BREVES APUNTES DE ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS

1. ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS
OBJETIVO GENERAL
EL ESTUDIANTE APLICARÁ LAS TÉCNICAS DEL ANÁLISIS Y LA EVALUACIÓN DE PUESTOS EN LOS MOMENTOS
Y ESPACIOS OPORTUNOS Y DE FORMA PERTINENTE CON LAS NECESIDADES DEL CONTEXTO
ORGANIZACIONAL; EXPLICARÁ LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS Y LA EVALUACIÓN DE PUESTOS PARA LAS
EMPRESAS CONTEMPORÁNEAS, ASÍ COMO LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS COMO UNA PARTE SUSTANCIAL
DE LA EVALUACIÓN PROPIAMENTE DICHA; IDENTIFICARÁ LOS MÉTODOS Y LAS TÉCNICAS DE LA
EVALUACIÓN DE PUESTOS.
INTRODUCCIÓN.
EN EL PRESENTE CUADERNILLO SE DESARROLLARAN LOS TEMAS QUE NOS AYUDEN AL CUMPLIMIENTO DEL
OBJETIVO GENERAL.
EL ANALISIS Y LA VALUACION DE PUESTOS ES UNA DE LAS ÁREAS MÁS SIGNIFICATIVAS PARA LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. A PARTIR DE ALLÍ SE INICIA EL ESTUDIO DE OTRAS ÁREAS
IMPORTANTES COMO ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS, APLICACIÓN DE CALIFICACION DE
MERITOS, MEJORES METODOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN, MANUALES DE
ORGANIZACIÓN, BASE DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS.
DE LA CORRECTA DEFINICION Y ESTRUCTURACION DEL ANALISIS DE PUESTOS, SE INICIA LA TECNIFICACION
DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, DADO QUE LAS TAREAS O EL TRABAJO A EFECTUAR EN
UNA ORGANIZACIÓN SE REALIZAN POR MEDIO DE LAS DIVISIONES, DEPARTAMENTOS O SECCIONES QUE
EXISTAN EN LA MISMA, PERO ESTAS SIEMPRE CONCRETARAN DICHAS LABORES A NIVEL DE CADA PUESTO.
AHORA BIEN, DEPENDIENDO DE LAS FUNCIONES QUE SE TENGAN QUE CUBRIR, SE REQUERIRAN CIERTAS
HABILIDADES, ESTUDIOS, EXPERIENCIAS E INICIATIVA, PUESTO QUE LAS CONDICIONES DE TRABAJO, LA
RESPONSABILIDAD Y EL ESFUERZO, VARIARAN, EN CADA CASO. POR ESTO, ES NECESARIO EXAMINAR LAS
CARACTERISTICAS DE CADA PUESTO, A FIN DE ESTABLECER LOS REQUISITOS NECESARIOS PARA
DESEMPEÑARLO CON POSIBILIDADES DE ÉXITO.
UNIDAD I.
I. IMPORTANCIA DEL ANALISIS Y LA VALUACION DE PUESTOS
NECESIDAD LEGAL
La Ley Federal del Trabajo, en su Art. 25, Fracc. III, establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o
servicios que deban presentarse, los que se determinaran con mayor precisión posible”. Así mismo, el
Artículo 47, Fracc. XI, nos dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en
responsabilidad, al “desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada,
siempre que se trate del trabajo contratado”. Por ultimo, el Articulo, 134 en su fracción IV marca como
obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la
forma, tiempo y lugar convenidos”.
Las tres disposiciones señaladas requieren que se estipule con toda claridad y precisión cuál es el trabajo a
desarrollar en cada puesto y las modalidades del mismo, ya que de otra forma se carecería de base para
regular entre contratante y contratado.

