutumlar
 Davranış Biçimleri
 Kültürel Alışkanlıklar
 Olaylara Bakış Açıları
 Değer Yargıları
2.3.1.d. Teknolojik Çevre ve Unsurları
Teknolojik çevreyi, yeni bilgilerin yaratıldığı ve her ortamda uygulanarak ürün ve
süreçlerde gelişmelere yol açan faaliyetlerin oluşturulduğu bir platform olarak tanımlayabiliriz.
 Yeni ürün ve süreç geliştirme, Ar-Ge,
 Teknolojik yenilikler,
 İletişim teknolojisindeki gelişmeler,
 Bilgisayarlar, hızlı erişim ve bilgi işleme.
50
(İşletmeye Giriş)
27
2.3.1.e. Yasal Çevre ve Unsurları
Yasal Çevre “politik çevre unsurlarının somut kurallar haline dönüşmüş şekli” olarak
tanımlanabilir.
 Yasalar, Yatırım Teşvikleri, Ticaret Kanunu, Yabancı Sermaye Kanunu, Kıymetli
Evrak Kanunu, v.b.
 Yönetmelikler,
 Mahkeme Kararları, İçtihatlar ve uygulamaları.
2.3.1.f. Demografik Çevre ve Unsurları
Demografik çevre, işletmelerin faaliyette bulunduğu çevredeki nüfusun yapısı,
özellikleri ve trendleri ile ilgili unsurları kapsamaktadır.
 Nüfusun sayısal büyüklüğü,
 Kadın-erkek oranları,
 Nüfus içindeki yaş grupları,
 Etnik yapı, eğitim durumu v.b..
2.3.1.g. Uluslararası Çevre ve Unsurları
Uluslararası çevre, işletmenin faaliyette bulunduğu ülkenin dışındaki yabancı
ülkelerdeki politik, yasal, ekonomik ve sektörel olayları ve oyuncuları (müşteriler, tedarikçiler,
rakipler) kapsamaktadır.
 Serbest Ticaret Bölgeleri,
 Gümrük Birliği Anlaşmaları,
 Ekonomik İşbirlikleri, v.b. 51
51
(ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi)
28
2.3.2. Sektör ve Yakın Dış Çevre Analizi
İşletmenin günlük yaşamı ile ilgili olarak, içinde bulunduğu pazarda rakiplerine karşı
nasıl hareket edeceğini ve onlarla nasıl rekabet etmesi gerektiği ile ilgili konuları inceler. 52
2.3.2.a. Pazar Analizi
Çevrenin teşhisi ve geleceğin tahmini stratejik yönetimde başarı için şarttır. Bu
nedenle önce genel çevre analizinden başlanarak sektör analiz edilmeli ve sonra işletmenin
sektör içindeki yeri tayin edilmelidir. Sektörel analizde, pazar, arz-talep, ürünler, fiyat,
müşteri hizmeti, reklam, rakipler ayrıntılı olarak incelenir ve işletmenin güçlü yönleri ortaya
çıkarılır. Örneğin pazar analizinde, pazarın büyüklüğü, yıllık olarak büyüme hızı, sektörün
karlılık oranı, milli gelirin artış oranı, rakip işletmelerin inovasyon ve ürün farklılaştırma
kabiliyeti incelenir. Yüksek kapasite kullanımında karlılık azalmıyorsa, fiyatlandırma geniş bir
serbestlik varsa, rakip sayısı azsa, yeni yatırımlar için giriş engelleri varsa, ikame ürün riski
düşükse, girdi temini (hammadde, insan kaynağı, enerji) kolay ve yeterli ve tedarik
alternatifleri çok ise pazar karlıdır ve çekicidir.
Teknolojik değişiklikler, sermaye ihtiyacı, Pazarın yerel, ulusal ve uluslararası olması,
satıcıların mal ve hizmetlerinin standart veya farklılaşmış olması, tüketici talebi bir pazarı
şekillendirmekte ve diğer pazarlardan ayırmaktadır. 53
Ana pazarın 3 açıdan analizi yapılır :
 Pazarın yapısı,
 Pazarın sınırlarının belirlenmesi,
 Pazarın gelişme (büyüme) hızı veya pazar hayat evresi. 54
 Pazarın Yapısı
Pazardaki firma sayısı, rekabet durumu (tam rekabet/eksik rekabet, v.b.,), pazara
giriş
zorluk derecesi. 55
İşletme ürettiği mal ve hizmete olan talebin özelliklerini bilmek zorundadır. Talebin
yapısı ve sektörün ekonomik özellikleri belirlenirken öncelikle mamulün talep esnekliği ve
tüketici ihtiyaçlarının düzenli olup olmadığı araştırılmalıdır. İşletme tüketici ihtiyaçlarındaki
gelişme eğilimini, bu gelişmenin yıllık oranları ve değişme nedenleri üzerinde durmalıdır.
52
(ÜLGEN & MİRZA, İş Yönetim Stratejileri&Rekabet Analizi)
53
(UYSAL), Stratejik Yönetim, http://www.bafrakidem.org/kitap/kitap_icerikleri/stratejik_yonetim.pdf
54
(ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi)
55
(ÜLGEN & MİRZA, İş Yönetim Stratejileri&Rekabet Analizi)
29
Pazarın büyüklüğü, yıllık olarak ortalama büyüme oranı ve GSHM’nin büyüme oranı ile
sektörün ve pazarın büyüme oranları arasındaki farklılıklar tespit edilmelidir. 56
 Pazarın Sınırlarının Belirlenmesi
Ürün yapısı özelliği açısından ve coğrafi/bölgesel açıdan pazarın sınırlarının
belirlenmesi. 57
 Pazarın Gelişme (Büyüme) Hızı ve ya Pazar Hayat Evresi
Faaliyette bulunulan pazarın bir önceki yıla göre ve temel alınan bir ölçüye göre
göreceli olarak değişme derecesi.
Pazarın büyüklüğü ve büyüme oranı: Faaliyette bulunulan pazarın ortalama büyüme
oranı, gelecekteki kar potansiyelinin yüksek olması yeni yatırımlar için pazarı çekici
kılmaktadır. Pazardaki gelişmelere bağlı olarak ortaya çıkacak pazar genişliğinin ve oluşacak
talep miktarının tahmin edilmesi rekabeti etkilemektedir. Pazardaki büyüme oranı mevcut ve
yeni rakipler arasındaki mücadeleyi artırabilir.
Pazarın karlılığı: Pazarın karlılık oranı sektörlere göre farklılık göstermektedir. Düşük
kar oranı pazara yeni girişleri azaltmaktadır.
Pazarın kalitesi: Pazarın kalitesi karlılık oranının sürekli olup olmaması ile ilişkilidir.
Sektörde yüksek kapasite kullanımı halinde karlılık azalmıyorsa ve işletmeler esnek fiyat
uygulayabiliyorlarsa, rakip sayısı az ise, yeni yatırımlar için giriş engelleri varsa, ikame mal
riski düşükse pazarın kalitesi işletme için yüksektir.
Girdi temininde kolaylık. İşletme girdileri (insan kaynakları, hammadde ve enerji)
ekonomik ve yeterli bir şekilde sağlanıyorsa, tedarik alternatifleri çoksa pazarın çekiciliği
artmaktadır.58
2.3.2.b. Rekabet Analizi
Strateji belirleme sürecinde kritik bir evre olan analiz sürecinde, geleneksel akademik
yaklaşımın titiz ve kurallı olduğunu görüyoruz. Bu yaklaşımda stratejik analiz; amaçların
yeniden tanımlanmasına, bunlara uygun stratejilerin seçilmesine ve bu maksatlarla hem dış
çevrenin, hem de örgütün incelenmesine yönelik çabaları kapsar.
Stratejinin asıl hedefinin rekabet avantajı yaratmak olduğu gerçeğinden hareketle, bir
stratejik analiz sürecimizi rekabet analizi olarak adlandıracağız. 59
56
(UYSAL)
57
(ÜLGEN & MİRZA, İş Yönetim Stratejileri&Rekabet Analizi)
58
(UYSAL)
30
Rekabet stratejisinin formüle edilmesinin özünde, bir şirketi çevresi ile ilişkilendirilmesi
yatar. İlgili çevre, toplumsal ve ekonomik güçleri de kapsayacak şekilde çok geniş olmasına
rağmen, firmanın çevresinin kilit yönü, rekabet ettiği sektör veya sektörlerdir.
Sektör yapısının, firma için potansiyel olarak mevcut stratejilerin belirlenmesinde
olduğu kadar, oyundaki rekabet kurallarının saptanması üzerinde de etkisi büyüktür. İşletme
karlılığını etkiler.
Bu analiz bir endüstriye girme kararının verilmesi bakımından da önem arzeder.
Bu analiz stratejik kararların temelini oluşturmaktadır.
M. Porter, bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özelliklerini bir başka
deyişle bir endüstrinin analizini beş ana değişkene göre açıklamaktadır. 60
 Porter 5 Kollu Rekabet Analizi
M. Porter’a göre rekabet üstünlüğü yaratmak için:
İşletme mal ve hizmetlerini rakiplerinden daha düşük bir maliyetle üretecek ve bunu
piyasada oluşan fiyatlarla müşteriye sunacaktır.
İşletme mal ve hizmetlerini, pazardaki diğer benzer mal ve hizmetlerden
farklılaştıracak ve müşterilerin bu farklılık için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir fiyattan
onlara sunacaktır. 61
Porter’in çalışmaları endüstriyel gözlemlere dayanmakta ve rekabet gücünün belirlenm
esinde çok, rekabet ortamının analiz edilmesi ve en uygun stratejilerin geliştirilmesi amacına
yöneliktir. 62
M. Porter, bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özelliklerini bir başka
deyişle bir endüstrinin analizini 5 ana değişkene göre açıklamaktadır.
 1. Satıcıların( tedarikçilerin) pazarlık gücü,
 2. Alıcıların( müşterilerin) pazarlık gücü,
 3. İkame ürünler,
 4. Endüstriye yeni giren firmaların yarattığı tehdit ve tehlikeler,
 5. Mevcut rakipler arasındaki rekabetin şiddeti. 63
 Satıcıların (tedarikçilerin) pazarlık gücü:
59
(BAŞ), Rekabet Analizi ve Strateji Belirleme Süreci,
http://abdurrahmanbas.com/tur/docs/dersler/Rekabet_Analizi_ve_Strateji_Belirleme_Sureci.pdf
60
(BARAZ), Rekabet Analizi, http://bbaraz.home.anadolu.edu.tr/RY_3.pdf
61
(ÜLGEN & MİRZA, İş Yönetim Stratejileri&Rekabet Analizi)
62
(KILIÇ), Kalite Kavramı ve Toplam Kalite Yönetimi,
http://tr.scribd.com/doc/31984808/53/Porter%E2%80%99-in-Rekabet-Ortam%C4%B1-Analizine-
%C4%B0li%C5%9Fkin-Cal%C4%B1%C5%9Fmalar
63
(BARAZ)
31
Müşterilerin tersine tedarikçilerin pazarlık gücü, tedarikçilerin kendi ürünlerinin
fiyatlarını yükseltebilme veya kalitesini düşürebilme yeteneklerine işaret etmektedir.
Tedarikçiler, işletmeleri, yüksek fiyatları veya düşük kaliteyi kabul etmeye zorlayarak,
işletmelerin karlarının, dolayısıyla sektör karlılığının düşmesine neden olabilirler.
Tedarikçinin ürününün alternatifi yoksa veya az bulunuyorsa, işletmenin satın aldığı
miktarın tedarikçinin cirosu içindeki payı önemsiz sayılabilecek orandaysa, tedarikçinin
işletmenin bulunduğu sektöre girme olasılığı yüksekse veya başka tedarikçiye geçme maliyeti
fazlaysa tedarikçinin pazarlık gücü yüksektir. 64
Tedarikçilerin pazarlık gücü bazı koşullara bağlıdır
 Tedarikçinin pazarda tek üretici olması veya ürünlerinde farklılık yaratmış olması.
 Başka tedarikçilere geçiş maliyetinin yüksekliği.
 Tedarikçinin ürünlerinin ikame mal olarak alternatifinin bulunmaması.
 Tedarikçinin toplam satış cirosu içinde işletmenin faaliyette bulunduğu sektöre olan
satışlarının önemli bir yer tutmaması.
 Tedarikçinin, ürünlerini sattığı işletmenin faaliyette bulunduğu sektöre girme
olasılığı (ileriye doğru entegrasyon tehdidi ) 65
 Alıcıların (Müşterilerin) pazarlık gücü:
Müşterilerin pazarlık gücü, bunların fiyatları düşürme veya daha kaliteli ürünler talep
edebilme yeteneklerine işaret etmektedir. Müşteriler, işletmeleri fiyatları düşürmeye veya
kaliteyi yükseltmeye zorlayarak, işletmelerin kârlarının, dolayısıyla sektör kârlılığının
azalmasına neden olabilirler. İşletmenin satışlarına göre, müşteriler büyük miktarlarda
alımlarda bulunması, işletmenin ürünlerinin standart olup alternatiflerinin kolayca bulunuyor
olması, müşterinin geriye doğru entegrasyon riskinin var olması, müşterilerin başka
işletmeden satın alma maliyetinin düşük olması veya hiç olmaması gibi faktörler müşterilerin
pazarlık gücünü artıracaktır. 66
Aşağıdaki durumlarda müşterilerin pazarlık gücü yüksektir.
 Müşterilerin alım miktarı işletmenin cirosunda önemli bir orana sahipse,
 İşletmenin ürünleri standartsa ve alternatifleri kolayca bulunabiliyorsa,
64
(YİĞİT & YİĞİT), Stratejik Yönetimde Dış Çevre Analizi, http://iibf.erciyes.edu.tr/dergi/sayi38/008_yigit-
yigit.pdf
65
(ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi)
66
(YİĞİT & YİĞİT)
32
 Müşterilerin, malını satın aldığı işletmenin bulunduğu sektöre girme olasılığı (geriye
doğru entegrasyon tehdidi) yüksek ise,
 Müşterilerin sektör ve diğer mal satan işletmeler hakkında gerekli bilgiye sahip
olmaları halinde,
 Müşterilerin, işletmeyi değiştirme veya başka birinden satın alma maliyetinin
olmaması veya çok düşük olması halinde. 67
 İkame ürünler:
Aynı müşteri için benzer işlevleri yerine getiren ürünler birbirinin ikamesi olarak kabul
edilmektedir. Değişen tüketici eğilimleri neticesinde tüketicilerin ikame ürünlere geçme
eğiliminde olmaları, bu geçişin maliyetinin düşük olması veya hiç olmaması, ikame ürünlerin
işletmenin mevcut ürünlerinden daha üstün özelliklere sahip olması söz konusu malların
tehdidini artıracaktır. 68
İkame mallar, başka sektörlerde üretilen, işletmelerin ürünlerinin aynısı veya benzeri
olmayan, ancak alternatifi olabilecek mallardır.
İkame malların olası rakip olup olamayacağı bazı koşullara bağlıdır;
 Değişen tüketici eğilimleri,
 İkame mallara geçişin maliyeti,
 İkame malların Yarar / Fiyat / Kalite üstünlüğüne sahip olması. 69
 Endüstriye yeni giren firmaların yarattığı tehdit ve tehlikeler:
Sektörlerin çekiciliği pazara yeni girişleri teşvik etmektedir. Pazara yeni girişler yeni
kurulan işletmeler ile olabileceği gibi, mevcut sektördeki işletme birleşmeleri veya satın
alımları vasıtasıyla da olabilir. Pazara yeni girişlerin olması tehdidi sektöre giriş engellerine
bağlıdır. Sektör yapısının bir özelliği olarak sektöre giriş engelleri, sektör karlılığının önemli
belirleyicilerindendir. Genel olarak, sektöre giriş engelleri ne kadar yüksekse, sektör karlılığı
da o kadar yüksek olma eğilimindedir. Giriş engellerinin yüksekliği ise, giriş maliyetlerine
bağlıdır. Giriş maliyetleri ne kadar yüksek olursa, giriş engelleri de o kadar yüksek olacaktır.70
Pazar/Sektöre Giriş Engelleri,
67
(ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi)
68
(YİĞİT & YİĞİT)
69
(ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi)
70
(YİĞİT & YİĞİT)
33
• Dağıtım kanallarına sahip olamama ve mevcut kanallardan yararlanma olasılığının
bulunmaması,
• Sermaye gereksiniminin yüksekliği,
• Ölçek ekonomisi,
• Sektörde yerleşmiş mevcut markalara bağımlılık ve ürün farklılığı yaratmanın zorluğu,
• Mevcut firmaların maliyet avantajları,
• Tedarikçi/ürün değiştirme maliyetinin yüksekliği,
• Resmi kuruluşların politikaları. 71
 Mevcut rakipler arasındaki rekabetin şiddeti:
Bir işletme rakiplerini, onların pazar içindeki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri
bilmiyorsa, kendi ürün ve faaliyetlerini çok iyi bilmesi fazla bir anlam ifade etmez. İşletmenin
rakipleri benzer mal ve hizmetleri üreten firmalar olabileceği gibi, ikame ürünleri üreten
firmalar da olabilir. Fiyat rekabeti, reklam savaşları, pazara yeni bir ürün sunulması,
genişletilmiş müşteri hizmetleri veya garantileri… vb. gündeme gelebilir.
Rekabetin şiddetini belirleyen faktörler şunlardır:
 Sayıca çok fazla ve birbirine denk rakipler,
 Yavaş sektörel gelişim,
 Yüksek sabit maliyetler veya depolama maliyetleri,
 Farklılaştırmanın veya geçiş maliyetlerinin olmaması,
 Büyük miktarlarda artan kapasite,
 Farklılık gösteren rakipler,
 Yüksek stratejik çıkarlar,
 Yüksek çıkış engelleri. 72
 Rekabet Avantajı
İşletmelerde rekabet avantajı: Porter Analizinden yola çıkarak verdiğimiz rekabet
kavramını temel alırsak, Rekabet Avantajı kavramını da, ‘endüstrideki rekabet güçleriyle olan
ilişkilerde, rakiplere karşı kazanılan üstünlük’ olarak tanımlayabiliriz.
Her bir firma, müşterileri için değer üretmek üzere kendi aktiviteler sistemini (Değer
Zinciri) tasarlamaktadır. Değer zincirini oluşturan aktiviteler, her bir firma için farklı şekiller
arz ediyorlarsa da, temel aktiviteler, Firma Altyapısı, İnsan Kaynakları Yönetimi, Teknoloji
71
(ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi)
72
(BARAZ)
34
Geliştirme, Satın Alma, Firma İçine Lojistik, Operasyonlar, Firma Dışına Lojistik, Pazarlama ve
Satış, Servis olarak tespit edilmektedir. Bu temel aktivitelerin gerçekleştirilebilmesi için
gereken birçok alt aktivite de tanımlanabilir. Tüm aktivitelerin ürettiği bir değer ve bir maloluş
bedeli vardır. Aradaki fark, o aktivite ile yaratılan değerdir. Toplam artı değer firmanın kar
marjını oluşturur.
Firmalar, kendi değer zincirlerini belirledikten sonra müşteri ve tedarikçilerinin de
değer zincirlerini belirleyerek, bu değer zincirlerinin kendi içinde ve birbirleriyle olan
ilişkilerinden doğan yeni değerleri rekabet avantajına dönüştürmelidirler.
Firmalar, aktivitelerini, daha ucuza ve daha farklı gerçekleştirdikleri ölçüde rekabet
avantajı yakalarlar. Bu bakımdan, firmalar için iki tip rekabet avantajından bahsedilebilir:73
 Maliyet Liderliği Stratejisi:
İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve ürünlerini
sektörde oluşan ortalama fiyatlarla satarak ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine
yöneliktir.
Maliyet liderliği stratejisinde, mal ve hizmet fiyatlarının düşürülmesi söz konusu
olmayıp, tüm faaliyetlerde maliyetlerin düşürülmesi esastır. Böylece sektörde oluşan
fiyatlarla, maliyetler arasındaki fark açılacak ve işletme ortalamanın üzerinde getiri elde
ederek rakiplerine üstünlük sağlayacaktır.
 Farklılaştırma Stratejisi:
İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir
şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak, yine ortalamanın üzerinde getiri elde
etmesine yöneliktir.
Farklılaştırma, genelde, işletmenin mal ve hizmetlerindeki farklılaştırma olarak
düşünülmektedir. (Bu pazarlama stratejileri ile ilgili olup, bu bağlamda bir fonksiyonel/İşlevsel
stratejidir.)
İş yönetim stratejileri içinde yer alan farklılaştırma stratejisi ise, işletmenin değer
yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaştırma yaparak ortalamanın üzerinde getiri sağlamasına
yönelik bir rekabet stratejisidir. 74
73
(BAŞ)
74
(ÜLGEN & MİRZA, Üst Yönetim Stratejileri: Kurumsal Stratejiler),
35
2.3.2.c. Esas Rakip Analizi
Stratejik yönetimde rakipler ve rekabet ortamı daima söz konusudur. Bir işletme
rakiplerini, onların pazardaki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri bilmiyorsa, kendi mamul ve
faaliyetlerini çok iyi bilmesi fazla bir anlam ifade etmez. Bu manada iki farklı araştırma
yapılabilir: Pazardaki rekabet ve Rakiplerin durumu.
İşletmenin rakipleri benzer mal ve hizmet üreten firmalar olabileceği gibi, ikame mal
ve hizmet ve tamamlayıcı mal ve hizmet üreten firmalar olabilir. Bu rakiplerin analizi
yapılırken şu noktalar dikkate alınır:
• Rakiplerin sayısı ve büyüklüğü: Çok sayıda ve bütün pazarı etkileyebilecek
büyüklükteki rakiplerin varlığı hem rekabeti zorlaştırır hem de pazara giriş imkanlarını azaltır.
• Rakiplerin yönelimi. Rakipler mamul yönelimli mi, Pazar yönelimli mi yoksa Pazar
kısmı yönelimli midir? Rakiplerin yönelimi işletmenin stratejilerini etkilemektedir. Eğer rakipler
belirli bir mamul üzerinde uzmanlaşmışlarsa işletmenin Pazar yönelimine dönük bir strateji
uygulaması gerekmektedir. Rakipler Pazar yönelimli ise işletme mamul yönelimli bir rekabet
stratejisi seçmelidir.
• Rakiplerin mal ve hizmetleri: Rakiplerin ürettiği mal ve hizmetlerin niteliği, özellikleri,
miktarı ve çeşidi tespit edilmelidir. Ayrıca rakip ürünlerin mamul yaşam eğrisi ve pazar payları
belirlenerek işletmenin ürünleri ile karşılaştırılmalıdır.
• Rakiplerin üretim özellikleri: Rakip işletmelerin üretim kapasitesi, üretim miktarı ve
verimlilik oranının bilinmesi işletme stratejilerinin oluşmasında yardımcı olmaktadır. Ayrıca
rakiplerin mamul maliyeti ve marjinal karlılığı da önemlidir. Mamul maliyeti pazarda rekabet
avantajı kazandırmaktadır.
• Rakiplerin büyüme oranı: Rakiplerin büyüme oranları ve bunu etkileyen faktörler
incelenmelidir. Özellikle kar dağıtımı, sermaye artırımı ve fiyat politikalarındaki değişim
büyüme oranını etkilemektedir. Böylece piyasadan çekilme ihtimali bulunan işletmelerle ilgili
tahminler ve rekabeti zorlayan unsurlar önceden görülebilecektir.
• Rakiplerin rekabet üstünlükleri: Rakiplerin teknolojik ve mali üstünlükleri ile
mamulün fiyatı ve kalitesi gibi rekabet avantajlarının belirlenmesi, işletmeye ne ile mücadele
edeceği konusunda bilgi sağlamaktadır.75
• Esas rakibin gelecekle ilgili amaçlarının belirlenmesi,
• Esas rakibin sektör ve kendi işletmesi hakkında oluşturduğu varsayımlar,
• Esas rakibin uyguladığı rekabet stratejileri,
• Esas rakibin sahip olduğu varlık ve yetenekler.
75
(UYSAL)
36
İşletme, analiz sonucunda, esas rakip veya rakiplerin olası davranış profilini hazırlar
ve kendi stratejilerini bu bilgiler ışığı altında hazırlamaya çalışır. 76
2.3.3. İşletme İçi Çevrenin Analizi
İşletme stratejisini belirlemede önemli bir etken işletmenin kaynak ve yeteneklerinin
incelenmesidir. İşletmenin sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin bilinmesi neleri yapacağı ve
yapamayacağının anlaşılması bakımından ve kaynaklardan bağımsız geliştirilmiş vizyonu akılcı
ve uygulanabilir stratejilere dönüştürmeye yardım eder. İşletmenin kendini tanıması ve
anlaması olarak değerlenecek bu içe bakış bir taraftan işletmenin başarılarını ve zayıflıklarını
açığa çıkarırken diğer taraftan rakip işletmelerle karşılaştırma yapma ve güçlü ve zayıflıkları
görmeyi sağlamaktadır.
2.3.4. İşletme Analizi
İşletme analizi (iç çevre analizi), dış çevre fırsatlarından yararlanmak ve tehditlerden
korunmak için bir işletmenin hammadde, pazar, insan ve diğer kaynaklarını inceleyerek sahip
olduğu gücü ve potansiyeli belirleme sürecidir. Bu süreç işletmenin hangi kaynaklara (güç)
sahip olduğu ve bu kaynakları (firmaya özgü bilgi, beceri, uzmanlık) rekabet avantajına
döndürme potansiyeli hakkında bilgi verir.77
İç çevre analizi, kurumun izleyeceği stratejiler ve gerçekleştireceği hedeflerin
belirlenmesine temel teşkil etmektedir. Kurumun mevcut durumu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol edebileceği koşulların ve
eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesini
içermektedir.78
2.3.4.a. İşletme Analizi Süreci
İşletme analiz sürecinin ilk safhası bilgi toplama ile başlar. Bu bilgi, işletmenin iç ve
dış beşeri, mali ve teknik şartlarını, kişiler ve gruplar arası formal ve informal ilişkiler, örgütle
alt sistemler ve örgütle çevresi arasındaki etkileşim ile ilişkilidir. Bu kapsamlı bilgi örgüt içi ve
76
(ÜLGEN & MİRZA, Çevre unsurlarının Ölçülmesi ve Durum Belirleme Matrisleri),
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDMQFjAB&url=
http%3A%2F%2Fwww.gultekinaltuntas.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2010%2F01%2F5.-
Bolum.ppt&ei=OW-aUtuUIqbNygO1_YCYDQ&usg=AFQjCNGd_V18zS1GJsjbsHXnZl--
