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Aula 4 Estratégia

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  • Recursos: “todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos, informação, conhecimento, etc, controlados pela empresa, que permitam a elas conceber e implementar estratégias que melhorem a sua eficiência e eficácia.” Segundo o autor, para que os recursos possam ser fonte de vantagens competitivas eles devem possuir as seguintes características, simultaneamente: Valiosos: devem ser capazes de neutralizar ameaças externas e possibilitar à empresa aproveitar oportunidades existentes;
    Raros: os concorrentes atuais e potenciais não podem ter acesso a eles. Imperfeitamente imitáveis: as outras empresas não podem conseguir imitá-los;
    Não apresentar substitutos estratégicos, ou seja, outro recurso que seja diferente, mas que possa ser utilizado para atingir os mesmos resultados.
  • Corporativo – uma estratégia é a diversificação
  • Ex: Kopenhagen . Tenho um produto, chocolates finos. Tenho um mercado, classe A e B do estado de São Paulo. Só falta penetrar, ou seja, impactar o consumidor com publicidade e estratégias de marketing. Tenho um produto, chocolates finos. Quero expandir para outros estados, classe A e B. Desenvolvo novos mercados. O mercado existe, classe C. Desenvolvo então um novo produto, chocolate menos fino. Nova marca, Brasil Cacau. E caminhamos para as estratégias de Diversificação, que vamos ver agora.
     
     
  • Recursos Humanos, Organizacionais e Físicos
  • PRODUTOS, MERCADO (Classe A, B, jovens, crianças, mulheres etc) , TERRITÓRIO (cidade, estado, país, mundo), MARCAS, CADEIAS DE VALOR, DIVISÕES
  • Uma estratégia de nível corporativo deve começar por indagar por que as empresas se diversificam
    Para quê diversificar? Aumento de tamanho, aumento de poder e prestígio, aproveitar oportunidades, verticalizar (taeq), buscar desempenho mais homogênio no médio e longo prazo, reduzir riscos
  • Níveis baixos de diversificação: A empresa foca em um negócio, se beneficiando do conhecimento especializado que obtém concentrando-se em área específica e limitada de negócio. Exemplos: Wal-Mart, McDonald´s. Mesmo que comprem concorrentes, é no mesmo core business.
    Diversificaçao relacionada: a atuação em negócio que tem semelhança ou complementariedade em relação ao negócio principal. Ex.: Bancos, J &J, Rede Globo (CBN, GNT, Globo News)
    Diversificação Não-relacionada (obtenção de lucro em qualquer setor. Ex.: Virgin, G. Edson Queiroz, GE, Votorantim).
  • Se você diversifica muito, vc tem 100 produtos diferentes, e não tem volume, vc favorece ou prejudica a economia de escala?
    A lei do Quadrado e do Cubo – Descoberta no século XVI por Galileu, essa lei explica que nenhum organismo biológico pode sofrer uma mudança de tamanho (conseqüentemente, de escala) sem modificar sua forma ou conformação: o volume deste organismo crescerá em razão cúbica, mas a superfície que o contém aumentará apenas em uma razão quadrada.
    Certos insumos não podem ser utilizados em uma escala abaixo de um tamanho mínimo. Aumentar o volume de produção produz economias de escala no curto prazo
    No longo prazo, as economias de escala são obtidas por meio da escolha da tecnologia. Dobrar o diâmetro de uma esfera oca aumenta o volume em oito vezes e a área da superfície em quatro vezes
    O custo da esfera provavelmente aumentará menos do que oito vezes
    Se a esfera oca é parte de um equipamento de produção em uma planta química, o aumento de tamanho economizará custos
  • Core Business – L’entrecote do Olivier Anquier – contrafile, fritas e salada R$ 78,00. MC Donald´s R$ 10,00. É só a economia de escala que determina o preço?
    A lei do Quadrado e do Cubo – Descoberta no século XVI por Galileu, essa lei explica que nenhum organismo biológico pode sofrer uma mudança de tamanho (conseqüentemente, de escala) sem modificar sua forma ou conformação: o volume deste organismo crescerá em razão cúbica, mas a superfície que o contém aumentará apenas em uma razão quadrada.
