Показывает успешный пример реализации в России бизнеса высокого передела и добавленной стоимости к базовому сырьевому производству. Иностранный опыт позволил совместному предприятию более эффективно распорядиться инвестициями и в итоге стать индустриальным стандартом на рынке услуг по реализации ГСМ для частных лиц.

1. Михаил Гулейков
Глава 8
ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ
розничного подразделения
КОМПАНИИ ТНК-ВР
Глава написана: март 2010 г.
Глава обновлена: март 2011 г.

2. 8 ТНК-ВР
Михаил Гулейков, создания — «создать российскую компанию мирового уровня,
менеджер по внедрению концепции розничных продаж. характеризующуюся высокой эффективностью, высоким уровнем
Департамент Развития Маркетинга и Внедрения Стратегии корпоративного управления, устойчивым развитием в долгосроч-
ТНК-ВР (2005—2008) ной перспективе».
КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ БИЗНЕСА КОМПАНИИ Автозаправочный бизнес — это видимая верхушка «айсберга»,
которым является вся деятельность вертикально интегрирован-
ТНК-ВР ной нефтегазовой компании. Именно его оценивают сотни тысяч
Выручка (2009 г.) — $35 млрд (экспорт нефти, продажа нефти независимых потребителей розничных услуг, по нему во многом
на внутреннем рынке, экспорт нефтепродуктов и пр.) судят об имидже всей компании. Розничный бизнес ТНК-ВР
Чистая прибыль — $5 млрд (с экспорта нефти, продажи нефти особенно интересен тем, что в его рамках внедрены самые сов-
на внутреннем рынке, экспорта нефтепродуктов и пр.) ременные мировые технологии управления и бизнес-процессы,
Основные акционеры: Альфа/Аксесс Ренова (50%) и BP (50%). опробованные компанией ВР на рынках десятков стран. Запад-
Розничная сеть компании включает порядка 1 400 заправочных ный менеджмент очень настойчиво внедрял и внедряет высокие
станций в России и Украине, работающих под брендами ТНК и стандарты качества оказания розничных услуг – от визуальных
ВР. Компания является ключевым поставщиком на розничный стандартов до обучения персонала. Результат — слияние поли-
рынок Москвы и лидирует на рынке Украины. тической воли акционеров и передовых розничных технологий со
страновыми особенностями. Эти особенности включают разум-
Доказанные запасы нефти в России составляют примерно 6% ную достаточность удовлетворения (и формирования) спроса
мировых, или 42% запасов стран, не входящих в ОПЕК. В 2006 г. плюс ментальность работников.
Россия стала самой крупной нефтедобывающей страной в мире —
9,6 млн баррелей в сутки (для сравнения, добыча нефти в СССР Розничная сеть компании ТНК-ВР реализует топливо и сопутс-
на пике производства в 1989 г. достигала 12 млн баррелей в сутки). твующие товары под двумя розничными брендами — российским
«ТНК» и международным ВР. Компания охватывает значитель-
В августе 2003 г. с благословения первых лиц двух государств ный сегмент российского рынка бензинов и смазочных матери-
была создана российско-британская компания ТНК-ВР — круп- алов*. Продажи нефтепродуктов осуществляются в 11 крупных
нейшее совместное предприятие на территории РФ. Одна из регионах России (в основном в Северо-Западном, Центральном
трех основных нефтедобывающих компаний России, сегодня и Южном), а также почти во всех регионах Украины. Ориенти-
ТНК-ВР входит в десятку крупнейших негосударственных ком- рованные на разные потребительские сегменты, оба розничных
паний в мире по объему добычи нефти. Компанией владеют и бренда успешно развиваются на быстрорастущих рынках двух
управляют на паритетной основе ВР и группа российских инвес- стран. Компания является бесспорным лидером на розничном
торов в составе «Альфа Групп», Access Industries и «Ренова» рынке Украины (30% рынка).
(ААР). С самого начала компания ТНК-ВР позиционировала * На протяжении ряда лет бренд ТНК является брендом №2 среди отечественных брендов
смазочных материалов на рынке стран СНГ.
себя как «российская компания с рядом характеристик, при- На конец 2009 г. в Москве ТНК-ВР является лидером топливного рынка, имея более 220
сущих международным компаниям». Цель ТНК-ВР на момент автозаправочных станций двух брендов.
СОДЕРЖАНИЕ 8-2 ВЫХОД

3. 8 ТНК-ВР
К середине 2009 г. сеть ТНК насчитывала 1050 автозаправочных телям объема топлива, отпускаемого на топливораздаточной
станций, которые реализуют более 8 млрд литров топлива в год. колонке).
Около трети от общего количества АЗС представлены франчай-
зинговыми сетями. В 2005—2008 гг. прошел полный ребрендинг Осенью 2009 г. компания ТНК-ВР объявила о запуске в продажу
сети с одновременным внедрением новой концепции розничных нового бензина ТНК Pulsar (Евро-4), реализация которого нача-
продаж. Основные идеи этой концепции заключались в повыше- лась на автозаправочных комплексах ТНК в Москве и области.
нии контроля качества топлива и обслуживания покупателей.
Помимо высококачественного топлива, все АЗК ВР предлагают
Предложение бренда ТНК в первую очередь ориентировано на своим клиентам широкий выбор товаров в круглосуточных мага-
водителей, каждый день проводящих много времени за рулем. зинах BP Connect и сети круглосуточных кафе Wild Bean Café,
Это частые посетители АЗК, которые нуждаются в физической известных отличным кофе и свежей выпечкой. Большинство АЗК
и эмоциональной подзарядке. Обновление торговой марки ТНК ВР оборудованы автоматическими автомобильными мойками. На
выражается в новых услугах на АЗК, к которым относятся услуги каждой заправочной станции ВР клиенты могут воспользоваться
заправщиков, пылесос, бесплатный туалет, подкачка шин и долив банкоматом и доступом в Интернет.
воды. На большинстве обновленных АЗК работают современные
круглосуточные магазины самообслуживания «ТНК-Экспресс»,
где оплата товаров и топлива осуществляется через единые
кассовые терминалы за наличный расчет и по банковским картам
основных платежных систем.
Автозаправочные комплексы под международным брендом ВР
развиваются в Москве и области, выходят на новые рынки. Все
АЗК ВР принадлежат компании и находятся под ее управле-
нием. На 62 комплексах ВР (56 из которых находятся в Москве
и Московской области, 5 — в Санкт-Петербурге, 1 — в Киеве;
данные на середину осени 2009 г.) совершается более 3,6 млн
операций в месяц. АЗК ВР работают по самым высоким стан-
дартам, существующим в отрасли, и постоянно расширяют свою
клиентскую базу.
В 2006 г. на рынок успешно выведено брендованное топливо BP
Ultimate. На сегодняшний день, по оценке отраслевых экспертов,
АЗК ВР являются лучшими в отрасли на рынке СНГ. Более того,
ВР в России в секторе розничных продаж имеет один из самых
высоких в мире показателей товарооборота на АЗС (по показа-
СОДЕРЖАНИЕ 8-3 ВЫХОД