2. NECESIDAD SOCIAL.
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto le agregamos
que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50 % de la vida que pasa en estado de vigilia, se
hará necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, interés,
sentimientos, etc. Y que, por tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de realización de sus
potencialidades. Si, por el contrario, las labores que desempeña le causan ansiedad, monotonía o
simplemente le disgustan, se tendrá a un hombre que ha sido rebajado a la categoría de componente de la
maquina productiva. Así, urge determinar el contenido de cada puesto, sus características y los
requerimientos deseables de quien vaya a ser titular, a fin de conjugar los intereses de éste con el trabajo a
realizar.
NECESIDAD DE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
La eficiencia en el trabajo y la productividad son motivo de preocupación constante entre los
administradores; es por ello que la especialización, la división del mismo, la capacitación y el desarrollo de
los recursos humanos se busca afanosamente. Sin embargo, para llegar a una autentica división de
punciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo a nivel de
los puestos que componen la organización. La existencia del análisis de puestos se justifica en todo tipo de
organizaciones, sin importar el régimen social, político al que pertenezcan.
II. TERMINOLOGIA BÁSICA
Análisis. Método lógico que consiste en separar las diversas partes integrantes de un todo, con el fin de
estudiar en forma independiente cada una de ellas, así como las diversas relaciones que existen entre las
mismas. Así pues, el análisis de un puesto es un método cuya finalidad estriba en determinar las actividades
que se realizan en el mismo, los requisitos, (conocimientos, experiencias, habilidades etc.) que debe
satisfacer la persona que va a desempeñarlo con éxito, y las condiciones ambientales que privan en el
sistema donde se encuentra enclavado.
Descripción de puestos. Forma escrita en que se consignan las funciones que deberán realizarse en un
puesto.
Descripción genérica. Breve explicación de la actividad mas característica del puesto, que sirva para
definirlo, sin entrar en detalles innecesarios y considerando su función como un todo.
Descripción analítica. Descripción detallada de las funciones que se deben realizar en el puesto; su
agrupación o clasificación, puede hacerse de acuerdo a criterios de importancia, frecuencia, cronología, etc.
Puesto. Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que integran una unidad de
trabajo, especifica e impersonal.
Categoría. Jerarquía que corresponde al puesto dentro de los niveles establecidos en la estructura de la
organización.
Requerimientos. Relación de los requisitos que deberá satisfacer la persona que ocupe el puesto;
normalmente, estos se encuentran ordenados de acuerdo a una serie de factores.
Denominación del puesto. Termino con el que se conoce el cargo. Es recomendable que sea de corta
extensión, si es posible una sola palabra que exprese la carácter+Astica esencial del mismo.
Clasificación de los puestos. Es la agrupación ordenada que se hace de las posiciones de acuerdo a
diferentes criterios; por ejemplo, de acuerdo con la naturaleza de sus funciones (oficinistas, operarios); con

3. su jerarquía, (directores, ayudantes); con características jurídicas (de planta, temporales, de confianza,
sindicalizados), etc.
Ocupación. Familia de puestos semejantes; por ejemplo, mecanógrafa, archivista, auxiliar de contabilidad,
etc. , se clasifican dentro de las “ocupaciones de oficina”. El troquelador, el prensista, el fresador, etc. Se
clasifican dentro de los “obreros” y así sucesivamente.
III. APLICACIÓN Y UTILIZACIÓN
El análisis y la valuación tienen distintas aplicaciones:
a) Para encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal.
b) Como una valiosa ayuda para unza selección objetiva de personal.
c) Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo.
d) Como base para posteriores estudios de calificación de méritos.
e) Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos.
f) Como parte integrante de manuales de organización.
g) Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como colectiva.
h) Para fines contables y presupuestales.
i) Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial.
j) Para posibles sistemas de incendios.
k) Para determinar montos de fianzas y seguros.
l) Para efectos de planeación de recursos humanos. (incluyendo la elaboración de análisis proyectados
hacia el futuro).
m) Para efectos organizacionales.
n) Para efectos de supervisión.
o) Como valioso instrumento en auditorias administrativas.
p) Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.
IV. METODOLOGIA DEL ANALISIS
Con el fin de obtener mejores resultados se recomienda utilizar una metodología con la óptima utilización
de los recursos humanos, materiales, tecnológicos y materiales con los que se disponga.
A CONTINUACION SE PLANTEAN ALGUNOS DE LOS PASOS QUE SE PODRIAN SEGUIR.
1. FIJACION DE LOS OBJETIVOS. Amplitud, enfoque, cobertura, etc. , ya que dependiendo de los
objetivos, que se pretendan se podrá diseñar el análisis y en general toda la acción.
2. ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE ACCION. Puede incluir la elaboración de una ruta
crítica.
3. FIJACIÓN DEL PRESUPUESTO RESPECTIVO. Determinación del método a utilizar. Por lo que se
refiere a la recopilación de información, esta se puede captar mediante diferentes formas.
TIPOS DE MÉTODOS
a) Entrevista
b) Cuestionario
c) Observación
d) Método mixto
e) Método de informes sucesivos

4. a) La entrevista
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos:
Entrevistas individuales con cada empleado.
Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo
Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que
se está analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, de
esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es bueno
entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades
del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda
perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como
evaluaciones de eficiencia.
Otros tipos de entrevista.
Entrevista libre. No existe ningún orden establecido ni directriz; se caracteriza por su espontaneidad.
Entrevista dirigida. Se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la entrevista; no tiene la falta de
directrices de la anterior.
Entrevista estandarizada. Normalmente se efectúa con base a un cuestionario en el que se establecen con
precisión las pautas a seguir para efectos de posteriores comparaciones.
a) Cuestionarios
Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan
cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se
tienen que incluir.
El cuestionario puede ser de respuestas abiertas y sólo pedirá el empleado que describo las actividades
principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a
la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas
abiertas así como preguntas estructuradas.
El cuestionario puede ser de elección forzada (se ofrece al entrevistado varias alternativas para su
selección, cuando estas son pocas y fáciles de establecer. Por ejemplo:
En este puesto, uno pasa aproximadamente 75% del tiempo:
Sentado ⃝, caminando ⃝, de pie, pero sin caminar ⃝, sentándose y levantándose constantemente ⃝.
Ventajas
- Una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados.
- Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados.
Desventajas
- El desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado.

