Oferta usług z zakresu analizy sieci społecznych oferowanych przez Biznes Social Network Analysi & Training Point

1. Analiza Sieci Społecznych jako efektywne narzędzie badania
potencjału społecznego organizacji

2. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
WPROWADZENIE
 Niniejsza oferta została przygotowana w celu zaprezentowania możliwości jakie niesie ze
sobą biznesowe wykorzystanie nowoczesnego paradygmatu badawczego
dedykowanego stricte do badań relacji międzyludzkich – Analizy Sieci Społecznych
(Social Network Analysis).
 Prezentacja zawiera, zgodną ze wstępnymi informacjami dotyczącymi zapotrzebowań
firmy, ofertę badawczo-doradczą dotyczącą różnych produktów/zastosowań SNA.
Poszczególne usługi nie są od siebie zupełnie rozdzielne ale stanowią dedykowane
modele pod konkretne zastosowania.
 W poszczególnych częściach opisane zostaną:
 Cele i tło badawcze
 Metodologia
 Usługi (Zastosowania)
 Ogólne etapy procesu usługi
 Case Study – rozbudowany audyt komunikacji dla General Electric
 Propozycja ta ma charakter wstępny i może ulec zmianom, w zależności od
indywidualnych potrzeb i oczekiwań Klienta. SNA-BIZ i Training Point są w stanie na
życzenie przygotować dedykowane oferty dotyczące każdego z wybranych
zastosowań uwzględniając specyficzne zapotrzebowania klienta oraz punkty takie jak
szczegółowy harmonogram oraz cena.
Oferta oraz rozwiązania metodologiczne w niej zawarte stanowią własność intelektualną SNA-BIZ i Training
Point, a tym samym stanowią materiał poufny przeznaczony do wglądu wyłącznie dla quality watch.

3. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
CELE BADAWCZE
“Jeżeli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać...”
– Peter Drucker
3
Jesteśmy w stanie zmierzyć:
 Nieformalną komunikację między
pracownikami
 Rozprzestrzenianie się innowacji/wiedzy
 Ścieżki komunikacji krytycznej
(rozwiązywanie problemów)
 Role pełnione w organizacji przez
poszczególnych pracowników (kto jest
liderem opinii a kto brokerem informacji)
 Przepływ informacji (ścieżki procesów
komunikacyjnych i decyzyjnych)
 Poziom kooperacji pomiędzy
poszczególnymi działami/zespołami/
osobami.
 Wartości, normy przejawiające się w
relacjach
 Kapitał społeczny (patrz slajd następny)
Dzięki temu możesz :
 Odkryć jak wygląda rzeczywisty przepływ
pracy i sprawnie nim zarządzać
 Wesprzeć ważne zmiany w swojej firmie
(jak restrukturyzacja, fuzja) określając
straty i zyski decyzji personalnych dla
efektywnego funkcjonowania sieci
pracowników
 Sprawnie zarządzać talentami i wiedzą w
swojej organizacji.
 Efektywnie koordynować i dobierać
pracowników do określonych zadań lub
zespołów.
 Tworzyć społeczności praktyków, w
których pracownicy wykorzystują
wewnętrzny kapitał intelektualny
 Efektywnie zarządzać procesami w swojej
organizacji. Zidentyfikować wąskie gardła
w procesach decyzyjnych.
* - Autor nieznany

4. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
TŁO BADAWCZE: KAPITAŁ SPOŁECZNY
4
4
Wartość firmy wyznaczana jest poprzez komplementarne czynniki : kapitał finansowy i
kapitał (intelektualny) ludzki, ale również poprzez kapitał społeczny jaki posiada
organizacja.
Struktura sieci pracowniczych oraz ich właściwości tworzą warunki efektywnej
działalności biznesowej (unikalną dla firmy Kulturę Organizacyjną).
Firmy te efektywnie
pomnażają kapitały:
Finansowy i Ludzki
Pieniądze Wiedza Kultura Organizacyjna
Jak dużo pieniędzy
firma posiada
Jak dużo wiedzy (know
how) firma posiada
Jak dużo i jakiej wartości
relacje firma posiada
Kapitał Finansowy
Firmy, które radzą sobie lepiej w
tym wymiarze mają lepsze
zaplecze finansowe dla swojej
działalności.
Kapitał Ludzki
Firmy, które radzą sobie lepiej w
tym wymiarze mają większe
umiejętności i wiedzę.
Kapitał Społeczny
Firmy, które radzą sobie lepiej w
tym wymiarze mają rozleglejsze,
trwalsze i bardziej efektywne sieci
relacji (wew. i zew.).
Kapitał Społeczny
Kapitał Ludzki
Kapitał Finansowy
Zagnieżdżenie

5. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
METODOLOGIA: SIEĆ SPOŁECZNA
5
Węzeł
Połączenie
(relacja)
Triada - najprostsza sieć
(3 elementowa)
5
Sieć Społeczna – konceptualizowana jest jako graf czyli zbiór węzłów (punktów, jednostek)
reprezentujących aktorów i zbiór linii reprezentujących jedno lubi więcej relacji pomiędzy
nimi.
Odległość pomiędzy węzłami oznacza bliskość danych aktorów w sieci.
Mapa sieci społecznych stanowi wizualizację relacji pracowniczych w organizacji.

6. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
METODOLOGIA: ANALIZA SIECI SPOŁECZNYCH
Paradygmat skupiający się na strukturze relacji
(połączeń) pomiędzy aktorami sieci społecznej.
Służący do badania struktury kontaktów
międzyludzkich.
66
Aktorzy:
 Osoby
 Działy
 Departamenty
 Zespoły projektowe
 Organizacje
Relacje
 Komunikacja (nieformalna)
 Kontakt e-mail
 Kontakt telefoniczny
 Społeczne (np. przyjaźń,
miłość)
 Zależności (formalne,
biznesowe)
Wymiary komunikacji:
 Innowacja
 Rozwiązywanie
problemów
 Dzielenie się wiedzą
 Podejmowanie decyzji
 Task Flow -
wykonywanie zadań
 Wsparcie i inne…

7. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 7
METODOLOGIA: ROLE SIECIOWE I
Broker – ważna osoba w strukturze pracowniczej pośrednicząca w wymianie informacji/dóbr
w organizacji. Będący częścią wielu ścieżek pomiędzy innymi węzłami w sieci. Im bardziej
jest się pomiędzy innymi, tym bardziej kontroluje się przepływ informacji w sieci. Osoba
taka może pełnić funkcję: Bottleneck, Connectora , Maven’a i Salesman’a

8. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 8
METODOLOGIA: ROLE SIECIOWE II
 Super Hub, zwany też gwiazdą socjometryczną
jest najważniejszym węzłem w sieci. Bardzo często
jest to lider opinii lub najpopularniejsza osoba w
sieci (w zależności od badanego wymiaru).
 Super Huby nie muszą pełnić w organizacji
ważnych funkcji. Mimo to są to osoby o dużym
prestiżu i darzone zaufaniem wielu osób (np.
manager niskiego szczebla z dużym stażem
zawodowym).
 Ich rola jest niezwykle ważna dla sprawnego
funkcjonowania organizacji.
 Sieci pracowników mocno scentralizowane wokół
jednego lub kilku super hubów są jednak
niezwykle podatne na różnego rodzaje awarie
(wywołane ich odejściem). Usunięcie tego typu
węzłów doprowadzić możne do paraliżu
funkcjonowania organizacji lub informacyjnego
chaosu.
 Z drugiej strony zauważeni, docenieni i dobrze
zarządzani mogą znacznie zwiększyć potencjał
firmy lub stać się potencjalnymi mentorami dla
innych pracowników.

9. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
METODOLOGIA: FUNKCJE SNA
9
Mierzy - SNA jest silnie zmatematyzowanym
podejściem.
Za pomocą specjalnych statystyk oraz
rozwiązań metodologicznych pozwala na
określenie strukturalnych silnych i słabych
stron sieci, identyfikację super hubów,
brokerów informacji i innych ról w sieci.
Pozwala
przewidywać
Pozwala
wysnuwać
wnioski
Symulacja różnych układów i scenariuszy
zachowania się sieci.
Obrazuje - Wizualizacje relacji oraz
zależności za pomocą mapy sieci.

10. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
Sieć pracowniczą analizujemy z perspektywy
różnych poziomów:
 Globalnej sieci pracowników (z perspektywy
całej organizacji(1), działów i zespołów (2))
 Sieci personalnych poszczególnych osób (3)
(np. jak wyglądają kontakty nieformalne
poszczególnej osoby).
 Zagregowanych sieci działów, zespołów lub
organizacji (4) (pokazujących np. kooperację
między działami)
Metodologia: Analiza globalna i lokalna
2) Analiza ról poszczególnych jednostek
w obrębie działów i zespołów
3) Analiza sieci personalnych z perspektywy
jednostek
4) Analiza globalna zagregowanych sieci
między działami, zespołami i organizacjami
Broker
Dział
D
Dział
C
Dział
B Dział
E
1) Analiza ról poszczególnych jednostek w
obrębie całej organizacji

11. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
USŁUGI: OPTYMALIZACJA PROCESÓW W ORGANIZACJI I
Efektywne zarządzanie procesami biznesowymi w organizacji wymaga
stałej ewaluacji i udoskonalania.
11
Zobrazowanie sieci przepływów procesów-task flow pozwala szybko identyfikować:
 W jaki sposób wyglądają rzeczywiste ścieżki procesów
 Procesy: kluczowe w organizacji, wymagające naprawy i zbędnę
 Zbyt kosztowne/czasochłonne procesy nadające się do outsourcingu.
 Procesy, w których uczestniczy zbyt wiele osób odpowiedzialnych za podejmowanie
decyzji.
 Role sieciowe poszczególnych osób w procesach (zadaniach, projektach) np. wąskie
gardła (osoby odpowiedzialne za ważne decyzje) lub brokerzy informacji. Określenie
jak role te przekładają się na funkcjonowanie procesów.
 Funkcje osób w procesach: dostarczających zasoby (ludzkie), dostarczających wiedzę,
koniecznie potrzebujących informacji, chcących otrzymywać informacje i
podejmujących decyzje.
 Czas – jaki poszczególne osoby, działy czy zespoły spędzają przy wykonywaniu danego
procesu a przez to efektywność procesów.
 Modele kooperacji pomiędzy osobami, zespołami i działami przy danych procesach.
 Czy nie dochodzi do sytuacji marnotrawienia zasobów gdy osoby z poza procesu biorą
w nim udział

12. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
USŁUGI: OPTYMALIZACJA PROCESÓW W ORGANIZACJI II
12
Efektem jest możliwość:
 Przemyślanej ewaluacji oraz
reorganizacji procesów w organizacji
(np. łańcucha dostaw w szybszy model
sieciowy)
 Reorganizacji struktury pracowniczej tak
by zwiększyć kapitał społeczny ->
efektywność biznesową
 Wprowadzenia nowych lub modyfikację
istniejących procedur
 Wypracowania modeli procedur
dopasowanych do struktury organizacji
 Świadomego zarządzania procesami w
organizacji!

13. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
USŁUGI: OPTYMALIZACJA PROCESÓW W ORGANIZACJI III
Osoby nie
biorące udziału
w procesie
Przykład intensywnej
współpracy między
pracownikami na
obrzeżach procesu
Osoby centralne dla
procesu
Działami
współpracującymi ze
sobą najbardziej przy
danym procesie są
działy A i B
Przykładowa mapa jednego z procesów
SNA-BIZ & Trainingpoint– Wszelkie prawa zastrzeżone
Broker – osoba
pośrednicząca w procesie

14. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
USŁUGI: AUDYT KOMUNIKACJI NIEFORMALNEJ I
14
Nie liczy się tylko co wiesz, lecz kogo znasz...
Audyt komunikacji nieformalnej w sieci,
prowadzony z perspektywy jednostek,
zespołów i działów pozwala m.in. na:
 Wyłonienie struktury ścieżek komunikacji
oraz ról sieciowych (slajdy 7-8) na różnych
wymiarach takich jak:
•Dzielenie się wiedzą
•Rozprzestrzenianie się innowacji
•Podejmowanie decyzji
•Przepływ istotnych informacji w organizacji
•Rozwiązywanie problemów
Scharakteryzowanie specyficznych ról
zespołowych występujących w sieciach
nieformalnych:
 „Łącznik wewnętrzny” – osoba łącząca
ogniwa sieci – nie jest zazwyczaj formalnym
przywódcą w ramach struktury
organizacyjnej, ale wie kto może dostarczyć
ważne informacje, z których skorzysta cała
sieć;
 „Łącznik zewnętrzny” – ta osoba utrzymuje
kontakty z innymi sieciami, jest w pewnym
sensie rzecznikiem sieci, do której należy. Tacy
ludzie poświęcają wiele czasu na
konsultowanie stanowiska, wymianę
poglądów itp.;
 „Peryferyjni specjaliści” – ci ludzie nie są na
co dzień zbyt aktywni w grupie, lecz gdy ktoś
zwraca się do nich z prośbą o specjalistyczną
pomoc, to zazwyczaj uzyskuje profesjonalną
radę.

15. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
USŁUGI: AUDYT KOMUNIKACJI NIEFORMALNEJ II
15
Efektem jest możliwość:
 Konfrontacji mapy formalnej organizacji
oraz zakładanych ścieżek komunikacji z
realnymi ścieżkami przepływu informacji.
 Reorganizacja lub wsparcie zastanej
struktury
 Integracja zespołów, wspieranie
efektywnej współpracy między
poszczególnymi osobami, zespołami
i działami.
 Rozpoznanie roli jaką poszczególne
osoby pełnią w sieci nieformalnych
kontaktów.
 Wspieranie tworzenia więzi/
przepływu informacji (np. poprzez
nagrody dla osób pomagających
innym pracownikom w
skontaktowaniu się z osobą mogącą
mu pomóc w pracy)
 Świadomego zarządzania komunikacją
w organizacji!

16. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 16
USŁUGI: AUDYT KOMUNIKACJI NIEFORMALNEJ III
Przykładowa mapa komunikacji nieformalnej
na wymiarze rozwiązywania problemów
Dla funkcjonowania działu B
wyraźnie istotny jest łącznik
wewnętrzny który kontaktuje
osoby poszukujące pomocy w
rozwiązaniu problemu (z działu
B) z osobami w dziale C
Dział F jest wyraźnie
scentralizowany i funkcjonuje
tam Maven, osoba łącząca
innych ale też dzieląca się z
nimi wiedzą

17. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
USŁUGI: WSPARCIE ZMIAN I – RESTRUKTURYZACJA
Jądro Sieci
Peryferia
Sieci
Analiza Sieci pozwala na przeprowadzenie
przemyślanego procesu restrukturyzacji tak,
aby przyniósł on maksimum korzyści przy
minimalnych stratach dla funkcjonowania
organizacji, poprzez:
 Analizę ról poszczególnych osób w
organizacji
 Odkrycie pracowników kluczowych dla
sprawnego funkcjonowania firmy-
których strata zdezorganizowałaby
funkcjonowanie organizacji.
 Identyfikację źródeł dyfuzji innowacji i
wiedzy
 Wyłonienie potencjalnych nowych
liderów i osób kluczowych dla nowej
struktury
 Wyłonienie Jądra i peryferii sieci czyli trzonu
pracowników – ludzi na, których obecnie
opiera się funkcjonowanie firmy i, na których
można oprzeć funkcjonowanie firmy po
restrukturyzacji

18. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
USŁUGI: WSPARCIE ZMIAN II –FUZJA
Podczas fuzji zobrazowanie i analiza sieci umożliwia:
 Walidację czy nowi współpracownicy:
komunikują się ze sobą i wymieniają wiedzą
kooperują ze sobą podczas realizacji celów biznesowych i
rozwiązywania problemów
 Wykryć luki w strukturze komunikacji, a dzięki temu, zastosować działania zaradcze
 Wspierać tworzenie się Społeczności Praktyków dzielących się wiedzą w obrębie
organizacji i monitorowaniu ich działania (ROI).
 Analizować kooperację pomiędzy praktykami/ekspertami:
 Zidentyfikować jednostki kluczowe dla komunikacji podczas zmian strategicznych w
nowym systemie i wykorzystaniu ich dla wsparcia jednoczenia się organizacji po fuzji.
 Monitorowanie integracji pracowników przed procesem, podczas poszczególnych
etapów fuzji oraz po zakończeniu całego procesu
Efektem jest wsparcie procesu budowania:
 Nowej struktury pracowniczej organizacji
 Nowych ścieżek przebiegu procesów wewnętrznych
 Planu rozwoju ścieżek komunikacji pomiędzy pracownikami z obu firm
„The art of progress is to preserve order amid change and to preserve change
amid order.” -Alfred North Whitehead:

19. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
USŁUGI: WSPARCIE ZMIAN III
= Dział B
= Dział A
= Dział C
= Dział D
= Dział F
= Osoba X
= Dział G
Przykładowa mapa komunikacji nieformalnej
na wymiarze dzielenie się wiedzą
Często lub bardzo często osoby z działu B otrzymują informacje niezbędne do swojej pracy od osoby X
Co stałoby się z siecią gdyby przesunąć pracownika X do działu A, lub zwolnić?
Struktura między działem G i C uległaby zupełnej defragmentacji. Osoba ta łączy przepływ wiedzy
pomiędzy obydwoma działami. Ponadto to ta osoba wskazywana jest jako dzieląca się wiedzą.

20. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
USŁUGI: WSPARCIE ZMIAN IV
20
CoPs (Sieci Wiedzy, Społeczności Praktyków) Nieformalne grupy, służące kooperacji mającej na
uwadze osiągnięcie wspólnego celu. Są one głównym elementem zarządzanie wiedzą w
organizacjach.
Firma A
Firma B
CoPS
Przykładowa mapa po fuzji dwóch firm z
zaznaczonymi powstałymi Społecznościami
Praktyków COPS

21. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
USŁUGI: AUDYT ZARZĄDZANIA WIEDZĄ I
Audyt oparty na analizie sieci pozwala na identyfikację:
 Kapitału intelektualnego organizacji jako całości
(Zasobów wiedzy jawnej i ukrytej )
 Wiedzy w:
Produktach – produkty wspierające tworzenie się
wiedzy (komunikatory, wiki)
Ludziach – potencjału poszczególnych osób,
zespołów i działów pod względem wiedzy. Tym
samym określenie źródeł kluczowych zasobów
wiedzy wewnątrz organizacji
Procesach – pod postacią inteligentnie
zaprojektowanych procesów obniżających koszty,
przyśpieszających czas etc.
 Luk w strukturze dzielenia się wiedzą i obszarów
wysokiego zapotrzebowania na wiedzę
 Barier w przepływie wiedzy w obrębie organizacji
 Świadomości pracowników na temat istniejących
zasobów wiedzy w strukturze pracowniczej ich własnej
organizacji i określenie ich wykorzystania.
 Istniejących Społeczności Praktyków (COPS)
Nowa wiedza powstaje na obrzeżach starej wiedzy.
Procesy
zarządzania:
Intensywne
wykorzystanie
WIEDZY
W firmie wykorzystującej
wiedzę , WIEDZA jest
głównym składnikiem
zarówno nakładów , jak i
wyników oraz procesów
Nakład:
WIEDZA
Wynik:
WIEDZA

22. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
USŁUGI: AUDYT ZARZĄDZANIA WIEDZĄ II
Efektem jest optymalizacja wykorzystania kapitału społecznego, a szczególnie:
 Efektywna analiza potrzeb szkoleniowych i zarekomendowanie szkoleń wewnętrznych i
zewnętrznych
 Wsparcie planowania ścieżek kariery poszczególnych pracowników i zespołów
 Wsparcie lub stworzenie systemu zarządzania talentami (identyfikacja najważniejszych
osób w sieci, sprawne zarządzanie ich rozwojem oraz wykorzystanie ich talentów dla
dobra organizacji)
 Stymulacja innowacyjności
 Popularyzacja wiedzy posiadanej jedynie przez niektóre jednostki w sieci
 Pobudzenie przepływu wiedzy (np. poprzez stworzenie wspólnego środowiska (online)
do kooperacji, instalację komunikatorów internetowych, zwiększenie użyteczności
dostępnych baz wiedzy…)
 Możliwość efektywnego zarządzania i pobudzania dzielenia się wiedzą (poprzez
spotkania pracownicze, konferencje kick off, warsztaty, coaching, implementacje
narzędzi online do dzielenia się wiedzą etc.)
 Zarządzanie strukturą komunikacji (łączenie za pomocą różnych działań jednostki poza
obiegiem wiedzy)
 Tworzenie więzi zaufania (np. poprzez delegowanie pracownikom wspólnych zadań)
 Budowanie świadomości na temat wpływu miejsca w sieci pracowniczej na sprawniejsze
wykonywanie swojej pracy i pozyskiwanie potrzebnych do niej informacji

23. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 23
Przykładowa analiza Jądra-Peryferii organizacji
pod względem dzielenia się wiedzą
Przedstawieni powyżej pracownicy stanowią trzon organizacji pod względem dzielenia się wiedzą
Osobą centralną w sieci przepływu wiedzy jest osoba A. Jest to osoba która nie tylko dzieli się sama swoją
wiedzą ale aktywnie pozyskuje ją od innych. A jest bardzo dobrym kandydatem na zostanie mentorem w swojej
organizacji i powinna zostać wzięta pod uwagę przy projekcie zarządzania talentami
USŁUGI: AUDYT ZARZĄDZANIA WIEDZĄ III
= Poziom B
= Osoba A
= Poziom C
= Poziom D
= Poziom F
= Poziom X
= Poziom ł G
= Poziom ł G
Poszczególne kolory symbolizują
jak bardzo dane osoby są blisko
samego centrum w Trzonie sieci
dotyczącej dzielenia się wiedzą

24. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 24
Określenie najczęstszych ścieżek przepływu wiedzy
Widzimy iż najwyraźniejsze ścieżki w dzieleniu się wiedzą istnieją pomiędzy między osobą z poziomu B i osobą z
poziomu X, kolejne równie silne między C a B itd..
Warto zwrócić uwagę, iż osoby z poziomu F preferują dzielenie się wiedzą z osobami z innych poziomów
(niektóre z osobami z przedostatniego poziomu a niektóre z osobami z samego centrum jak osoba A) Taka
dywersyfikacja może świadczyć o ważnej roli jaką pełnią one w strukturze jądra sieci
USŁUGI: AUDYT ZARZĄDZANIA WIEDZĄ IV
= Poziom B
= Osoba A
= Poziom C
= Poziom D
= Poziom F
= Poziom X
= Poziom G
= Poziom H
Przykładowa analiza Jądra-Peryferii
organizacji pod względem dzielenia
się wiedzą

25. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 25
ETAP DZIAŁANIA EFEKT
I - Identyfikacja
kontekstu i celów
organizacji
•Warsztaty
•Wywiady Indywidualne
Ocena, w perspektywie sieciowej, stanu obecnego i
oczekiwań kadry zarządzającej:
•Określenie struktury formalnej organizacji i zakładanych
ścieżek komunikacji oraz przepływu procesów w sieci
•Stworzenie mapy sieci pokazującej rolę poszczególnych
jednostek (działów, zespołów, osób).
•Sformułowanie celów szczegółowych analizy
II – Stworzenie
dedykowanego
narzędzia
•Wybór badanych wymiarów
komunikacji oraz kontrolowanych
zmiennych
•Zaprojektowanie narzędzia
Narzędzie badawcze dopasowane do specyficznych
potrzeb klienta
III – Realizacja
badania
•Kick off meeting informacyjno-
motywacyjny
•Zebranie danych
Kompletne dane niezbędne do przeprowadzenia analiz
IV –Opracowanie
wyników
•Analizy
•Wnioski
Raport wstępny
V – Osadzenie w
kontekście i
rekomendacje
•Konsultacje wyników z klientem
•Opracowanie rekomendacji
Pełny raport z sugerowanymi działaniami zaradczymi
VI – Wdrożenie
zmian – wsparcie
implementacji
•Szkolenia
•Coaching
•Doradztwo procesowe
Pełne wdrożenie nowego systemu działania i
zarządzania kapitałem społecznym organizacji
Usługi: Ogólne etapy procesu

26. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 2626
 Latem 2007 roku w jednym z
oddziałów General Electric
Industry w Polsce
przeprowadziliśmy
szczegółową analizę ról i
struktury sieci firmy.
 Badani byli pracownicy
biura, współpracujący na co
dzień ze sobą zarówno
wewnątrz jak i między
działami.
 Analiza objeła wszystkie 18
jednostek (działy kluczowe
stanowiska, związki
zawodowe)
 Badanie miało charakter
audytu ścieżek komunikacji
w firmie i miało na celu
wsparcie analityczne działów
zarządzania (LEAN) i HR.
CASE STUDY GE

27. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
CASE STUDY GE - PROCEDURA
27

28. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
CASE STUDY GE- BADANE WYMIARY
28
Istotne relacje w sieci:
 Audyt komunikacji, Przepływ informacji, Rozwiązywanie problemów, Innowacyjność
Relacje, które pokazują bottlenecks , osoby odpowiedzialne za kluczowe decyzje i
pokazujące zgrupowanie wokół silnych osobowości:
 Podejmowanie decyzji
Relacje, które odwzorowują dobrostan i wsparcie dawane innym węzłom w sieci:
 Wsparcie kariery, Energia
Obszar badania Przykładowe pytania
Komunikacja 1. Jak często rozmawiasz z następującymi osobami?
2. Jak dużo czasu zazwyczaj poświęcasz na komunikację z każdą z osób (lista osób)
względem innych członków grupy?
Przepływ informacji 1. Jak często w ciągu ostatnich 3 miesięcy, otrzymywałeś informację potrzebną do Twojej
pracy od „tej osoby”?
2. Wskaż proszę obszar, w jakim „ ta osoba” zaopatruje Cię w informacje, jakich używasz
do zakończenia swojej pracy?
3. U kogo szukasz najczęściej informacji związanych z pracą?
4. Komu najczęściej udzielasz informacji użytecznych/związanych z pracą?

29. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 29
Luka
komunikacyjna w
organizacji
Rdzeń sieci
Peryferia sieci
Lider
Broker informacji
Wąskie gardło w procesie
komunikacyjnym
= Dział 2
= Dyrektor
= Dział 3
= Osoba 4
= Dział 5
= Dział 6
= Dział 8
= Dział IT
= Dział 9
= Dział 10
= Dział 11
= Dział 12
= Dział 14
= Dział 13
= Dział 15
= Dział 16
= Dział 17
= Dział 17
Szczególnie zastanawiający jest praktycznie w ogóle nie współpracujący z nikim dział IT (help desk)
Zidentyfikowane zostało również wąskie gardło Osoba 4, która w ścieżce rozwiązywania problemów jest
krytyczna dla działu 14. Osoba ta jednocześnie sama nie posiada potrzebnej wiedzy- ona jedynie łączy dział
14 z działem 15 .
CASE STUDY GE – KOMUNIKACJA KRYTYCZNA
(ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW)

30. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
CASE STUDY GE – DYFUZJA INNOWACJI W WYBRANYCH DZIAŁACH
30
Analiza dyfuzji innowacji wewnątrz działów (z wyłączeniem dyfuzji między działami). Jak widać, po
wyłączeniu połączeń między działami działy takiej jak 15 i IT nie czerpią nowych umiejętności, wiedzy ze
swoich działów.
Działem, który sam w sobie jest bardzo innowacyjny jest dział 13.
= Dział 2
= Dyrektor
= Dział 3
= Osoba 4
= Dział 5
= Dział 6
= Dział 8
= Dział IT
= Dział 9
= Dział 10
= Dział 11
= Dział 12
= Dział 14
= Dział 13
= Dział 15
= Dział 16
= Dział 17
= Dział 17

31. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 31
CASE STUDY GE – PRZEPŁYW INFORMACJI MIĘDZY DZIAŁAMI
Grubość strzałek oznacza zagregowane natężenie komunikacji między działami.
Widać, iż działami, które najczęściej wymieniają między sobą informacje potrzebne im do pracy są działy 11
z 13, 13 z 9 w obie strony oraz 13 z 12.
= Dział 2
= Dyrektor
= Dział 3
= Osoba 4
= Dział 5
= Dział 6
= Dział 8
= Dział IT
= Dział 9
= Dział 10
= Dział 11
= Dział 12
= Dział 14
= Dział 13
= Dział 15
= Dział 16
= Dział 17
= Dział 17

32. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
CASE STUDY GE – REZULTAT
32
Analiza wykazała w jaki sposób działy współpracują ze sobą.
Wskazała osoby które pełnią w organizacji funkcję Brokerów informacji i gwiazd
socjometrycznych.
Wyłonienie energizerów - dodanie wymiaru Energii (rozumianego tutaj jako wpływ na
dobrostan innych).
Energizer – jest to osoba, która poprzez swoje zachowanie motywuje innych do pracy, jest
swoistym katalizatorem energii, którą „zaraża” innych (rola w sieci, nie wspominana
wcześniej w badaniach)
Osadzona odpowiednio w kontekście organizacji, pozwoliła na usprawnienie procesów
przepływu informacji i zwrócenie szczególnej uwagi na liderów opinii, brokerów
informacji, gwiazdy socjometryczne i energizerów.
Na podstawie wyników został zaproponowany szereg rekomendacji zmian w strukturze
organizacyjnej.

33. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
CO NAS WYRÓŻNIA?
Audyt opary na analizie sieci społecznych to metoda wyróżniająca się na rynku usług
doradczych w obszarze efektywnego zarządzania organizacją:
 Proponuje systemowe podejście do organizacji i umożliwia jej badanie również na
poziomie globalnym, a nie tylko jednostkowym
 Pozwala na określenie realnej wartości pracownika dla firmy, a nie jedynie
zobrazowanie jego obiektywnego poziomu kompetencji w oderwaniu od organizacji
 Umożliwia identyfikację faktycznego przepływu komunikacji i rzeczywistego przebiegu
procesów w firmie obrazując nieformalną strukturę organizacji
 Konfrontuje prawdziwe role poszczególnych osób i zespołów w firmie z formalnymi
założeniami strukturalnymi i proceduralnymi
 Oferuje działania naprawcze i optymalizacyjne dopasowane do specyficznych potrzeb
i celów organizacji
Ponadto, zapewniamy kompleksowe wsparcie na wszystkich etapach prac – od określenia
potrzeb i celów organizacji, aż po finalizację procesu wdrożenia.
33

34. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone
KONTAKT
http://sna-biz.pl/
Mariusz Karbowski
Komórka: 660 541 369
email: sna-biz@sna-biz.pl
http://trainingpoint.pl
Krzysztof Grabarczyk
Komórka: 608 085 593
email: trainingpoint@trainingpoint.pl
Zachęcamy do zapoznania się również z innymi ofertami świadczonych przez nas usług i produktów.