4. 8 ЗАРОЖДЕНИЕ ТНК-ВР
ФАЗА ЗАРОЖДЕНИЯ ОСОБЕННОСТИ ФАЗЫ
РОЗНИЧНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
«ТНК была создана финансовыми инвесторами, которые умели
ТНК-ВР (1995-2003) приобретать активы. Но у них не было достаточно знаний и навыков,
чтобы руководить крупной нефтяной компанией» — таково мнение
Точкой отсчета в создании ТНК-ВР можно считать проведение
вице-президента ТНК по слияниям и поглощениям Стэна Половца*.
залоговых аукционов. Основные активы, вошедшие в альянс,
были получены их владельцами во времена приватизации сек-
Розничные активы ТНК представляли собой разноформат-
тора. ОАО «Тюменская нефтяная компания», контролирующая
ные АЗС, объединенные в лучшем случае лишь логотипом
крупнейшую добывающую территорию, Самотлор (Западная
«ТНК»/«Тюменская нефтяная компания». В сети было представ-
Сибирь), третье по величине нефтяное месторождение мира,
лено все многообразие региональных «фантазий на тему» роз-
была создана по распоряжению Правительства РФ в августе
ничной торговли. Большинство АЗС не имели магазинов, в других
1995 г. В ее состав вошли «Нижневартовскнефтегаз» и «Тюмен-
торговали через прилавок, иногда торговлю продовольственными
нефтегаз», Рязанский НПЗ, а также сбытовые розничные сети.
товарами вели арендаторы. Ассортимент простирался от огром-
45% акций компании остались в федеральной собственности,
ных плюшевых медведей и дорогих гидравлических сирен для
остальные акции подлежали продаже на аукционах и инвести-
грузовиков до беляшей, заботливо предлагаемых местными
ционных торгах.
ИЧП. Торговые площади, торговое оборудование и должностные
обязанности работников не были стандартизованы. Сервис в при-
За период с 1996 г. по 2003 г. акционеры ТНК приобрели еще
нципе не был приоритетом. Неизбалованные потребители еще
ряд активов, составивших основу будущего совместного пред-
живо помнили очереди за топливом и «отпуск» нефтепродуктов
приятия. Приватизация «Сибирско-Дальневосточной нефтяной
через зарешеченные окошки невидимыми «королевами бензоко-
компании» (СИДАНКО) «подарила» акционерам ТНК будущего
лонок». Использовались локальные IT-решения, как правило, без
партнера в альянсе — British Petroleum, которая также участво-
возможности отпуска продуктов и топлива через единую кассу.
вала в приватизации СИДАНКО.
Кроме ТНК, будущие российские акционеры ТНК-ВР владели менее
Наконец, сделка стоимостью $6,35 млрд.* была завершена летом
крупными сетями АЗС под названиями «СИДАНКО» и «Славнефть».
2003 г. В сентябре 2003 г. ТНК и ВР объявили о стратегическом
Именно под названиями, потому что брендами в полном смысле они
альянсе и создании совместного предприятия с долями 50% на
так и не стали. Эти активы также были разнообразными, в целом
50% — компании ТНК-ВР. На сегодняшний день это крупнейшее
плохо управляемыми и неклиентоориентированными.
вложение иностранного капитала в российскую компанию и круп-
нейшая корпоративная сделка в истории России. По условиям
Между тем параллельно в России успешно развивался розничный
договора вкладом ВР, в числе прочего, стал пакет акций москов-
бренд ВР. Сеть заправок ВР на этом этапе была представлена только
ской сети автозаправочных комплексов ВР.
в Москве и Московской области. Владельцы — британская нефтяная
компания ВР и крупный российский предприниматель, девелопер
* http://www.tnk-bp.ru/common/ru/press/presentations/TNK-BP-Gen-Presentation-Dec-03-Rus.pdf * Виноватая компания // Smart Money. — 2007. — 14 июл.
СОДЕРЖАНИЕ 8-4 ВЫХОД

