Synthèse de ce que Max Weber décrit comme la bureaucratie. Quant à lui, Henry Mintzberg nous éclaire sur la structure organisationnelle bureaucratique et analyse ce que font réellement les managers sur le terrain, loin des grandes théories. Ce document constitue un support pour présenter les fondamentaux de la bureaucratie et du management. Les liens et le sens que l'on souhaite y donner sont à la charge du présentateur.

1. Bureaucratie et Management
8 décembre 2015

2. La bureaucratie
8 décembre 2015

3. Max Weber
Max Weber est un économiste et sociologue allemand,
Considéré comme l'un des fondateurs de la sociologie, ses
interrogations portent sur les changements opérés sur la société
avec l'entrée dans la modernité. On lui doit notamment des
analyses complexes de la bureaucratie, de l'avènement du
capitalisme et du processus de rationalisation en Occident.
Contrairement à Émile Durkheim, considéré lui aussi comme un
père de la sociologie, Max Weber a peu enseigné et n'a pas fait
école de son vivant.
Outre son travail de recherche, Weber s'est engagé dans l'action
politique. Il fut notamment invité à contribuer à la rédaction de la
Constitution de la République de Weimar en 1919
1864 - 1920

4. Modes de dominations légitimes : la légitimité
Max Weber, « Economie et Société » (1921)
Aucun type de domination n’existe vraiment à l’état pur dans la société.
‣
Domination légale
Domination
traditionnelle
Domination
charismatique
Repose sur la croyance en la légalité des règlements
arrêtés et du droit de donner des directives
Obéissance à un ordre impersonnel, objectif, légalement
arrêté, et aux supérieurs qu’il désigne.
Repose sur la croyance quotidienne en la
sainteté de traditions valables de tout
temps .
Obéissance à la personne du détenteur du
pouvoir désigné par la tradition et assujetti à
celle-ci, en vertu du respect qui lui est dû
dans l’étendue de la coutume.
Résulte de la personnalité d’un individu.
Sur la soumission extraordinaire au caractère
sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur
exemplaire d’une personne, ou
émanant]d’ordres révélés ou émis par celle-ci.
Obéissance au chef qualifié en vertu de la
confiance personnelle en sa révélation, son
héroïsme ou sa valeur exemplaire.

5. ‣
Une domination
en vertu d’un
savoir spécialisé
CARACTÈRE
RATIONNEL
‣ Elle est inévitable de par les
besoins de l’administration de
masse
‣ S’enrichit du savoir du service :
les connaissances de fait
acquises ou « issues des
dossiers »
‣ Génère le « secret de la fonction »
qui provient de l’aspiration à la
puissance
‣ Il s’agit d’une expertise
reconnue : intensité et étendue
de sa prestation
‣ Elle dispose d’un caractère de
prévisibilité pour le détenteur du
pouvoir comme pour les
intéressés
‣
Un traitement sur
la base de
l’égalité pour tous
CARACTÈRE
IMPERSONNEL
‣ Une tendance au nivellement de
ceux qui sont les plus qualifiés
dans leur spécialité
‣ La tendance à la
ploutocratisation (l’argent est
remplacée par le savoir)
‣ Sans haine et sans passion, sous
la pression des simples concepts
du devoir, le fonctionnaire remplit
sa fonction « sans considération
de personne »
‣ La puissance de la contrainte
bureaucratique repose sur le
principe d’homogénéité des
traitements
‣ Elle inspire confiance
‣
Les tâches sont
utilitaires et ont
un sens matériel
CARACTÈRE
FORMALISTE
‣ Pour éviter l’arbitraire, le formalisme est
la ligne de la moindre force
(responsabilité, qualifications, circuit de
communication, travail, ligne
hiérarchique)
‣ C’est l’inclination des fonctionnaires à
traiter dans un sens matériel et utilitaire
les tâches d’administration (règles et
procédures)
‣ Caractéristiques telles que la conformité
aux actes, la précision, la
permanence, la discipline, le rigorisme
‣ Possibilité formellement universelle qu’elle
a de s’appliquer à toutes les tâches
‣ Elle tente d’atteindre le maximum de
rendement (par standardisation)
L’administration purement bureaucratique est, de toute expérience,
la forme de pratique de la domination la plus rationnelle.
L’administration bureaucratique
Max Weber, « Economie et Société » (1921)

6. Les fonctionnaires
Max Weber, « Economie et Société » (1921)
‣ Le principe d’égalité fait la base du devoir du fonctionnaire : il s’agit d’une légitimité politique.
‣ Les personnes acceptent d’être dominées si tout un chacun est dominé pour des raisons comparables, voire identiques.
‣ La bureaucratie apparaît alors comme une communauté « par défaut », reposant sur la surveillance relative de chacun sur le sort
réservé par la règle et celui qui l’applique, à son voisin.
Soumis à une
discipline stricte et
homogène de leur
fonction et à un
contrôle
Obéissent aux devoirs
objectifs de leur
fonction
avec des
compétences
solidement établies
Dans une hiérarchie
établie avec un «
avancement » selon
l’ancienneté
Travaillent totalement
séparés des moyens
d’administration (ils
ne sont pas
propriétaires)
En vertu d’un contrat
avec des
appointements sont
gradués suivant le
rang hiérarchique.
Leur fonction est leur
principale profession
Nommés selon une
qualification
professionnelle
révélée par l’examen,
attestée par le
diplôme
Seul le chef du groupement occupe la position de détenteur du pouvoir - « compétences » légales.
La domination n’est possible que d’une manière limitée pour un non-spécialiste.