5. c) Observación
La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física
observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de
contabilidad.
Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad
de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades
importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.
La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al
empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el
trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos
complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo.
Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades
adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al
mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
• INTROSPECCION DEL TRABAJO. Este análisis lo hace el interesado; escribe un informe y lo
presenta, para revisión, a su superior inmediato.
• OBSERVACION NATURAL. El analista observa a la persona en la forma en que esta realiza las
actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efectúa anotaciones. Escribe después un
informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser subjetiva.
• OBSERVACION CONTROLADA (Método más riguroso de apreciación utilizando incluso
mediciones). El analista lleva registros cuidadosos. Es más objetiva que la anterior, pero
tienen la desventaja de requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas labores corren
el riesgo de no ser observados: por ejemplo, un reporte que solo se prepare una vez al mes.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite
observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el
empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.
d) Método mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe
tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.
e) Método de informes sucesivos (Bitácora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día.
El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en el cuestionario que se
diseñe. Los datos que debe obtener son:
1) Identificación y actualización.
2) Deberes y responsabilidades.
3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo.
4) Niveles de desempeño.
En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así:
1. Generalidad del puesto.
2. Descripción genérica de las funciones del puesto.
3. Descripción analítica de las funciones.

6. UNIDAD II. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS
Cargo o puesto
CARGO. ES LA BASE DE LA APLICACIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS TAREAS ORGANIZACIONALES.
a) TAREA. Actividad individual que ocupa el ejecutante del cargo. En general, es la actividad asignada a
cargos simples y rutinarios (como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros), como
montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un componente, insertar una pieza, etc.
b) ATRIBUCION. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general, se refiere
a cargos mas diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de
oficina), como elaborar un cheque, emitir una solicitud de material, elaborar una orden de servicio,
etc. La atribución es una tarea un poco mas sofisticada, mas intelectual y menos material.
c) FUNCION. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante
del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada. También puede ejecutarlas un individuo que,
sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un
conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que se ejecuten de modo
repetitivo.
d) CARGO. Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la estructura
organizacional, el organigrama. La posición define las relaciones entre los cargos y los demás cargos
de la organización. En el fondo, son relaciones entre dos o más personas.
El cargo, en general, se compone de todas las actividades desempeñadas por una persona, las cuales
pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama.
De este modo, un cargo constituye una unidad de la organización que consiste en una unidad de la
organización que consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La
posición de cargo en el organigrama define el nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el
departamento o división donde esta situado.
El análisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene:
IDENTIFICACIÓN. El primer paso para el análisis de un puesto es proceder a su identificación. Esa tarea
resulta realmente sencilla en una organización pequeña. En una grande es posible que el analista deba
recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigación directa con los
empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de
mucha utilidad.
DESCRIPCIÓN.
Distinguiremos en ella 3 partes:
a) El encabezado. Contiene los datos de identificación del puesto:
I. Título del puesto.
II. Número o clave que se le asigne al puesto
III. Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, nave, etc., en que se desarrolle el
trabajo.
IV. Especificación de las máquinas o herramientas empleadas por el trabajador.
V. Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, los de los
trabajadores sus órdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la
empresa y fuera de ella.

7. VI. Puestos que conforme a los requisitos de la especificación y valuación, constituyan el
inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores.
VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de
sustituciones temporales.
VIII. Número de trabajadores que desempeñan el puesto, mas no el nombre.
IX. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
X. Fecha del análisis.
b) La descripción genérica. Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto,
considerando este como un todo.
Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena d4escripción específica, pues bastará ir
explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera.
c) La descripción específica. Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza
cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo por separado,
a ser posible, con numeración ordinal.
Debe procurarse la separación de las actividades continuas, de las periódicas o eventuales.
Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico; pero si bien es relativamente fácil
tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisión
o dirección. En estos últimos es preferible seguir un orden lógico, partiendo de las funciones más generales
a las más concretas comprendidas en ellas.
REQUERIMIENTOS.
Por lo general, el análisis de puestos se compone de cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a
cualquier tipo o nivel de cargo:
I. Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos intelectuales que debe poseer el
ocupante del cargo, tales como:
a) Instrucción básica
b) Experiencia básica anterior
c) Adaptabilidad al cargo
d) Iniciativa necesaria
e) Aptitudes necesarias
II. Requisitos físicos. La cantidad y continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental
requeridos y la fatiga provocada:
a. Esfuerzo físico necesario
b. Capacidad visual
c. Destreza o habilidad
d. Complexión física necesaria
III. Responsabilidades implícitas. Además del trabajo normal y sus atribuciones:
a. Supervisón de personal
b. Material, herramientas o equipo
c. Dinero títulos o documentos
d. Contactos internos o externos
e. Información confidencial

8. IV. Condiciones de trabajo. Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se
desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a
riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y
rendimiento:
a. Ambiente de trabajo
b. Riesgos