5. 8 ЗАРОЖДЕНИЕ ТНК-ВР
Шалва Чигиринский. Первый автозаправочный комплекс ВР в Москве зала от 20 м2), ВР Shop plus (45-90 м2) и ВР Express (от 90 м2). В Рос-
был введен в эксплуатацию в 1996 г. Компания развивалась под управ- сии появились большие станции ВР Connect с площадью торгового
лением западного менеджмента и по стандартам международного зала 205 м2, которые строились в Москве и на МКАДе. В Московской
бренда. Модель развития выглядела как идеальная синергия «чувств области возводились магазины меньших форматов. Многие эксперты
и разума» в современной России: российский акционер отвечал за полагали, что станции на МКАДе должны были быть больше, чем
сетевое планирование, а именно за подбор и приобретение выгодных внутри кольца, а типовой дизайн с угловым входом неудобен, но
участков под строительство, а также за связи с местными органами компания продолжала придерживаться одного и того же формата
власти, а ВР внедрял передовые западные технологии розницы. АЗС, сосредоточившись на совершенствовании самого процесса
проектирования и строительства. Так, первоначально материалы
Розничная сеть ВР уже тогда завоевала репутацию надежного для строительства АЗС BP в нашу страну импортировались. Однако
поставщика высококачественного топлива и компании с высоким компания быстро поняла ошибочность этого подхода, перешла на
уровнем сервиса. В 2003 г. ВР был присужден приз «лучшая АЗС в местные материалы и даже стала, напротив, экспортировать их из
России». К этому времени количество АЗС, работающих под торго- России для строительства АЗС в других странах. Это позволило сни-
вой маркой ВР и в соответствии со стандартами ВР, выросло до 43. зить стоимость возведения заправочных комплексов почти в пять раз.
Практически не имея конкуренции на столичном рынке, премиаль-
ная сеть динамично развивалась, приобретая лояльных клиентов Управленческая структура розничных продаж BP в России также
и укрепляя узнаваемость бренда (помните наклейки “I ♥ BP”?). соответствовала стандартному функциональному делению, при-
нятому ВР во всем мире. Управление состоит из трех основных
Наш рассказ будет сосредоточен на истории развития лишь одного направлений: Shops (включая «категорийных» менеджеров,
из двух будущих розничных брендов в портфеле ТНК-ВР – сети отвечающих за 10 основных товарных категорий), Marketing и
ТНК. Однако рассказывать об этом без ссылок и сопоставления с Operations (управление обеспечением АЗС). Товарный «порт-
сетью BP было бы неправильно. Розничный бизнес ВР серьезно фель» компании состоит из 3200—3400 ассортиментных позиций
повлиял на развитие сети ТНК. С одной стороны, не нужно было (SKU*). Отбор поставщиков производится по конкурсу каждые
изобретать велосипед. Но и скопировать ВР было невозможно – 3 месяца. Критерии: цена, сервис, работа со стоками, мерчан-
ни в части ассортимента, ни в части инфраструктуры поддержки дайзинг, торговые акции. Расчеты строятся на том, что 17—18%
продаж. Перед ТНК стояла задача создания нового национального от топливных клиентов делают покупки в магазине. Цены и на
бренда, отличного от ВР по своему позиционированию, ориенти- топливо, и на товары - выше среднего. Гордость ВР — кафе
рованного на других потребителей, учитывающего реалии россий- «Светофор» (в будущем — Wild Bean Café). Кафе долго не могли
ских регионов, но с учетом опыта применения лучших отраслевых преодолеть средний показатель продаж в $500—600 в день, зато
стандартов. Поэтому вкратце расскажем о развитии в России в это рост от $600 до $1000 был скачкообразным. Смены на АЗС по 12
время розничного предложения ВР. часов, два дня через два. В общем, в 1995—2003 гг. розничное
подразделение ВР в России развивалось по классическим кано-
Розничная сеть ВР стала первой в отрасли, где АЗС обязательно нам выхода опытной мультинациональной компании на местный
сопровождались строительством торгового зала. Стандарт ВР в мире рынок. И этот выход был признан очень успешным.
состоит из трех основных форматов: ВР Shop (с площадью торгового
* SKU/ Stock Keeping Unit — англ., единица складского учета, одна ассортиментная позиция.
СОДЕРЖАНИЕ 8-5 ВЫХОД

6. 8 ЗАРОЖДЕНИЕ ТНК-ВР
Рис. 8—1. «Генератор» в фазе зарождения розничного подразделения ТНК-ВР
СОДЕРЖАНИЕ 8-6 ВЫХОД

7. 8 ЗАРОЖДЕНИЕ ТНК-ВР
КЛЮЧЕВЫЕ АУДИТОРИИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УСПЕХ общим местом были жалобы на регуляр-
БИЗНЕСА, В ФАЗЕ ЗАРОЖДЕНИЯ ный недолив и нестабильность качес-
тва топлива, особенно дизельного.
Органы власти — 40% Сопутствующие товары продава-
лись на небольшом количестве
ТНК была создана по инициативе государства в ходе привати- заправок, модель потребле-
зации. По существующей тогда практике государство сохранило ния «топливо + необходимый
около половины собственности новой компании. С точки зрения минимум товаров» даже не
национальных интересов требовалось нарастить добычу на начала складываться.
истощенных месторождениях Западной Сибири. Задачей пере-
работки и торговли было обеспечить топливом разные группы Вместе с тем, во второй
населения, включая сельскохозяйственных потребителей. половине 1990-х гг. в массо-
вое сознание потребителей
Дистрибуторы — 25% постепенно внедрялось поня-
тие бренда. Нефтяные «мей-
К этой аудитории нужно отнести в первую очередь джобберов. джоры» вкладывали деньги в
Этот термин пришел в Россию из Америки, где так называют федеральную рекламу, продвига-
дистрибуторы на топливном рынке. Для ТНК джобберы — это ющую визуальные образы брендов.
независимые компании, реализующие в розницу поставляемое Эти вложения говорят потребителю о том,
компанией ТНК топливо, работающие под брендом ТНК и соглас- что хозяин АЗС дорожит репутацией и может
ные выполнять предъявляемые требования и стандарты ТНК. позволить себе не экономить на качестве хотя бы из-за мас-
Посредством джобберов компания расширяет свое присутствие штабов и серьезности бизнеса. Таким образом, простая узна-
в тех регионах, где по решению компании не привлекается ваемость логотипа крупного бренда может повлиять на выбор
собственный капитал. Убедить потенциальных джобберов «пере- потребителя, отсутствие же привлекательного бренда приводит
краситься» в цвета ТНК было основной задачей в этот период. к необходимости конкурировать по цене с многочисленными
Это сулило обоюдную выгоду, но требовало контроля, чтобы частными АЗС. Следует сказать, что в начале рассматриваемого
реализуемое на «джобберских» заправках топливо отвечало периода сектор АЗС также активно подвергался приватизации,
стандартам ТНК. и число частных АЗС (так называемые «no name») существенно
превышало число «сетевых».
Потребители — 15%
Инвесторы — 10%
В условиях нестабильности поставок и периодического дефицита
ГСМ при неразвитой сбытовой сети вопросы доведения качества Небольшое значение этой аудитории связано с тем, что основ-
топлива и качества обслуживания до высшего уровня были мало ными инвесторами являлись сами владельцы бизнеса. С инвес-
актуальны. Требовалось исправлять откровенные нарушения: тиционной точки зрения, розничные подразделения воспри-
СОДЕРЖАНИЕ 8-7 ВЫХОД