    Certos insumos não podem ser utilizados em uma escala abaixo de um tamanho mínimo. Aumentar o volume de produção produz economias de escala no curto prazo
    No longo prazo, as economias de escala são obtidas por meio da escolha da tecnologia. Dobrar o diâmetro de uma esfera oca aumenta o volume em oito vezes e a área da superfície em quatro vezes
    O custo da esfera provavelmente aumentará menos do que oito vezes
    Se a esfera oca é parte de um equipamento de produção em uma planta química, o aumento de tamanho economizará custos
  • Disney, 3G (AB Inbev, Burger King, Heinz) Beto Sicupira, Jorge Paulo Lemann e Marcel Telles. , Organizações Globo (TV, rádio, revista etc)
    Comprar Matéria prima para dois produtos relacionados; 2-Anunciar produtos múltiplos ao mesmo tempo
    3- Usar o mesmo canal de distribuição para produtos múltiplos relacionados (Coca-Cola)
  • Só se for diversificação relacionada
    Diversificação de produtos – capacidade de produzir diversos produtos com um custo mais baixo do que se fossem produzidos individualmente
    - Alavancandocompetênciasessenciais” – “Concorrendo em termos de capacidades” – “Mobilizando ativos invisíveis”
– Diversificando em produtos relacionados
     
     
  • Diversficação pode dificultar a curva de aprendizagem. Um core business, alto know how. Em diversificação relacionada, pode contribuir – um core business, vai diversificar, já tem algum know how. Vai de novo, mais know how. Em M&A de negócios sinérgicos, alta curva de aprendizagem.
    Um produto com tecnologia mais avançada que foi desenvolvido a um custo baixo, porque a tecnologia anterior era de domínio deste fabricante
  • Alavancar com capital de terceiros: se o ROI for superior aos custo do dinheiro aportado (empréstimo, fundos, IPO) / Ser grande, ter alto faturamento não quer dizer ser rentável /
    Diversificar não garante segurança ou longevidade. Ao perder o core business, ou aumentar número de sócios, pode-se desalinhar a estratégia.
    Sim, diversificar e ampliar mercado de atuação aumenta poder e prestígio. Poder e prestígio não significam rentabilidade. Silvio Santos, Eike Batista
  • As oportunidades, que são externas, só podem ser aproveitadas se houver forças (internas) que as potencializem. Se houver fraquezas que as neutralizam, talvez não seja a hora de aproveitar.
    Integração vertical: Todeschini/madeira, United Airlines/refeições, Pão de Açúcar/Taeq
    Só incorpore fornecedores se vc tiver as mesmas competências essenciais, do contrário, vc se torna excessivamente dependente dele. Só diversifique se vc tiver as competências essenciais.
  • Estratégias Corporativas
  • Ainda não perguntar, ler o segundo slide
  • Estratégia corporativa: do GRUPO VOTORANTIM: Diversificação não relacionada. Trata-se de empresas diversas com pouca relação entre si. negócios não sinérgicos.
  • Caminhando para a Diversificação não relacionada
  •  diversificação relacionada
     
  • e Alianças Estratégicas possíveis:ContratosRedesParticipação Acionária Joint Venture
  • Fusão, Aquisição, Private Equity
  • Joint Venture
  • Qual é a estratégia de nível corporativo? Conglomerado, negócios não relacionados.
    Estratégia genérica do negócio Votorantim Cimentos?   Liderança em custo, pois a unidade de negócios atua em um ramo comoditizado. (liderança em custo, diferenciação, foco em diferenciação, foco em custo)
  • A metodologia usada para avaliar as empresas que voluntariamente decidem participar da pesquisa é elaborada pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas (GVces), instituição que é referência nacional e internacional no assunto
  • A metodologia usada para avaliar as empresas que voluntariamente decidem participar da pesquisa é elaborada pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas (GVces), instituição que é referência nacional e internacional no assunto
  • A GE é uma empresa diversificada de serviços e tecnologia que opera em mais de 100 países e emprega cerca de 315.000 pessoas em todo o mundo.
