1. ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO.
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organización, millones de hombres o mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus
metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se
incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera
consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que
las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener
la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones
sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa
nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando
ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia
que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene
de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,
de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen
líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus
objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben combinar para el logro
de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan
a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan
formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

2. Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales, durante
toda la historia han forjado el estándar y el estilo de vida, la grandeza y el destino
de las naciones y continentes. Ha habido líderes buenos y malos, líderes ricos y
pobres, jóvenes y viejos. Hay muchos líderes en nuestro mundo de hoy, y sin
tomar en cuenta las áreas vocacionales que sirven, tienen varias características
en común: Todos son personas altamente motivadas que se esfuerzan en
alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados estándares de
desempeño para ellos mismos. Son curiosos, enérgicos y retados por los
problemas no resueltos que los rodean; y ansiosamente reúnen todas sus
energías y recursos para superar cualesquiera barreras que estorben la
realización de sus objetivos.
Los líderes de más éxito en toda organización ejecutan tareas y actúan en una
forma que proporciona a sus seguidores satisfacción y realización al ejecutar el
trabajo requerido y llegar al objetivo. Los líderes activan "la voluntad de hacer" de
una persona, muestran el camino y guían a los miembros del grupo hacia la
realización del mismo. Como observó astutamente el redactor del Eclesiastés, "En
donde no hay visión, la gente perece". Los líderes proporcionan visión a sus
seguidores, y la dirección es un ingrediente necesario para la administración de
éxito.
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y
control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónima del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempeña el rol de gerencia tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegado, etc. De allí la dificultad de establecer una
definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

3. La Gerencia Patrimonial.-Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad,
los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción
significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros
de una familia extensa.
La Gerencia Política.-La gerencia política es menos común y al igual que la
dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia es débil en las
sociedades industrializan tez moderna, ella existe cuando la propiedad, en altos
cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la
base. De la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos.-La gerencia por objetivos se define como el punto
final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de
un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a
una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su
existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se
nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como
¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la
gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio
nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es
requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste
de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la
primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para
estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes
se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para
completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en programas de
desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la

4. otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso
de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que
se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa
sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos
objetivos son proveer techo y alimento al público viajero, necesita una
organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos
tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, sea una función
fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución
en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y
dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
Posición en el mercado
Innovación
Productividad

5. Recursos físicos y financieros
Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
Actuación y desarrollo gerencial.
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y
encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir
las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus
relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender
que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de
diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el
alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de
administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más
bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los
gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían
el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de
un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con
frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El
director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un
manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes
y las capacidades de sus patrones. Natalie Ander son es un mando medio;
algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su
vez, ella depende de Vladimir.
EL LIDERAZGO.

6. La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una
imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que
se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad,
el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir
las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la
pirámide como dice K. Placard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es
suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para,
automáticamente ser un líder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí
indispensable de tomar en cuenta:
El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no
piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se
convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método,
sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en
práctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución.
Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus
objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter,
temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden
a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en
las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que
orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser
reconocido como un líder de su equipo?

7. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Ralla M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala
que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso
de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:
 En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados
o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
 En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre
los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen
de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá
más poder.
 El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
 El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregory Bruñís
argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasarán a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan
elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través
del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones están sobre administradas y sublidereadas. Una persona
quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas
tal vez sean líder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la

8. devolución-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr
sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. - Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3. - Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
4. - Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes
del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían
manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.
5. - Edad del liderazgo de la información.

9. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en
la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.
6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en
el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber
cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a
pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir
lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto
a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como
van a desarrollar sus actividades, planean la manera cómo van a alcanzar sus
metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan más tiempo
tratando de organizar su tiempo; pero también existen personas metódicas que
logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan
efectivamente.
El módulo de administración se complementa muy bien con el módulo de liderazgo
debido a que un buen líder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe
emplear muy bien su tiempo, además debe tener habilidades tales como saber
delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, así
como tener un excelente manejo de las prioridades.
Para llevar un buen control del tiempo y una buena administración del tiempo se
debe tener claro a donde se quiere llegar, de ahí la importancia de plantear una
visión, misión, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales.
Entre las características de un verdadero líder se encuentra la capacidad de
visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y
lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.
Los líderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su
carisma, que es más importante a tener el poder que se le otorga a un gerente
normal gracias a su cargo.
Estos módulos son muy importantes porque ilustran acerca de las técnicas que
puede manejar un líder para llegar a sus metas por medio de una administración