8. 8 ЗАРОЖДЕНИЕ ТНК-ВР
нимались акционерами как неотъемлемая часть вертикально Поставщики – 5%
интегрированной нефтяной компании (ВИНК). Обычно реализация
горюче-смазочных материалов в розницу приносит существенно В части топлива и ГСМ любая ВИНК — сама себе поставщик. Но
большую прибыль по сравнению с оптом. Развитие собственного особенность нефтяного бизнеса заключается в том, что объем
сбыта также гарантирует и позволяет прогнозировать объемы добываемой нефти сложно регулировать. Поэтому все, что выхо-
сбыта и снижает зависимость от трейдеров. Также акционерам дит из скважины, нужно быстро переработать и/или продать на
представлялась интересной деятельность на рынке недвижимости, экспорт или внутри страны. А рынок сбыта топлива подвержен
связанная с приобретением участков и постройкой на них АЗС. сезонным колебаниям. Нефтяные компании традиционно испы-
тывают сложности с розничной реализацией в зимние месяцы,
Целью акционеров, в первую очередь «Альфа Групп», было когда пользование автотранспортом сокращается. Наоборот, в
повышение привлекательности приобретенных активов, резкое сельскохозяйственный сезон оно заметно растет. Поэтому при
увеличение стоимости компании с перспективой продажи части неналаженном сбыте возрастает риск «вынужденных» продаж.
или всего бизнеса профильным владельцам. Учитывая стоимость Это очень отличается, например, от практики сетей супермарке-
«входа» в нефтяной бизнес и стратегическую привлекательность тов, которые делают заказы товаров, ориентируясь на текущий
сырьевых активов, а также острую потребность ТНК в современ- спрос, и могут быстро отреагировать на его изменение, повышая
ных технологиях, профильными владельцами на будущее могли или приостанавливая закупки у поставщиков.
считаться главным образом западные компании. Поэтому, если
говорить в целом, инвесторы проводили политику разумного В рассматриваемый период розничная сеть ТНК уже ориенти-
ограничения вложений в развитие розничного канала. ровалась на дополнение заправочных комплексов торговыми
точками. Начали складываться отношения с поставщиками това-
Сотрудники — 5% ров в магазины при АЗС. С развитием магазинов при заправках
значение этих отношений возрастало. Однако, поскольку у сети
Персонал работал круглосуточно посменно, и уже этого было не было унифицированной товарной матрицы, эти отношения
достаточно. Многие трудовые коллективы вливались в новую ком- поддерживали руководители на местах. Собственно, они доволь-
панию вместе с приобретаемыми активами. Все это формировало ствовалось тем ассортиментом, который готовы были везти
проблемы лояльности и единой корпоративной культуры. Многие локальные поставщики.
работники по-прежнему воспринимали себя частью «N-нефтеп-
родукта» в рамках региона. Работы по внутреннему брендингу
внутри компании не проводились. Ясного понимания, что ТНК ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
значит для сотрудников, не было. Внутрикорпоративные комму- НА СТАДИИ ЗАРОЖДЕНИЯ
никации строились через личный опыт взаимодействия с непос-
редственным руководством. Первые элементы корпоративной Инфраструктура предоставления услуги (hardware) — 50%
культуры пришли из «Альфа Групп» вместе с основным менедж-
ментом: это были люди быстрых решений и конкретных действий, В данной фазе развития розничный бизнес демонстрировал орга-
проверенные и объединенные дружескими отношениями. нический рост в традиционных регионах присутствия. Постоянно
СОДЕРЖАНИЕ 8-8 ВЫХОД

9. 8 ЗАРОЖДЕНИЕ ТНК-ВР
увеличивалось количество розничных точек. Компания развивала Экономика предложения и модель позиционирования
успех и доминировала на рынках, где она имела преимущество (marketing & economics) — 20%
по поставкам. АЗС продавали топливо, продажи постоянно росли
(впрочем, как и в целом по отрасли). Магазины при заправ- Недостаточные размеры локальных рынков препятствовали раз-
ках объединялись емким названием «сопутствующий бизнес». витию премиального сегмента. АЗС за пределами крупных горо-
Четкой концепции их создания и управления не существовало. дов и окрестностей славились низкой рентабельностью. Компа-
Некоторые открывались по инициативе местных менеджеров, ния имела большое количество мелких АЗС в сельской местности
многие достались с покупкой существовавших АЗС. с потреблением преимущественно низкооктанового бензина. В
некоторых регионах расширение деятельности вообще представ-
Уникальная бизнес-модель и бизнес-процессы лялось бесперспективным. Например, в Карелии расстояние
(business & IT, software) — 25% между АЗС сети ТНК достигало 300 км, при этом малая плотность
населения просто не требовала большего количества заправок.
ТНК изначально управлялась как компания-startup. В ней рабо-
тали менеджеры предпринимательского склада. Совладельцы Однако в крупных городах имелись предпосылки и возможности
(например, Г. Хан и В. Вексельберг) одновременно были и для создания премиального предложения. Поэтому при не самой
руководителями. Компания развивалась динамично, решения лучшей экономике предложения акцент был сделан на усиление
принимались быстро. Однако бизнес-модель не являлась уни- бренда. В регионах присутствия и на федеральном уровне активно
кальной. Компания агрессивно росла вширь, и это также не было распространялась имиджевая реклама, за счет чего бренд был
уникальным для России тех лет. одним из лидеров отрасли по узнаваемости. Таким образом, бренд
стал одним из активов компании. Народное название «танкисты»
Инновационным ноу-хау являлась джобберская программа, подкреплялось рекламным роликом заправляющегося на АЗС
когда независимые владельцы АЗС давали согласие работать ТНК современного танка с тогдашним президентом компании в
под брендом ТНК и продавать исключительно топливо ТНК роли механика-водителя. «Даже танки могут заправляться на АЗС
в обмен на фиксированные цены. Договоренность обеспечи- ТНК», — уверял голос диктора. Таким же противоречивым, но,
вала независимым владельцам АЗС гарантированные поставки несомненно, ярким, был выбор популярного шоумена и автогон-
топлива. В свою очередь, ТНК завоевывала долю на рынке щика Николая Фоменко на роль фронтмена бренда*.
для своих нефтепродуктов и повышала узнаваемость бренда.
Число сине-белых флажков на карте страны росло при почти Магазины при заправках существовали по двум видимым при-
нулевых затратах. Практически единственной альтернативой чинам. Во-первых, они приносили некоторый доход. Во-вторых,
джобберской программе ТНК на рынке была сходная программа что в тот период было более важно, они повышали репутацию у
НК «ЛУКОЙЛ». Ряд независимых операторов розничного рынка потребителей, поскольку магазины существовали у передовых
заключали франчайзинговые соглашения как с ТНК, так и с операторов АЗС в Москве и Санкт-Петербурге (ВР, Neste).
ЛУКОЙЛом. По их субъективному мнению, в тот период работать
* После ухода Н. Фоменко с роли фронтмена бренда ТНК (в период подготовки создания СП с
с ТНК было более выгодно и предсказуемо. ВР) и смены его спонсора на НК «ЮКОС», маркетинговые опросы долго показывали высокую
степень узнаваемости бренда через личность Фоменко и даже ассоциацию Николая Фоменко в
рекламе «ЮКОСа» (!), с брендом ТНК.
СОДЕРЖАНИЕ 8-9 ВЫХОД