E4JRZQ&sig2=xKQRsONKuVTXsYGu_NZF0A&bvm=bv.57155469,d.Yms
77
(UYSAL)
78
(Stratejik Plan Hazırlama Klavuzu), http://eski.tbd.org.tr/resimler/ekler/f62768ca46b6c3b_ek.pdf
37
dışı kaynaklardan sağlanabilir. İşletmenin aylık/yıllık denetim raporları, muhasebe kayıt ve
işlemleri, organizasyon şeması ve el kitapları, yıllık amaçlar ve gerçekleştirilme oranı, yapılan
planlar ve politikalar birinci dereceden bilgi kaynaklarıdır. Yönetici ve çalışanların görüşleri de
yararlı bilgi sağlayabilir. Ayrıca müşteri, satıcı ve rakiplerin işletme ve mamulleri hakkındaki
görüşleri yardımcı kaynaklar olarak görülmelidir.
Sürecin ikinci safhasında toplanan bilgi ve veriler ayrıntılı bir incelemeye tabi tutulur.
Bu aşamada istatistik analiz yöntemlerinden ve bilgi işlem teknolojisinden faydalanılır.
Analiz sürecinin son aşamasında bilgi ve veriler yorumlanır.
İşletme analizinde işletmenin kaynakları, yetenekleri, sistemi ve fonksiyonları analiz
edilir. Bu analizde kaynak tabanlı teori, temel yetenek, maliyet ve değer zinciri yönetimi
teorilerinden faydalanılır.
2.3.4.b. Kaynak Tabanlı Teori
Bu teoriye göre işletmenin rekabet üstünlüğü kontrol edebildiği kaynaklara bağlı
olduğunu vurgulamaktadır. Kaynaklar bir işletmenin üretimde kullandığı girdileri ifade eder.
Teorinin iki temel varsayımı vardır:
1. Kaynak farklılığı. Bir işletmenin sahip olduğu varlıklar (üretim ile ilgili kaynaklar)
işletmeye özgüdür. Her işletme farklı kaynak bütününe sahiptir.
2. Kaynak hareketsizliği. Çevreden gelen fırsat ve tehditlere cevap verebilmek için
gerekli bazı kaynaklar çok pahalı veya her firmanın sahip olamayacağı taklit
edemeyeceği bir özelliğe sahiptir.
Bir işletmenin sahip olduğu üretim kaynakları çevre fırsatlarını ve tehditlerini
karşılamaya yetiyorsa, işletme sürdürülebilir bir yapıya sahiptir.79
Stratejik yönetim literatüründeki kaynaklara dayalı rekabet stratejisi geliştirme
yaklaşımı, neticede işletmenin önemli kaynaklarından biri olan insan kaynaklarının
yetkinliklere dayalı yönetiminde yetkinlik modelimizin dayanacağı strateji geliştirme yaklaşımı
olması isabetli olacaktır.
Bu yaklaşım, beş adımlık bir süreçten oluşur:
(1) kaynakların analizi, (2) kabiliyetlerin değerlendirilmesi, (3) karlılık yaratan kaynak
ve kabiliyetlerin analizi, (4) stratejinin seçilmesi ve (5) firmanın kaynak ve kabiliyetlerinin
iyileştirilmesi ve geliştirilmesi.
Kaynaklar üzerine yapılan birçok çalışma sonucunda çeşitli sınıflandırmalar
yapılmıştır. Bunlardan en bilinen temel sınıflandırma finansal, fiziksel, insan ve örgütsel
sermaye şeklinde yapılan sınıflandırmadır.80
79
(UYSAL)
38
2.3.4.c. Stratejik Maliyet Analizi
Maliyetlerini analiz edebilen işletmeler maliyetleri kontrol altına alabilir. İşletmeler
fabrika yerleşim düzeni, tedarikçilerle iyi ilişkiler, ölçek ekonomisi ve geniş ürün yelpazesi,
öğrenme eğrisi ve etkin kapasite kullanımı ile maliyetlerini kontrol altına alabilir.
Her işletme kendi mal ve hizmetini üretirken tasarım, üretim, pazarlama, dağıtım,
satış sonrası hizmetler gibi faaliyet ve fonksiyonları yapar. Bu faaliyetlerden her biri maliyet
sebep olur. Bunların toplamı işletmenin iç maliyet yapısını oluşturur. İşletme yönetimi her
faaliyetin maliyetini bilmek durumundadır.
İşletme kendi maliyetleri ile rakiplerin maliyetlerini (herbir faaliyetteki)
karşılaştırmalıdır. Bu karşılaştırmaya stratejik maliyet analizi denilir. Stratejik maliyet analizi
önemli rakiplerin maliyetleri ile işletmenin kendi maliyetlerinin karşılaştırılmasıdır. Bu sayede
işletme, hangi faaliyetlerin (fonksiyonlar) maliyet merkezi olduğunu ve maliyet üstünlüğü
veya zayıflığı oluşturduğunu öğrenmektedir. 81
2.3.4.d. Değer Zinciri Analizi
Değer Zinciri terimi işletme terminolojisinde ilk olarak Michael Porter (1985)
tarafından geliştirilmiş olan stratejik bir kavramdır ve (bir kuruluşta) katma değerin nasıl
ortaya çıkarıldığına yönelik olan bir modeldir. Kuruluşun rakiplere göre güçlü ve zayıf yanları
“değer zinciri analizi” yöntemi ile de tespit edilebilir.
•  Değer zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik
bir yöntemdir. Bu itibarla model, bir kuruluşun ana yetkinlik alanlarının tanımlanması ve
rekabet üstünlüğü kazanmada etkili olan operasyonların tespitinde yararlı bir analiz aracı
olarak kullanılmaktadır. Rekabet üstünlüğünü bir kuruluşa genel olarak bakarak anlamak
mümkün değildir. Rekabet üstünlüğü kuruluşun tasarım, üretim, pazarlama, teslimat ve ürün
destek hizmetleri gibi gerçekleştirmekte olduğu farklı operasyonlardan kaynaklanmaktadır.
•  Rekabet üstünlüğünü kazandıran operasyonları daha iyi anlayabilmek için, öncelikle
genel kapsamı ile değer zincirinden başlamak ve daha sonra o kuruluşa özgü uygun
operasyonları tespit etmek gerekmektedir.
•  Bir örgütün (kuruluşun) rekabet üstünlüğü, değer zincirinde yer alan önemli
operasyonları rakiplerinden daha iyi yapma becerisinden kaynaklanmaktadır.
Değer zinciri analizi, kuruluşun temel amacının kar oluşturmak olduğu üzerine
80
(BAŞ)
81
(UYSAL)
39
kurulmuştur. Değer, müşterilerin kuruluşun ürün ve hizmetlerine ödemeyi kabul ettikleri
fiyatlar ile rakiplere kıyasla içsel ve ayrıcalıklı üstünlüklerle ölçülür.
•  Değer Zinciri Analizi, kuruluşun operasyonlarını stratejik öneme sahip operasyonlar
olarak ayrıştırma ve bu operasyonların maliyet ve değer üzerindeki etkilerini anlama
yöntemidir.
•  Değer zinciri ana aktiviteler bazında şu sırayı izler:
– Fikir, Tasarım ve hammaddeyle başlar, üretim ve pazarlama, satış ve dağıtım ile
devam eder, en son aşamada kullanıcıya ulaşır ve geri dönüşüme gider.
–  Satın alma, insan kaynakları, ARGE, finans vb. destek aktiviteleri de ana aktivitelere
girdi sağlar ve onların daha etkili ve verimli olmasını sağlar. Bu faaliyetlerin her biri farklı
maliyetlere sahip olur.
–  Bu faaliyetlerin iyi şekilde yapılması o kuruluşun ürün veya hizmetlerinin değerini
artırır. Ayrıca bunların başarılı biçimde yapılması rekabet üstünlüğü için gereklidir.82
2.3.4.e. Örgüt Sisteminin Analizi
İç analizde örgüt sistemi incelenirken, işletme amaç ve stratejileri, işletmenin fiziki
yapısı ve sosyal yapısı ve yönetim süreçleri incelenir. 83
 Finans ve Muhasebe Faktörleri
Firmanın çok dikkatli incelenmesi gereken faaliyetlerinin başında finansal yapısı
gelmektedir ki bu, karlılık, finanslama, vergi konumu ve muhasebe sistemi gibi faktörleri
içermektedir. Diğer taraftan işletmenin nakit akışı durumu ile finansal masrafları (faiz ve
komisyonlar) azaltma ya da ortadan kaldırma imkanları analiz edilmesi gereken iki elemandır.
Finansal oranlar bu konuda kullanılan en temel araçlardandır. Bu amaçla finansal
kaynaklarla ilgili sadece geçmiş ve bugüne ilişkin durum analizleri değil, kısa ve uzun dönemli
bazı genel tahminlerde de bulunulmakta ve planlamalar yapılmaktadır. Böylece işletme
gelecekteki stratejisi ile ilgili olarak düzeltilecek hususları belirleyecektir. 84
Finansal Sermaye, bir firmanın kullanılabilen ve stratejisine uygulanabilen bütün para
kaynaklarını içerir. Fiziksel Sermaye, firmada, firmanın fabrikasında, araçlarında, coğrafi
bölgelerinde ve erişilebilir tüm hammaddelerinde kullanılan teknolojiyi içerir. 85
82
(KUNT & YALÇIN), Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi ,
http://www.smenetworking.gov.tr/userfiles/pdf/proje%20sunumlar/Tedarik_De%C4%9Fer_Zinciri_Analizi_Se
mineri_Sunum_19032012.pdf
83
(UYSAL)
84
(Strateji ve Stratejik Planlama), http://www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/uluslararasi/stratejikplan.htm
85
(BAŞ)
40
 Pazarlama ve Dağıtım Faktörleri
Pazarlama ve dağıtım faktörlerini belirlemek için işletme analizler yapar. İşletme
stratejisi açısından bu analizler, işletmenin faaliyet yaptığı sahalarda üretmesi gereken temel
ürünleri, bu ürünlerin satılacağı pazar bölümlerini ve bunlardaki gelişmeleri değerlemek üzere
yapılmaktadır. Pazarlama ayrıca ürünlerin dağıtım kanalları, marka koruması, rekabetçi fiyat,
müşteri tanımlaması, firma imajı gibi faktörleri de kapsamaktadır. Böylece işletmenin
pazarlama yönünden güçlü ve zayıf olduğu hususlar ortaya çıkmış olacaktır.
 Ar-Ge ve Teknoloji Faktörleri
Bu faktörler teknik gelişmeler, teknik buluş, keşif ve bunlarla ilgili olarak yapılan
araştırma ve geliştirme faaliyetlerine bağlıdır. Teknik gelişmeler yeni ürünlerin piyasaya
sürülmesine, yeni üretim satış veya dağıtım usullerinin uygulamaya konulmasına olanak
vermektedir. 86
Teknolojik gelişmeler, yenilik ve buluşlar ar-ge faaliyetleri ortaya çıkmaktadır. Bu
yenilik ve buluşlar yeni ürünlerin piyasaya sürülmesine, yeni üretim ve satış yöntemlerinin
uygulamaya konulmasına ve yönetime bilgi sağlamaya yöneliktir. Ar-Ge çalışmalarının üretim
ve pazarlama fonksiyonları ile ilişkisi bulunmaktadır. Ayrıca, ar-ge maliyetleri, teknolojik
liderlik, yenilikleri uygulamaya koyma üzerinde durulmalıdır. 87
 Üretim ve Tedarik Faktörleri
Bu konuda üzerinde durulacak husus, işletmenin tüm üretim araçları ve teçhizatları
olacaktır. Bu üretim araç ve teçhizatının tam kapasite ile etkin biçimde kullanılmakta olup
olmadığı ve iki üretim biriminin aynı bina içinde rasyonel biçimde çalışabilmesi hususu
işletmenin hangi bakımdan güçlü, hangi bakımdan zayıf olduğunu bize gösterecektir. 88
Üretim fonksiyonu analizinde maliyetler ve kalite önem kazanmaktadır. Bu kapsamda,
üretim faktörleri, teknoloji yenileme, kapasite kullanım oranı; ve hammadde ve malzeme ve
iş akışı, üretim süreci, otomasyon, teknoloji geliştirme; ve ürün kalite kontrol, kontrol
maliyetleri, kalite geliştirme; ve kapasite kullanım oranı, tam kapasite, üretim miktarı; ölçek
ekonomisi için gerekli optimum (en uygun) üretim miktarı; ve yatay ve dikey bütünleşme
(ürün hangi parçası fabrikada, hangi parçası diğer işletmeler tarafından üretiliyor.)
incelenmelidir. 89
86
(Strateji ve Stratejik Planlama)
87
(UYSAL)
88
(Strateji ve Stratejik Planlama)
89
(UYSAL)
41
 Endüstri İlişkileri ve Personel Yönetim Faktörleri
İşletmenin sendikalarla iyi ilişkiler geliştirebilmesi olumlu bir stratejik avantajdır.
Ayrıca personelin iyi seçilmesi, iyi eğitimli olması, işletmeye bağlılığı ve bunların yanı
sıra işletmedeki ücretlendirme, iş gücü devri, iş gücü maliyetleri işletmeyi avantajlı ya da
dezavantajlı duruma sokabilecektir. Örneğin çalışanlarının motivasyonunu büyük ölçüde
gerçekleştirmiş, şirket kültürü yaratabilmiş firmalar, rakipleri karşısında büyük avantajlar elde
etme şansına sahip olmaktadır. 90
İnsan kaynakları yönetimi (İKY), bir örgütte yetenek yönetimi, yetkinlik yönetimi ve
istenen örgütsel tutum ve davranışların geliştirilmesi olarak tanımlanabilir. Yetenek yönetimi
işe alma ve seçme, eğitim, performans değerleme, terfi, ücret, kariyer planlama ve yönetimi
gibi insan kaynakları uygulamaları ile ilişkilidir. Yetkinlik yönetimi, bir çalışanın işini daha iyi
yapması ve işindeki görev, faaliyet ve sorumlulukları başarması ve buna yönelik uygulanan
performans yönetimi (eğitim, performans değerleme, kariyer planlama) faaliyetleridir.
Yetkinlik, bir çalışanın işini yapması, görev hedeflerini, sorumluluklarını başarması ve bu
amaçla, işinin gerektirdiği bilgi, beceri, deneyim ve uzmanlığa sahip olmasıdır. Bu nedenle
insan kaynakları yönetimi, bir çalışanın yetkin olmasına yönelik faaliyetleri uygulamalıdır. Bu
boyutu ile insan kaynakları yönetimi stratejik bir boyut kazanacak ve çalışanların örgütsel
performans ve amaçlara katkısını artıracaktır. İnsan kaynakları yönetimi aynı zamanda,
çalışanın örgütsel bağlılık, iş tatmini, motivasyon, örgütsel aidiyet ve bireysel performans gibi
işletme yönetimi tarafından istenen tutum ve davranışlara sahip olmasına yönelik
uygulamalar da yürütmelidir. Bu nedenle İKY, karar ve uygulamalarında eşitlik, adalet ve
mükemmeliyete (doğruluğa) dikkat etmelidir. Örneğin, performans değerleme ve
ödüllendirmede eşitlik ve adalet çalışanların motivasyon ve örgütsel bağlılığını artıracak ve
çalışan işte beklenen çaba ve gayreti göstererek bireysel performansını yükseltecektir.
Bu nedenle işletme yönetimi, sahip olduğu insan kaynakları analizinde yetenek ve
yetkinliği dikkate almalıdır. 91
2.3.5. Diğer Analiz Teknikleri
2.3.5.a. Portföy Analizleri
Yatırımlarını çeşitlendirmiş bir ana şirketin işletme ve/veya stratejik iş birimi olarak
mevcut yatırımlarını kullanılan çeşitli ölçülere göre değerlendirme, bunların gelecekte
sağlayacakları yarar ve olanakları tahmin etme, nihayet bu değerlendirmeden hareket ederek
90
(Strateji ve Stratejik Planlama)
91
(UYSAL)
42
işletmenin elindeki kaynakların tahsisinde yol gösterme amacıyla yapılan analitik bir tekniktir.
92
Organizasyonda strateji tespitinde kullanılan analizlerdir. Portföy analizleri genellikle matrisler
ile yapılır. Stratejik yönetimde en yaygın olarak bilinen matris analizleri şunlardır:
McKinsey matrisi, pazar rekabet matrisi, Boston Danışmanlık Şirketinin geliştirdiği
büyüme/pazar payı matrisi, ürün yaşam analizi (Hofer analizi), Ansoff büyüme matrisi, Porter
rekabet analizi vesaire.
2.3.5.b. Q-Sort Analizi
Strateji seçiminde alternatifler arasındaki öncelikleri belirlemek için kullanılan bir
tekniktir. Q-Sort analizinde en fazla ve en az önem taşıyan konuların bir sıralaması yapılarak
öncelik sıralaması tespit edilmeye çalışılır.
2.3.5.c. Senaryo Analizi
Senaryolar, gelecekte ne olacağına ilişkin yazılı ifadelerdir. Senaryo analizi, 1950’li
yıllarda Rand Corporation’da araştırmacı olarak çalışan Herman Kahn tarafından
geliştirilmiştir. Stratejik yönetimde senaryo yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek
için yararlanılan tekniktir.
2.3.5.d. Arama Konferansı Tekniği
Organizasyonda “ortak akıl” yaratmaya yönelik bir katılım tekniğidir. Arama konferansı
çok çeşitli gerekçelerle yapılabilir. Organizasyonda vizyon ve misyonun belirlenmesi için
arama konferansı yapılabileceği gibi, stratejik planlamanın hazırlanması için,
organizasyondaki sorunların tespiti ve buna ilişkin çözümlerin bulunması için de arama
konferansları yapılabilir. Arama konferanslarında “beyin fırtınası” adı verilen teknikten geniş
ölçüde yararlanılarak ortak akıl yordamıyla “ortak görüş”ler üzerinde consensus’a ulaşılmaya
çalışılır. Arama konferansında belirli sayıda organizasyon çalışanı bir araya gelir. Konferans
genellikle organizasyon dışında rahat bir ortamda, genellikle bir dinlenme tesisinde yapılır.
Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışır. Daha sonra grupların
çalışmaları bir araya getirilerek tekrar tartışmalar yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi
üzerinde uzlaşmaya çalışılır.
92
(EREN), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, http://www.nenedir.net/nedir/yoneticilik-ve-
organizasyon/9805-portfoy-analizi-nedir.html
43
2.3.5.e. Delphi Tekniği
Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir. Delphi tekniği de
senaryo analizlerini geliştiren Rand Corporation tarafından geliştirilmiş bir karar verme ve
uzlaşma tekniğidir. Delphi tekniği, organizasyonda bir sorunun çözümü için uzman kişilerin
yüz yüze görüşmeler ve bir arada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine
ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntemdir. Bu karar verme tekniğinde önce konunun
uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir.
Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir. Tüm grup üyelerinin
veya uzmanların görüş ve önerileri sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri
gönderilir. Bu işlem karar alıncıya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder.
2.3.5.f. Nominal Grup Tekniği
Grup üyelerinin bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı olarak istenir. Bu fikirler
üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir. Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden
farkı şudur: Nominal grup tekniğinde grup üyeleri bir araya gelerek ve oylama yaparak
çözümler arar. Delphi tekniğinde ise uzmanlar (grup üyeleri) yüz yüze görüşmeler yapmazlar.
2.3.5.g. Multivoting Tekniği
Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve önerileri birçok kez oylama yaparak daha az
sayıya indirmeye çalışırlar. Bu yöntemle nihai olarak en sona kalan öneriler arasından seçim
yapılır. “Multivoting” kısaca birden çok oylama yaparak karar alınması için kullanılan bir
tekniktir. Delphi tekniğinde “çoklu oylama” (multivoting) yönteminden genellikle istifade
edilir.
2.3.5.h. Açık Grup Tekniği
Organizasyonda belirli günlerde gayri resmi olarak bir araya gelerek grup
tartışmalarının yapılmasına yönelik bir toplantı yöntemidir. Organizasyonda yoğun iş temposu
içinde olan çalışanlar genellikle haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir araya
gelerek organizasyon sorunlarını ve çözüm yollarını tartışırlar.
2.3.5.i. Kalite Çemberleri Tekniği
Kalite Çemberleri (Quality Circles) toplam kalite yönetiminde çok yaygın olarak
kullanılan bir toplantı yöntemidir. Burada organizasyonda kalite planlaması, kalite
geliştirilmesi, uygulama ve denetimden sorumlu kişiler bir araya gelerek tartışırlar ve “ortak
akıl” yaratmaya çalışırlar. Kalite çemberleri, açık grup tartışmalarına benzer bir toplantı
tekniğidir.
44
2.3.5.j. Fayda-Maliyet Analizi
Fayda-Maliyet analizi özellikle yatırım projelerinin değerlendirilmesinde kullanılan
bir karar alma tekniğidir. Yatırım projelerinin fayda ve maliyetleri tespit edilmeye çalışılarak
daha rasyonel karar alınmasına çalışılır.
2.3.5.k. Risk Analizi
Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunu tespit için yapılan analizlerdir. Risk
analizleri, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke riski” ve saire analizlerden oluşur. Son
yıllarda özellikle yabancı sermaye yatırımlarında risk analizleri yaygın olarak kullanılmaktadır.
Dış borç ihtiyacı içinde olan ülkeler için kredi değerlemesi ve risk analizi yapan rating
kuruluşlarının sayısı son yıllarda hızla artmıştır. 93
93
(AKTAN)
45
Kaynakça
AKTAN, C. C. (tarih yok). Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama. 11 27, 2013 tarihinde
http://www.ceis.org.tr/dergiDocs/makale132.pdf adresinden alındı
AŞGIN, S. (tarih yok). Temel Kavramlar. 11 27, 2013 tarihinde
http://www.strateji.gov.tr/ortak_icerik/strateji/yazilar/Yay%C4%B1nlar/STRATEJIKYO
NETIMKITABI.pdf adresinden alındı
BARAZ, A. B. (tarih yok). Rekabet Analizi. 11 30, 2013 tarihinde
http://bbaraz.home.anadolu.edu.tr/RY_3.pdf adresinden alındı
BAŞ, A. (tarih yok). Rekabet Analizi ve Strateji Belirleme Süreci. 11 30, 2013 tarihinde
http://abdurrahmanbas.com/tur/docs/dersler/Rekabet_Analizi_ve_Strateji_Belirleme_
Sureci.pdf adresinden alındı
ÇETİN, S. (tarih yok). Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim. 11 27, 2013 tarihinde
http://www.nuveforum.net/attachments/53328d1287339054-sefacetin.pdf
adresinden alındı
EREN, E. (tarih yok). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. 11 30, 2013 tarihinde
http://www.nenedir.net/nedir/yoneticilik-ve-organizasyon/9805-portfoy-analizi-
nedir.html adresinden alındı
GÜMÜŞEL, D. (tarih yok). Strateji Analizi. 11 27, 2013 tarihinde
http://www.rec.org.tr/dyn_files/32/179-6-StratejiAnalizi-PCM3.pdf adresinden alındı
İşletmeye Giriş. (tarih yok). 11 28, 2013 tarihinde
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&cad=rja
&ved=0CHUQFjAI&url=http%3A%2F%2Fwww.miibf.com%2Ffiles%2Fi%25C5%259F
letmeye%2520giri%25C5%259F.doc&ei=AcuWUqbrA6i6ygPn0oL4Cw&usg=AFQjCNH
TpIOFRBgEaidLu8bHYpTHULSZMQ&sig2=dcnN6L1aBKpkZ adresinden alındı
KILIÇ, Ç. (tarih yok). Kalite Kavramı ve Toplam Kalite Yönetimi. 11 30, 2013 tarihinde
http://tr.scribd.com/doc/31984808/53/Porter%E2%80%99-in-Rekabet-
Ortam%C4%B1-Analizine-%C4%B0li%C5%9Fkin-Cal%C4%B1%C5%9Fmalar
adresinden alındı
KUNT, V., & YALÇIN, G. (tarih yok). Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi . 11 30, 2013 tarihinde
http://www.smenetworking.gov.tr/userfiles/pdf/proje%20sunumlar/Tedarik_De%C4
%9Fer_Zinciri_Analizi_Semineri_Sunum_19032012.pdf adresinden alındı
Mevcut Durum Analizi. (tarih yok). 11 27, 2013 tarihinde http://stratejikyonetim.org/mevcut-
durum-analizi adresinden alındı
Pest Analizi. (tarih yok). 11 27, 2013 tarihinde http://stratejikyonetim.org/mevcut-durum-
analizi-PEST-analizi-nedir adresinden alındı
Pest Analizi. (tarih yok). 11 28, 2013 tarihinde http://kobitek.com/pest_analizi adresinden
alındı
Pest Analizi Nasıl Yapılır? (tarih yok). 11 28, 2013 tarihinde http://stratejikyonetim.org/PEST-
analizi-nasil-yapilir adresinden alındı
Pest Analizi Nedir? (tarih yok). 11 27, 2013 tarihinde http://stratejikyonetim.org/PEST-
analizi-nedir adresinden alındı
RAMAZANOĞLU, F., & BAHÇECİ, B. (tarih yok). Örgütlerde Vizyon ve Misyon Kavramı. 11 27,
2013 tarihinde
https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja
&ved=0CDMQFjAB&url=http%3A%2F%2Fweb.firat.edu.tr%2Fdaum%2Fdocs%2F51
%2F11%2520%25C3%2596rg%25C3%25BCtlerde%2520Vizyon%2520ve%2520Misy
on%2520Kavram%25C4%25B1%2520(F.Ramazano%25C4%259F adresinden alındı
Strateji ve Stratejik Planlama. (tarih yok). 11 30, 2013 tarihinde
http://www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/uluslararasi/stratejikplan.htm adresinden
alındı
Stratejik Plan Hazırlama Klavuzu. (tarih yok). 11 30, 2013 tarihinde
http://eski.tbd.org.tr/resimler/ekler/f62768ca46b6c3b_ek.pdf adresinden alındı
10   stratejik analiz

