Ma dernière expérience dans la construction d’un nouveau service m’a amené à me reposer les questions de l’engagement et la motivation de mes équipes.
Dans ce cadre, depuis le démarrage, j’ai toujours fait en sorte de fixer une trajectoire, une vision et de donner un sens à notre activité.
Mais quelle méthode et quel l’outillage me permettrait de mettre en place une telle démarche.
Plutôt que de travailler de manière empirique, et de n’anticiper qu’à cours termes les impacts des changements de stratégie de l’entreprise sur mon activité et celle de mes collaborateurs, j’ai décidé de m’atteler à la formalisation d’une démarche pour définir la trajectoire de mon équipe en utilisant les outils du Management Stratégique.
Je partage aujourd’hui cette expérience, car je constate que cette pratique n’est pas intuitive et qu’elle pourra servir à d’autres managers.
Sébastien Bourguignon
Plateforme/logiciel d'engagement collaborateur pour les équipes terrain - Ser...
De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Management #Leadership
1. De la Stratégie pour les
Managers Opérationnels
Sébastien Bourguignon
@sebbourguignon
http://sebastienbourguignon.wordpress.com
http://monmasteradauphine.wordpress.com
✉ bourguignonsebastien@free.fr
☎ +336 88 06 21 71
2. Pourquoi cette démarche ?
• Ma dernière expérience dans la construction d’un nouveau
service m’a amené à me reposer les questions de
l’engagement et la motivation de mes équipes.
• Dans ce cadre, depuis le démarrage, j’ai toujours fait en
sorte de fixer une trajectoire, une vision et de donner un
sens à notre activité.
• Mais quelle méthode et quel l’outillage me permettrait de
mettre en place une telle démarche.
• Plutôt que de travailler de manière empirique, et de
n’anticiper qu’à cours termes les impacts des
changements de stratégie de l’entreprise sur mon activité
et celle de mes collaborateurs, j’ai décidé de m’atteler à la
formalisation d’une démarche pour définir la trajectoire de
mon équipe en utilisant les outils du Management
Stratégique.
• Je partage aujourd’hui cette expérience, car je constate
que cette pratique n’est pas intuitive et qu’elle pourra
servir à d’autres managers.
3. Le management stratégique
• Pour Helfer-Kalika-Orsoni dans « Management stratégique » :
• « Le management repose plus que jamais sur deux composantes indissociables et
interdépendantes : la stratégie et l’organisation. La première est plutôt externe et tournée vers
l’environnement ; la seconde, davantage associée à une vision interne. »
• Il faut donc bien distinguer, la définition de la stratégie au niveau de l’entreprise et la
déclinaison opérationnelle aux différents échelons de l’organisation.
• L’entreprise définit sa stratégie en fonction de son environnement (concurrents, marché,
contraintes légales et règlementaire…) et en fonction de ses forces et faiblesses
(ressources, compétences, gestion financière…)
• Ce travail de fond que réalise une entreprise, récurrent et de moins en moins long
terme, lui permet de fixer sa vision, sa trajectoire et de définir ses objectifs stratégiques.
Ces derniers devront ensuite être déclinés au travers d’objectifs opérationnels des
collaborateurs au sein de l’organisation.
4. Du management stratégique au niveau
opérationnel !
• Il y a un intérêt majeur pour un manager à se pencher sur la méthode et l’outillage stratégique,
cela lui permet :
• de fixer une vision stratégique de son activité, d’évaluer précisément les missions et et de fixer des objectifs
en lien avec une réalité opérationnelle,
• de détecter les changements d’environnement pour adapter ses ressources, ses compétences et obtenir de
nouveaux moyens,
• d’évaluer les forces et faiblesses de son équipe, pour appréhender les changements d’environnement,
• de disposer d’un outil de motivation de ses collaborateurs.