10. 8 ЗАРОЖДЕНИЕ ТНК-ВР
Система управления сотрудниками (HR) — 5%
Система управления персоналом была, в традициях «Альфа
Групп», жесткой и в целом эффективной, особенно на рассмат-
риваемой стадии развития бизнеса. Общий агрессивный стиль
управления не мог не отразиться и на управлении персоналом.
Управление вновь приобретаемыми активами требовало адек-
ватных управленцев. Работникам ставились четкие и амбициоз-
ные задачи: справился — получи бонус, не справился — уйди.
СОДЕРЖАНИЕ 8 - 10 ВЫХОД

11. 8 ФОРМИРОВАНИЕ ТНК-ВР
ФАЗА ФОРМИРОВАНИЯ Задачи создания розничного маркетингового портфолио и стра-
РОЗНИЧНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ТНК-ВР тегии бренда были следующими:
• Определить целевые рыночные сегменты и объемы рынка по
(СЕНТЯБРЬ 2003 – КОНЕЦ 2005) регионам.
• Выразить оптимальное розничное предложение, соответствующую
Создание международного альянса, ставшего крупнейшей сдел- архитектуру брендов и целевые портфели брендов по регионам.
кой в РФ, получило политическое благословение сверху. На • Определить целевые каналы, сетевые планы и форматы по
подписании договора о купле-продаже активов в июне 2003 г. в регионам.
Лондоне присутствовали лично Президент РФ Владимир Путин • Составить план действий.
и премьер-министр Великобритании Тони Блэр, который назвал • Рассчитать инвестиции и денежные потоки.
это слияние «крупнейшим стратегическим шагом» в России.
ТНК-ВР была намерена использовать свои навыки в области В розничном бизнесе не существовало «священных коров».
розничных операций и оптимизации поставок для создания самой Западный подход предполагал ответить на принципиальный
прибыльной, ориентированной на потребителя розничной сети вопрос о целесообразности продолжения розничного бизнеса
в России и Украине. по сравнению с другими каналами сбыта (например, продажей
через джобберов), о перспективах бизнеса в конкретных регионах
ОСОБЕННОСТИ ФАЗЫ и о будущем существовавших на тот момент марок. Основой
анализа стало стратегическое исследование, подготовленное
К моменту основания ТНК-ВР компания значительно укрепило консультантами одной из крупнейших глобальных компаний по
свое присутствие в Москве и многочисленных регионах России управленческому консалтингу* и представленное руководству
и Украины, во многом благодаря сотрудничеству с джобберами. ТНК-ВР весной 2004 г.
Но обширной сети под брендом ТНК недоставало последова-
тельности в том, как формулировалось топливное предложение, Это исследование характеризовало рынок как растущий, но еще
в качестве самих АЗС, уровне сервиса и имидже бренда. не сформировавшийся полностью, со значительным потенциа-
лом развития, сконцентрированным в городах. За счет АЗС в
В целом российский розничный рынок топлива быстро изменялся крупнейших городах спрос рос на 4—5% в год, со смещением в
под влиянием роста конкуренции за контроль каналов сбыта и сторону высокооктанового бензина, при этом продажи сопутству-
ориентации на качество маркетинговых предложений. Поэтому ющих товаров росли на 15% ежегодно. Регионы же интересовало
объединенной компании было необходимо проанализировать только топливо, причем цена была едва ли не важнее качества.
розничные активы. Напомним, что у компании было четыре раз-
личных розничных бренда: «ТНК», «СИДАНКО», «Славнефть», Одновременно избыток предложения нефтепродуктов оказывал
ВР. Требовалось сформулировать стратегию развития рознич- понижающее давление на оптовые цены и усиливал конкуренцию
ного подразделения компании в условиях усиливающейся конку- за доступ к розничному каналу. Крупнейшие из конкурентов (в
ренции за каналы сбыта, создать выраженную потребительскую первую очередь «ЛУКОЙЛ») активно модернизировали АЗС и
ценность.
* Из ограниченного круга так называемых white-shoe firms.
СОДЕРЖАНИЕ 8 - 11 ВЫХОД

12. 8 ФОРМИРОВАНИЕ ТНК-ВР
расширяли свое присутствие в рознице за пределами традици- оборудования, ассортимента, новая организационная структура
онной территории поставок топлива, во многом сформировав- линейного персонала. Контуры будущего неумолимо проступали за
шейся в советский период. Происходил переход к более крупным обыденностью повседневных операций на «перекрашенных» АЗС.
форматам АЗС с магазинами (хотя и без единых стандартов).
Наблюдались процессы консолидации и усиления конкуренции Одной из предсказуемых трудностей
за оставшиеся привлекательные активы. стало внедрение концепции мини-
кафе самообслуживания. Концеп-
Однако анализ показал, что прозрачного и ликвидного оптового ция требовала продажи упако-
рынка внутри страны не существует. Поэтому вопрос о том, ванных сэндвичей, готовых к
нужны ли компании розничные продажи, как таковые, решился употреблению. Важно было
сам собой. А основным фактором решения в пользу сохранения сделать их вкусными, при-
розничных продаж как собственного бизнеса стала вертикальная влекательными на полке и
интеграция ТНК-ВР. Если компания полностью контролирует с нормальным сроком хране-
цепочку от месторождения до потребителя, это само по себе ния. На такой продукт здесь
повышает ее рыночную капитализацию. Таким образом, «интегри- просто не было ни оформлен-
рованный» розничный бизнес приобретает дополнительную сто- ного спроса, ни соответству-
имость как актив, даже если он точно такой же, как независимый. ющего предложения. Во всей
Рязанской области не было
Компания определила четыре рынка роста розницы: Москва, выявлено ни одного поставщика
Санкт-Петербург, Краснодарский край и Киев. Кроме того, бренды сколько-нибудь похожих изделий.
компании уже имели сильные позиции в нескольких регионах Рос- Но идеологи «оффера» не сдава-
сии и Украины, причем на рынке Украины ТНК-ВР не присутство- лись. Они справедливо рассчитывали на
вала как самостоятельный игрок, продажи шли через джобберов. скрытый спрос и готовы были формировать
рынок под себя. Проблему решали следующим образом. Были
Новая концепция розничных продаж на заправках ТНК получила закуплены эталонные образцы в Москве — в магазине быстрой
гордое название «TNK Offer» — единое «Предложение ТНК» для еды «Прайм». Вкусные, красиво упакованные и с нормальным
розничных потребителей. Для его реализации был подготовлен сроком хранения — 72 часа. Они стали своеобразным «техничес-
сборник методических и других материалов — визуальные стан- ким заданием» для кулинарного цеха при супермаркете «Барс» в
дарты, операционные стандарты, единые технические требова- Рязани. Первые образцы сэндвичей из Рязани были их бледной
ния, требования по автоматизации и т.д. копией. Особенно удручали сроки хранения — от 24 до 48 часов.
Для новой концепции, требовавшей привыкания потребителя, это
Для проверки позиционирования в августе—декабре 2005 г. мы было очень мало. Так мало, что массовые списания не позволяли
запустили пилотный проект по внедрению «оффера» на отдельных получить валидную статистику потребления. Не берут, потому
АЗС. Это были городские АЗС № 4 и №6 в Рязани. На «живых что не привыкли, невкусно, некрасиво на вид, дорого, просрочено
людях», клиентах ТНК были опробованы варианты торгового или просто нет на полке?
СОДЕРЖАНИЕ 8 - 12 ВЫХОД