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7Mahir İstanbullu
 
Strateji nedir ? Stratejik Düşünme & Stratejik Planlama
Strateji nedir ? Stratejik Düşünme & Stratejik PlanlamaStrateji nedir ? Stratejik Düşünme & Stratejik Planlama
Strateji nedir ? Stratejik Düşünme & Stratejik PlanlamaDr.Hakan Tetik
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_bolum1
Stratejik yonetim prezantasyonu_bolum1Stratejik yonetim prezantasyonu_bolum1
Stratejik yonetim prezantasyonu_bolum1Mahir İstanbullu
 
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi I
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi IStratejik İnsan Kaynakları Yönetimi I
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi IIpek Aral
 
Vizyoner Liderlik vs. Değişimci Liderlik
Vizyoner Liderlik vs. Değişimci LiderlikVizyoner Liderlik vs. Değişimci Liderlik
Vizyoner Liderlik vs. Değişimci LiderlikYalçın Vural
 
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirmeİnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve GeliştirmeOsman Nar
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum13
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum13Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum13
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum13Mahir İstanbullu
 
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Ipek Aral
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum12
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum12Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum12
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum12Mahir İstanbullu
 
YETENEK YÖNETİMİ
YETENEK YÖNETİMİYETENEK YÖNETİMİ
YETENEK YÖNETİMİHakan Selahi
 
Stratejik Yönetim - Bölüm-2
Stratejik Yönetim - Bölüm-2Stratejik Yönetim - Bölüm-2
Stratejik Yönetim - Bölüm-2Ali KAHRAMAN
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum4
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum4Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum4
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum4Mahir İstanbullu
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum10
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum10Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum10
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum10Mahir İstanbullu
 
Stratejik Yönetim - Bölüm 1
Stratejik Yönetim - Bölüm 1Stratejik Yönetim - Bölüm 1
Stratejik Yönetim - Bölüm 1Rserit
 
Vodafone / Hizmet Pazarlaması
Vodafone / Hizmet PazarlamasıVodafone / Hizmet Pazarlaması
Vodafone / Hizmet PazarlamasıMelisa Özdemir
 

Mais procurados (20)

Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum7
 
Strateji nedir ? Stratejik Düşünme & Stratejik Planlama
Strateji nedir ? Stratejik Düşünme & Stratejik PlanlamaStrateji nedir ? Stratejik Düşünme & Stratejik Planlama
Strateji nedir ? Stratejik Düşünme & Stratejik Planlama
 
Wireframing Sunum
Wireframing SunumWireframing Sunum
Wireframing Sunum
 
İnsan Kaynakları Yönetimi İş Analizi
İnsan Kaynakları Yönetimi İş Analiziİnsan Kaynakları Yönetimi İş Analizi
İnsan Kaynakları Yönetimi İş Analizi
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_bolum1
Stratejik yonetim prezantasyonu_bolum1Stratejik yonetim prezantasyonu_bolum1
Stratejik yonetim prezantasyonu_bolum1
 
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi I
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi IStratejik İnsan Kaynakları Yönetimi I
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi I
 
Stratejik Yönetim
Stratejik YönetimStratejik Yönetim
Stratejik Yönetim
 
Vizyoner Liderlik vs. Değişimci Liderlik
Vizyoner Liderlik vs. Değişimci LiderlikVizyoner Liderlik vs. Değişimci Liderlik
Vizyoner Liderlik vs. Değişimci Liderlik
 
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirmeİnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum13
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum13Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum13
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum13
 
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum12
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum12Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum12
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum12
 
YETENEK YÖNETİMİ
YETENEK YÖNETİMİYETENEK YÖNETİMİ
YETENEK YÖNETİMİ
 
Stratejik Yönetim - Bölüm-2
Stratejik Yönetim - Bölüm-2Stratejik Yönetim - Bölüm-2
Stratejik Yönetim - Bölüm-2
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum4
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum4Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum4
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum4
 
Durum Belirleme Matrisleri
Durum Belirleme MatrisleriDurum Belirleme Matrisleri
Durum Belirleme Matrisleri
 
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum10
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum10Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum10
Stratejik yonetim prezantasyonu_2004_2005_bolum10
 
Stratejik Yönetim - Bölüm 1
Stratejik Yönetim - Bölüm 1Stratejik Yönetim - Bölüm 1
Stratejik Yönetim - Bölüm 1
 
Vodafone / Hizmet Pazarlaması
Vodafone / Hizmet PazarlamasıVodafone / Hizmet Pazarlaması
Vodafone / Hizmet Pazarlaması
 
Stratejik Uyum
Stratejik UyumStratejik Uyum
Stratejik Uyum
 

Destaque

Basic concepts of strategic management 1csp& sim
Basic concepts of strategic management 1csp& simBasic concepts of strategic management 1csp& sim
Basic concepts of strategic management 1csp& simVinita Kulshrestha
 
Production Managment
Production ManagmentProduction Managment
Production ManagmentGoogle
 
Operations Management CHAPTER 1
Operations Management CHAPTER 1Operations Management CHAPTER 1
Operations Management CHAPTER 1Alvaro Alvarez
 
Ten strategic Operation Management Decision
Ten strategic Operation Management DecisionTen strategic Operation Management Decision
Ten strategic Operation Management DecisionSoe Lu Kyaw
 
Mba ii pmom_unit-1.1 introduction to production & operation management a - copy
Mba ii pmom_unit-1.1 introduction to production & operation management a - copyMba ii pmom_unit-1.1 introduction to production & operation management a - copy
Mba ii pmom_unit-1.1 introduction to production & operation management a - copyRai University
 

Destaque (8)

Basic concepts of strategic management 1csp& sim
Basic concepts of strategic management 1csp& simBasic concepts of strategic management 1csp& sim
Basic concepts of strategic management 1csp& sim
 
Production Managment
Production ManagmentProduction Managment
Production Managment
 
Int operation strategy
Int operation strategyInt operation strategy
Int operation strategy
 
Lec 01 om b 02 09-2015
Lec 01 om b  02 09-2015Lec 01 om b  02 09-2015
Lec 01 om b 02 09-2015
 
Tedarik zinciri yonetimi & lojistik
Tedarik zinciri yonetimi & lojistikTedarik zinciri yonetimi & lojistik
Tedarik zinciri yonetimi & lojistik
 
Operations Management CHAPTER 1
Operations Management CHAPTER 1Operations Management CHAPTER 1
Operations Management CHAPTER 1
 
Ten strategic Operation Management Decision
Ten strategic Operation Management DecisionTen strategic Operation Management Decision
Ten strategic Operation Management Decision
 
Mba ii pmom_unit-1.1 introduction to production & operation management a - copy
Mba ii pmom_unit-1.1 introduction to production & operation management a - copyMba ii pmom_unit-1.1 introduction to production & operation management a - copy
Mba ii pmom_unit-1.1 introduction to production & operation management a - copy
 

Semelhante a 10 stratejik analiz

Araştırmayontemleriunalaydersnotlari
AraştırmayontemleriunalaydersnotlariAraştırmayontemleriunalaydersnotlari
AraştırmayontemleriunalaydersnotlariSevinç Berrin Arslan
 
BTT. Modül 11.İşletim Sistemleri Temelleri
BTT. Modül 11.İşletim Sistemleri TemelleriBTT. Modül 11.İşletim Sistemleri Temelleri
BTT. Modül 11.İşletim Sistemleri Temellerideniz armutlu
 
Kurumsal itibar-ynetimi-ve-bir-uygulama-corporate-repautation-management-and-...
Kurumsal itibar-ynetimi-ve-bir-uygulama-corporate-repautation-management-and-...Kurumsal itibar-ynetimi-ve-bir-uygulama-corporate-repautation-management-and-...
Kurumsal itibar-ynetimi-ve-bir-uygulama-corporate-repautation-management-and-...Ümit İsmailoğlu
 
Stratejik plan hazırlama klavuzu
Stratejik plan hazırlama klavuzuStratejik plan hazırlama klavuzu
Stratejik plan hazırlama klavuzufsdelpiero
 
Mobil Pazarlama Faaliyetlerinin İşletmelere Sağladığı Katkılar Ve Bir Uygulam...
Mobil Pazarlama Faaliyetlerinin İşletmelere Sağladığı Katkılar Ve Bir Uygulam...Mobil Pazarlama Faaliyetlerinin İşletmelere Sağladığı Katkılar Ve Bir Uygulam...
Mobil Pazarlama Faaliyetlerinin İşletmelere Sağladığı Katkılar Ve Bir Uygulam...Ali Kemal Taşcı
 
Küreselleşmenin İşletme Yapı ve İşleyişleri Üzerindeki Etkisi ve Bu Bağlamda ...
Küreselleşmenin İşletme Yapı ve İşleyişleri Üzerindeki Etkisi ve Bu Bağlamda ...Küreselleşmenin İşletme Yapı ve İşleyişleri Üzerindeki Etkisi ve Bu Bağlamda ...
Küreselleşmenin İşletme Yapı ve İşleyişleri Üzerindeki Etkisi ve Bu Bağlamda ...cgoze
 
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetimİnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve YönetimYusuf Yıldız
 
Bütünleşik ahp topsis-vikor uygulaması
Bütünleşik ahp topsis-vikor uygulamasıBütünleşik ahp topsis-vikor uygulaması
Bütünleşik ahp topsis-vikor uygulamasıAhmet S.
 
REKABET STRATEJİSİNDE GENEL ANALİTİK TEKNİKLER KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ ANALİZİ
REKABET STRATEJİSİNDE GENEL ANALİTİK TEKNİKLER KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ ANALİZİREKABET STRATEJİSİNDE GENEL ANALİTİK TEKNİKLER KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ ANALİZİ
REKABET STRATEJİSİNDE GENEL ANALİTİK TEKNİKLER KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ ANALİZİSelime Arikan
 
T.C. BARTIN ÜNİVERSİTESİ 2013-2017 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI
T.C. BARTIN ÜNİVERSİTESİ 2013-2017 DÖNEMİ STRATEJİK PLANIT.C. BARTIN ÜNİVERSİTESİ 2013-2017 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI
T.C. BARTIN ÜNİVERSİTESİ 2013-2017 DÖNEMİ STRATEJİK PLANIMehmet Erturk
 
Adalberto Biasiotti - Anti crimes security - museum collections
Adalberto Biasiotti - Anti crimes security - museum collectionsAdalberto Biasiotti - Anti crimes security - museum collections
Adalberto Biasiotti - Anti crimes security - museum collectionsUNESCO Venice Office
 
BTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep Modulu
BTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep ModuluBTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep Modulu
BTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep Moduludeniz armutlu
 
Etik Kavramı ve Bir Sivil Toplum Kuruluşunun Etik Anlayışına İlişkin Bir Uygu...
Etik Kavramı ve Bir Sivil Toplum Kuruluşunun Etik Anlayışına İlişkin Bir Uygu...Etik Kavramı ve Bir Sivil Toplum Kuruluşunun Etik Anlayışına İlişkin Bir Uygu...
Etik Kavramı ve Bir Sivil Toplum Kuruluşunun Etik Anlayışına İlişkin Bir Uygu...Hayata Dokun
 
2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA
2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA
2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBAERAY AKDAG
 
HGİP Strateji Belirleme Belgesi
HGİP Strateji Belirleme BelgesiHGİP Strateji Belirleme Belgesi
HGİP Strateji Belirleme BelgesiEmre Erdogan
 
OKP-OIKR-Afet-Yonetiminde-Etkinlik.pdf
OKP-OIKR-Afet-Yonetiminde-Etkinlik.pdfOKP-OIKR-Afet-Yonetiminde-Etkinlik.pdf
OKP-OIKR-Afet-Yonetiminde-Etkinlik.pdfMS Zaim
 

Semelhante a 10 stratejik analiz (19)

Stratejik Planlama Lisans Tezi
Stratejik Planlama Lisans TeziStratejik Planlama Lisans Tezi
Stratejik Planlama Lisans Tezi
 
Araştırmayontemleriunalaydersnotlari
AraştırmayontemleriunalaydersnotlariAraştırmayontemleriunalaydersnotlari
Araştırmayontemleriunalaydersnotlari
 
BTT. Modül 11.İşletim Sistemleri Temelleri
BTT. Modül 11.İşletim Sistemleri TemelleriBTT. Modül 11.İşletim Sistemleri Temelleri
BTT. Modül 11.İşletim Sistemleri Temelleri
 
Kurumsal itibar-ynetimi-ve-bir-uygulama-corporate-repautation-management-and-...
Kurumsal itibar-ynetimi-ve-bir-uygulama-corporate-repautation-management-and-...Kurumsal itibar-ynetimi-ve-bir-uygulama-corporate-repautation-management-and-...
Kurumsal itibar-ynetimi-ve-bir-uygulama-corporate-repautation-management-and-...
 
Stratejik plan hazırlama klavuzu
Stratejik plan hazırlama klavuzuStratejik plan hazırlama klavuzu
Stratejik plan hazırlama klavuzu
 
Mobil Pazarlama Faaliyetlerinin İşletmelere Sağladığı Katkılar Ve Bir Uygulam...
Mobil Pazarlama Faaliyetlerinin İşletmelere Sağladığı Katkılar Ve Bir Uygulam...Mobil Pazarlama Faaliyetlerinin İşletmelere Sağladığı Katkılar Ve Bir Uygulam...
Mobil Pazarlama Faaliyetlerinin İşletmelere Sağladığı Katkılar Ve Bir Uygulam...
 
Küreselleşmenin İşletme Yapı ve İşleyişleri Üzerindeki Etkisi ve Bu Bağlamda ...
Küreselleşmenin İşletme Yapı ve İşleyişleri Üzerindeki Etkisi ve Bu Bağlamda ...Küreselleşmenin İşletme Yapı ve İşleyişleri Üzerindeki Etkisi ve Bu Bağlamda ...
Küreselleşmenin İşletme Yapı ve İşleyişleri Üzerindeki Etkisi ve Bu Bağlamda ...
 
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetimİnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
İnşaat Sektöründe Proje Planlama ve Yönetim
 
Bütünleşik ahp topsis-vikor uygulaması
Bütünleşik ahp topsis-vikor uygulamasıBütünleşik ahp topsis-vikor uygulaması
Bütünleşik ahp topsis-vikor uygulaması
 
REKABET STRATEJİSİNDE GENEL ANALİTİK TEKNİKLER KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ ANALİZİ
REKABET STRATEJİSİNDE GENEL ANALİTİK TEKNİKLER KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ ANALİZİREKABET STRATEJİSİNDE GENEL ANALİTİK TEKNİKLER KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ ANALİZİ
REKABET STRATEJİSİNDE GENEL ANALİTİK TEKNİKLER KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ ANALİZİ
 
Havalandırma sistemleri 522 ee0200
Havalandırma sistemleri 522 ee0200Havalandırma sistemleri 522 ee0200
Havalandırma sistemleri 522 ee0200
 
T.C. BARTIN ÜNİVERSİTESİ 2013-2017 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI
T.C. BARTIN ÜNİVERSİTESİ 2013-2017 DÖNEMİ STRATEJİK PLANIT.C. BARTIN ÜNİVERSİTESİ 2013-2017 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI
T.C. BARTIN ÜNİVERSİTESİ 2013-2017 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI
 
Adalberto Biasiotti - Anti crimes security - museum collections
Adalberto Biasiotti - Anti crimes security - museum collectionsAdalberto Biasiotti - Anti crimes security - museum collections
Adalberto Biasiotti - Anti crimes security - museum collections
 
BTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep Modulu
BTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep ModuluBTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep Modulu
BTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep Modulu
 
Etik Kavramı ve Bir Sivil Toplum Kuruluşunun Etik Anlayışına İlişkin Bir Uygu...
Etik Kavramı ve Bir Sivil Toplum Kuruluşunun Etik Anlayışına İlişkin Bir Uygu...Etik Kavramı ve Bir Sivil Toplum Kuruluşunun Etik Anlayışına İlişkin Bir Uygu...
Etik Kavramı ve Bir Sivil Toplum Kuruluşunun Etik Anlayışına İlişkin Bir Uygu...
 