• Reprenons la définition Wikipédia du Management Opérationnel :
• « Le management opérationnel est l'ensemble des techniques centrées sur l'organisation qui sont mises en
oeuvre pour l'administration d'une entité. Il s'agit de manager des hommes, des activités et des évolutions. »
• Manager opérationnellement, c’est donc gérer le court terme, le quotidien. Cela ne veut pas dire,
ne pas prendre de recul pour envisager son activité dans une perspective long terme.
6. Évaluez votre environnement grâce au
PESTEL
• Dans un premier temps, vous devez évaluer les opportunités et menaces de votre
environnement. Ici, on parle bien de l’environnement direct du service et non
uniquement l’environnement de l’entreprise.
• Un très bon outil pour faire cet exercice est l’analyse PESTEL, qui consiste à analyser les
tendances lourdes de l’environnement qui risquent d’impacter l’activité.
• Cette analyse se fait sur 6 axes :
• Politique : fusion à venir, changement d’organisation, élection d’un nouveau conseil
d’administration, changement de direction, etc.
• Économique : évolution des pratiques de gestion budgétaire, mise en place d’une politique
achat, réduction des coûts, etc.
• Sociologique : volonté d’être plus l’agile, plus innovant, nouvelle stratégie de sourcing, etc.
• Technologique : changement d’orientation technologique, déploiement d’un nouvel ERP, mise en
oeuvre de nouveaux outils / pratiques (BPM, GED, digitalisation, etc.)
• Écologique : orientations retenues par l’entreprise sur le « green », etc.
• Législation : changement de réglementation, etc.
7. Classement du PESTEL
• L’objectif est ensuite de classer les
différents points que vous aurez
identifiés précédemment en
opportunités ou menaces pour votre
activité.
• Certains points peuvent faire partie des
deux catégories.
• La restitution du PESTEL prend la forme
ci-contre.
Politique
•Opportunité 1
•Menace 1
Économique
•Opportunité 2
•Menace 2
Sociologique
•Opportunité 3
•Menace 3
Technologique
•Opportunité 4
•Menace 4
Légal
•Opportunité 6
•Menace 6
Écologique
•Opportunité 5
•Menace 5
9. Model de Bruce Tuckman
• Quel que soit l’ancienneté d’une équipe, il est
intéressant de se servir de ce test pour évaluer le
niveau de maturité et la cohésion de celle-ci.
• Ce test est d’autant plus intéressant que l’équipe
est jeune, il permet de matérialiser une situation
qui souvent n’est pas évidente à appréhender
autrement que par le ressentit.
• L’idée est de faire participer votre équipe à un
questionnaire qui vous permettra de définir son
niveau de maturité.
• Un exemple de représentation du résultat ci-contre.
• Chaque phase du modèle ayant un sens précis,
vous pourrez en tirer des forces ou des faiblesses.
10. Patrick Lencioni : les 5 types de
dysfonctionnements d’une équipe
• Autre test particulièrement instructif, celui
de Patrick Lencioni. Il permet de mettre en
évidence les 5 types de dysfonctionnement
d’une équipe.
• C’est un outil formidable de partage avec
votre équipe des points durs qui la
caractérisent pour trouver les moyens de
les régler.
• C’est aussi un outil puissant pour mettre en
avant les points forts de votre équipe.
• Ce 2ème test viendra alimenter, sans aucun
doute, votre diagnostic interne.
11. Pyramide des âges
• Cet outil RH simple, vous permettra de
matérialiser des déséquilibres au sein de
votre équipe ou bien une certaine harmonie.
• Il met aussi en lumière les écarts hommes /
femmes, et permet d’identifier les postes
critiques occupés par des collaborateurs
proches de la retraite.
• La moyenne d’âge de l’équipe est tout aussi
important. En effet, vous pouvez très
rapidement mettre en avant un problème de
vieillissement de votre équipe.
• L’intérêt est lié au type de service que vous
avez à manager et de ses enjeux.
• Cela reste un outil important dans le cadre
de votre diagnostic interne.
12. Pyramide des anciennetés
• Cet autre outil permet surtout de
matérialiser la fidélité de vos
collaborateurs à l’entreprise.