    De manutenção para motores de aviões a geração de energia, passando por serviços financeiros, eletrodomésticos, equipamentos de diagnóstico por imagem e plásticos de engenharia Áreas de atuação da GE:
    GE COMMERCIAL FINANCE
    A GE Commercial Finance oferece produtos e serviços focados em tornar negócios do mundo todo aptos a crescer.
    GE HEALTHCARE
    A GE Healthcare traz ao mundo ciência e tecnologias em medicina que estão ajudando o cuidado com a saúde.
    GE INDUSTRIAL
    A GE Industrial ajuda a manter o mundo funcionando por meio de diversos produtos, incluindo eletrodomésticos, lâmpadas, componentes elétricos para distribuição de energia, sistemas de automação para fábricas, plásticos, silicones, quartz e materiais cerâmicos, tecnologias de sensing e segurança.
    GE INFRASTRUCTURE
    A GE Infrastructure auxilia os países emergentes a crescer e os países desenvolvidos a ter sucesso com um portifólio que inclui sistemas de energia tradicionais e renováveis, turbinas de avião, tecnologias de petróleo e gás, locomotivas e sistemas de processamento de água.
    GE MONEY
    A GE Money é líder em serviços financeiros para consumidores, pequenos empresários e verejistas em todo o mundo.
    NBC UNIVERSAL
    NBC Universal é um dos grupos de mídia e entretenimento mais conhecidos no mundo - desenvolvendo, produzindo e distribuindo filmes, programas de televisão, notícias, programas esportivos e eventos especiais, como os Jogos Olímpicos, para uma audiência global enorme
  • A organização pode diversificar por motivos externos ou internos.
    Para diversificar é necessário dispor de recursos, não só financeiros, mas também de pessoas, equipamentos, etc.
  • Geralmente, os gestores tem agendas pessoais que os levam a buscar a diversificação. Um dos motivos é a redução do risco em relação aos seus empregos, uma vez que, com o crescimento da corporação, aumentam as oportunidades. Outro é o desejo de maior remuneração.
    Em função do mercado e das características da empresa o gestor pode decidir por níveis baixos de diversificação ou níveis altos, diversificação Visanod aproveitar sinergias (a mais recomendada) ou visando diminuir o risco do investimento.
  • Uma outra questão que deve ser considerada na implementação de estratégia são as alianças estratégicas (retomar a discussão de implementação)
  • Enquanto que nos processos de fusões e aquisições ocorre mudanças estruturais e patrimoniais, nas empresas envolvidas, nas alianças estratégicas não há grandes alterações.
    Em função do grau de formalidade envolvido (contratos, participações acionárias, etc) irão existir maiores mecanismos de controles
  • As alianças estratégias são comuns, hoje em dia, e visam diminuir a interdependência que a empresa tem:
    Dos seus fornecedores e clientes
    Dos seus competidores
  • Contratos de longo termo são comuns para diminuir a interdependências entre empresas que tem uma relação fornecedor/cliente, por meio do desenvolvimento de parcerias.
    Comparar a situação tradicional (fornecedor/cliente) com o desenvolvimento de alianças por meio de parcerias
    SITUAÇÃO TRADICIONALPARCERIA
    Desconfiança / Medo dos riscosConfiança
    Levar vantagem em tudopolítica ganha - ganha
    Ganhos de curto prazoEconomia de escala
    pluralidade de fornecedorespoucos fornecedores
    decisão por preçosenfoque na qualidade
    antagonismocooperação
    fornecedor como adversáriofornecedor como sócio
  • É interessante observar que, enquanto a VARIG fazia parte da Star Alliance, antes de entrar em crise. a TAM tem um contrato com a American Airlines porém, não faz parte da Star One, rede capitaneada pela American, composta das seguintes empresas: Aer Lingus, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Lan e Qantas  
  • Enquanto que nos processos de fusões e aquisições ocorre mudanças estruturais e patrimoniais, nas empresas envolvidas, nas alianças estratégicas não há grandes alterações.