13. 8 ФОРМИРОВАНИЕ ТНК-ВР
Тем не менее большинство других элементов «оффера» при-
шлись по вкусу как потребителям, так и сотрудникам пилотных
АЗС. Выручка стала быстро расти. Рост продаж топлива спра-
ведливо связывался с увеличением привлекательности АЗС за
счет нарядного внешнего вида, магазина с правильным ассорти-
ментом и профессионализма обслуживания. Наши пилоты были
признаны однозначно успешными, и с 2006 г. началось массовое
внедрение розничного «оффера».
СОДЕРЖАНИЕ 8 - 13 ВЫХОД

14. 8 ФОРМИРОВАНИЕ ТНК-ВР
Рис. 8—2. «Генератор» в фазе формирования розничного подразделения ТНК-ВР
СОДЕРЖАНИЕ 8 - 14 ВЫХОД

15. 8 ФОРМИРОВАНИЕ ТНК-ВР
КЛЮЧЕВЫЕ АУДИТОРИИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УСПЕХ стратегия, основанная на спросе. Эта стратегия позволяла
БИЗНЕСА, В ФАЗЕ ФОРМИРОВАНИЯ максимизировать отдачу на вложенный капитал (ROI), эффек-
тивно используя розничный бизнес как при выгодной экспортной
Потребители — 35% ситуации, так и при падении мировых цен на нефть*.
Важнейшей задачей после подтверждения целесообразности Сотрудники — 20%
розничного бизнеса в перспективе в целом стало определе-
ние целевых групп потребителей. Проведенные исследования Люди, которые привели к успеху АЗС под брендами «ТНК» и ВР,
потребителей констатировали, что магазины на территории затем объединили свои усилия в руководстве управления мар-
АЗС воспринимаются положительно и посещаются 3—4 раза в кетингом компании ТНК-ВР. Разные корпоративные культуры,
неделю. В восприятии целевой аудитории посещение подобных сильные личности и славное прошлое — все это было похоже
магазинов служило способом «быстрой покупки необходимых на взрывную смесь, но стало прекрасным примером создания
вещей», таких, как сигареты, напитки, снэки, пресса, оплата за многонациональной команды в ТНК-ВР. Как это и должно быть в
мобильный телефон. Сейчас это кажется очевидным, но в той идеальном совместном предприятии (СП), национальные управ-
фазе развития топливного рынка для подтверждения потреби- ленцы привнесли знание местной специфики и гибкость в принятии
тельских трендов были нужны исследования. решений, а иностранные менеджеры дополнили это системностью
проектной деятельности и опытом развития других рынков.
Наличие магазина и кафе, помимо функциональных выгод, фор-
мировало статус и доверие к компании. Ответы потребителей Кадры на точках нуждались в серьезной «переоценке», обнов-
звучали примерно так: «Раз на АЗС есть магазин, значит, ком- лении и подготовке. Вместо харизматичной «королевы бен-
пания заботится о своих клиентах; если она заботится о них во зоколонки» требовались команды взаимозаменяемых и кли-
второстепенном, значит, она заботится и в главном — следит за ентоориентированных «энерджайзеров» «а ля McDonald’s».
качеством бензина и обслуживания». В региональных офисах катастрофически не хватало специа-
листов по торговле, хотя бы приблизительно знакомых с АВС-
Инвесторы — 20% анализом и принципами мерчандайзинга.
Анализ активов и рынка позволил акционерам (они же ключевые Поставщики — 15%
инвесторы) прийти к выводу, что сочетание быстро растущего
рынка и растущей маржи подтверждают принятое решение о Слабым звеном повсеместно была логистика — планирование
сохранении и развитии собственной розницы и позволяют рас- поставок, дефектура, оформление сопроводительной документа-
сматривать ее как самостоятельный ценный бизнес. ции, контроль товарных кодов. В ряде регионов были проблемы
с поставщиками даже известных международных марок. Дистри-
Согласно стратегическому маркетинговому исследованию инвес-
* Сегодня интересно, что выгодная экспортная ситуация в 2003—2004 гг. начиналась при цене
торам предлагалось выбрать одну из четырех стратегий роз- на Brent уже с $25 за баррель. Невыгодная экспортная ситуация соответствовала цене Brent
ничного бизнеса ТНК-ВР в России и Украине. Была выбрана ниже $25 за баррель.
СОДЕРЖАНИЕ 8 - 15 ВЫХОД