• Il peut permettre aussi d’évaluer un
turnover « potentiel » de vos collaborateurs
en confrontant l’ancienneté moyenne de
votre équipe aux données de turnover dont
dispose votre RH.
• L’objectif est de prévenir des risques de
départ de vos collaborateurs.
13. Matrice des compétences génériques
• Ici, soyons clair, il s’agit d’un travail fastidieux.
N’hésitez pas à le partager avec vos managers N-1
pour qu’ils soient acteurs de la démarche.
• L’objectif est d’évaluer vos collaborateurs sur une
vingtaine de compétences dites génériques ou
transférables.
• Les résultats de l’exercice sont à mettre en regard
d’un référentiel RH dont pourrait disposer votre
entreprise. Ce résultat permettra d’envisager de
potentielles mutations ou promotions de
collaborateurs vers d’autres postes nécessitant les
mêmes compétences transférables.
• L’idée est de pouvoir identifier des « potentiels » au
sein de votre équipe et d’évaluer la capacité de vos
collaborateurs à évoluer horizontalement ou
verticalement.
14. Matrice des compétences spécifiques
• Cette analyse porte sur les compétences
techniques de vos collaborateurs, les
compétences spécifiques au poste qu’ils
occupent.
• Il convient d’évaluer la criticité de chacune
des compétences de votre activité, puis de
mettre en lumière le déficit ou non de ces
compétences au niveau de vos
collaborateurs.
• Une bonne manière de représenter ces
compétences est l’utilisation d’un
diagramme en radar. En faisant une
moyenne compétence par compétence au
sein de votre équipe.
15. Synthèses des forces et faiblesses
• Vous pouvez compléter le diagnostic interne
d’autres analyses standards ou de votre
choix, soyez créatif.
• Une fois toutes les analyses réalisées à
partir des différents outils, il faut en tirer
des enseignements.
• L’objectif est de mettre en lumière les
forces et faiblesses de votre équipe. Elles
viendront compléter le SWOT, il représente
la synthèse finale vous permettant de
formaliser votre trajectoire.
16. Le SWOT Synthèse de vos analyses
Forces Faiblesses
Opportunités Menaces
17. Principes de réflexion
• L’objectif de cet exercice final, consiste à mettre en
regard les forces et faiblesses identifiées avec les
menaces et opportunités de l’environnement.
• Il faut pour cela assembler :
• Les opportunités et forces pour en tirer les éléments de votre
trajectoire qui auront le plus de chances de réussir
• Les opportunités et les faiblesses pour identifier les
éléments de votre trajectoire qui avec des moyens
permettront de profiter des opportunités qui se présentent
• Les menaces et les forces pour évaluer la manière dont vous
allez pouvoir contourner les difficultés qui se présentent en
vous appuyant sur les forces de votre équipe
• Les menaces et les faiblesses pour matérialiser les points
durs que risque de rencontrer votre équipe et identifier des
solutions pour les réduire le plus possible
18. Priorisation de votre trajectoire
• Maintenant que vous avez identifié la liste
des orientations constituant votre
trajectoire pour les mois à venir, ils vous
faut la prioriser.
• Veillez à prendre en compte l’urgence et
l’importance de vos différentes orientations
pour constituer votre trajectoire.
• Un bon outil pour le faire est la matrice
d’Eisenhower, cela vous facilitera la tâche.
• Une liste à la Prévert d’orientations non
priorisées n’apporteront pas de consistance
à votre trajectoire, c’est un point crucial de
la formation de celle-ci.
19. Décliner votre trajectoire en objectifs
• Enfin, il est temps de décliner la trajectoire
identifiées précédemment en objectifs
opérationnels pour votre équipe.
• Il peut s’agir d’objectifs individuels ou
collectifs.
• Si vous avez réalisé ce travail en fin
d’année, peu de temps avant vos entretiens
annuels, cela pourra alimenter les objectifs
de vos collaborateurs.
• Cela peut paraître une évidence, mais
prenez soin de faire en sorte que les
objectifs que vous fixez soient SMART.