2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA
2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA
2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA
 
HGİP Strateji Belirleme Belgesi
HGİP Strateji Belirleme BelgesiHGİP Strateji Belirleme Belgesi
HGİP Strateji Belirleme Belgesi
 
OKP-OIKR-Afet-Yonetiminde-Etkinlik.pdf
OKP-OIKR-Afet-Yonetiminde-Etkinlik.pdfOKP-OIKR-Afet-Yonetiminde-Etkinlik.pdf
OKP-OIKR-Afet-Yonetiminde-Etkinlik.pdf
 
9-Yazıcılar
9-Yazıcılar9-Yazıcılar
9-Yazıcılar
 

Mais de Serdal KOÇİYİT

15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi
15   küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi15   küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi
15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimiSerdal KOÇİYİT
 
14 ekiplerde motivasyon etkenleri
14   ekiplerde motivasyon etkenleri14   ekiplerde motivasyon etkenleri
14 ekiplerde motivasyon etkenleriSerdal KOÇİYİT
 
12 müşteri i̇lişkileri yönetimi crm-
12   müşteri i̇lişkileri yönetimi  crm-12   müşteri i̇lişkileri yönetimi  crm-
12 müşteri i̇lişkileri yönetimi crm-Serdal KOÇİYİT
 
11 ekip çalışması ve temel öğeleri
11   ekip çalışması ve temel öğeleri11   ekip çalışması ve temel öğeleri
11 ekip çalışması ve temel öğeleriSerdal KOÇİYİT
 
07 i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci
07   i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci07   i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci
07 i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreciSerdal KOÇİYİT
 
05 i̇nsan davranışları ve kişilik tipleri
05   i̇nsan davranışları ve kişilik tipleri05   i̇nsan davranışları ve kişilik tipleri
05 i̇nsan davranışları ve kişilik tipleriSerdal KOÇİYİT
 
04 finansman tarihi ve gelişimi
04   finansman tarihi ve gelişimi04   finansman tarihi ve gelişimi
04 finansman tarihi ve gelişimiSerdal KOÇİYİT
 

Mais de Serdal KOÇİYİT (15)

DİPLOMA TERC KONS ONAYLI
DİPLOMA TERC  KONS  ONAYLIDİPLOMA TERC  KONS  ONAYLI
DİPLOMA TERC KONS ONAYLI
 
15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi
15   küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi15   küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi
15 küreselleşeme sürecinde değişim yönetimi
 
14 ekiplerde motivasyon etkenleri
14   ekiplerde motivasyon etkenleri14   ekiplerde motivasyon etkenleri
14 ekiplerde motivasyon etkenleri
 
13 toplantı süreci
13   toplantı süreci13   toplantı süreci
13 toplantı süreci
 
12 müşteri i̇lişkileri yönetimi crm-
12   müşteri i̇lişkileri yönetimi  crm-12   müşteri i̇lişkileri yönetimi  crm-
12 müşteri i̇lişkileri yönetimi crm-
 
11 ekip çalışması ve temel öğeleri
11   ekip çalışması ve temel öğeleri11   ekip çalışması ve temel öğeleri
11 ekip çalışması ve temel öğeleri
 
09 karar verme turleri
09   karar verme turleri09   karar verme turleri
09 karar verme turleri
 
08 i̇novasyon
08   i̇novasyon08   i̇novasyon
08 i̇novasyon
 
07 i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci
07   i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci07   i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci
07 i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci
 
06 koçluk nitelikleri
06   koçluk nitelikleri06   koçluk nitelikleri
06 koçluk nitelikleri
 
05 i̇nsan davranışları ve kişilik tipleri
05   i̇nsan davranışları ve kişilik tipleri05   i̇nsan davranışları ve kişilik tipleri
05 i̇nsan davranışları ve kişilik tipleri
 
04 finansman tarihi ve gelişimi
04   finansman tarihi ve gelişimi04   finansman tarihi ve gelişimi
04 finansman tarihi ve gelişimi
 
03 ekonomi ve üretim
03   ekonomi ve üretim03   ekonomi ve üretim
03 ekonomi ve üretim
 
02 liderlik ve nitelikleri
02   liderlik ve nitelikleri02   liderlik ve nitelikleri
02 liderlik ve nitelikleri
 