16. 8 ФОРМИРОВАНИЕ ТНК-ВР
буторский канал был слабо приспособлен к технологиям сетевой Прочие – 5%
розницы. Жили по старинке, ориентируясь на неприхотливых
«ларечников» и мелкооптовые рынки. Розничный бизнес в среднесрочной перспективе давал возмож-
ность использовать силу бренда для увеличения прибыльности
Принцип централизованного ввода товарных позиций в ассорти- джобберских продаж, одновременно реализуя нефтепродукты
ментный перечень сети натыкался на упорное желание дистри- через относительно гарантированный и предсказуемый канал.
бутора привезти новые позиции, что просто невозможно было Вместе с тем на данном этапе АЗС джобберов приносили незна-
на уровне АЗС. Учет товаров по штрих-кодам вступал в противо- чительную выгоду и потенциально могли конкурировать с собс-
речие с упрощенной системой товародвижения дистрибьютора, твенными заправками ТНК-ВР. Так или иначе, в фазе формиро-
когда товары с одинаковой ценой от одного производителя вания Ассоциация Джобберов уже прошла пик своей активности,
объединялись емким термином «в ассортименте». Принцип еди- и джобберы как класс в значительной мере утрачивали свое
нообразия товарной матрицы сражался с обширной географией значение.
и нерентабельностью завоза единичных товаров в «медвежьи
углы» с плохим товарооборотом. В общем, не будет преувели-
чением сказать, что розничный бизнес ТНК-ВР способствовал ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
повышению культуры торговли и развитию торговых технологий
НА СТАДИИ ФОРМИРОВАНИЯ
в регионах присутствия.
Уникальная бизнес-модель и бизнес-процессы
В центральном офисе начались работы по созданию единой базы
(business & IT, software) — 40%
поставщиков оборудования, товаров и услуг. Было произведено укруп-
нение заказов для всей сети в масштабах России.
Магазины при АЗС было принято создавать как стандарт везде,
где только это позволяли площади. С экономической точки
В топливном сегменте отношения с поставщиками изменились
зрения, на этом этапе развития макроэкономики и налоговой
не у сети ТНК, а у сети BP. До слияния с ТНК российская сеть ВР
политики доход от торговли сопутствующими товарами должен
закупалась на свободном оптовом топливном рынке. Объедине-
был, как минимум, компенсировать все операционные расходы
ние компаний позволило перевести BP на собственное топливо
на эксплуатацию данной АЗС (коммунальные платежи, зарплата
и получить серьезный экономический эффект.
персонала, лицензии и т.д.). «Сопутка» не требовала особых
вложений, поскольку трафик клиентов и так генерировался, а
Органы власти — 5%
минимальные помещение и персонал присутствовали. Вместе с
тем, магазин делал АЗС более привлекательной для целевого
Розничное направление олицетворяло собою благоприятную для
клиента (напоминаем «частого посетителя»), повышая тем
компании ТНК-ВР деятельность на виду у государственных структур
самым и продажи топлива! Так реализовывалась концепция
и широкой общественности в условиях усиливающегося влияния
One stop shop, предполагающая, что возможность приобрести за
государства. Именно через свои АЗС типичная ВИНК формировала
несколько минут заправки еще и необходимые товары экономит
положительный образ социально ответственного игрока рынка.
клиенту время, поэтому он готов платить на несколько копеек
СОДЕРЖАНИЕ 8 - 16 ВЫХОД

17. 8 ФОРМИРОВАНИЕ ТНК-ВР
больше за топливо. При этом грамотный магазин и узнаваемый Увеличения розничной маржи планировалось добиться пос-
бренд в глазах клиентов обещают топливо более качественное. редством предложения высокооктанового бензина. Этот проект
решено было реализовать вначале на АЗС ВР (успешно реали-
Использование джобберов как розничный канал предполагалось зовано в фазе роста).
на рынках с устойчивым преимуществом ТНК-ВР по затратам.
Это позволяло удерживать джобберов при наличии конкурирую- При выборе позиционирования было необходимо решить, какие
щих предложений от нефтяных компаний. Они получали топливо из четырех доставшихся компании розничных брендов («ТНК»,
по выгодной цене и вовремя. Вторым принципиальным поло- ВР, «Славнефть», «СИДАНКО») останутся на рынке представ-
жением джобберской стратегии было НЕиспользование этого лять розницу ТНК-ВР. Согласно краеугольному стратегическому
канала на крупнейших рынках, поскольку там независимые игроки исследованию (2004 г.) все существующие потребители услуг
наименее лояльны и вместе с тем получают непропорционально АЗС в России и Украине были условно разделены на семь групп
высокую долю стоимости. с различными потребностями в отношении качества топлива и
удобства, структуре потребления и чувствительности к цене*. Эти
Важным моментом джобберской программы ТНК в фазе фор- отличающиеся клиентские сегменты охватили всю клиентскую
мирования был отказ от лицензирования сопутствующих услуг базу Украины и России.
на АЗС джобберов. Потребитель получал стабильно высокое
качество топлива и точность заправки от ТНК, а разнообразные Основные целевые сегменты характеризовались не только
вариации на тему магазина — от самого джоббера. Этому было размерами, но и потенциалом по выручке. Очевидно, что коли-
много причин. Главное — розничные технологии не были обка- чество нетопливных покупок и величина среднего чека в них
таны самой компанией на своих магазинах, экономика для разных различались. Например, самым высоким генератором выручки по
регионов не была ясна. Не видя привлекательной экономики категории оказался не самый многочисленный по количеству пот-
нетопливных продаж, джобберы вряд ли бы согласились платить ребителей сегмент. Все это необходимо было учесть и донести
за лицензирование магазинов. Кроме того, даже на развитых до потребительского рынка. Интересно, что некоторые сегменты
рынках франчайзинговые магазины отличаются от собственных фигурировали как пользователи обоих брендов.
магазинов компаний не в лучшую сторону.
Очень важным решением стало розничное предложение с двумя
Экономика предложения и модель позиционирования четко разграниченными брендами для потребителей, ориентиро-
(marketing & economics) — 25% ванных и на топливо, и на сопутствующую торговлю.
Новые владельцы подтвердили стратегию развития розницы как Основной целевой аудиторией ВР были признаны две группы:
прибыльного самостоятельного бизнеса на быстро растущем рынке, «Поклонники бренда» (Brand believers) и «Профессионалы с
характеризующемся как ростом потребления, так и повышением дефицитом времени» (Time-starved professionals). Внимание
маржи. Стратегия, основанная на спросе, предполагала создание первой из этих групп потребителей было сосредоточено на
стоимости на существующей базе активов, проверенных способностях * По материалам корпоративного издания «Последняя остановка по дороге домой» http://www.
новой организации, ее опыте и фокусировку на оптимальных рынках. tnk-bp.ru/press/publications/5years/stop/
СОДЕРЖАНИЕ 8 - 17 ВЫХОД