    Em função do grau de formalidade envolvido (contratos, participações acionárias, etc) irão existir maiores mecanismos de controles
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    1. 1. Pós-graduação em Administração de Empresas AULA 04 Níveis de Estratégias Profa. Rose Souza
    2. 2. REVISÃO O desenvolvimento dos recursos (físicos, humanos, financeiros,tecnológicos etc) visa transformá-los em competências, para que a empresa tenha uma vantagem competitiva. Mudanças estratégicas desalinhadas com a cultura organizacional são as mais difíceis de serem implementadas.
    3. 3. REVISÃO As atividades relacionadas ao core business da empresa nunca devem ser terceirizadas, sob o risco de entregar sua vantagem competitiva à concorrência. Todo recurso de uma empresa que seja Valioso, Raro e difícil de Imitar é fonte de vantagem competitiva.
    4. 4. O desenvolvimento dos recursos (físicos, humanos, financeiros,tecnológicos etc) visa transformá-los em competências, para que a empresa tenha uma vantagem competitiva. (V) Mudanças estratégicas desalinhadas com a cultura organizacional são as mais difíceis de serem implementadas. (V) As atividades relacionadas ao core business da empresa nunca devem ser terceirizadas, sob o risco de entregar sua vantagem competitiva à concorrência.(V) Todo recurso de uma empresa que seja Valioso, Raro e difícil de Imitar é fonte de vantagem competitiva. (F)
    5. 5. REVISÃO No modelo VRIO, a letra “o” significa que o recurso é organizacionalmente integrado, o que sugere que todas as organizações do ramo o possuem. Cultura organizacional baseia-se nos valores da empresa e no inconsciente coletivo, não podendo ser transformada a ponto de tornar-se fonte de vantagem competitiva. A estrutura funcional permite a alocação de pessoas em funções específicas. Elas ou já são ou se tornam especialistas nestas áreas, resultando em desempenho superior.
    6. 6. VERDADEIRO OU FALSO? PORQUÊ? No modelo VRIO, a letra “o” significa que o recurso é organizacionalmente integrado, o que sugere que todas as organizações do ramo o possuem. (F) Cultura organizacional baseia-se nos valores da empresa e no inconsciente coletivo, não podendo ser transformada a ponto de tornar-se fonte de vantagem competitiva. (F) A estrutura funcional permite a alocação de pessoas em funções específicas que, ou já são ou se tornam especialistas nestas áreas, resultando em desempenho superior. (V)
    7. 7. Níveis de Estratégia
    8. 8. Segundo Ansoff, sob o ponto de vista externo, uma empresa pode crescer: Interagindo com outras companhias M&A Joint-ventures Alianças estratégicas
    9. 9. Segundo Ansoff, sob o ponto de vista interno, uma empresa pode crescer:
    10. 10. DIVERSIFICAÇÃO
    11. 11. DIVERSIFICAÇÃO Segundo a ótica da RBV, a companhia irá aumentar seu tamanho em funcã̧o dos seus recursos e vontade de seus controladores
    12. 12. O QUE SE PODE DIVERSIFICAR?
    13. 13. ? ? ? ? ? ? PARA QUE DIVERSIFICAR? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
    14. 14. www.fgv.br/fgvonline Níveis baixos de diversificação Negócio único (+95%) Mc Donald’s Negócio dominante (70 a 95%) Níveis de diversificação moderados a elevados Relacionada - Aproveitando sinergias Disney, 3G (AB Inbev, Burger King, Heinz), Organizações Globo (TV, rádio, revista etc) Níveis de diversificação muito elevados Não relacionada/ Não sinérgica Virgin (aviação, transporte ferroviário, música, celular, aluguel automóveis, turismo espacial, cartão de crédito, F1)
    15. 15. O QUE É ECONOMIA DE ESCALA? Quanto maior o volume de produção, menor o custo Quanto maior o volume de compras, menor o custo
    16. 16. ECONOMIA DE ESCALA
    17. 17. EECCOONNOOMMIIAA DDEE EESSCCOOPPOO Quanto maior a variedade de bens/serviços relacionados, menor o custo de cada bem ou serviço A empresa 1 produz dois bens: A e B A empresa 2 produz apenas A Se o custo de produzir A for menor para a empresa 1 do que para a empresa 2, há economias de escopo
    18. 18. A diversificação gera economia de A diversificação gera economia de escopo? escopo? Quanto maior a variedade de bens/serviços relacionados, menor o custo de cada bem ou Quanto maior a variedade de bens/serviços relacionados, menor o custo de cada bem ou serviço serviço A empresa 1 produz dois bens: A e B A empresa 1 produz dois bens: A e B A empresa 2 produz apenas A A empresa 2 produz apenas A Se o custo de produzir A for menor para a empresa 1 do que para a empresa 2, há economias de Se o custo de produzir A for menor para a empresa 1 do que para a empresa 2, há economias de escopo escopo
    19. 19. Curva de aprendizagem Curva de aprendizagem vantagens resultantes do acúmulo de experiências e know-how vantagens resultantes do acúmulo de experiências e know-how A diversificação gera curva de aprendizagem?