10. del tiempo efectiva, también nos muestra las diferencias entre un líder y un
gerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y permite
empezar a formarse como un buen líder para ayudar al desarrollo del país.
También encontré mucha relación con el trabajo en equipo, ya que un líder
siempre está rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un
beneficio común y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican
gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las
personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la
esencia del liderazgo es contar con seguidores.
El liderazgo:
Debe incluir a otras personas.
Supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del
grupo.
Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para
influir en la conducta de seguidores.
Dentro del proceso de la Administración hay varios principios (Dirección): armonía
de objetivos, motivación, liderazgo y comunicación.
El liderazgovaría de país a país y por la cultura, pues los administradores
europeos son más humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japón
hay una cultura colectiva y se enfoca más en el grupo que en el individuo y en
Europa son más individualistas, en Estados Unidos, la organización es rápida y en
Japón no.
Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras
personas o grupos.
Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad
formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.
Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.
Componentes del Liderazgo
Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivación en distintos momentos.
Capacidad para inspirar.
Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que
conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

11. TIPOS DE PODER
Poder legítimo: como consecuencia del puesto.
Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.
Poder de referencia: influencia, por carisma.
Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro
Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.
EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA
Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los
niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El
empowerment ayuda a los gerentes a:
Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.
Aumenta el compromiso y la motivación de los trabajadores.
Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los
empleados.
Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.
MODELOS DE LIDERAZGO
Estudios de Likert y la Universidad de Michigan
Explotador - autoritario:poca confianza en los subordinados, motivan a las
personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas,
comunicación descendente, la tdd la lleva la alta dirección.
Benevolente - autoritario:Poca confianza en los subordinados, motivan
con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicación ascendente,
solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.
Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones,
motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta
participación, comunicación ascendente y descendente, las decisiones
operativas se toman en el nivel inferior.
Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre
obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden
recompensas económicas con base en la participación en grupo,
comunicación ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo.
Estudio de Lewin, Universidad de Iowa
Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:
Líder autocrático:Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y
dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o
castigos.

12. Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados
sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación.
Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer.
Otorga a sus subordinados independencia operativa, los líderes dependen
de sus subordinados para establecer sus objetivos.
El grid gerencial
Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2
dimensiones, preocupación por las personas y por la producción (incluye las
actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones políticas,
procedimientos, etc.)
ADMINISTRACION (1,9) ADMINISTRACION (9,9)
CLUB CAMPESTRE EN EQUIPO
Se proporciona La realización del trabajo
considerable atención a está a cargo de personas
las necesidades del comprometidas: la
personal para lograr interdependencia a través
relaciones satisfactorias, de un interés común, por
se crea una atmósfera el objetivo de la
agradable y amistosa y un organización propicia
ritmo adecuado de relaciones de confianza y
trabajo. de respeto.
ADMINISTRACION (5,5)
CENTRADA EN LA ORG
Y EN EL PERSO
Un desempeño adecuado
de la organización se
consigue al equilibrar la
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la
moral del personal en un
nivel satisfactorio.
ADMINISTRACION (1,1) ADMINISTRACION (9,1)
EMPOBRECIDA OBEDIENCIA -
Conviene realizar el AUTORIDAD
mínimo esfuerzo para La eficiencia en las
lograr que el trabajo se operaciones de logra al
realice y sostener al estructurar las
personal de la condiciones de trabajo de
organización. tal manera que los

13. elementos humanos
interfieran lo menos
posible.
MODELOS DE CONTINGENCIA
Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no
asegura que un líder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos
son diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a tener una mejor visión del
entorno para saber qué cualidades mejorar. El modelo consiste en estudiar la
relación que hay entre cómo es el administrador, que hace, y la situación en la que
toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son:
MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER
Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explica
cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no.
Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza:
 Orientado a las relaciones:gerentes que se preocupan por desarrollar
buenas relaciones con los empleados.
 Orientado a las tareas:asegurarse que los empleados hagan bien su
trabajo.
Características situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una
situación para un líder:
 Relaciones líder - empleado:Grado en que los subordinados siguen, son
honestos y leales con su líder.
 Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los
subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están
conscientes de las necesidades que hay que cubrir.
 Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y
coercitivo que tiene un líder por la jerarquía que tienen dentro del
organigrama.
Usando el modelo de Fiedler
Se pueden combinar relaciones líder - empleados, estructura de las tareas y
posición del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas.
Los estilos de liderazgo son características que los gerentes no pueden cambiar
y los gerentes serán más efectivos cuando:
Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.

14. Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.
TEORÍA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE
Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:
 Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener
en el trabajo.
 Recompénsalos por su alto desempeño y por el logro de metas con los
beneficios que él desea.
 Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para
un desempeño más alto y mostrar confianza hacia ellos.
Esta teoría dice que los líderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar
a los empleados:
Comportamientos directivos:es similar a la estructura inicial e incluye el
establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas.
Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye
expresar interés hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.
Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y
tomen decisiones.
Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados
a dar su máximo esfuerzo.
MODELO DE LOS LÍDERES SUSTITUTOS
Las características de los subordinados, de la situación o el contexto tienen más
influencia que el líder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de
contingencia lo sustituye. Por lo tanto un líder es efectivo cuando sigue
cuidadosamente los pasos en una situación en un contexto específico.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3
formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organización para que se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio
personal sino en el de toda la organización.
Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional

15. El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por
medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo
desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y
recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados y
reprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica el
liderazgo transaccional.
GÉNERO Y LIDERAZGO
Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos
diferentes en cuanto al liderazgo, es más se dice que las mujeres tienen mayor
facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para orientar las
tareas. Las mujeres a veces son más participativas que los hombres y muchos
estudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la misma
capacidad y oportunidades para ser líderes eficientes.
Modelo de cualidades: Identifica las características personales que se necesitan
para ser un líder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia,
dominio, confianza, alta energía, tolerancia, etc.
Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un líder para
influir y son:
Consideración:Indica que el administrador confía, respeta y cuida a sus
subordinados, ver más allá del bien personal.
Iniciación de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados
hacen correctamente su trabajo, y que la organización es efectiva y
eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a los
individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios, obedecer las
reglas y motivar a los empleados.
Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un líder:
Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento
consideración
Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciación de la
estructura.
Otra forma de clasificación es:
Comportamiento de soporte consideración
Tareas que orientan el comportamiento iniciación de la estructura.
INICIO DEL LIDERAZGO

16. En primer lugar el liderazgo se inició con la búsqueda de las características
personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los
no líderes.
Un segundo enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos del
comportamiento que una persona observa.
Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de
las teorías anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los
hallazgos de la investigación.
FORTALEZAS:
Se encuentran características comunes entre la gente con liderazgo (ambición y
energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo,
inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo)
DEBILIDADES:
Las características anteriores no garantizan el éxito, ya que pasa por alto las
necesidades de los seguidores; además no separa la causa del efecto e ignora los
factores situacionales.
Los líderes podrían ser irrelevantes cuando los subordinados posean
características como experiencia, entrenamiento, orientación "profesional" o
indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto se pueda
sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.
Las metas explícitas formalizadas, las reglas rígidas y los procedimientos y grupos
cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal.
Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen
características y comportamientos similares porque a pesar de que los
estereotipos de mujeres y hombres posean características diferentes al ejercer el
liderazgo, la eficacia radica en la combinación de estas características.
En las organizaciones de hoy en día, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la
confianza y el compartir la información está reemplazando las estructuras rígidas,
el individualismo competitivo, el control y el secreto.
Las características de un líder eficaz son:
o Se administran bien a sí mismos: son capaces de pensar por sí
mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisión.
o Están comprometidos con un propósito externo a ellos.
o Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un
máximo de impacto.
Son valientes, honestos y dignos de crédito

17. El liderazgo tiene raíces biológicas basadas en dos sustancias químicas -
seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la
sociabilidad y el control de la agresión, mientras que altos niveles de la segunda
sustancia incrementan el impulso de competir.
El liderazgo moral es el que no está libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de
cualquier líder se debería de considerar tanto los medios utilizados por este para
lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Análisis Tradicional:
Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:
El liderazgo carismático.
El liderazgo autoritario.
El liderazgo legal burocrático.
Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k.
Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se
proponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la ofrecida por
Lippit y White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin. Su
clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis. Según
estos autores los líderes se dividen en:
Autoritarios.
Paternalistas.
Laissez-faire (“dejar hacer”).
Democráticos.
Participativos.
Esta división se hace atendiendo a la manera de:
Determinar los objetivos del grupo;
Tomar las decisiones en el grupo;
Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder;
Calidad que se consigue en la realización de las tareas;
Participación que se garantiza a los miembros del grupo;
Origen y dirección de los flujos de información;
Forma cómo se realiza el control;
Promociones en el interior del grupo;
Quién reparte sanciones y gratificaciones.

18. Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero su
trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos.
Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan
los grupos con líderes paternalistas o democráticos.
En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes, en el
segundo son los miembros los destinatarios de la interacción. Los flujos de
información son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi
exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en
las dos direcciones en los participativos. El control se consigue mediante normas
fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los líderes
paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democráticos y participativos
existe un autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.
Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la
eficacia del grupo.
ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO.
Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay
que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos en
lenguaje técnico: estilos de liderazgo).
1. La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los
sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que
cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se caracteriza por el
favorecimiento de la aparición de relaciones personales, muy cordiales, una gran
disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participación en la
toma de decisiones.
2. La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el líder facilita y
provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del
mismo. El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del
grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas
perfiladas y definidas para la consecución de las metas propuestas.
Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son muy
aceptados y logran un clima de distensión y bienestar, mientras que los líderes de
iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima
grupal distendido.
3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de
Michigan, han distinguido líderes “centrados en los empleados” y líderes
“centrados en la producción”, con resultados en cuanto a formas de relación y
efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas
arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la
conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la

19. “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta de
consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado.
Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo.
Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta
consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los años, la
eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En
conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores
llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda
considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un
determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales.
La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la
teoría de McGregor. El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos
coercitivos, mecanicistas, económicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no
quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas.
En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individuales
con los objetivos de la organización. Los trabajadores están contentos con las
tareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y
su experiencia, pierden rango las exigencias económicas.
5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada
por Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos
preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la
escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo
centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su
definición, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera:
a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen
al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos, se preocupan
primariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”.
b) Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos
apreciado en términos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las
considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente
en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.
Control Alto Moderado Bajode la situación.
Relaciones
Líder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente. Deficiente .Deficiente
Miembro.
Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No estructuradode la tarea.
Poder de Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil posición.

20. El eje horizontal está dividido en las ocho situaciones de control. Cada situación
representa una combinación única de relaciones líder-miembro, estructura de
tarea y poder de posición. El eje vertical indica el nivel de eficacia del líder.
En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las líneas que señalan
aquellas situaciones en las que se predice que los líderes con baja CMA (línea de
puntos) y de alta CMA (línea de trazo sólido) serán eficientes.
Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control (situaciones I,
II, III) se plantea la hipótesis de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA)
serán más eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo
condiciones de control moderado (situaciones IV, V y VI) se predice una mayor
eficacia de los líderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se
establece la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán
más eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones VII y VIII).
En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más
eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los líderes
centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias
de control moderado.
Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-análisis
para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:
La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo
basada;
En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las
situaciones de liderazgo respaldaron la teoría exceptuando la situación II, y
En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho
situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total, consiguiéndose un
apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII.
Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algún
refinamiento teórico. Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta a
dudas, este refinamiento podría suponer una nueva conceptualización del
significado del compañero de trabajo menos apreciado.
Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de
Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación. Este hecho implica que
la eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente
líderes y situaciones.
6. La teoría de los “caminos de meta” ha sido propuesta en la década de los 70
por Evans y House. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un
estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que los líderes

21. tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans
identifican son los siguientes:
Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y
cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo los
estándares de rendimiento.
Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de
los empleados, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los
trabajadores como iguales.
Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en
consideración sus ideas al adoptar decisiones.
Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo
rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y
demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.
Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben
más de un estilo de liderazgo.
Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos son
variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que
otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones de
expectativa o de camino-objetivo. Este modelo presenta dos grupos de variables
contingentes:
1.- Las características del empleado.
2.- Los factores ambientales.
Las cinco características del empleado más importantes son:
La localización del control,
La capacidad de tarea,
La necesidad de logro,
La experiencia
La necesidad de claridad.
Los tres factores ambientales relevantes son:
1.- La tarea del empleado,
2.- El sistema de autoridad
3.-El grupo de trabajo.
Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.
La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores
contingentes ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las
características del empleado de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad
de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo.

22. Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias:
 En primer lugar, los líderes poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo.
Los gestores, por consiguiente, no deberían dudar en probar nuevas
conductas cuando la situación así lo demande.
 En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo
para adaptarlo a las características de los empleados. Los empleados con
alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad
deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente
su satisfacción y mejore su rendimiento.
 Y en tercer lugar, el grado de estructuración de la tarea es un factor
contingente importante. Los directivos deberían considerar la utilización de
una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este
contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto que los
empleados ya saben lo que deben hacer.
7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973).
Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de los
miembros de la organización en la toma de decisiones.
8. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su
creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso
supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias
de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de
liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un
líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.
Liderazgo típico Liderazgo diádico
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto
a todos sus empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de
persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este
tipo de relación los científicos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello
que al enfoque de Graen se lo conoce como el “modelo de enlace vertical de
diadas del liderazgo (EVD)”. Se dice que la formación de diadas verticales es un
proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de
delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen
predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los
miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el
tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La
investigación ha confirmado esta predicción.

23. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el
adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En
condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el
rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la
empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece
las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para
mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:
 Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y
disposición para la cooperación.
 Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de
convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo
contrario, debería marcharse.
 Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar
pruebas de sus aptitudes.
9. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la
teoría del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo “carismático”,
“heroico”, “transformacional” o “visionario”. Estas perspectivas, competitivas entre
sí pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusión entre los
investigadores y los gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas
Shamir nos han ofrecido una teoría práctica e integrada a la que se conoce como
liderazgo carismático.
Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado
liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su atención en las
transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se
considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción de
calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos características subyacentes
al liderazgo transaccional son:
a) Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a
sus empleados y
b) Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus
subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.
El liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta simbólica del líder, en sus
mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso a
valores ideológicos, en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder,
en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las
expectativas que tiene el líder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento
más allá de su obligación”. El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes
cambios y resultados en la organización, ya que “transforma” al personal para que
procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses.

24. Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus
objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta
transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos,
es decir, a sus valores y a su identidad personal.
Conducta Efecto en los conceptos
Del líder de sí mismos de los Mecanismos Resultados personales
seguidores motivacionales
Los líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres conjuntos básicos
de conductas del líder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan
positivamente a los conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. A su vez,
un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación del empleado hacia una
serie de resultados personales, como son el compromiso personal con el líder y
con su visión, la conducta de auto sacrificio, el compromiso con la organización, la
significancia de la tarea y la satisfacción en la misma, la motivación intrínseca y
una mejora en el rendimiento.
El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión
común acerca del futuro. Una visión es “un futuro realista, creíble, atractivo para la
organización”. Según Burt Namus, experto en liderazgo, una visión “correcta” es
capaz de desatar el potencial humano, ya que actúa como un faro que guía las
esperanzas y el propósito común. Por el contrario, una visión “errónea” puede
causar graves daños a una organización.
El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave:
 Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto
rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan
lugar a una mayor productividad.
 Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en
la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos
rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es más probable
que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están
persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos.
El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se
constituya en modelo de roles. A través de sus acciones, los líderes carismáticos
modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios
para hacer realidad su visión.
El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de
sí mismo:
 Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de
objetivos.

25.  Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del
líder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de
todos los empleados.
 La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta
del líder carismático.
Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados
negativamente por un liderazgo carismático destructivo.
El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de las maneras
en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los
objetivos del empleado. Los líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valor
simbólico del esfuerzo: es decir, los líderes carismáticos difunden el mensaje de
que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organización y de los
intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de
esfuerzo representa una declaración moral.
El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo
rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y
auto eficacia. Los líderes elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de
los objetivos explicando la visión y los objetivos de la organización en función de
los valores personales que ellos representan. Los líderes carismáticos aumentan
el nivel de significación de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos,
que da a su vez a los seguidores un sentido de “crecimiento y desarrollo”, que
representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo.
En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios empíricos que
abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados señalados
que los líderes carismáticos recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron
considerados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores como por sus
seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no
carismáticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones
para la dirección.
En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente carismáticos, sino que
son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos. Los líderes deberían intentar
asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo
“laissez-faire” (“dejar hacer” o “espera y veamos que ocurre”). El liderazgo
“laissez-faire” es el estilo más ineficaz de liderazgo.
En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones
que se producen en las organizaciones. Según un equipo de expertos, el liderazgo
carismático es más probable que sea efectivo cuando:
 La situación ofrece oportunidades para una participación “moral”.
 Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con
facilidad.

26.  Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el
rendimiento individual.
 Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta.
 Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales
tanto de los líderes como de sus seguidores.
En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organización pueden recibir
capacitación para ser más transaccionales y carismáticos. Con ello se refuerza el
valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinación de capacitación
para el liderazgo transaccional y carismático para todos los empleados.
En cuarto lugar, los líderes carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética.
Mientras que los líderes carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecienten
sus conceptos de sí mismos, los carentes de ética eligen o producen seguidores
obedientes, dependientes y complacientes. La alta dirección puede crear y
mantener un liderazgo carismático ético:
 Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido.
 Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y
estándares elevados.
 Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los
empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el
proceso de valoración del rendimiento.
 Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.
 Identificando, compensando y elogiando públicamente al personal que dé
ejemplo de una cultura moral elevada.
En resumen, la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones:
El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las
actividades.
El líder como organizador: Planifica, programa, orienta.
El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.
El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.
El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.
El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.
El líder como “portero del grupo”: Representa, identifica, avala.
El líder como sustituto de la responsabilidad individual.
El líder como víctima propiciatoria.