7. Les structures organisationnelles bureaucratiques
Henry Mintzberg, « Structure et dynamique des organisations » (1998)
Contraintes prévisibles
Organisation simple
Bureaucratie mécaniste
Stabilité - Prévisibilité du travail
Hostilité - Vitesse de réponse
Centralisation
Bureaucratie
Organisation complexe
Bureaucratie professionnelle
Stabilité - Prévisibilité du travail
Complexité - Intelligibilité du travail
Décentralisation
Bureaucratie
➤ La décision vient d’en haut, elle
suit la ligne hiérarchique
➤ Fort pouvoir des dirigeants
➤ Cloisonnement des directions :
élimination de l’incertitude,
conflits maîtrisés par le contrôle,
recherche d’un fonctionnement en
douceur
➤ Les problèmes, les conflits ne sont
pas résolus. Ils sont contenus
(remontée le long de la ligne
hiérarchique lorsqu’il y a trop de
difficultés)
➤ Fortes différences entre les
statuts (cadres/non cadres)
**
**
*
Les tâches des
cadres
Henri Fayol,
« Administration
générale et
industrielle » (1916)
๏ Organisation
๏ Coordination
๏ Planification
๏ Contrôle
๏ Commandement

8. Francois Dupuy, « Lost in
Management », 2001
‣ La bureaucratie, au sens sociologique
du terme, est la priorité donnée aux
questions internes (reporting,
procédures, prise de décisions), et non
aux nécessités réelles ou supposées
du marché.
‣ Les bureaucraties intermédiaires
« vivent leur vie », s’agitent, se
réunissent, pensent et externalisent
sur des unités de base sans défense
les résultats de cette activité, virtuelle
quant à son utilité mais dévorante
quant à ses conséquences.
‣ Il s’agit pour elles d’avoir sous
contrôle ce dont elles sont
responsables, mais aussi d’expliquer
aux acteurs comment ils doivent faire
ce qu’ils ont à faire.
Michel Crozier, « Le phénomène bureaucratique », 1963
‣ La progression à l’ancienneté favorise :
- le conformisme routinier
- la spécialisation avec un cloisonnement entre strates et entre corps à
l’intérieur desquels se nouent :
• des solidarités,
• mais aussi un certain isolement par catégories professionnelles qui
peuvent s’opposer (notamment pour leurs pouvoirs et leurs
privilèges)
‣ Conséquences :
• Le repli sur le formalisme
• Le retrait derrière la règle impersonnelle
• Entraînent la fuite devant les conflits et les relations de face à face avec
les usagers et dans les rapports hiérarchiques
‣ Cela gène considérablement la circulation de l’information,
particulièrement sur le fonctionnement réel et vis-à-vis des instances
décisionnaires.
‣ La capacité de décision est repoussée vers le haut, à un niveau
centralisateur où l’on ne connait pas les problèmes de terrain
• Ce sont alors des réformes générales et autoritaires qui sont
programmées
• Ces dernières ont pour effet de renforcer l’appareil réglementaire,
notamment en matière de contrôle et de discipline
‣ L’organisation bureaucratique, vue sa rigidité, résiste et ne peut opérer de
changements que par crises.
Critique de la bureaucratie
La sociologie des organisations

9. Management
8 décembre 2015

10. Légendes et réalité du travail de gestionnaire
Henry Mintzberg, « Le management » (1989)
Mythe n°1 Mythe n°2 Mythe n°3 Mythe n°4
Légende
Le manager est un
planificateur
systématique et réfléchi.
Le vrai manager n’a pas
de tâches routinières à
accomplir
Le manager supérieur a
besoin d’informations
agrégées, ce que seul
un système
d’information de
gestion peut lui fournir
Le management est une
science et une
profession.
Réalité
Les managers sont soumis
à un rythme implacable,
que toutes leurs activités
sont caractérisées par la
« briéveté » - la variété et
la discontinuité - et
qu’elles sont presque
exclusivement orientées
vers l’action et très peu
vers la réflexion.
En plus des évènements
imprévisibles auxquels
il faut répondre, le
travail de gestionnaire
rencontre un certain
nombre de tâches
répétitives.
Les managers
favorisent totalement
les moyens de
communication
verbaux, c’est à dire le
téléphone et les
réunions.
Les programmes des
managers restent
totalement « bouclés »
à l’intérieur de leur
cerveau.