    20. 20. Reflexões - sim, não ou depende?  É BOM DIVERSIFICAR COM CAPITAL DE TERCEIROS, ALAVANCADO? DIVERSIFICAR AJUDA A CRESCER E SER MAIS RENTÁVEL? DIVERSIFICAR AJUDA A TER UMA EMPRESA MAIS SEGURA E LONGEVA? DIVERSIFICAR PARA TER MAIS PODER, PRESTÍGIO E RENTABILIDADE
    21. 21. Reflexões Reflexões sim, não ou depende? sim, não ou depende? DIVERSIFICAR PARA APROVEITAR UMA OPORTUNIDADE? DIVERSIFICAR PARA APROVEITAR UMA OPORTUNIDADE? DIVERSIFICAR PARA INCORPORAR FORNECEDORES (verticalizar)? DIVERSIFICAR PARA INCORPORAR FORNECEDORES (verticalizar)? DIVERSIFICAR PARA RESULTADOS MAIS HOMOGÊNEOS? DIVERSIFICAR PARA RESULTADOS MAIS HOMOGÊNEOS? DIVERSIFICAR PARA POTENCIALIZAR SUAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS? DIVERSIFICAR PARA POTENCIALIZAR SUAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS?
    22. 22. Diversificação M&A Joint-ventures Alianca̧s estratégicas Competitivas Operacionais
    23. 23. As operações industriais se concentram em setores de base da economia, que demandam capital intensivo, alta escala de produção e tecnologia de ponta : cimento, mineração e metalurgia (alumínio, zinco e níquel), siderurgia, celulose, suco concentrado de laranja e autogeração de energia.
    24. 24. No mercado financeiro, atua por meio da Votorantim Finanças, que reúne diversas instituições : Banco Votorantim (banco de negócios e de investimento) BV Financeira (financiamento e crédito ao consumidor) Votorantim Asset Management (gestão de recursos) BV Leasing (operações de leasing) Votorantim CTVM (corretora de títulos e valores mobiliários)
    25. 25. A Panasonic retornou para posição líquida de caixa positivo no último trimestre pela primeira vez em cinco anos… …um ano e meio antes do esperado, após sair de linhas de produtos não lucrativas em smartphones, TVs de plasma e chips semi condutores…
    26. 26. Também tem fornecido baterias para a fabricante de carros elétricos Tesla Motors. a Panasonic tem se voltado para novas áreas de crescimento, como sistemas de auxílio de direção.
    27. 27. Com preços 30% mais baixos do que os da “marca-mãe (L’Occitane)“, a Le Couvent des Minimes está disponível no Pão de Açúcar, na loja virtual própria, e em sites como Beleza na Web www.fgv.br/fgvonline DIVERSIFICAÇÃO
    28. 28. Dinâmica 3 ESTRATÉGIA CORPORATIVA DIVERSIFICAÇÃO ATRAVÉS DE M&A E ALIANÇAS SE HÁ SINERGIA, HÁ OTIMIZAÇÃO (2+2 = 5) Por que as empresas fazem M&A?