01 delagasyon
01   delagasyon01   delagasyon
01 delagasyon
 

10 stratejik analiz

  • 1. 1 TT ÜÜ RR KK İİ YY EE TT EE MM SS İİ LL CC İİ LL İİ ĞĞ İİ İİ ŞŞ LL EE TT MM EE BB ÖÖ LL ÜÜ MM ÜÜ STRATEJİK ANALİZ LLİİSSAANNSS PPRROOGGRRAAMMII SSUUNNAANN :: SSeerrddaall KKOOÇÇİİYYİİTT SSUUNNAANN :: MMuurraatt AAYYAANN İSTANBUL , AĞUSTOS 2014
  • 2. 2 İİÇÇİİNNDDEEKKİİLLEERR GGİİRRİİŞŞ ................................................................................................................................................................................................................................................44 1. STRATEJİ VE STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TERİM VE TEMEL KAVRAMLAR ........................5 1.1. Strateji Kavramı ....................................................................................................... 5 1.2. Stratejik Yönetim ..................................................................................................... 6 1.2.1. Misyon ................................................................................................................. 7 1.2.2. Vizyon .................................................................................................................. 8 1.2.3. Şirket Yönetim Felsefesi (Örgüt İdeolojisi) .............................................................10 1.2.4. Stratejik Yönetimin Amacı .....................................................................................10 1.2.5. Stratejik Yönetim Süreci .......................................................................................12 1.2.5.a. Stratejilerin Geliştirilmesi ve Stratejik Planlama ...................................................12 1.2.5.b. Stratejilerin Uygulanması ...................................................................................12 1.2.5.c. Uygulanan Stratejilerin Gözden Geçirilmesi ve Denetlemesi ..................................12 2. STRATEJİK ANALİZ ................................................................................................13 2.1. PEST Analizi ....................................................................................................13 2.2. SWOT Analizi ..................................................................................................18 2.3. Çevre Analizi ...................................................................................................25 2.3.1. Genel/Uzak Dış Çevre Analizi ......................................................................25 2.3.1.a. Politik Çevre ve Unsurları ...................................................................................25 2.3.1.b. Ekonomik Çevre ve Unsurları .............................................................................26 2.3.1.c. Sosyokültürel Çevre ve Unsurları ........................................................................26 2.3.1.d. Teknolojik Çevre ve Unsurları .............................................................................26 2.3.1.e. Yasal Çevre ve Unsurları ....................................................................................27 2.3.1.f. Demografik Çevre ve Unsurları ............................................................................27 2.3.1.g. Uluslararası Çevre ve Unsurları ...........................................................................27 2.3.2. Sektör ve Yakın Dış Çevre Analizi ................................................................28 2.3.2.a. Pazar Analizi .....................................................................................................28 2.3.2.b. Rekabet Analizi .................................................................................................29 2.3.2.c. Esas Rakip Analizi ..............................................................................................35 2.3.3. İşletme İçi Çevrenin Analizi ........................................................................36 2.3.4. İşletme Analizi .............................................................................................36 2.3.4.a. İşletme Analizi Süreci ........................................................................................37 2.3.4.b. Kaynak Tabanlı Teori .........................................................................................37 2.3.4.c. Stratejik Maliyet Analizi ......................................................................................38 2.3.4.d. Değer Ziniciri Analizi ..........................................................................................38 2.3.4.e. Örgüt Sisteminin Analizi .....................................................................................39 2.3.5. Diğer Analiz Teknikleri ................................................................................41 2.3.5.a. Portföy Analizleri ...............................................................................................42 2.3.5.b. Q-Sort Analizi ....................................................................................................42 2.3.5.c. Senaryo Analizi ..................................................................................................42 2.3.5.d. Arama Konferansı Tekniği ..................................................................................42 2.3.5.e. Delphi Tekniği ...................................................................................................43 2.3.5.f. Nominal Grup Tekniği .........................................................................................43 2.3.5.g. Multivoting Tekniği ............................................................................................43 2.3.5.h. Açık Grup Tekniği...............................................................................................43 2.3.5.i. Kalite Çemberleri Tekniği ....................................................................................43 2.3.5.j. Fayda-Maliyet Analizi ..........................................................................................44 2.3.5.k. Risk Analizi .......................................................................................................44 KKAAYYNNAAKKÇÇAA ..........................................................................................................................................................................................................................4466
  • 3. 3 ŞŞEEKKİİLL ÇÇİİZZEELLGGEESSİİ LLİİSSTTEESSİİ Şekil 1.1. PEST Analizi Şablonu .............................................................................17 Şekil 1.2. SWOT Matrisi .........................................................................................21 Şekil 1.3. Stratejik Yönetimde Durum Değerlendirmesine Yönelik Analizler .......22 Şekil 1.4. SWOT Matrisi ve İzlenecek Stratejiler ...................................................23
  • 4. 4 GİRİŞ “Stratejik etkenlerin çoğunu kendi safında bulunduran kimse daha savaşa girmeden karargahta kazanmış ; bunların azını elinde tutan kimse daha savaşa girmeden yenilmiş sayılır.” Sun Tzu “Stratejin derin ve uzağı gören cinsten ise daha savaşmadan sen kazanırsın. Stratejik düşüncen sığ ve kısa erimli ise, daha savaşmadan sen kaybedersin. Zengin strateji yoksul stratejiye üstün gelir - stratejisi olmayanlar yenilmeye mahkumdurlar. Bu yüzden, muzaffer savaşçıların önce kazanıp sonra savaştığı, mağlup savaşçıların ise önce savaşıp sonra kazanmaya çalıştıkları söylenir.” Zhang Yu Dünyada özellikle ekonomik ve teknolojik alandaki değişim “organizasyonel değişimi” kaçınılmaz kılmaktadır. Globalleşme ve bunun getirdiği ezici rekabet ortamında organizasyonlar yönetim yapılarını, sistemlerini, süreçlerini, insan ve bilgi kaynaklarını yenilemek ve değiştirmek zorunda kalmaktadırlar. Bunun için iyi bir strateji gerekmektedir. Günümüzde işletmeler ve ya bireyler sürekliliği sağlayabilmek için bir stratejilerinin olması gerektiğini bilmektedir. Şirketlerin ya da kişilerin başarılı olup olmayacağını belirleyen ana faktörlerden bir tanesi stratejilerinin, stratejik planlarının doğru kurgulanmasıdır. Şirkete ve kişiye özel doğru stratejilerin belirlenmesi hayati önem taşımaktadır. Yapılan operasyonal hataların düzeltilmesinin maliyeti düşük olurken, stratejik hataların düzeltilmesinin maliyeti çok daha yüksek olmaktadır. Hata yapılması durumunda maliyeti bu kadar yüksek olan stratejik planlama faaliyetlerini gerçekleştirirken, nelere dikkat edilmelidir? Her zaman başlangıç noktası kişinin ya da şirketin kendini analiz etmesi olmalıdır. Kişinin yada şirketin, güçlü ve zayıf yönlerini, yeteneklerini, yapmaktan hoşlandığı işleri, kolayca yapabildiği şeyleri çok iyi analiz etmelidir. Mevcut altyapısının incelenip, mevcut kaynakları kullanma olasılıklarının araştırılması gerekmektedir. Bu proje stratejinin kavramlarını ve bu araştırmalara cevap verecek, bu planlamaları nasıl başarılı bir şekilde yapabilmemizi sağlayacak stratejik analizleri ve tekniklerini konu almaktadır.
  • 5. 5 1. STRATEJİK VE STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TERİM VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Strateji Kavramı Strateji kavramını kısaca, hedefe yönelmiş planlı eylemler birlikteliği olarak ifade edebiliriz. Literatürde strateji kavramının kökenine dair iki yaklaşım vardır. Birincisine göre kavram eski Yunanca'dan gelmiştir: "Stratos (ordu) ve ago (liderlik) kelimelerinin bileşimidir. Temelde askeri bir terim olan strateji, bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara en fazla desteği vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatıdır. Taktik kavramından farkı, stratejinin 'ne yapılacağına' karar vermek anlamına gelirken, taktiğin 'nasıl' yapılacağını ifade etmesidir." Diğer yaklaşım ise, Yunanlı General Strategos'un bilgi ve sanatına atfen kullanıldığıdır. 1 Varlık sebebini ve buna uygun olarak gelecekte varmak istediği ideal yeri ortaya koyan organizasyon, buna nasıl ulaşacağının yolunu da belirlemelidir. Bu, örgütün stratejisidir. Etimolojik olarak Latince yol, çizgi ve nehir yatağı anlamındaki “Stratum” kökünden gelen “strateji”, esas itibariyle askeri bir terim olarak literatüre girmiştir. Bu manada strateji “bir ülkenin askeri, ekonomik, siyasi vb. her türlü imkan ve kabiliyetlerinin milli menfaatler doğrultusunda ve eşgüdümlü olarak kullanılabilmesini” ifade eder. Böyle bir tanım içerisinde strateji aynı zamanda bir “düşünme yöntemi” olarak da dikkati çeker. Dilimize İngilizce’den giren strateji kelimesi “belirlenen hedeflere ulaşmak için tutulan yol” anlamında kullanılmaktadır. Örgütler bakımından ise stratejiyi “hedeflere ulaşmak üzere hazırlanan amaçlar, önemli politikalar ve planlar bütünü” olarak tanımlamak mümkündür. Strateji; örgüte, faaliyetlerini yürüttüğü alandaki gelişmelerden asgari zarar veya azami fayda imkânını temin etmelidir. Aslında yalnız örgütlü yapılar değil, belli bir amacı olan sıradan bir insan bile; bu amacına nasıl ve hangi yoldan ulaşacağını düşündüğünde, “strateji” alanına girmiş bulunmaktadır. Çünkü nasıl ki askeri alanda strateji “savaşı kazanmak için uygulanacak taktikler ve planlar” anlamında kullanılmakta ise kişi, kurum ve kuruluşların da hedeflerine ulaşmada “rakipleri” karşısında “üstünlük” elde edebilmek için izledikleri yol veya yollar da onların “stratejilerini” belirlemektedir. 1 (STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR), https://www.academia.edu/attachments/31069655/download_file
  • 6. 6 Bu doğrultuda, kamu kesimi bakımından düşündüğümüzde stratejiyi; bir kurumun (veya devletin) güttüğü siyasete uygun olarak seçtiği hedeflere ulaşmak üzere, her alanda aldığı tedbirler ve her türlü aracın kullanılması olarak tanımlayabiliriz. Bu manada strateji, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür. 2 Strateji, kaynakları misyon doğrultusunda nerelere, ne miktarlarda dağıtacağını gösteren somut bir kavramdır.3 Sonuç olarak bütüncül bir yaklaşımla strateji; “örgüte yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, örgüt ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi süreci” olarak tanımlanabilir. 4 Kısaca strateji, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki kartları nasıl oynadığımızdır.5 1.2. Stratejik Yönetim Tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tespit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir. Bu tanım içerisinde vizyon, misyon, strateji ve aksiyon olmak üzere başlıca dört unsur yer almaktadır. 6 İşletmelerde stratejik yönetim, İşletmenin genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil, işletmenin “uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak ve ona rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilecek” işlerin yönetimi ile ilgilidir. 7 Burada sözü edilen “uzun dönemli olma”, tahmin yapılabilen, arzulanan nihai sonuca varış süresinin sektör özellikleri de dikkate alınarak belirlenmesidir. “Sürdürülebilir rekabet 2 (AŞGIN), Temel Kavramlar, http://www.strateji.gov.tr/ortak_icerik/strateji/yazilar/Yay%C4%B1nlar/STRATEJIKYONETIMKITABI.pdf 3 (RAMAZANOĞLU & BAHÇECİ), Örgütlerde Vizyon ve Misyon Kavramı, https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDMQFjAB&url= http%3A%2F%2Fweb.firat.edu.tr%2Fdaum%2Fdocs%2F51%2F11%2520%25C3%2596rg%25C3%25BCtlerde %2520Vizyon%2520ve%2520Misyon%2520Kavram%25C4%25B1%2520(F.Ramazano%25C4%259Flu)%252 0-%25C3%25B6dendi%2520-%25205%2520syf---52- 56.doc&ei=1NyVUu35MMa1tAaUkoGABw&usg=AFQjCNFGW574YsKSooiDtudCWuES8soGjg&sig2=Cwo z_bxpUqpTKq0cYrFLVg&bvm=bv.57155469,d.bGQ 4 (AŞGIN), Temel Kavramlar, http://www.strateji.gov.tr/ortak_icerik/strateji/yazilar/Yay%C4%B1nlar/STRATEJIKYONETIMKITABI.pdf 5 (STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR) 6 (RAMAZANOĞLU & BAHÇECİ) 7 (ÜLGEN & MİRZA), İşletmelerde Stratejik Yönetim, https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&ved=0CEYQFjAC&url= http%3A%2F%2Ffbemoodle.emu.edu.tr%2Fmod%2Fresource%2Fview.php%3Fid%3D12348&ei=8FKVUuuP KKXMygOsuYCQAw&usg=AFQjCNFFCSZjMHHgcLoBu0oi2DOki450tQ&sig2=y7ClERMuuFfGjWF6b15gl Q&bvm=bv.57155469,d.bGQ
  • 7. 7 üstünlüğü”nden kasıt da kuruluşun yetenekleri ve çevresindeki değişime en azından uyum sağlayabilmesi veya mümkünse çevresini değiştirebilme kapasitesinin varlığını ifade eder. Kaynakların “etkili” ve “verimli” kullanılması ise “doğru iş yaparak hedeflenen sonuca en az maliyetle” varmak demektir. 8 Stratejik yönetim, yönetimsel etkinliklerin en üst basamağında yer alır. Örgüt stratejileri, örgütün üst düzey yöneticileri tarafından belirlenir ve örgüt ile çevresi arasında uyumlu bir birliktelikle gerçekleştirilir. Stratejik yönetim; "bir örgütün uzun soluklu amaçlarına ulaşmada kullanacağı işlevler arası kararların biçimlendirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesi sanatı ve bilimidir. Herhangi bir örgütün vizyon, misyon ve amaçlarına yönelik plan ve politikalar geliştirme becerisidir." Stratejik yönetim alanında önemli çalışmaları bulunan John M. Bryson’un tanımı ise şu şekildedir: “Stratejik yönetim, bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.” Örgütün amaçlarını geliştirme sürecinde; insan kaynakları, doğal kaynaklar, hammadde, donanım gibi üretim kaynaklarını etkili ve verimli kullanabilme yöntem ve süreçlerinin belirlenmesi ve başarıyla uygulanması stratejik yönetim ile mümkündür. 9 1.2.1. Misyon Kâr amacı gütsün veya gütmesin her kurum/kuruluşun bir “varlık sebebi” bulunmaktadır. Niçin varız? Bu sorunun cevabını teşkil eden, organizasyonun şu anda ne iş yaptığını ve varoluş felsefesini de içeren bu kavrama “misyon” denilmektedir. Dolayısıyla misyon örgütün neler yapması gerektiğini de ortaya koymaktadır. 10 Misyon: Gelecekte ulaşılması istenen hedefe (vizyona) yönelik görev ve kararlılık ifadesidir. 11  Başarılı bir misyon bildirimi nasıl olmalıdır? Organizasyonun plan, program ve karar alma süreçlerinin temelini teşkil eden misyon, mümkün olduğunca kısa, anlaşılır ve net ifadelerle ortaya konulmalıdır. 8 (ÇETİN), Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim, http://www.nuveforum.net/attachments/53328d1287339054- sefacetin.pdf 9 (STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR) 10 (AŞGIN) 11 (AKTAN), Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama, http://www.ceis.org.tr/dergiDocs/makale132.pdf
  • 8. 8 Bir kuruluşun misyonu o kuruluşun,  Ne yaptığını,  Nasıl yaptığını,  Kimin için yaptığını açıkça ifade etmelidir. Dolayısıyla misyon,  Kısa, açık ve nettir,  Hizmetin amacını esas alır,  Hizmetin kime verildiğini belirtir,  Kuruluşun sunduğu hizmeti tanımlar. Kuruluş çok büyük bir yapılanmaya sahipse, gerektiğinde birden fazla misyon bildirimi de yapılabilir. Ayrıca Misyon Bildirimleri kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte geliştirilmeli, ama bu sürece bütün çalışanların katılması da temin edilmelidir. Eğer örgüt, daha alt düzeydeki organizasyonların toplamından oluşmakta ise, alt düzey birimlerin misyon bildirimleri de, birim yöneticileri ve ilgili personelince, üst kuruluşun misyon bildirimiyle uyumlu olarak ortaya konmalıdır. Bir kurum veya kuruluşun misyon tarifi köklü olarak ender hallerde değişir. Böyle bir durumda organizasyonun yapılanmasında da önemli değişiklikler kaçınılmaz olur ki, bu da pek çok şeyin değişmesi anlamına gelecektir. Bu nedenle örgütler varlık sebepleri değişmedikçe misyonlarını da değiştirmezler. 12 1.2.2. Vizyon Geleceğe yönelik gerçekleştirilebilir amaç ve hedefleri ifade etmektedir. Bir başka ifadeyle, vizyon, organizasyonun ulaşmak istediği geleceğin bir resmidir. 13 Bir organizasyon varlık nedeni doğrultusunda gelecekte ulaşmak istediği ideal yeri, vizyonuyla ortaya koyar. Onun için vizyon, organizasyonun ideal geleceğini sembolize eder. Bu haliyle mensuplarını ve çalışanlarını motive edecek kadar iddialı olmalıdır. Ama bu iddia aynı zamanda ulaşılabilir hedefleri içermelidir. Bir organizasyonun halen bulunduğumuz yeri göz önüne alıp, kurumun değer, ilke ve inançlarını ortaya koyarak gelecekte ulaşılmasını öngördüğümüz nihai hedefin yönünü çizmek, değişim için gerekli bakış açısını oluşturmak ancak “vizyon bildirimiyle” mümkündür. 12 (AŞGIN) 13 (AKTAN)
  • 9. 9 Bu manada “vizyon,” kurum veya kuruluşun gelecekte ne olmak istediğini belirleyen somut bir gelecek görüntüsüdür. “Vizyonun, uzun vadede en önemli işlevi; kuruluşun stratejisinin, amaç ve hedeflerinin belirlenmesinde yol gösterici olmasıdır”. Dolayısıyla özellikle birden çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda, farklı birimler arasında birleştirici bir fonksiyon icra eder. 14 Vizyon, uzun dönemde nelerin başarılmış olabileceğinin ya da olması gerektiğinin görüntüsü ve düşüncesidir. Yani örgütün gelecekteki görüntüsünün bugünden belirlenmesidir. Vizyon kavramını bir ütopya ya da hayal ile karıştırmamak gerekir. Hayata geçirilmesi arzu edilen amaçlar için, yönetimlerin gelecekteki fotoğrafları olarak tasvir edilir. Bu yönden, vizyon bireysel bir fantezi değil de gelecek adına ve istenilen durumların ideal pozisyonlara kavuşturulabileceğine ilişkin zihinsel bir tasarımdır. Vizyon yönetici ve stratejistlerin yaratıcılık, yenilikçilik, riski göze alma, katılımcı ve paylaşımcı olma nitelikleri hakkında bilgi verir ve örgüt kültürünün niteliğini ortaya koyar. Tepe yöneticisinin ve stratejistlerin vizyonları kuruluşun amaçlarının şekillenmesine ve bu amaçları gerçekleştirmek için ne gibi stratejilerin yapılacağının oluşmasına katkı-da bulunur. Yönetim dünyasının tanınmış isimlerinden Amerikalı Tom Peters bir organizasyonun başarıya ulaşması için etkin bir vizyona sahip olmasının şart olduğunu belirtmektedir. Vizyon, örgüt tarafından arzulanan ve çalışanlar tarafından benimsenen bir gelecek ile ilgilidir. İyi bir vizyon, örgütü hem çalışanlar, hem de gelecek planlaması açısından daha belirgin ve güvenli kılar. İdarecilerin en geniş, en genel ve en kapsamlı amaçları içine alır. Dolayısı ile vizyon, örgütün tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön verir. 15  Başarılı bir vizyon nasıl olmalıdır? Herhangi bir kurum veya kuruluşun vizyon bildiriminin başarılı sayılabilmesi için de ortaya konulan vizyonun;  İddialı,  İdealist,  İlham verici ama samimi  Ulaşılabilir,  O kuruluşa özgü,  Kısa, akılda kalıcı ve ilgi çekici olması gerekir. 16 14 (AŞGIN) 15 (RAMAZANOĞLU & BAHÇECİ) 16 (AŞGIN)
  • 10. 10  Örgüt vizyonunda olması gereken noktalar  İnanç ve değerler.  İlk ve en önemli şey müşterinin memnun edilmesi.  Büyük şirket olabilmek mükemmel mamulleri üretmeyi gerektirir.  Bütünlük tehlikeye atılamaz: Dürüst, uyumlu ve nazik ol.  Verilen sözler tutulmalıdır.  İş savsaklanamaz: Ayrıntıları doğru ve tam olarak yerine getir.  Altın kural müşterilere, yöneticilere ve tüm çalı-şanlara uygulanır.  Takım çalışması esastır: Ben değil biz varız.  Yenilikçi ve üstün kaliteli malları üretmenin mazereti yoktur.  Görünüm önemlidir, bütün mamullerimiz mükemmel görünmelidir. 1.2.3. Şirket Yönetim Felsefesi (Örgüt İdeolojisi) Yönetim felsefesi işletmeyi, onu oluşturan öğeleri, bu öğelerin çeşitli tezahürlerini ve sebeplerini inceleyen; bunları temel amaç ve anlamları açısından irdeleyen düşünce ve değerler demektir. Yönetim felsefesi kişi, grup ve örgütün düşünce ve davranışlarına rehberlik eden idealler, inançlar ve ilkeler bütünü olarak tezahür eder. Yönetim felsefesi, işletme vizyonunun başlangıç noktasını oluşturur. 17 1.2.4. Stratejik Yönetimin Amacı Stratejik yönetimin amacı, organizasyonun gelecekteki performansının artırılması, verimliliğin yükseltilmesidir. Organizasyonun dış ve iç çevresini değerlendirmeye imkan veren bir yönetim tekniğidir. Ekip çalışmasına dayalı olarak organizasyonun hedeflere ulaşabileceğinin önemi üzerinde durur. Stratejik yönetim, kuruluşlara çevreyle uyum içinde faaliyette bulunma, kurum içi ve kurum dışından gelen beklentilere karşılık verebilme, kurumun geleceği öngörmesini sağlama, faaliyetlerini değerlendirmeye yardım etme, kurumu ortak bir amaca yöneltme ve yönetim kalitesini artırma olanağı sağlamaktadır. 18 Stratejik yönetimin asıl amacı stratejiler oluşturmak, bunları uygulamak ve sonuçlarını denetlemektir. Stratejik yönetimde aşağıdaki soruların analiz edilmesi büyük önem taşımaktadır:  Strateji NE’dir?  Strateji NİÇİN oluşturulmalıdır?  Strateji NE ZAMAN oluşturulacaktır? 17 (RAMAZANOĞLU & BAHÇECİ) 18 (ÇETİN)
  • 11. 11  Strateji oluşturularak NEREYE ulaşılması hedeflenmektedir?  Stratejiler NASIL oluşturulacaktır?  Stratejiler KİM(ler) tarafından oluşturulacaktır? Stratejik yönetim alanında yukarıda belirtilen sorular ele alınmakta ve ayrıntılı olarak incelenmektedir. Stratejiler oluşturulmasında Ne, Niçin, Nasıl, Ne Zaman, Nereye ve Kim sorularına uygun cevaplar bulunması önem taşımaktadır. Bu soruların analizi stratejik yönetimin temellerini oluşturmaktadır. 19 Örgütsel amaçların yönetilmesi; örgüt üyelerinin bireysel hedefleri ve amaçları ile örgütün vizyon ve stratejik amaçlarının uyumlandırılmasını gerektirir. Bu süreçte şu alt basamakları kapsamaktadır:  Başarının önündeki akıl-dışı etkenlerin belirlenmesi ve ortadan kaldırılması,  Zaman Yönetimi,  Stratejik amaçların sık sık gözden geçirilmesi,  Stratejik amaçların uygulanabilirliğinin (fizibilite) değerlendirilmesi,  Dönüm noktalarının ve temel amaçların hedeflerinin belirlenmesi. Öte yandan, örgütün stratejik amaçlarının tüm üyelerce benimsenmesi ve bu amaçların başarıya ulaşması için gereken ilkeler şu biçimde sıralanabilir;  Amaçlar açık ve seçik olmalıdır.  Amaçlar gerçekçi ve çekici düzeyde olmalıdır.  Amaçlar esnek olmalıdır.  Amaçlar ölçülebilir olmalıdır.  Kısa ve uzun dönemde erişilecek amaçları birbirinden ayırmalıdır.  Amaçlar uygulayıcılar tarafından benimsenmelidir.  Amaçlar çalışanları motive edici olmalıdır.  Amaçlar her düzeyde birbirleriyle uyumlu olmalıdır. 20 19 (AKTAN) 20 (STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR)