11. ‣ La figure de proue
‣ Le leader
‣ L’agent de liaison
Rôles
interpersonnels
R
Rôles liés à
l’information
I
Rôles
décisionnels
D
‣ Observateur actif
‣ Diffuseur
‣ Porte-parole
‣ Entrepreneur
‣ Régulateur
‣ Répartiteur de ressources
‣ Négociateur
Retours
d’informations
Traitement des
informations
Autorité formalisée et statut
Direction générale
Production
Commerce
Les rôles du manager
Henry Mintzberg, « Le management » (1989)

12. R
Figure de proue
(symbole)
Par son statut et son autorité, le manager est le symbole de l'organisation dans ses devoirs sociaux, incitatifs, juridiques et cérémoniels.
R Leader
Le manager est responsable du travail des employé de l’organisation.
Tout manager doit savoir motiver et encourager ses employés. Il doit adapter les besoins des individus aux buts de l’organisation.
R Agent de liaison
Les managers passent beaucoup plus de temps avec leurs paris et d’autre personnes extérieures à leur organisation qu’avec leurs propres
subordonnés et ils passent encore beaucoup moins de temps avec leurs supérieurs.
Ce rôle d’agent de liaison a pour but principal de construire le propre réseau extérieur d’informations du manager - informel, privé et verbal
et très efficace.
I Observateur actif
Le processus d’information est une des clefs de la profession de manager.
Le manager ne sait pas toujours tout, mais il en sait souvent plus que n’importe lequel de ses subordonnés. En tant que leader, les managers
ont un accès formel et facile à chacun de leurs subordonnés. De plus, leur contact comme agent de liaison, leur permettent d’avoir accès à des
informations extérieures auxquelles leurs subordonnés ne peuvent souvent prétendre.
Le manager est constamment en train de scruter son environnement à la recherche d’informations, interrogeant ses contacts et ses
subordonnés et recevant aussi des informations qu’il n’a pas demandées, et bon nombre d’entre elles sont un résultat du réseau de contacts
personnels qu’il a su mettre en place. Il est toujours à la recherche de nouvelles idées.
I Diffuseur
Les managers passent quelques-unes de leurs informations privilégiées directement à leurs subordonnés qui n’auraient pas, autrement, accès
à ces dernières. De plus lorsque leurs subordonnés n’ont pas de contacts faciles entre eux, les managers se voient parfois contraints de faire
circuler l’information de l’un à l’autre.
I Porte-parole
Les managers doivent communiquer des informations propres à leur organisation à l’extérieur de celle-ci.
Comme partie intégrante de ce rôle de porte-parole, le manager doit aussi informer et satisfaire les demandes des personnes influentes qui
contrôlent son organisation.
D Entrepreneur
L’information est la base du processus de prise de décision.
Le manager cherche à améliorer l’organisation dont il a la charge, à l’adapter à tout type de changement dans les conditions de son
environnement.
Les projets émergent comme le résultat d’une série de petites décisions et d’action fragmentaires à travers le temps.
Ils en gèrent une multitude. Ils apparaissent entretenir une sorte d’inventaire des projets dont ils supervisent eux mêmes le développement,
les différentes étapes de ce développement, ceux qui sont en cours de réalisation et ceux qui sont encore dans les limbes.
A la façon du jongleur, il semblent avoir toujours un certain nombre de projets suspendus en l’air, périodiquement, il y en un qui retombe, ils
lui donnent alors une nouvelle poussée et il se retrouve sur son orbite.
D Régulateur
Ce rôle montre le manager répondant involontairement aux pressions. Le changement se fait aussi en dehors du contrôle du manager.
Tous les managers doivent consacrer une bonne partie de leur temps à répondre à des perturbations très contraignantes.
D
Répartiteur de
ressources
C’est au manager que revient la responsabilité de ce qui doit être attribué, et à qui, dans l’organisation.
Le manager est aussi chargé de l’élaboration de la structure de l’organisation, cette configuration de relations formelles qui détermine
comment le travail doit être divisé et coordonné.
Le manager autorise les décisions importantes de son organisation avant qu’elles ne soient mises en oeuvre. Etant à l’origine de ce pouvoir, le
manager peut ainsi s’assurer que toutes ces décisions seront cohérentes entre elles, puisque toutes passent par un seul cerveau.
Ils doivent faire face à des choix d’une incroyable complexité.
D Négociateur
Les managers consacrent une partie considérable de leur temps aux négociations.
C’est une partie intégrante de sa profession car il est le seul à disposer de l’autorité pour engager les ressources de l’organisation en temps
réel.
Rôles : R - relationnels ; I - informationnels ; D - décisionnels