    29. 29. Por que as empresas fazem movimentos de M&A? • Economia de escala e de escopo • Garantia de mercado • Aquisição de tecnologia/processos • Integração vertical/horizontal • Aquisição de fábricas • Barreiras à concorrência •
    30. 30. EM DUPLAS QUAIS SÃO OS FATORES QUE FACILITAM UM PROCESSO DE M&A? E OS QUE DIFICULTAM?
    31. 31. QUAIS SÃO OS FATORES QUE FACILITAM UM PROCESSO DE M&A? E OS QUE DIFICULTAM? Similaridade/diferenças do Modelo de Gestão; Similaridade/diferenças do Modelo de Gestão; Integração operacional; Integração operacional; Comunicação com os empregados; Comunicação com os empregados; Formação de cultura; Tempo para a integração Formação de cultura; Tempo para a integração Relação com fornecedores/clientes Relação com fornecedores/clientes
    32. 32. Fusões e aquisições ganham força no trimestre, apesar de eleições 02/10/2014 As fusões e aquisições ganharam força no terceiro trimestre no Brasil apesar do aumento dos riscos econômicos e políticos, enquanto companhias estrangeiras e empresas de private equity buscam ativos para aproveitar o potencial de longo prazo do país Compradores estratégicos deixaram a cautela de lado e aumentaram sua exposição ao Brasil para adquirir um ativo específico ou surfar em uma economia com ampla base de consumidores.
    33. 33. Fusões e aquisições ganham força no trimestre, apesar de eleições 02/10/2014 • Empresas como GP INVESTMENTS e fundos soberanos internacionais como o de Singapura GIC ficaram à espreita, de olho em alvos de setores como turismo e educação. • "Todos os players, locais e estrangeiros, estratégicos ou financeiros, sabem que o Brasil faz sentido para seus planos de negócio", disse Fernando Iunes, diretor do banco de investimento Itaú BBA.
    34. 34. A espanhola Cementos Molins e o grupo brasileiro Votorantim firmaram uma parceria para atuar na América Latina. O objetivo é promover expansão em projetos na região. As duas companhias já são sócias na Argentina da Cementos Avellaneda e no Uruguai, da Cementos Artigas. O Estado de S. Paulo.
    35. 35. CASO
    36. 36. 07/11/201 A Fibria foi eleita a empresa sustentável 2014 pelo Guia Exame de Sustentabilidade. A companhia, que é 100% brasileira e lidera o mercado mundial de celulose de eucalipto, também foi listada entre as mais sustentáveis do setor de Celulose e Papel. .
    37. 37. 07/11/201 Na avaliação do presidente da Fibria, Marcelo Castelli, a premiação, que Ocorre no aniversário de cinco anos da empresa,é um reconhecimento ao trabalho de equipe. “Nossa trajetória é pautada pela sustentabilidade, que começa com o plantio do eucalipto, passa pelo manejo da floresta e evolui para o relacionamento com as comunidades vizinhas, o apoio a projetos sociais e ambientais que aliam preservação e geração de trabalho e renda, e o diálogo transparente e contínuo”, completou o presidente da Fibria. .
    38. 38. EM DUPLAS: Dinâmica 4 • O QUE VCP E ARACRUZ TÊM PARA SE COMPLEMENTAR? • SÃO EMPRESAS DE ESTILOS IGUAIS OU DIFERENTES? www.fgv.br/fgvonline
    39. 39. www.fgv.br/fgvonline
    40. 40. www.fgv.br/fgvonline
    41. 41. Níveis de Diversificação Muito Elevados Não relacionados  Menos de 70% das receitas vem dos negócios dominantes e não há vínculos comuns entre os negócios. www.fgv.br/fgvonline  Ex: General Eletric. A B C
    42. 42. Incentivos para Diversificar www.fgv.br/fgvonline Externo  Regulação antitruste  Leis fiscais Interno  Baixo desempenho  Fluxos de caixa futuros incertos  Redução global do risco para a firma
    43. 43. Incentivos para Diversificar Recursos e diversificação  Recursos que possibilitam a diversificação www.fgv.br/fgvonline ser economicamente viável  Recursos tangíveis, intangíveis e financeiros
    44. 44. Motivos Administrativos para diversificar Nível e estratégia de diversificação www.fgv.br/fgvonline  Redução do risco administrativo  Desejo de maior remuneração  Baseada em níveis ótimos indicados pelo mercado e pelas características (recursos) estratégicas pertencentes à empresa.