  • 12. 12 1.2.5. Stratejik Yönetim Süreci “İşletmenin uzun dönemde yaşamının devam ettirilmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin tümü” 21 Stratejik yönetim sürecinde esasen üç aşama söz konusudur: 1.2.5.a. Stratejilerin Geliştirilmesi ve Stratejik Planlama Bu aşamada üst yönetim tarafından organizasyonda iç ve dış durum değerlendirilmesine yönelik SWOT analizi yapılır. Yine bu aşamada organizasyonun vizyon ve misyon bildirileri hazırlanarak organizasyonda ortak amaç, ilke ve değerler ortaya konulur. Stratejik planlamada en önemli konu stratejik kararların alınması ve strateji seçimlerinin yapılmasıdır. 1.2.5.b. Stratejilerin Uygulanması İkinci aşamada üst yönetimin sorumluluğunda ve özellikle orta kademe yöneticiler ile işbirliği yapılarak stratejilerin uygulanmasına geçilir. Bu aşamada daha önce belirlenen strateji ve aksiyon planlarının uygulaması yapılır. 1.2.5.c. Uygulanan Stratejilerin Gözden Geçirilmesi ve Denetlemesi Üçüncü aşamada yapılan uygulamaların sonuçları gözden geçirilerek stratejik planlamada gerekirse değişiklikler yapılır. 22 21 (ÜLGEN & MİRZA) 22 (AKTAN)
  • 13. 13 2. STRATEJİK ANALİZ Bir organizasyonun hedeflerini belirmesinin ardından bu hedeflere ulaşmak için stratejik plan geliştirmesi gerekmektedir. Bu stratejik planları geliştirilebilmesi için de ilk olarak mevcut durumunun analizi ile işe başlar. Dış çevredeki değişimler belirlenen hedeflere ulaşmak için devamlı yeni fırsatlar sunmaktadır. Bu fırsatların ortaya çıkarılabilmesi için de dış çevrenin gözden geçirilmesi, analiz edilmesi gerekir. Ancak organizasyonun bu fırsatları değerlendirip başarıya ulaşabilmesi için de kendi kabiliyetlerini ve sınırlarını da bilmesi gerekir. Dolayısıyla mevcut durum analizi iç ve dış çevre analizini içeren bir analiz sürecidir. 23 Paydaşların, sorun ve hedeflerin araştırıldığı ve tartışıldığı analiz aşamasında, çözülmek istenen soruna yönelik çözüm için birden çok yol ve yöntem ortaya çıkacaktır. Strateji analizi, projenin soruna müdahale mantığını oluştururken bu farklı yolların farklı boyutlarıyla ve farklı kriterlere göre değerlendirilmesidir. 24 İşletmenin faaliyette bulunduğu genel ve sektörel çevre unsurlarının hâlihazır durumunun incelenmesi ve işletme içindeki unsurların değerlemesiyle ilgili süreçtir. 2.1. Pest Analizi PEST analizi “Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Analizler” ifadesinin kısaltmasıdır ve stratejik yönetim süreci için yapılan dış çevre analizinde makro düzeydeki çevresel faktörlerin analizidir. Organizasyonun dikkate alması gereken makro düzeydeki çevresel faktörler hakkında bir resim ortaya koyar. PEST analizi:  Genellikle bir organizasyon ya da ürünün hangi noktada olduğunu ve nereye doğru gittiğini içeride olan olayları bir süre sonra etkileyecek olan dış çevredeki gelişmeler çerçevesinde tespit etmek için kullanılan bir araçtır.  Faaliyet gösterilen çevredeki büyük resmin görülmesine ve bu çevrede organizasyon için fırsat ve tehdit olarak algılanabilecek olan faktörlerin tespit edilmesine yardımcı olan çok kullanışlı bir analiz aracıdır. Organizasyonun ya da departmanın dış çevresinin iyi analiz edilmesiyle fırsatlar avantaja çevirebilir, tehditler en aza indirilebilir. 23 (Mevcut Durum Analizi) 24 (GÜMÜŞEL), Strateji Analizi, http://www.rec.org.tr/dyn_files/32/179-6-StratejiAnalizi-PCM3.pdf
  • 14. 14  Özellikle pazar büyümesi yada küçülmesi ile ortaya çıkan riskleri ve bu riskler karşısında organizasyonun pozisyonunun ne olduğunun anlaşılması için çok kullanışlı bir araçtır. Organizasyonu bir şekilde etkileyen dış çevre faktörleri organizasyonun kontrolü ve etkisi dışındadır, ancak ürün geliştirme, iş planları, stratejik planlar ortaya koyma aşamasında bilinmesi ya da tahmin edilmesi çok önemlidir. Bu inceleme ve tahmin işlemleri için de PEST analizi çok önemli bir analiz aracı olarak karşımıza çıkar. PEST analizini dikkate almak şu nedenlerden dolayı önemlidir:  Etkin bir PEST analizi ile aldığınız kararlar ile attığınız adımların yaptığınız işi değişmeye zorlayan güçlü dış faktörlerin pozitif etkileri doğrultusunda olduğundan emin olursunuz. Değişime karşı koymaktansa değişimin avantajını kullanarak daha başarılı olabilirsiniz.  PEST analizinin iyi kullanılmasıyla birlikte kontrolünüz dışındaki faktörlerden dolayı başarısız olacak karar ve girişimlerden kaçınmış olursunuz.  PEST analizi yeni bir ürün ya da hizmet sunacağınız zaman oldukça faydalıdır. PEST analizi varsayımlardan kurtulmanıza ve yeni pazarınızdaki gerçeklere daha çabuk adapte olmanıza yardımcı olur. 21. yüzyılın ilk çeyreğinde çevresel ve ekolojik faktörlerin gittikçe önem kazanması yeşil işletme(green business) kavramının öne çıkmasını sağlamıştır. Bu da PEST analizinin çerçevesinin bu kavramları da içerecek şekilde genişletilerek kullanılmasının yaygınlaşmasına neden olmuştur. Bunlara örnek olarak verilebilecek STEER analizi sosyokültürel, teknolojik, ekonomik, ekolojik, düzenleyici faktörleri sistematik olarak analiz eden bir analiz aracıdır. STEER, STEEP, DESTEP, STEP, PESTE, PESTEL ya da PESTLE (Politik, Ekonomik, Sosyo- kültürel, Teknolojik, Legal(Yasal), Çevresel) analizi olarak adlandırılan çeşitli analizler PEST analizinin benzerleridir. PEST analizi son zamanlarda eğitim ve demografik yapıyı da içerecek şeklide STEEPLE ve STEEPLED analizi olarak da genişletilebilmektedir.  Politik faktörler vergi politikaları, iş kanunları, çevresel düzenlemeler, ticari kısıtlamalar, gümrük tarifeleri ve politik istikrar gibi faktörleri içermektedir.  Ekonomik faktörler ekonomik büyüme, faiz oranları, döviz kurları ve enflasyon oranı gibi faktörlerdir.  Sosyal faktörler genellikle kültürel yapı, sağlık bilinçliliği, nüfus artış oranı, yaş dağılımı, eğitim durumu, güvenlik konusundaki hassasiyet gibi konulardır.  Teknolojik faktörler üretim yapan işletmeler için minimum etkin üretim düzeyini belirleyebilir, dışarıdan kaynak tedariği kararlarını etkileyebilir. Teknolojik faktörler ARGE çalışmaları, otomasyon, teknoloji teşvikleri ve teknolojik gelişme hızı gibi
  • 15. 15 değişkenlere baktığı gibi bu değişkenleri incelerken ekolojik ve çevresel bakış açılarını da dikkate almaktadır. Mikro düzeydeki dış çevresel faktörlerle birleşen PEST faktörleri SWOT analizindeki fırsat ve tehditler olarak sınıflandırılabilir. SWOT ve PEST/PESTLE analizleri işletme ve çevresel faktörlerin analizinde temel analiz araçları olarak kullanılabilirler. 25 PEST analizi iş planlaması, stratejik planlama, pazarlama planları, iş ve ürün geliştirme ve araştırma raporlarının hazırlanması sırasında organizasyonun pozisyonunu, yönünü, stratejisini, pazar hedefini incelemek için de kullanılabilmektedir. 26  Pest Analizi Nasıl Yapılır? PEST analizi süreci çok karmaşık da, çok basit de olabilir. Bu tamamen analizi yapanın ne kadar detaylı bir analize ihtiyaç duyduğuna bağlıdır. Bu analizi belirli çalışma grupları ile beraber workshoplar şeklinde yapmak daha iyi sonuç verecektir. Yoksa analizi sadece bir perspektiften yani sadece bir kişinin görüşlerini içerecek şekilde yapmak hem zaman kaybına hem de çok kritik noktaların gözden kaçmasına neden olabilir.  Pazarın Belirlenmesi Analiz sırasında kullanılan pazar, analiz edilecek olan ürün, şirket, organizasyon, marka, fikir, iş birimine göre tanımlanmalıdır. Özellikle PEST analizinin workshoplar ile, takım çalışmasıyla ya da birilerine delege edilerek yapılması düşünülüyorsa pazarın çok iyi tanımlanması gerekir.  Analiz Konusunun Belirlenmesi PEST analizinin konusunun ne olduğunu belirlemek çok önemlidir. Bu iyi tanımlanmış bir hedef ya da sonuç beklentisi olabilir. Çünkü bu tip bir analizde incelenen ürün, iş birimi, vb. diğer ürünlerle ya da iş birimleri ile de ilişkilidir ve eğer analiz konusu doğru ve net olarak belirlenemezse analiz sonucunda bulanık bir resim ortaya çıkabilir. Bu nedenle PEST ile analiz edeceğiniz durumun açık ve iyi tanımlanmış olması gerekir. PEST analizi konusu analizi hedeflenen pazarın açık bir tanımı olmalıdır. Bu konu aşağıdakilerden herhangi biri olabilir: • Bir şirketin içinde bulunduğu pazarın incelemesi • Bir ürünün içinde bulunduğu pazarın incelenmesi 25 (Pest Analizi), http://stratejikyonetim.org/mevcut-durum-analizi-PEST-analizi-nedir 26 (Pest Analizi Nedir?), http://stratejikyonetim.org/PEST-analizi-nedir
  • 16. 16 • Bir markanın içinde bulunduğu pazardaki durumu • İşletmenin yerel bir iş birimi, ya da bir departmanı • Yeni bir pazara girme ya da yeni bir marka çıkarma gibi stratejik bir karar • Olası bir satın alma • Olası bir ortaklık • Bir yatırım fırsatı Analize katkı sağlayan ve analiz sonucunu gören kişilerin PEST analizine gerekli katkıları sağlayabilmeleri ve bunun sonucunda PEST analizinden beklenen faydanın sağlanabilmesi için analiz konusunun çok iyi tanımladığından emin olunmalıdır.  Analiz Türünün Belirlenmesi Unutulmamalıdır ki bu sadece bir araçtır. Analiz nasıl adlandırılırsa adlandırılsın amaca uygun olduğu düşünülen faktörler kullanılmalıdır. Analiz için varyasyonlar şu şekildedir: • PEST Analizi (STEP Analizi): Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Teknolojik (Political, Economic, Socio-cultural, Technological) • PESTLE/PESTEL Analizi: Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Yasal, Çevresel (Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental) • PESTEL Analizi: Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Teknolojik, Çevresel, İş Gücü İlişkili ( Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Environmental, Labor related); çok az kullanılır. • PESTLIED Analizi: Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Yasal, Uluslararası, Çevresel, Demografik (Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, International, Environmental, Demographic) • STEEPLE Analizi: Sosyo-kültürel/Demografik, Teknolojik, Ekonomik, Çevresel, Politik, Yasal, Etik (Socio-cultural/Demographic, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal, Ethical) • SLEPT Analizi: Sosyo-kültürel, Yasal, Ekonomik, Politik, Teknolojik (Socio- cultural, Legal, Economic, Political, Technological) • STEPE Analizi: Sosyo-kültürel, Teknik, Ekonomik, Politik, Ekolojik (Socio- cultural, Technical, Economic, Political, and Ecological) • ETPS Analizi: Ekonomik, Teknik, Politik, Sosyo-kültürel (Economic, Technical, Political and Socio-cultural) – İşletme çevresinin analiz eder.
  • 17. 17 Organizasyona en uygun olan analiz başlıkları ve dolayısıyla kısaltma seçilmelidir.  Analiz Faktörlerinin Belirlenmesi Şekil1.1. PEST analizi şablonu her birinin cevapları tablonun ilgili bölümüne yazılabilen örnek soruları içermektedir. Sorular tartışma noktaları ile ilgili örnek sorulardır ve analizin konusuna ve analizin ne için kullanacağına göre değiştirilmelidir. Ayrıca analizi yapan kişiler tarafından analiz edilen konuya uygun olan PEST soruları belirlenmelidir.27 Şekil 1.1. Pest Analizi Şablonu Yukarıdaki matrixe konulan maddeler temel maddelerdir ve bunlar istenildiği kadar çoğaltılabilir. 28 27 (Pest Analizi Nasıl Yapılır?), http://stratejikyonetim.org/PEST-analizi-nasil-yapilir 28 (Pest Analizi), http://kobitek.com/pest_analizi
  • 18. 18  Analizin Yapılması Organizasyonu etkileyebilecek olan analiz faktörleri belirlendikten sonra "Notlar" sütununda bu faktörlerin organizasyonu nasıl etkileyebileceği, "Potansiyel Etkisi" sütununda bu faktörlerin risk derecesi, "Olma Olasılığı" sütununda bu faktörlerin geleceğe yönelik olarak gerçekleşme olasılığı girilmelidir. Bu aşama tamamlandıktan sonra "Önem Derecesi" sütununda her faktörün "Potansiyel Etki" ve "Olma Olasılığı" değerlerinin çarpımı ile önem derecesi belirlenmelidir. Pratik bir kural olarak her 10 ÇOK YÜKSEK riskli faktöre karşılık 10 YÜKSEK riskli, 10 ORTA riskli ve 10 DÜŞÜK riskli faktör belirlenmelidir. Eğer orta ve düşük önem dereceli faktörlerden daha fazla yüksek ve çok yüksek önem dereceli faktör belirlenirse organizasyonu neyin etkileyip etkilemediği konusundaki düşüncelerin tekrar gözden geçirilmesi iyi olacaktır. Bundan sonra her faktör için diğer faktörlere göre önem ve etki derecesine bakılmalıdır. Bu işlemler tamamlandıktan sonra SWOT tablosunu doldurmaya hazır hale gelinmiş olur.  Analiz Sonuçlarının SWOT Tablosuna Aktarılması PEST analizinin bir adım daha öteye taşınması için analiz sonuçları yapılan SWOT analizi ile entegre edilmelidir. SWOT analizi sonuçları organizasyonun güçlü taraflarını (internal strengths) ve zayıf yönlerini (weaknesses) gösterecektir. PEST analizindeki KRİTİK önem dereceli faktörlere bakılır. Bunlardan bazıları doğal olarak pozitif bazıları da negatif olacaktır. Bunlar SWOT tablosundaki FIRSAT(Opportunities) ve TEHDİT(Threats) bölümlerine yazılmalıdır. 29 2.2. SWOT Analizi Swot analizi işletmenin kendisini ve dış makro çevresini denetlemesi yolunda kullanılan bir araçtır ve stratejik planlamanın ikinci adımıdır. 30 Çevresel koşulların değerlendirilmesi için pratik bir araçtır. Adını İngilizce kelimeler olan: Strenghts: Güçlü yönler Weaknesses: Zayıf yönler 29 (Pest Analizi Nasıl Yapılır?) 30 (İşletmeye Giriş), https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&cad=rja&ved=0CHUQFjAI&url=h ttp%3A%2F%2Fwww.miibf.com%2Ffiles%2Fi%25C5%259Fletmeye%2520giri%25C5%259F.doc&ei=AcuW UqbrA6i6ygPn0oL4Cw&usg=AFQjCNHTpIOFRBgEaidLu8bHYpTHULSZMQ&sig2=dcnN6L1aBKpkZFEFz eoKAg&bvm=bv.57155469,d.bGQ
  • 19. 19 Opportunities: Fırsatlar Threats: Tehditler kelimelerinin baş harflerinden alır. 31 Kurumsal yapının bir takım kriterlere tabi tutularak incelenmesi teknikleri, modern iş yönetiminin elinden düşmeyen araçlarıdır. Bu sayede o kurumun şu anki durumu, doğru işleyip işlemediği kolaylıkla belirlenmiş olur. Bu tekniklerden biri olan "SWOT Analizi", firmanızın kurumsal işlerliği, rekabet gücü, sektördeki konumu, piyasadaki dış tehditlerin varlığı vs. gibi iç ve dış değerlendirmelerin yapılabildiği en etkili değerlendirme yöntemlerinden biridir. 32 Güçlü Yönler: Organizasyonun belirlediği hedeflere ulaşabilmesi için kendisine avantaj sağlayacak öznitelikleridir. Zayıf Yönler: Organizasyonun belirlediği hedeflere ulaşabilmesinde kendisi için dezavantaj olan öznitelikleridir. Fırsatlar: Hedeflere ulaşılabilmesinde organizasyona yardımcı olacak dış çevre koşullarıdır. Tehditler: Hedeflere ulaşılabilmesinde organizasyonun performansını düşürecek olan dış çevre koşullarıdır. Bir SWOT Analizinin amacı hedeflere ulaşılabilmesi için önemli olan temel iç ve dış faktörleri belirlemektir. Analiz toplanan bilgileri iki temel kategoriye ayırır: İç faktörler – Organizasyonun güçlü ve zayıf olduğu yönlerdir. Dış faktörler – Organizasyona dış çevresinden gelen fırsat ve tehditlerdir. Bu faktörlerin tespit edilebilmesine yardımcı olması için bir PEST ve PESTLE analizleri kullanılabilir. İç faktörler organizasyonun hedeflerine olan etkilerine göre güçlü ya da zayıf yönler olarak değerlendirilebilirler. Bir hedef için güçlü yön olarak görülen bir faktör başka bir hedef için zayıf yön olabilir. Üretim yapan bir şirket ele alındığında bu faktörler pazarlama karmasının (ürün, fiyat, yer, tanıtım) hepsini içerebileceği gibi personel, finans, üretim kabiliyetleri, vb faktörleri de içerebilir. Dış faktörler makroekonomik değerleri, teknolojik 31 (GÜMÜŞEL) 32 (SWOT Analizi Son Hali), https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDoQFjAB&url= http%3A%2F%2Fwww.yildiz.edu.tr%2F~palcan%2Fword%2520dokuman%2FSWOT%2520Analizi%2520SO N%2520HAL.doc&ei=ol6VUpTSGYH1ygOHwYGgDQ&usg=AFQjCNHQ2kKgfxBxb9bSDCg3VDaKr_0Mlg &sig2=nSymbvSaOAsZ1JSQJX8p8w&bvm=bv.57155469,d.bGQ
  • 20. 20 gelişmeleri, kanuni düzenlemeleri, sosyokültürel değişiklikleri içerebileceği gibi pazar veya rekabet gücü gibi faktörleri de içerebilir. 33 SWOT Analizinde ilk yapılacak iş tüm bu faktörleri alt alta yazmaktır. Yani .. İç faktörler Güçlü Yanlar (Strengths) 1. 2. 3..... Zayıf Yanlar (Weaknesses) 1. 2. 3..... Sonra Dış Faktörler Fırsatlar (Opportunities) 1. 2. 3..... Tehditler (Threats) 1. 2. 3..... Tüm bunlar listelendikten sonra iç faktörlerle dış faktörleri karşılaştıracak şekilde ilk başta verildiği gibi bir SWOT matrisi oluşturulur. SWOT Matrisi oluştururken 4 soru sorulur; 1. Her bir güçlü yanımızı nasıl kullanabiliriz? (How can we Use each Strength) 2. Her bir zayıf yanımızı nasıl düzeltiriz? (How can we Stop each Weakness) 3. Her bir fırsatı nasıl değerlendiririz? (How can we Exploit each Opportunity) 4. Her bir tehdidi nasıl bertaraf ederiz? (How can we Defend against each Threat) 34 33 (SWOT Analizi), http://stratejikyonetim.org/SWOT-analizi 34 (SWOT Analizi Son Hali)
  • 21. 21 S W O T .Pazar payında üstünlük • Yüksek karlılık ve verimlilik • Organizasyonun pazardaki yerinin sağlamlığı • Pazarlama avantajları • Organizasyonun mali yapısının güçlü olması • Üretim teknolojisinin yeni olması • Kuruluş yeri avantajı • Ar-Ge avantajı • Kalifiye işgücü potansiyeli • Marka ünü ve avantajı • Liderlik üstünlüğü • Bilim ve teknoloji üstünlüğü • Stratejik yönetim avantajı • Toplam kalite yönetiminin uygulanıyor olması • Yeni ürünlerin geliştirilebilmesi • Yeri satış ve pazarlama tekniklerine sahip olma • Düşük maliyet avantajı • Yeni Pazar fırsatları • İşgücü verimliliğinin yüksek olması • Organizasyon imajının iyi olması • Pazar büyüme oranının sürekli olarak artması • Rakiplerin azalması • Kaliteli ürünlere sahip olması v.s. • Kalifiye olmayan işgücü • İnsan kaynaklarındaki yetersizlik • İletişim eksikliği • Bölümler ve kişiler arası çatışma • Ar-Ge dezavantajı • Etkin olmayan yönetim • Bilim ve teknolojide dezavantaj • Marka dezavantajı • Kötü organizasyon imajı • Personelde sık değişikliklerin yapılması v.b • İç pazarda rekabetin artması • Dış pazarlarda rekabetin artması • Misten isteklerinde hızlı değişim • Ağır vergi yükü • İşgücü maliyetinde artış • Girdi fiyatlarının artması • Pazardaki büyüme oranının azalması • İkame ürünlerin artması • Rakiplerin gücünün artması • Misten tercihlerinin değişmesi • Paranın değer kaybı ve enflasyon v.s. 35 Şekil 1.2. SWOT Matrisi Organizasyonlarda SWOT analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır. İlk olarak, SWOT analizi yapılarak organizasyonun mevcut durumu tesbit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. Bu anlamda SWOT bir "mevcut durum" analizidir. SWOT aynı zamanda organizasyonun gelecekteki durumunun ne olacağını tesbit ve tahmin etmeye yarayan bir analiz tekniğidir. Bu ikinci anlamda SWOT bir "gelecek durum" analizidir. SWOT analizinin en önemli yönü organizasyonun hem iç , hem de dış durum değerlendirmesine imkan tanımasıdır. 36 35 (AKTAN) 36 (SWOT Analizi Son Hali)
  • 22. 22  Swot Analiz Teknikleri Stratejik yönetimde durum değerlendirmesi yapılırken çeşitli analizlerin yapılması gerekir. Müşteri istek ve beklentilerinin belirlenmesi için “müşteri analizi”; pazardaki rekabet yapısını ve rakiplerin gücünü tespit etmek için “rekabet analizi”; Pazar yapısını öğrenmek için “piyasa/pazar analizi”; demografik yapı, devletin ekonomideki yeri ve önemini tespit etmek için “çevre analizi” ve saire dışsal durum analizlerinin yapılması gerekir. Bunun dışında organizasyonun kendi iç durumunu tespit için “performans analizi”; “stratejik alternatiflerin belirlenmesi” ve saire analizlerin yapılması önem taşımaktadır. Şekil1.3.’te tüm bu analizler sistematik olarak ortaya konulmuştur. I. Dışsal Analiz 1. Müşteri Analizi • Müşteri gruplarının analizi • Müşteri istek ve ihtiyaçlarının analizi 2. Rekabet Analizi • Rakip organizasyonların, performans, imaj, kültür, yapı analizi • Rakip organizasyonların güçlü ve zayıf yönlerinin analizi • Rakip firmaların kalite ve maliyet yapısının analizi 3. Piyasa Analizi • Piyasa büyüklüğünün analizi • Piyasadaki karlılık ve maliyet analizi • Piyasada beklenen büyüme analizi • Piyasada kritik başarı faktörlerinin analizi 4. Çevre Analizi • Demografi analizi • Teknolojik durum analizi • Devlet ile olan ilişkilerin analizi II. İçsel Analiz 1. Performans Analizi • Organizasyonda satış ve karlılık analizi • Hisse senetlerinin değerlendirilmesi analizi • Müşterilerin tatmin olup olmadıklarının analiz edilmesi • Ürün kalitesi analizi • Çalışanların performanslarının değerlendirilmesine yönelik analiz • Ürün portföy analizi 2. Stratejik Alternatiflerin Belirlenmesi • Geçmişteki stratejinin ve şimdiki stratejinin durum değerlendirilmesi • Organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesi Şekil 1.3. Stratejik Yönetimde Durum Değerlendirmesine Yönelik Analizler 37  Swot Matrisi ve Uygulanacak Stratejiler SWOT Matrisi, dört adet kavramsal olarak farklı strateji, taktik ve icraat alternatifi sunmaktadır. Uygulamada bu stratejilerin bazıları kesişir ve birlikte uyum içinde uygulanabilmektedir. Burada analizin asıl amacını bozmamak amacı ile dört farklı değişken 37 (AKTAN)
  • 23. 23 setinin etkileşimi incelenmektedir. Asıl konu stratejidir. Fakat daha çok ayrıntıya girerek taktikler de çıkarılabilmektedir. Belirlenen fırsatlar, tehditler, üstünlükler ve zayıflıklar bir SWOT Matrisi üzerine dökülerek dört çeşit strateji oluşturulur. Bunlar:  Fırsatlar ve Üstünlükler (SO veya FÜ)  Fırsatlar ve Zayıflıklar (WO veya FZ)  Tehditler ve Üstünlükler (ST veya TÜ)  Tehditler ve Zayıflıklar’dır (WT veya TZ) İÇSEL FAKTÖRLER DIŞSAL FAKTÖRLER Fırsatlar (O) Tehditler ( T ) Yeni ürün geliştirebilme, Yeni pazar fırsatları vs. Enerji darboğazı, rekabet, vergiler vs. Güçlü Taraflar (S) Zayıf Taraflar (W) Yönetim, insan kaynakları, satış ve pazarlama, Ar-Ge ‘de üstünlükler. Yönetim, insan kaynakları, satış ve pazarlama, Ar-Ge ‘de zayıflıklar. SO Stratejisi WO Stratejisi ST Stratejisi WT Stratejisi Şekil 1.4. SWOT Matrisi ve İzlenecek Stratejiler 38  SO Stratejisi Hem gücü hem de imkanları maksimize etmeyi hedefleyen stratejidir. Bu amaçla organizasyonun mevcut gücü kullanılarak tüm dış imkanlardan yararlanmayı sağlayacak stratejiler oluşturulur. 39 Mevcut alternatifler arasında en iyi stratejik konum SO stratejisidir. SO stratejik konumu içinde organizasyonun yönetimde, insan kaynaklarında, satış ve pazarlamada, 38 (Swot Analizi ve Bir İşletme Üzerinde Uygulaması), https://www.academia.edu/attachments/7382076/download_file 39 (SWOT Analizi Son Hali)