18. 8 ФОРМИРОВАНИЕ ТНК-ВР
бренде, который они считали лучшим. В Москве, по подсчетам было направлено на последовательное ре-позиционирование
компании, доля поклонников бренда доходила до 20% от общего бренда во всех регионах присутствия. Именно ре-позициониро-
количества автовладельцев. Второй группе необходимо было вание, хотя, по сути, старое позиционирование оказалось весьма
топливо высшего качества и дополнительные услуги на АЗС. В условно (синий фирменный цвет да прозвище «танкисты»).
сумме эти группы составляли от трети до половины потребителей
ВР и были характерны для городских центров. Кроме столицы, Вначале суть позиционирования марки ТНК была сформулиро-
таких потребителей было много на рынках Санкт-Петербурга и вана как «Друг водителя» (в следующей фазе жизненного цикла
Киева, также выбранных для будущей экспансии. розничного бизнеса ТНК-ВР формулировка
изменилась на «Быть на высоте»).
Предложение торговой марки ВР традиционно опирается на гло- В развернутом виде позиционирова-
бальную концепцию ВР — Beyond Petroleum («Больше, чем топ- ние было закреплено в так называ-
ливо»). Позиционирование включало гарантированное качество емом «бренд-бридже» (от англ.
топлива и удобство магазина ВР Connect; большой ассортимент brand–bridge) и охватывало
сопутствующих товаров, еды и напитков в кафетериях Wild Bean все нужды профессиональ-
Café. Также важны были качество и скорость обслуживания. ного водителя: от стабиль-
Как уже заметил искушенный читатель, предлагалось оставить ного качества топлива до его
самостоятельные бренды для магазина и кафетерия на терри- нетопливных запросов.
тории заправки. Это была стандартная практика ВР на других
рынках. Основные отличительные признаки формулировались В силу разных соображений,
так: «Абсолютно иное качество обслуживания потребителей, для более четкого позицио-
качество предлагаемого топлива, ассортимент сопутствующих нирования двух брендов было
товаров и современная приятная атмосфера». В отличие от рын- решено сузить фокус бренда
ков других стран, в России и Украине все заправки ВР должны ТНК и нацелиться на две группы
принадлежать и управляться Компанией. Никаких джобберов! клиентов (в сумме 46% пользова-
телей услуг АЗС ТНК). Эта нацелен-
Основу спроса на АЗС ТНК составляли целевые сегменты рынка, ность должна была быть экономически
определяемые как «профессиональные водители» (Professional оправдана за счет обеспечения значительно
drivers). Такие потребители особенно характерны для региональ- более высоких оборотов и прибылей по сравнению с конкурен-
ных рынков. Главная проблема с брендом ТНК заключалась в тами.
последовательности исполнения. Обширной сети не хватало пос-
ледовательности в топливном предложении, в качестве самих Формировалась модель предложения, при которой 70% бензи-
АЗС, в уровне сервиса и имидже бренда. Специалисты ТНК-ВР нов должно было реализовываться через розничный канал под
и ведущее международное агентство по разработке бренда собственным брендом, а избыток (в основном низкооктанового
потратили 2004—2005 гг. на развитие концепции, формата и бензина) — через прочие альтернативные каналы, включая опт.
презентацию бренда ТНК. Новое предложение бренда ТНК
СОДЕРЖАНИЕ 8 - 18 ВЫХОД

19. 8 ФОРМИРОВАНИЕ ТНК-ВР
Применяя дизайн «оранжевых точек», компания сменила визу- которыми на данном этапе распоряжается Компания.
альный имидж АЗС. Кроме того, сменился стиль в таких средс- • Наложение на эту картину существующего профиля доход-
твах коммуникации, как реклама, вид форменной одежды и ности и прибыльности.
бензовозов. Это дало очевидный сигнал потребителям о том, • Идентификация слабых мест (в сопоставлении со стратеги-
что начались перемены. ческими целями в рознице) и возможности максимизации
возврата на «вложенный доллар».
Инфраструктура предоставления услуги (hardware) — 25% • Составление пошагового перечня мероприятий для приведе-
ния существующей сети к требуемому виду.
Стратегия спроса предполагала смещение (или расширение)
собственной сети в крупных городах в сторону того или иного Итоговым результатом сетевого планирования должно было
бренда, в зависимости от спроса в целевых клиентских сегмен- стать описание комплекса мероприятий для полной рационали-
тах. Все регионы РФ и Украины были «проранжированы» для зации существующего набора розничных активов. Мероприятия
экспансии. Не нужно быть экспертом, чтобы угадать, что в тройку включали приобретение новых АЗС и участков, сносы и реконс-
городов с большими объемами и высоким ростом вошли две трукции, перестройки и дивестиции. Таким образом, в Компании
российских столицы и город-герой Киев. В группе со средними сетевое планирование не рассматривалось как проект и не закан-
объемами и высоким ростом выделялся ЮФО — Ростов-на-Дону чивалось после его защиты перед руководством, но переходило
и Краснодар. Обеспечение поставок решено было оставить на на следующий этап — внедрение.
текущем уровне развития, соответственно не планируя экс-
пансию на рынки без преимущества по поставкам или хотя бы Основными инструментами сетевого планирования были уни-
равного положения с основными конкурентами. кальная модель оценки земельных участков (Real Estate Rating
model, RER) и система агрегирования данных Repeat компании
Первоначальная и важнейшая задача фазы формирования — Resident.
это сетевое планирование. Необходимость планирования была
вызвана множеством причин — от отсутствия целостной картины Система управления персоналом (HR) — 10%
состояния собственных локальных активов до разрозненно-эпи-
зодического представления о конкурентах и отсутствия четких В фазе формирования каждое сбытовое предприятие ТНК имело
приоритетов развития на местах (в силу неполного понимания свою исторически сложившуюся организационную структуру со
логики развития Компании) . своими оригинальными названиями должностей, обязанностями
работников, разным штатом сотрудников розничного офиса и
Основными шагами сетевого планирования были: вариантами подчинения служб и департаментов руководству
• Определение зоны, наиболее привлекательной для розничного дочернего предприятия.
присутствия Компании.
• Подробное описание существующей позиции Компании в Для пилотных станций работники отбирались по конкурсу. Луч-
этой зоне относительно конкурентов. шим (как правило, молодым) предлагалась увлекательная и
• Описание и детальная характеристика всех розничных активов, ответственная работа на современных АЗК ТНК. Поскольку
СОДЕРЖАНИЕ 8 - 19 ВЫХОД