  • 24. 24 ArGe’de avantaj ve üstünlükleri söz konusudur. Aynı zamanda bu alanda pazara yeni ürünler sunabilme, yeni pazar olanakları, yeni teknolojik buluşlar vs. fırsatlar söz konusudur. 40  WO Stratejisi WO stratejisi zayıflıkları minimize edip imkanları maksimize etmeyi hedefler. Dış imkanlardan yararlanarak mevcut zayıflıkları ortadan kaldıracak yeni stratejiler oluşturulur.41 WO stratejisi zayıflıkları en aza indirmeyi ve fırsatları en fazla yapmaya çalışmaktadır. Bir işletme dış çevrede fırsatlar belirleyebilir. Fakat pazar isteklerinin avantajını kullanmasını engelleyen organizasyonal zayıflıklara sahip olabilmektedir. Örneğin otomobil aksesuarları üreten ve yakıt tüketimini kontrol etmeye yarayan bir cihaz talebi ile karşı karşıya olan bir firma, bu mikroçipleri üretmek için ihtiyaç duyduğu teknolojiye sahip olmayabilir. Muhtemel stratejilerden biri, bu alanda uzman bir firma ile işbirliği yapmaktır. Alternatif bir taktik, gereken teknik bilgiye sahip olan insanları işe almak ve eğitmektir. 42  ST Stratejisi Bu strateji organizasyonun dış çevredeki tehditlerle başa çıkacak olan gücü üzerine kurulmuştur. Amaç güçten maksimim oranda yararlanırken dış tehditleri minimize etmektir. 43 ST stratejisi, organizasyonun çevredeki tehditlerle başa çıkabilecek olan güçlü yanları üzerine kurulmaktadır. Hedef, üstün yanları en çok yapmak, tehditleri en aza indirmek olarak belirlenmektedir. Burada üstünlükler çok dikkatli ve sağduyu ile kullanılması gerekir. 44  WT Stratejisi WT stratejisinin amacı zayıflıkları ve tehditleri minimize etmektir. Bu şekilde zayıflıklar ve tehditler göz önünde bulundurularak bunların üstesinden gelebilecek stratejiler oluşturulur. 45 Bu strateji bir savunma stratejisi olup firmanın iç zorlukları ve olumsuz çevre tehlikelerini atlatmaya yönelir. İşletmeler dış tehlikelerle (tehditlerle) ve iç zayıflıklarla çok zor koşullarda ve aynı anda karşı karşıya kalabilir. Bu durumda işletmelerin yaptığı daha çok, bir şekilde yaşayabilmesi için çeşitli tasfiye ya da birleşme yollarına başvurmaktır. Örneğin borcu fazla ve iş sahası daralan işletmeler ayakta kalabilmek için başka firmalarla birleşir veya varlıklarını satarlar. Çünkü en son ve en kötü olasılık iflastır.46 40 (Swot Analizi ve Bir İşletme Üzerinde Uygulaması) 41 (SWOT Analizi Son Hali) 42 (Swot Analizi ve Bir İşletme Üzerinde Uygulaması) 43 (SWOT Analizi Son Hali) 44 (Swot Analizi ve Bir İşletme Üzerinde Uygulaması) 45 (SWOT Analizi Son Hali) 46 (Swot Analizi ve Bir İşletme Üzerinde Uygulaması)
  • 25. 25 2.3. Çevre Analizi  Genel / Uzak Dış Çevre Analizi Politik, Yasal, Ekonomik, Sosyokültürel, Demografik, Teknolojik ve Uluslararası (global) faktörler  Sektör / Yakın Dış Çevre Analizi Ana pazarın tanımlanması, Rekabet analizi ve Esas rakip analizi  İşletme İçi Çevrenin Analizi Dış çevre analizi ile fırsatlar ve tehditler; İç çevre analizi ile üstünlükler ve zayıflıklar belirlenir. 47 2.3.1. Genel/Uzak Dış Çevre Analizi İşlemenin uzak çevresinde bulunan unsurlar; işletmenin sektörel çevresinin bir üst sistemi içinde yer alırlar ve işletme ile doğrudan ilişki içinde bulunmamalarına rağmen işletmenin faaliyetlerini etkilerler. 48 2.3.1.a. Politik Çevre ve Unsurları Politik Çevre, “işletmenin faaliyette bulunduğu ülkede, merkezi ve yerel resmi makamların ve bunlara bağlı kuruluşların siyasi otoritesini sağladığı ve kullandığı ortam” olarak tanımlanabilir.  Devletin hükümet şekli,  Parlamenter rejim, seçim sonuçları,  Politik istikrar, politik saygınlık,  Devletin iş hayatına müdahale eğilimi, özelleştirme, devletleştirme.49  Vergi politikası,  İstihdam yasaları,  Çevresel düzenlemeler,  Gümrük kısıtlamaları ve tarifeler. 50 47 (ÜLGEN & MİRZA, Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları), http://www.gultekinaltuntas.com/wp- content/uploads/2010/01/2.-Bolum.ppt 48 (ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi), https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&ved=0CFcQFjAE&url=h ttp%3A%2F%2Fwww.gultekinaltuntas.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2010%2F01%2F3.- Bolum.ppt&ei=XLuWUoq1ONPjygOqxYGgBA&usg=AFQjCNGW6- OBUz6ppoQTJhF2xR8i7m3DIg&sig2=HUM2FkK7roEhIYjUSP52Qw&bvm=bv.57155469,d.bGQ 49 (ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi)
  • 26. 26 2.3.1.b. Ekonomik Çevre ve Unsurları Ekonomik çevre : “toplumun gereksinimlerini karşılayacak mal ve hizmetlerin eldeki sınırlı kaynaklarla üretildiği, tüketildiği, kaynakların, mal ve hizmetlerin ve gelirin bölüşüldüğü ortam”  Para ve Maliye Politikaları  Ekonomik Konjonktür Devreleri  Enflasyon  Milli Gelir  Üretim Faktör Maliyetleri  Dış Ödemeler Bilançosu 2.3.1.c. Sosyokültürel Çevre ve Unsurları Sosyo-kültürel çevre; insanların değer yargılarını, tutumlarını, davranış biçimlerini, kültürel alışkanlıklarını, olaylara bakış açılarını, yaşam biçimlerini oluşturan ve etkileyen unsurların bulunduğu çevredir.  Toplumun Yaşam Biçimi  Tutumlar  Davranış Biçimleri  Kültürel Alışkanlıklar  Olaylara Bakış Açıları  Değer Yargıları 2.3.1.d. Teknolojik Çevre ve Unsurları Teknolojik çevreyi, yeni bilgilerin yaratıldığı ve her ortamda uygulanarak ürün ve süreçlerde gelişmelere yol açan faaliyetlerin oluşturulduğu bir platform olarak tanımlayabiliriz.  Yeni ürün ve süreç geliştirme, Ar-Ge,  Teknolojik yenilikler,  İletişim teknolojisindeki gelişmeler,  Bilgisayarlar, hızlı erişim ve bilgi işleme. 50 (İşletmeye Giriş)
  • 27. 27 2.3.1.e. Yasal Çevre ve Unsurları Yasal Çevre “politik çevre unsurlarının somut kurallar haline dönüşmüş şekli” olarak tanımlanabilir.  Yasalar, Yatırım Teşvikleri, Ticaret Kanunu, Yabancı Sermaye Kanunu, Kıymetli Evrak Kanunu, v.b.  Yönetmelikler,  Mahkeme Kararları, İçtihatlar ve uygulamaları. 2.3.1.f. Demografik Çevre ve Unsurları Demografik çevre, işletmelerin faaliyette bulunduğu çevredeki nüfusun yapısı, özellikleri ve trendleri ile ilgili unsurları kapsamaktadır.  Nüfusun sayısal büyüklüğü,  Kadın-erkek oranları,  Nüfus içindeki yaş grupları,  Etnik yapı, eğitim durumu v.b.. 2.3.1.g. Uluslararası Çevre ve Unsurları Uluslararası çevre, işletmenin faaliyette bulunduğu ülkenin dışındaki yabancı ülkelerdeki politik, yasal, ekonomik ve sektörel olayları ve oyuncuları (müşteriler, tedarikçiler, rakipler) kapsamaktadır.  Serbest Ticaret Bölgeleri,  Gümrük Birliği Anlaşmaları,  Ekonomik İşbirlikleri, v.b. 51 51 (ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi)
  • 28. 28 2.3.2. Sektör ve Yakın Dış Çevre Analizi İşletmenin günlük yaşamı ile ilgili olarak, içinde bulunduğu pazarda rakiplerine karşı nasıl hareket edeceğini ve onlarla nasıl rekabet etmesi gerektiği ile ilgili konuları inceler. 52 2.3.2.a. Pazar Analizi Çevrenin teşhisi ve geleceğin tahmini stratejik yönetimde başarı için şarttır. Bu nedenle önce genel çevre analizinden başlanarak sektör analiz edilmeli ve sonra işletmenin sektör içindeki yeri tayin edilmelidir. Sektörel analizde, pazar, arz-talep, ürünler, fiyat, müşteri hizmeti, reklam, rakipler ayrıntılı olarak incelenir ve işletmenin güçlü yönleri ortaya çıkarılır. Örneğin pazar analizinde, pazarın büyüklüğü, yıllık olarak büyüme hızı, sektörün karlılık oranı, milli gelirin artış oranı, rakip işletmelerin inovasyon ve ürün farklılaştırma kabiliyeti incelenir. Yüksek kapasite kullanımında karlılık azalmıyorsa, fiyatlandırma geniş bir serbestlik varsa, rakip sayısı azsa, yeni yatırımlar için giriş engelleri varsa, ikame ürün riski düşükse, girdi temini (hammadde, insan kaynağı, enerji) kolay ve yeterli ve tedarik alternatifleri çok ise pazar karlıdır ve çekicidir. Teknolojik değişiklikler, sermaye ihtiyacı, Pazarın yerel, ulusal ve uluslararası olması, satıcıların mal ve hizmetlerinin standart veya farklılaşmış olması, tüketici talebi bir pazarı şekillendirmekte ve diğer pazarlardan ayırmaktadır. 53 Ana pazarın 3 açıdan analizi yapılır :  Pazarın yapısı,  Pazarın sınırlarının belirlenmesi,  Pazarın gelişme (büyüme) hızı veya pazar hayat evresi. 54  Pazarın Yapısı Pazardaki firma sayısı, rekabet durumu (tam rekabet/eksik rekabet, v.b.,), pazara giriş zorluk derecesi. 55 İşletme ürettiği mal ve hizmete olan talebin özelliklerini bilmek zorundadır. Talebin yapısı ve sektörün ekonomik özellikleri belirlenirken öncelikle mamulün talep esnekliği ve tüketici ihtiyaçlarının düzenli olup olmadığı araştırılmalıdır. İşletme tüketici ihtiyaçlarındaki gelişme eğilimini, bu gelişmenin yıllık oranları ve değişme nedenleri üzerinde durmalıdır. 52 (ÜLGEN & MİRZA, İş Yönetim Stratejileri&Rekabet Analizi) 53 (UYSAL), Stratejik Yönetim, http://www.bafrakidem.org/kitap/kitap_icerikleri/stratejik_yonetim.pdf 54 (ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi) 55 (ÜLGEN & MİRZA, İş Yönetim Stratejileri&Rekabet Analizi)
  • 29. 29 Pazarın büyüklüğü, yıllık olarak ortalama büyüme oranı ve GSHM’nin büyüme oranı ile sektörün ve pazarın büyüme oranları arasındaki farklılıklar tespit edilmelidir. 56  Pazarın Sınırlarının Belirlenmesi Ürün yapısı özelliği açısından ve coğrafi/bölgesel açıdan pazarın sınırlarının belirlenmesi. 57  Pazarın Gelişme (Büyüme) Hızı ve ya Pazar Hayat Evresi Faaliyette bulunulan pazarın bir önceki yıla göre ve temel alınan bir ölçüye göre göreceli olarak değişme derecesi. Pazarın büyüklüğü ve büyüme oranı: Faaliyette bulunulan pazarın ortalama büyüme oranı, gelecekteki kar potansiyelinin yüksek olması yeni yatırımlar için pazarı çekici kılmaktadır. Pazardaki gelişmelere bağlı olarak ortaya çıkacak pazar genişliğinin ve oluşacak talep miktarının tahmin edilmesi rekabeti etkilemektedir. Pazardaki büyüme oranı mevcut ve yeni rakipler arasındaki mücadeleyi artırabilir. Pazarın karlılığı: Pazarın karlılık oranı sektörlere göre farklılık göstermektedir. Düşük kar oranı pazara yeni girişleri azaltmaktadır. Pazarın kalitesi: Pazarın kalitesi karlılık oranının sürekli olup olmaması ile ilişkilidir. Sektörde yüksek kapasite kullanımı halinde karlılık azalmıyorsa ve işletmeler esnek fiyat uygulayabiliyorlarsa, rakip sayısı az ise, yeni yatırımlar için giriş engelleri varsa, ikame mal riski düşükse pazarın kalitesi işletme için yüksektir. Girdi temininde kolaylık. İşletme girdileri (insan kaynakları, hammadde ve enerji) ekonomik ve yeterli bir şekilde sağlanıyorsa, tedarik alternatifleri çoksa pazarın çekiciliği artmaktadır.58 2.3.2.b. Rekabet Analizi Strateji belirleme sürecinde kritik bir evre olan analiz sürecinde, geleneksel akademik yaklaşımın titiz ve kurallı olduğunu görüyoruz. Bu yaklaşımda stratejik analiz; amaçların yeniden tanımlanmasına, bunlara uygun stratejilerin seçilmesine ve bu maksatlarla hem dış çevrenin, hem de örgütün incelenmesine yönelik çabaları kapsar. Stratejinin asıl hedefinin rekabet avantajı yaratmak olduğu gerçeğinden hareketle, bir stratejik analiz sürecimizi rekabet analizi olarak adlandıracağız. 59 56 (UYSAL) 57 (ÜLGEN & MİRZA, İş Yönetim Stratejileri&Rekabet Analizi) 58 (UYSAL)
  • 30. 30 Rekabet stratejisinin formüle edilmesinin özünde, bir şirketi çevresi ile ilişkilendirilmesi yatar. İlgili çevre, toplumsal ve ekonomik güçleri de kapsayacak şekilde çok geniş olmasına rağmen, firmanın çevresinin kilit yönü, rekabet ettiği sektör veya sektörlerdir. Sektör yapısının, firma için potansiyel olarak mevcut stratejilerin belirlenmesinde olduğu kadar, oyundaki rekabet kurallarının saptanması üzerinde de etkisi büyüktür. İşletme karlılığını etkiler. Bu analiz bir endüstriye girme kararının verilmesi bakımından da önem arzeder. Bu analiz stratejik kararların temelini oluşturmaktadır. M. Porter, bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özelliklerini bir başka deyişle bir endüstrinin analizini beş ana değişkene göre açıklamaktadır. 60  Porter 5 Kollu Rekabet Analizi M. Porter’a göre rekabet üstünlüğü yaratmak için: İşletme mal ve hizmetlerini rakiplerinden daha düşük bir maliyetle üretecek ve bunu piyasada oluşan fiyatlarla müşteriye sunacaktır. İşletme mal ve hizmetlerini, pazardaki diğer benzer mal ve hizmetlerden farklılaştıracak ve müşterilerin bu farklılık için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir fiyattan onlara sunacaktır. 61 Porter’in çalışmaları endüstriyel gözlemlere dayanmakta ve rekabet gücünün belirlenm esinde çok, rekabet ortamının analiz edilmesi ve en uygun stratejilerin geliştirilmesi amacına yöneliktir. 62 M. Porter, bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özelliklerini bir başka deyişle bir endüstrinin analizini 5 ana değişkene göre açıklamaktadır.  1. Satıcıların( tedarikçilerin) pazarlık gücü,  2. Alıcıların( müşterilerin) pazarlık gücü,  3. İkame ürünler,  4. Endüstriye yeni giren firmaların yarattığı tehdit ve tehlikeler,  5. Mevcut rakipler arasındaki rekabetin şiddeti. 63  Satıcıların (tedarikçilerin) pazarlık gücü: 59 (BAŞ), Rekabet Analizi ve Strateji Belirleme Süreci, http://abdurrahmanbas.com/tur/docs/dersler/Rekabet_Analizi_ve_Strateji_Belirleme_Sureci.pdf 60 (BARAZ), Rekabet Analizi, http://bbaraz.home.anadolu.edu.tr/RY_3.pdf 61 (ÜLGEN & MİRZA, İş Yönetim Stratejileri&Rekabet Analizi) 62 (KILIÇ), Kalite Kavramı ve Toplam Kalite Yönetimi, http://tr.scribd.com/doc/31984808/53/Porter%E2%80%99-in-Rekabet-Ortam%C4%B1-Analizine- %C4%B0li%C5%9Fkin-Cal%C4%B1%C5%9Fmalar 63 (BARAZ)
  • 31. 31 Müşterilerin tersine tedarikçilerin pazarlık gücü, tedarikçilerin kendi ürünlerinin fiyatlarını yükseltebilme veya kalitesini düşürebilme yeteneklerine işaret etmektedir. Tedarikçiler, işletmeleri, yüksek fiyatları veya düşük kaliteyi kabul etmeye zorlayarak, işletmelerin karlarının, dolayısıyla sektör karlılığının düşmesine neden olabilirler. Tedarikçinin ürününün alternatifi yoksa veya az bulunuyorsa, işletmenin satın aldığı miktarın tedarikçinin cirosu içindeki payı önemsiz sayılabilecek orandaysa, tedarikçinin işletmenin bulunduğu sektöre girme olasılığı yüksekse veya başka tedarikçiye geçme maliyeti fazlaysa tedarikçinin pazarlık gücü yüksektir. 64 Tedarikçilerin pazarlık gücü bazı koşullara bağlıdır  Tedarikçinin pazarda tek üretici olması veya ürünlerinde farklılık yaratmış olması.  Başka tedarikçilere geçiş maliyetinin yüksekliği.  Tedarikçinin ürünlerinin ikame mal olarak alternatifinin bulunmaması.  Tedarikçinin toplam satış cirosu içinde işletmenin faaliyette bulunduğu sektöre olan satışlarının önemli bir yer tutmaması.  Tedarikçinin, ürünlerini sattığı işletmenin faaliyette bulunduğu sektöre girme olasılığı (ileriye doğru entegrasyon tehdidi ) 65  Alıcıların (Müşterilerin) pazarlık gücü: Müşterilerin pazarlık gücü, bunların fiyatları düşürme veya daha kaliteli ürünler talep edebilme yeteneklerine işaret etmektedir. Müşteriler, işletmeleri fiyatları düşürmeye veya kaliteyi yükseltmeye zorlayarak, işletmelerin kârlarının, dolayısıyla sektör kârlılığının azalmasına neden olabilirler. İşletmenin satışlarına göre, müşteriler büyük miktarlarda alımlarda bulunması, işletmenin ürünlerinin standart olup alternatiflerinin kolayca bulunuyor olması, müşterinin geriye doğru entegrasyon riskinin var olması, müşterilerin başka işletmeden satın alma maliyetinin düşük olması veya hiç olmaması gibi faktörler müşterilerin pazarlık gücünü artıracaktır. 66 Aşağıdaki durumlarda müşterilerin pazarlık gücü yüksektir.  Müşterilerin alım miktarı işletmenin cirosunda önemli bir orana sahipse,  İşletmenin ürünleri standartsa ve alternatifleri kolayca bulunabiliyorsa, 64 (YİĞİT & YİĞİT), Stratejik Yönetimde Dış Çevre Analizi, http://iibf.erciyes.edu.tr/dergi/sayi38/008_yigit- yigit.pdf 65 (ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi) 66 (YİĞİT & YİĞİT)
  • 32. 32  Müşterilerin, malını satın aldığı işletmenin bulunduğu sektöre girme olasılığı (geriye doğru entegrasyon tehdidi) yüksek ise,  Müşterilerin sektör ve diğer mal satan işletmeler hakkında gerekli bilgiye sahip olmaları halinde,  Müşterilerin, işletmeyi değiştirme veya başka birinden satın alma maliyetinin olmaması veya çok düşük olması halinde. 67  İkame ürünler: Aynı müşteri için benzer işlevleri yerine getiren ürünler birbirinin ikamesi olarak kabul edilmektedir. Değişen tüketici eğilimleri neticesinde tüketicilerin ikame ürünlere geçme eğiliminde olmaları, bu geçişin maliyetinin düşük olması veya hiç olmaması, ikame ürünlerin işletmenin mevcut ürünlerinden daha üstün özelliklere sahip olması söz konusu malların tehdidini artıracaktır. 68 İkame mallar, başka sektörlerde üretilen, işletmelerin ürünlerinin aynısı veya benzeri olmayan, ancak alternatifi olabilecek mallardır. İkame malların olası rakip olup olamayacağı bazı koşullara bağlıdır;  Değişen tüketici eğilimleri,  İkame mallara geçişin maliyeti,  İkame malların Yarar / Fiyat / Kalite üstünlüğüne sahip olması. 69  Endüstriye yeni giren firmaların yarattığı tehdit ve tehlikeler: Sektörlerin çekiciliği pazara yeni girişleri teşvik etmektedir. Pazara yeni girişler yeni kurulan işletmeler ile olabileceği gibi, mevcut sektördeki işletme birleşmeleri veya satın alımları vasıtasıyla da olabilir. Pazara yeni girişlerin olması tehdidi sektöre giriş engellerine bağlıdır. Sektör yapısının bir özelliği olarak sektöre giriş engelleri, sektör karlılığının önemli belirleyicilerindendir. Genel olarak, sektöre giriş engelleri ne kadar yüksekse, sektör karlılığı da o kadar yüksek olma eğilimindedir. Giriş engellerinin yüksekliği ise, giriş maliyetlerine bağlıdır. Giriş maliyetleri ne kadar yüksek olursa, giriş engelleri de o kadar yüksek olacaktır.70 Pazar/Sektöre Giriş Engelleri, 67 (ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi) 68 (YİĞİT & YİĞİT) 69 (ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi) 70 (YİĞİT & YİĞİT)
  • 33. 33 • Dağıtım kanallarına sahip olamama ve mevcut kanallardan yararlanma olasılığının bulunmaması, • Sermaye gereksiniminin yüksekliği, • Ölçek ekonomisi, • Sektörde yerleşmiş mevcut markalara bağımlılık ve ürün farklılığı yaratmanın zorluğu, • Mevcut firmaların maliyet avantajları, • Tedarikçi/ürün değiştirme maliyetinin yüksekliği, • Resmi kuruluşların politikaları. 71  Mevcut rakipler arasındaki rekabetin şiddeti: Bir işletme rakiplerini, onların pazar içindeki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri bilmiyorsa, kendi ürün ve faaliyetlerini çok iyi bilmesi fazla bir anlam ifade etmez. İşletmenin rakipleri benzer mal ve hizmetleri üreten firmalar olabileceği gibi, ikame ürünleri üreten firmalar da olabilir. Fiyat rekabeti, reklam savaşları, pazara yeni bir ürün sunulması, genişletilmiş müşteri hizmetleri veya garantileri… vb. gündeme gelebilir. Rekabetin şiddetini belirleyen faktörler şunlardır:  Sayıca çok fazla ve birbirine denk rakipler,  Yavaş sektörel gelişim,  Yüksek sabit maliyetler veya depolama maliyetleri,  Farklılaştırmanın veya geçiş maliyetlerinin olmaması,  Büyük miktarlarda artan kapasite,  Farklılık gösteren rakipler,  Yüksek stratejik çıkarlar,  Yüksek çıkış engelleri. 72  Rekabet Avantajı İşletmelerde rekabet avantajı: Porter Analizinden yola çıkarak verdiğimiz rekabet kavramını temel alırsak, Rekabet Avantajı kavramını da, ‘endüstrideki rekabet güçleriyle olan ilişkilerde, rakiplere karşı kazanılan üstünlük’ olarak tanımlayabiliriz. Her bir firma, müşterileri için değer üretmek üzere kendi aktiviteler sistemini (Değer Zinciri) tasarlamaktadır. Değer zincirini oluşturan aktiviteler, her bir firma için farklı şekiller arz ediyorlarsa da, temel aktiviteler, Firma Altyapısı, İnsan Kaynakları Yönetimi, Teknoloji 71 (ÜLGEN & MİRZA, Dış Çevre Analizi) 72 (BARAZ)
  • 34. 34 Geliştirme, Satın Alma, Firma İçine Lojistik, Operasyonlar, Firma Dışına Lojistik, Pazarlama ve Satış, Servis olarak tespit edilmektedir. Bu temel aktivitelerin gerçekleştirilebilmesi için gereken birçok alt aktivite de tanımlanabilir. Tüm aktivitelerin ürettiği bir değer ve bir maloluş bedeli vardır. Aradaki fark, o aktivite ile yaratılan değerdir. Toplam artı değer firmanın kar marjını oluşturur. Firmalar, kendi değer zincirlerini belirledikten sonra müşteri ve tedarikçilerinin de değer zincirlerini belirleyerek, bu değer zincirlerinin kendi içinde ve birbirleriyle olan ilişkilerinden doğan yeni değerleri rekabet avantajına dönüştürmelidirler. Firmalar, aktivitelerini, daha ucuza ve daha farklı gerçekleştirdikleri ölçüde rekabet avantajı yakalarlar. Bu bakımdan, firmalar için iki tip rekabet avantajından bahsedilebilir:73  Maliyet Liderliği Stratejisi: İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve ürünlerini sektörde oluşan ortalama fiyatlarla satarak ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir. Maliyet liderliği stratejisinde, mal ve hizmet fiyatlarının düşürülmesi söz konusu olmayıp, tüm faaliyetlerde maliyetlerin düşürülmesi esastır. Böylece sektörde oluşan fiyatlarla, maliyetler arasındaki fark açılacak ve işletme ortalamanın üzerinde getiri elde ederek rakiplerine üstünlük sağlayacaktır.  Farklılaştırma Stratejisi: İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak, yine ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir. Farklılaştırma, genelde, işletmenin mal ve hizmetlerindeki farklılaştırma olarak düşünülmektedir. (Bu pazarlama stratejileri ile ilgili olup, bu bağlamda bir fonksiyonel/İşlevsel stratejidir.) İş yönetim stratejileri içinde yer alan farklılaştırma stratejisi ise, işletmenin değer yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaştırma yaparak ortalamanın üzerinde getiri sağlamasına yönelik bir rekabet stratejisidir. 74 73 (BAŞ) 74 (ÜLGEN & MİRZA, Üst Yönetim Stratejileri: Kurumsal Stratejiler),
  • 35. 35 2.3.2.c. Esas Rakip Analizi Stratejik yönetimde rakipler ve rekabet ortamı daima söz konusudur. Bir işletme rakiplerini, onların pazardaki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri bilmiyorsa, kendi mamul ve faaliyetlerini çok iyi bilmesi fazla bir anlam ifade etmez. Bu manada iki farklı araştırma yapılabilir: Pazardaki rekabet ve Rakiplerin durumu. İşletmenin rakipleri benzer mal ve hizmet üreten firmalar olabileceği gibi, ikame mal ve hizmet ve tamamlayıcı mal ve hizmet üreten firmalar olabilir. Bu rakiplerin analizi yapılırken şu noktalar dikkate alınır: • Rakiplerin sayısı ve büyüklüğü: Çok sayıda ve bütün pazarı etkileyebilecek büyüklükteki rakiplerin varlığı hem rekabeti zorlaştırır hem de pazara giriş imkanlarını azaltır. • Rakiplerin yönelimi. Rakipler mamul yönelimli mi, Pazar yönelimli mi yoksa Pazar kısmı yönelimli midir? Rakiplerin yönelimi işletmenin stratejilerini etkilemektedir. Eğer rakipler belirli bir mamul üzerinde uzmanlaşmışlarsa işletmenin Pazar yönelimine dönük bir strateji uygulaması gerekmektedir. Rakipler Pazar yönelimli ise işletme mamul yönelimli bir rekabet stratejisi seçmelidir. • Rakiplerin mal ve hizmetleri: Rakiplerin ürettiği mal ve hizmetlerin niteliği, özellikleri, miktarı ve çeşidi tespit edilmelidir. Ayrıca rakip ürünlerin mamul yaşam eğrisi ve pazar payları belirlenerek işletmenin ürünleri ile karşılaştırılmalıdır. • Rakiplerin üretim özellikleri: Rakip işletmelerin üretim kapasitesi, üretim miktarı ve verimlilik oranının bilinmesi işletme stratejilerinin oluşmasında yardımcı olmaktadır. Ayrıca rakiplerin mamul maliyeti ve marjinal karlılığı da önemlidir. Mamul maliyeti pazarda rekabet avantajı kazandırmaktadır. • Rakiplerin büyüme oranı: Rakiplerin büyüme oranları ve bunu etkileyen faktörler incelenmelidir. Özellikle kar dağıtımı, sermaye artırımı ve fiyat politikalarındaki değişim büyüme oranını etkilemektedir. Böylece piyasadan çekilme ihtimali bulunan işletmelerle ilgili tahminler ve rekabeti zorlayan unsurlar önceden görülebilecektir. • Rakiplerin rekabet üstünlükleri: Rakiplerin teknolojik ve mali üstünlükleri ile mamulün fiyatı ve kalitesi gibi rekabet avantajlarının belirlenmesi, işletmeye ne ile mücadele edeceği konusunda bilgi sağlamaktadır.75 • Esas rakibin gelecekle ilgili amaçlarının belirlenmesi, • Esas rakibin sektör ve kendi işletmesi hakkında oluşturduğu varsayımlar, • Esas rakibin uyguladığı rekabet stratejileri, • Esas rakibin sahip olduğu varlık ve yetenekler. 75 (UYSAL)
  • 36. 36 İşletme, analiz sonucunda, esas rakip veya rakiplerin olası davranış profilini hazırlar ve kendi stratejilerini bu bilgiler ışığı altında hazırlamaya çalışır. 76 2.3.3. İşletme İçi Çevrenin Analizi İşletme stratejisini belirlemede önemli bir etken işletmenin kaynak ve yeteneklerinin incelenmesidir. İşletmenin sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin bilinmesi neleri yapacağı ve yapamayacağının anlaşılması bakımından ve kaynaklardan bağımsız geliştirilmiş vizyonu akılcı ve uygulanabilir stratejilere dönüştürmeye yardım eder. İşletmenin kendini tanıması ve anlaması olarak değerlenecek bu içe bakış bir taraftan işletmenin başarılarını ve zayıflıklarını açığa çıkarırken diğer taraftan rakip işletmelerle karşılaştırma yapma ve güçlü ve zayıflıkları görmeyi sağlamaktadır. 2.3.4. İşletme Analizi İşletme analizi (iç çevre analizi), dış çevre fırsatlarından yararlanmak ve tehditlerden korunmak için bir işletmenin hammadde, pazar, insan ve diğer kaynaklarını inceleyerek sahip olduğu gücü ve potansiyeli belirleme sürecidir. Bu süreç işletmenin hangi kaynaklara (güç) sahip olduğu ve bu kaynakları (firmaya özgü bilgi, beceri, uzmanlık) rekabet avantajına döndürme potansiyeli hakkında bilgi verir.77 İç çevre analizi, kurumun izleyeceği stratejiler ve gerçekleştireceği hedeflerin belirlenmesine temel teşkil etmektedir. Kurumun mevcut durumu ve geleceğini etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol edebileceği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesini içermektedir.78 2.3.4.a. İşletme Analizi Süreci İşletme analiz sürecinin ilk safhası bilgi toplama ile başlar. Bu bilgi, işletmenin iç ve dış beşeri, mali ve teknik şartlarını, kişiler ve gruplar arası formal ve informal ilişkiler, örgütle alt sistemler ve örgütle çevresi arasındaki etkileşim ile ilişkilidir. Bu kapsamlı bilgi örgüt içi ve 76 (ÜLGEN & MİRZA, Çevre unsurlarının Ölçülmesi ve Durum Belirleme Matrisleri), https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDMQFjAB&url= http%3A%2F%2Fwww.gultekinaltuntas.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2010%2F01%2F5.- Bolum.ppt&ei=OW-aUtuUIqbNygO1_YCYDQ&usg=AFQjCNGd_V18zS1GJsjbsHXnZl-- E4JRZQ&sig2=xKQRsONKuVTXsYGu_NZF0A&bvm=bv.57155469,d.Yms 77 (UYSAL) 78 (Stratejik Plan Hazırlama Klavuzu), http://eski.tbd.org.tr/resimler/ekler/f62768ca46b6c3b_ek.pdf
  • 37. 37 dışı kaynaklardan sağlanabilir. İşletmenin aylık/yıllık denetim raporları, muhasebe kayıt ve işlemleri, organizasyon şeması ve el kitapları, yıllık amaçlar ve gerçekleştirilme oranı, yapılan planlar ve politikalar birinci dereceden bilgi kaynaklarıdır. Yönetici ve çalışanların görüşleri de yararlı bilgi sağlayabilir. Ayrıca müşteri, satıcı ve rakiplerin işletme ve mamulleri hakkındaki görüşleri yardımcı kaynaklar olarak görülmelidir. Sürecin ikinci safhasında toplanan bilgi ve veriler ayrıntılı bir incelemeye tabi tutulur. Bu aşamada istatistik analiz yöntemlerinden ve bilgi işlem teknolojisinden faydalanılır. Analiz sürecinin son aşamasında bilgi ve veriler yorumlanır. İşletme analizinde işletmenin kaynakları, yetenekleri, sistemi ve fonksiyonları analiz edilir. Bu analizde kaynak tabanlı teori, temel yetenek, maliyet ve değer zinciri yönetimi teorilerinden faydalanılır. 2.3.4.b. Kaynak Tabanlı Teori Bu teoriye göre işletmenin rekabet üstünlüğü kontrol edebildiği kaynaklara bağlı olduğunu vurgulamaktadır. Kaynaklar bir işletmenin üretimde kullandığı girdileri ifade eder. Teorinin iki temel varsayımı vardır: 1. Kaynak farklılığı. Bir işletmenin sahip olduğu varlıklar (üretim ile ilgili kaynaklar) işletmeye özgüdür. Her işletme farklı kaynak bütününe sahiptir. 2. Kaynak hareketsizliği. Çevreden gelen fırsat ve tehditlere cevap verebilmek için gerekli bazı kaynaklar çok pahalı veya her firmanın sahip olamayacağı taklit edemeyeceği bir özelliğe sahiptir. Bir işletmenin sahip olduğu üretim kaynakları çevre fırsatlarını ve tehditlerini karşılamaya yetiyorsa, işletme sürdürülebilir bir yapıya sahiptir.79 Stratejik yönetim literatüründeki kaynaklara dayalı rekabet stratejisi geliştirme yaklaşımı, neticede işletmenin önemli kaynaklarından biri olan insan kaynaklarının yetkinliklere dayalı yönetiminde yetkinlik modelimizin dayanacağı strateji geliştirme yaklaşımı olması isabetli olacaktır. Bu yaklaşım, beş adımlık bir süreçten oluşur: (1) kaynakların analizi, (2) kabiliyetlerin değerlendirilmesi, (3) karlılık yaratan kaynak ve kabiliyetlerin analizi, (4) stratejinin seçilmesi ve (5) firmanın kaynak ve kabiliyetlerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi. Kaynaklar üzerine yapılan birçok çalışma sonucunda çeşitli sınıflandırmalar yapılmıştır. Bunlardan en bilinen temel sınıflandırma finansal, fiziksel, insan ve örgütsel sermaye şeklinde yapılan sınıflandırmadır.80 79 (UYSAL)
  • 38. 38 2.3.4.c. Stratejik Maliyet Analizi Maliyetlerini analiz edebilen işletmeler maliyetleri kontrol altına alabilir. İşletmeler fabrika yerleşim düzeni, tedarikçilerle iyi ilişkiler, ölçek ekonomisi ve geniş ürün yelpazesi, öğrenme eğrisi ve etkin kapasite kullanımı ile maliyetlerini kontrol altına alabilir. Her işletme kendi mal ve hizmetini üretirken tasarım, üretim, pazarlama, dağıtım, satış sonrası hizmetler gibi faaliyet ve fonksiyonları yapar. Bu faaliyetlerden her biri maliyet sebep olur. Bunların toplamı işletmenin iç maliyet yapısını oluşturur. İşletme yönetimi her faaliyetin maliyetini bilmek durumundadır. İşletme kendi maliyetleri ile rakiplerin maliyetlerini (herbir faaliyetteki) karşılaştırmalıdır. Bu karşılaştırmaya stratejik maliyet analizi denilir. Stratejik maliyet analizi önemli rakiplerin maliyetleri ile işletmenin kendi maliyetlerinin karşılaştırılmasıdır. Bu sayede işletme, hangi faaliyetlerin (fonksiyonlar) maliyet merkezi olduğunu ve maliyet üstünlüğü veya zayıflığı oluşturduğunu öğrenmektedir. 81 2.3.4.d. Değer Zinciri Analizi Değer Zinciri terimi işletme terminolojisinde ilk olarak Michael Porter (1985) tarafından geliştirilmiş olan stratejik bir kavramdır ve (bir kuruluşta) katma değerin nasıl ortaya çıkarıldığına yönelik olan bir modeldir. Kuruluşun rakiplere göre güçlü ve zayıf yanları “değer zinciri analizi” yöntemi ile de tespit edilebilir. •  Değer zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir. Bu itibarla model, bir kuruluşun ana yetkinlik alanlarının tanımlanması ve rekabet üstünlüğü kazanmada etkili olan operasyonların tespitinde yararlı bir analiz aracı olarak kullanılmaktadır. Rekabet üstünlüğünü bir kuruluşa genel olarak bakarak anlamak mümkün değildir. Rekabet üstünlüğü kuruluşun tasarım, üretim, pazarlama, teslimat ve ürün destek hizmetleri gibi gerçekleştirmekte olduğu farklı operasyonlardan kaynaklanmaktadır. •  Rekabet üstünlüğünü kazandıran operasyonları daha iyi anlayabilmek için, öncelikle genel kapsamı ile değer zincirinden başlamak ve daha sonra o kuruluşa özgü uygun operasyonları tespit etmek gerekmektedir. •  Bir örgütün (kuruluşun) rekabet üstünlüğü, değer zincirinde yer alan önemli operasyonları rakiplerinden daha iyi yapma becerisinden kaynaklanmaktadır. Değer zinciri analizi, kuruluşun temel amacının kar oluşturmak olduğu üzerine 80 (BAŞ) 81 (UYSAL)
  • 39. 39 kurulmuştur. Değer, müşterilerin kuruluşun ürün ve hizmetlerine ödemeyi kabul ettikleri fiyatlar ile rakiplere kıyasla içsel ve ayrıcalıklı üstünlüklerle ölçülür. •  Değer Zinciri Analizi, kuruluşun operasyonlarını stratejik öneme sahip operasyonlar olarak ayrıştırma ve bu operasyonların maliyet ve değer üzerindeki etkilerini anlama yöntemidir. •  Değer zinciri ana aktiviteler bazında şu sırayı izler: – Fikir, Tasarım ve hammaddeyle başlar, üretim ve pazarlama, satış ve dağıtım ile devam eder, en son aşamada kullanıcıya ulaşır ve geri dönüşüme gider. –  Satın alma, insan kaynakları, ARGE, finans vb. destek aktiviteleri de ana aktivitelere girdi sağlar ve onların daha etkili ve verimli olmasını sağlar. Bu faaliyetlerin her biri farklı maliyetlere sahip olur. –  Bu faaliyetlerin iyi şekilde yapılması o kuruluşun ürün veya hizmetlerinin değerini artırır. Ayrıca bunların başarılı biçimde yapılması rekabet üstünlüğü için gereklidir.82 2.3.4.e. Örgüt Sisteminin Analizi İç analizde örgüt sistemi incelenirken, işletme amaç ve stratejileri, işletmenin fiziki yapısı ve sosyal yapısı ve yönetim süreçleri incelenir. 83  Finans ve Muhasebe Faktörleri Firmanın çok dikkatli incelenmesi gereken faaliyetlerinin başında finansal yapısı gelmektedir ki bu, karlılık, finanslama, vergi konumu ve muhasebe sistemi gibi faktörleri içermektedir. Diğer taraftan işletmenin nakit akışı durumu ile finansal masrafları (faiz ve komisyonlar) azaltma ya da ortadan kaldırma imkanları analiz edilmesi gereken iki elemandır. Finansal oranlar bu konuda kullanılan en temel araçlardandır. Bu amaçla finansal kaynaklarla ilgili sadece geçmiş ve bugüne ilişkin durum analizleri değil, kısa ve uzun dönemli bazı genel tahminlerde de bulunulmakta ve planlamalar yapılmaktadır. Böylece işletme gelecekteki stratejisi ile ilgili olarak düzeltilecek hususları belirleyecektir. 84 Finansal Sermaye, bir firmanın kullanılabilen ve stratejisine uygulanabilen bütün para kaynaklarını içerir. Fiziksel Sermaye, firmada, firmanın fabrikasında, araçlarında, coğrafi bölgelerinde ve erişilebilir tüm hammaddelerinde kullanılan teknolojiyi içerir. 85 82 (KUNT & YALÇIN), Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi , http://www.smenetworking.gov.tr/userfiles/pdf/proje%20sunumlar/Tedarik_De%C4%9Fer_Zinciri_Analizi_Se mineri_Sunum_19032012.pdf 83 (UYSAL) 84 (Strateji ve Stratejik Planlama), http://www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/uluslararasi/stratejikplan.htm 85 (BAŞ)
  • 40. 40  Pazarlama ve Dağıtım Faktörleri Pazarlama ve dağıtım faktörlerini belirlemek için işletme analizler yapar. İşletme stratejisi açısından bu analizler, işletmenin faaliyet yaptığı sahalarda üretmesi gereken temel ürünleri, bu ürünlerin satılacağı pazar bölümlerini ve bunlardaki gelişmeleri değerlemek üzere yapılmaktadır. Pazarlama ayrıca ürünlerin dağıtım kanalları, marka koruması, rekabetçi fiyat, müşteri tanımlaması, firma imajı gibi faktörleri de kapsamaktadır. Böylece işletmenin pazarlama yönünden güçlü ve zayıf olduğu hususlar ortaya çıkmış olacaktır.  Ar-Ge ve Teknoloji Faktörleri Bu faktörler teknik gelişmeler, teknik buluş, keşif ve bunlarla ilgili olarak yapılan araştırma ve geliştirme faaliyetlerine bağlıdır. Teknik gelişmeler yeni ürünlerin piyasaya sürülmesine, yeni üretim satış veya dağıtım usullerinin uygulamaya konulmasına olanak vermektedir. 86 Teknolojik gelişmeler, yenilik ve buluşlar ar-ge faaliyetleri ortaya çıkmaktadır. Bu yenilik ve buluşlar yeni ürünlerin piyasaya sürülmesine, yeni üretim ve satış yöntemlerinin uygulamaya konulmasına ve yönetime bilgi sağlamaya yöneliktir. Ar-Ge çalışmalarının üretim ve pazarlama fonksiyonları ile ilişkisi bulunmaktadır. Ayrıca, ar-ge maliyetleri, teknolojik liderlik, yenilikleri uygulamaya koyma üzerinde durulmalıdır. 87  Üretim ve Tedarik Faktörleri Bu konuda üzerinde durulacak husus, işletmenin tüm üretim araçları ve teçhizatları olacaktır. Bu üretim araç ve teçhizatının tam kapasite ile etkin biçimde kullanılmakta olup olmadığı ve iki üretim biriminin aynı bina içinde rasyonel biçimde çalışabilmesi hususu işletmenin hangi bakımdan güçlü, hangi bakımdan zayıf olduğunu bize gösterecektir. 88 Üretim fonksiyonu analizinde maliyetler ve kalite önem kazanmaktadır. Bu kapsamda, üretim faktörleri, teknoloji yenileme, kapasite kullanım oranı; ve hammadde ve malzeme ve iş akışı, üretim süreci, otomasyon, teknoloji geliştirme; ve ürün kalite kontrol, kontrol maliyetleri, kalite geliştirme; ve kapasite kullanım oranı, tam kapasite, üretim miktarı; ölçek ekonomisi için gerekli optimum (en uygun) üretim miktarı; ve yatay ve dikey bütünleşme (ürün hangi parçası fabrikada, hangi parçası diğer işletmeler tarafından üretiliyor.) incelenmelidir. 89 86 (Strateji ve Stratejik Planlama) 87 (UYSAL) 88 (Strateji ve Stratejik Planlama) 89 (UYSAL)
  • 41. 41  Endüstri İlişkileri ve Personel Yönetim Faktörleri İşletmenin sendikalarla iyi ilişkiler geliştirebilmesi olumlu bir stratejik avantajdır. Ayrıca personelin iyi seçilmesi, iyi eğitimli olması, işletmeye bağlılığı ve bunların yanı sıra işletmedeki ücretlendirme, iş gücü devri, iş gücü maliyetleri işletmeyi avantajlı ya da dezavantajlı duruma sokabilecektir. Örneğin çalışanlarının motivasyonunu büyük ölçüde gerçekleştirmiş, şirket kültürü yaratabilmiş firmalar, rakipleri karşısında büyük avantajlar elde etme şansına sahip olmaktadır. 90 İnsan kaynakları yönetimi (İKY), bir örgütte yetenek yönetimi, yetkinlik yönetimi ve istenen örgütsel tutum ve davranışların geliştirilmesi olarak tanımlanabilir. Yetenek yönetimi işe alma ve seçme, eğitim, performans değerleme, terfi, ücret, kariyer planlama ve yönetimi gibi insan kaynakları uygulamaları ile ilişkilidir. Yetkinlik yönetimi, bir çalışanın işini daha iyi yapması ve işindeki görev, faaliyet ve sorumlulukları başarması ve buna yönelik uygulanan performans yönetimi (eğitim, performans değerleme, kariyer planlama) faaliyetleridir. Yetkinlik, bir çalışanın işini yapması, görev hedeflerini, sorumluluklarını başarması ve bu amaçla, işinin gerektirdiği bilgi, beceri, deneyim ve uzmanlığa sahip olmasıdır. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi, bir çalışanın yetkin olmasına yönelik faaliyetleri uygulamalıdır. Bu boyutu ile insan kaynakları yönetimi stratejik bir boyut kazanacak ve çalışanların örgütsel performans ve amaçlara katkısını artıracaktır. İnsan kaynakları yönetimi aynı zamanda, çalışanın örgütsel bağlılık, iş tatmini, motivasyon, örgütsel aidiyet ve bireysel performans gibi işletme yönetimi tarafından istenen tutum ve davranışlara sahip olmasına yönelik uygulamalar da yürütmelidir. Bu nedenle İKY, karar ve uygulamalarında eşitlik, adalet ve mükemmeliyete (doğruluğa) dikkat etmelidir. Örneğin, performans değerleme ve ödüllendirmede eşitlik ve adalet çalışanların motivasyon ve örgütsel bağlılığını artıracak ve çalışan işte beklenen çaba ve gayreti göstererek bireysel performansını yükseltecektir. Bu nedenle işletme yönetimi, sahip olduğu insan kaynakları analizinde yetenek ve yetkinliği dikkate almalıdır. 91 2.3.5. Diğer Analiz Teknikleri 2.3.5.a. Portföy Analizleri Yatırımlarını çeşitlendirmiş bir ana şirketin işletme ve/veya stratejik iş birimi olarak mevcut yatırımlarını kullanılan çeşitli ölçülere göre değerlendirme, bunların gelecekte sağlayacakları yarar ve olanakları tahmin etme, nihayet bu değerlendirmeden hareket ederek 90 (Strateji ve Stratejik Planlama) 91 (UYSAL)
  • 42. 42 işletmenin elindeki kaynakların tahsisinde yol gösterme amacıyla yapılan analitik bir tekniktir. 92 Organizasyonda strateji tespitinde kullanılan analizlerdir. Portföy analizleri genellikle matrisler ile yapılır. Stratejik yönetimde en yaygın olarak bilinen matris analizleri şunlardır: McKinsey matrisi, pazar rekabet matrisi, Boston Danışmanlık Şirketinin geliştirdiği büyüme/pazar payı matrisi, ürün yaşam analizi (Hofer analizi), Ansoff büyüme matrisi, Porter rekabet analizi vesaire. 2.3.5.b. Q-Sort Analizi Strateji seçiminde alternatifler arasındaki öncelikleri belirlemek için kullanılan bir tekniktir. Q-Sort analizinde en fazla ve en az önem taşıyan konuların bir sıralaması yapılarak öncelik sıralaması tespit edilmeye çalışılır. 2.3.5.c. Senaryo Analizi Senaryolar, gelecekte ne olacağına ilişkin yazılı ifadelerdir. Senaryo analizi, 1950’li yıllarda Rand Corporation’da araştırmacı olarak çalışan Herman Kahn tarafından geliştirilmiştir. Stratejik yönetimde senaryo yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek için yararlanılan tekniktir. 2.3.5.d. Arama Konferansı Tekniği Organizasyonda “ortak akıl” yaratmaya yönelik bir katılım tekniğidir. Arama konferansı çok çeşitli gerekçelerle yapılabilir. Organizasyonda vizyon ve misyonun belirlenmesi için arama konferansı yapılabileceği gibi, stratejik planlamanın hazırlanması için, organizasyondaki sorunların tespiti ve buna ilişkin çözümlerin bulunması için de arama konferansları yapılabilir. Arama konferanslarında “beyin fırtınası” adı verilen teknikten geniş ölçüde yararlanılarak ortak akıl yordamıyla “ortak görüş”ler üzerinde consensus’a ulaşılmaya çalışılır. Arama konferansında belirli sayıda organizasyon çalışanı bir araya gelir. Konferans genellikle organizasyon dışında rahat bir ortamda, genellikle bir dinlenme tesisinde yapılır. Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışır. Daha sonra grupların çalışmaları bir araya getirilerek tekrar tartışmalar yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi üzerinde uzlaşmaya çalışılır. 92 (EREN), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, http://www.nenedir.net/nedir/yoneticilik-ve- organizasyon/9805-portfoy-analizi-nedir.html
  • 43. 43 2.3.5.e. Delphi Tekniği Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir. Delphi tekniği de senaryo analizlerini geliştiren Rand Corporation tarafından geliştirilmiş bir karar verme ve uzlaşma tekniğidir. Delphi tekniği, organizasyonda bir sorunun çözümü için uzman kişilerin yüz yüze görüşmeler ve bir arada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntemdir. Bu karar verme tekniğinde önce konunun uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir. Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir. Tüm grup üyelerinin veya uzmanların görüş ve önerileri sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir. Bu işlem karar alıncıya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder. 2.3.5.f. Nominal Grup Tekniği Grup üyelerinin bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı olarak istenir. Bu fikirler üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir. Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden farkı şudur: Nominal grup tekniğinde grup üyeleri bir araya gelerek ve oylama yaparak çözümler arar. Delphi tekniğinde ise uzmanlar (grup üyeleri) yüz yüze görüşmeler yapmazlar. 2.3.5.g. Multivoting Tekniği Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve önerileri birçok kez oylama yaparak daha az sayıya indirmeye çalışırlar. Bu yöntemle nihai olarak en sona kalan öneriler arasından seçim yapılır. “Multivoting” kısaca birden çok oylama yaparak karar alınması için kullanılan bir tekniktir. Delphi tekniğinde “çoklu oylama” (multivoting) yönteminden genellikle istifade edilir. 2.3.5.h. Açık Grup Tekniği Organizasyonda belirli günlerde gayri resmi olarak bir araya gelerek grup tartışmalarının yapılmasına yönelik bir toplantı yöntemidir. Organizasyonda yoğun iş temposu içinde olan çalışanlar genellikle haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir araya gelerek organizasyon sorunlarını ve çözüm yollarını tartışırlar. 2.3.5.i. Kalite Çemberleri Tekniği Kalite Çemberleri (Quality Circles) toplam kalite yönetiminde çok yaygın olarak kullanılan bir toplantı yöntemidir. Burada organizasyonda kalite planlaması, kalite geliştirilmesi, uygulama ve denetimden sorumlu kişiler bir araya gelerek tartışırlar ve “ortak akıl” yaratmaya çalışırlar. Kalite çemberleri, açık grup tartışmalarına benzer bir toplantı tekniğidir.
  • 44. 44 2.3.5.j. Fayda-Maliyet Analizi Fayda-Maliyet analizi özellikle yatırım projelerinin değerlendirilmesinde kullanılan bir karar alma tekniğidir. Yatırım projelerinin fayda ve maliyetleri tespit edilmeye çalışılarak daha rasyonel karar alınmasına çalışılır. 2.3.5.k. Risk Analizi Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunu tespit için yapılan analizlerdir. Risk analizleri, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke riski” ve saire analizlerden oluşur. Son yıllarda özellikle yabancı sermaye yatırımlarında risk analizleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Dış borç ihtiyacı içinde olan ülkeler için kredi değerlemesi ve risk analizi yapan rating kuruluşlarının sayısı son yıllarda hızla artmıştır. 93 93 (AKTAN)
  • 45. 45 Kaynakça AKTAN, C. C. (tarih yok). Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama. 11 27, 2013 tarihinde http://www.ceis.org.tr/dergiDocs/makale132.pdf adresinden alındı AŞGIN, S. (tarih yok). Temel Kavramlar. 11 27, 2013 tarihinde http://www.strateji.gov.tr/ortak_icerik/strateji/yazilar/Yay%C4%B1nlar/STRATEJIKYO NETIMKITABI.pdf adresinden alındı BARAZ, A. B. (tarih yok). Rekabet Analizi. 11 30, 2013 tarihinde http://bbaraz.home.anadolu.edu.tr/RY_3.pdf adresinden alındı BAŞ, A. (tarih yok). Rekabet Analizi ve Strateji Belirleme Süreci. 11 30, 2013 tarihinde http://abdurrahmanbas.com/tur/docs/dersler/Rekabet_Analizi_ve_Strateji_Belirleme_ Sureci.pdf adresinden alındı ÇETİN, S. (tarih yok). Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim. 11 27, 2013 tarihinde http://www.nuveforum.net/attachments/53328d1287339054-sefacetin.pdf adresinden alındı EREN, E. (tarih yok). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. 11 30, 2013 tarihinde http://www.nenedir.net/nedir/yoneticilik-ve-organizasyon/9805-portfoy-analizi- nedir.html adresinden alındı GÜMÜŞEL, D. (tarih yok). Strateji Analizi. 11 27, 2013 tarihinde http://www.rec.org.tr/dyn_files/32/179-6-StratejiAnalizi-PCM3.pdf adresinden alındı İşletmeye Giriş. (tarih yok). 11 28, 2013 tarihinde https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&cad=rja &ved=0CHUQFjAI&url=http%3A%2F%2Fwww.miibf.com%2Ffiles%2Fi%25C5%259F letmeye%2520giri%25C5%259F.doc&ei=AcuWUqbrA6i6ygPn0oL4Cw&usg=AFQjCNH TpIOFRBgEaidLu8bHYpTHULSZMQ&sig2=dcnN6L1aBKpkZ adresinden alındı KILIÇ, Ç. (tarih yok). Kalite Kavramı ve Toplam Kalite Yönetimi. 11 30, 2013 tarihinde http://tr.scribd.com/doc/31984808/53/Porter%E2%80%99-in-Rekabet- Ortam%C4%B1-Analizine-%C4%B0li%C5%9Fkin-Cal%C4%B1%C5%9Fmalar adresinden alındı KUNT, V., & YALÇIN, G. (tarih yok). Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi . 11 30, 2013 tarihinde http://www.smenetworking.gov.tr/userfiles/pdf/proje%20sunumlar/Tedarik_De%C4 %9Fer_Zinciri_Analizi_Semineri_Sunum_19032012.pdf adresinden alındı Mevcut Durum Analizi. (tarih yok). 11 27, 2013 tarihinde http://stratejikyonetim.org/mevcut- durum-analizi adresinden alındı Pest Analizi. (tarih yok). 11 27, 2013 tarihinde http://stratejikyonetim.org/mevcut-durum- analizi-PEST-analizi-nedir adresinden alındı Pest Analizi. (tarih yok). 11 28, 2013 tarihinde http://kobitek.com/pest_analizi adresinden alındı Pest Analizi Nasıl Yapılır? (tarih yok). 11 28, 2013 tarihinde http://stratejikyonetim.org/PEST- analizi-nasil-yapilir adresinden alındı Pest Analizi Nedir? (tarih yok). 11 27, 2013 tarihinde http://stratejikyonetim.org/PEST- analizi-nedir adresinden alındı RAMAZANOĞLU, F., & BAHÇECİ, B. (tarih yok). Örgütlerde Vizyon ve Misyon Kavramı. 11 27, 2013 tarihinde https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja &ved=0CDMQFjAB&url=http%3A%2F%2Fweb.firat.edu.tr%2Fdaum%2Fdocs%2F51 %2F11%2520%25C3%2596rg%25C3%25BCtlerde%2520Vizyon%2520ve%2520Misy on%2520Kavram%25C4%25B1%2520(F.Ramazano%25C4%259F adresinden alındı Strateji ve Stratejik Planlama. (tarih yok). 11 30, 2013 tarihinde http://www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/uluslararasi/stratejikplan.htm adresinden alındı Stratejik Plan Hazırlama Klavuzu. (tarih yok). 11 30, 2013 tarihinde http://eski.tbd.org.tr/resimler/ekler/f62768ca46b6c3b_ek.pdf adresinden alındı