    45. 45. extras
    46. 46. www.fgv.br/fgvonline Alianças Estratégicas
    47. 47. Mudanças estruturais e patrimoniais entre duas ou mais organizações que se comprometem a dividir seus recursos www.fgv.br/fgvonline Acordo onde duas ou mais organizações se comprometem a dividir seus recursos keiretsu Alianças Estratégicas Fusões e Aquisições Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures - Grau de Formalidade +
    48. 48.  Mecanismo comum de gerenciar as interdependências que uma empresa tem em relação aos seus fornecedores, competidores e clientes  Acordo no qual duas ou mais empresas concordam seus recursos para desenvolver oportunidades de negócio. www.fgv.br/fgvonline Alianças Estratégicas
    49. 49. Alianças Estratégicas Acordo onde duas ou mais organizações se comprometem a dividir seus recursos. Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures www.fgv.br/fgvonline keiretsu - Grau de Formalidade + Contratos podem ser orais ou por escrito, informais ou implícitos.
    50. 50. Alianças Estratégicas - Contratos  Parceria de fornecimento  Redução de custos pelo compartilhamento de recursos ou pelo compartilhamento de despesas de P&D, marketing, construção etc. www.fgv.br/fgvonline  Ex: Contrato em que a Vale se compromete a fornecer aproximadamente 480 milhões de toneladas de minério de ferro e pelotas para as plantas da Arcelor Mittal na Europa, África e Américas, pelos próximos 10 anos. Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures
    51. 51. Alianças Estratégicas Acordo onde duas ou mais organizações se comprometem a dividir seus recursos. Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures www.fgv.br/fgvonline keiretsu - Grau de Formalidade + Conjuntos de organizações diferentes cujas ações são coordenadas. Os membros buscam apoiar e complementar suas atividades por meio da rede. Redes de P&D, redes de logística, redes de serviço etc.
    52. 52. Alianças Estratégicas - Redes www.fgv.br/fgvonline  Companhias aéreas membro: 27  Número de aeronaves: 3.740  Número de trabalhadores: 458.332  Passageiros por ano: 586,60 milhões  Número de aeroportos: 1.071  Países servidos: 171  Programa de milhagem  Check-in único, sistemas interconectados  Tratamento diferenciado para clientes ouro Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures
    53. 53. Alianças Estratégicas Acordo onde duas ou mais organizações se comprometem a dividir seus recursos. Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures www.fgv.br/fgvonline keiretsu - Grau de Formalidade + Compra de ações Interdependência Laços de cooperação fortes
    54. 54. Contratos de Longo termo Redes Participação Joint Ventures www.fgv.br/fgvonline Alianças Estratégicas equity investment/venture capital Aquisição de uma parcela das ações de uma empresa • Financiamento do crescimento da empresa • Equity - empresas de capital aberto • Venture - empresas pequenas, que precisam de $$ Ex: Carlyle Group: gestora de investimentos  parte da Scalina S.A.(TriFil).  63,6% do controle da CVC Brasil Operadora
    55. 55. Joint Ventures www.fgv.br/fgvonline Alianças Estratégicas Contratos de Longo termo Redes Participação Minoritária - Grau de Formalidade + Duas ou mais empresas acordam em estabelecer e dividir a participação, de forma igualitária. em uma nova empresa. Acordo legal formal que define direitos e responsabilidades Exemplo: 2005 - FAI Financeira Americanas Itau -Taií
    56. 56. Fusões e Aquisições www.fgv.br/fgvonline
    57. 57. www.fgv.br/fgvonline Acordo onde duas ou mais organizações se comprometem a dividir seus recursos Mudanças estruturais e patrimoniais entre duas ou mais organizações que se comprometem a dividir seus recursos Alianças Estratégicas Fusões e Aquisições
    58. 58. Fusões / Aquisições  2006 - fusão Americanas.com com Submarino.com  2007 - Aquisição, pela Americanas, da BWU (controladora da Blockbuster - BR) www.fgv.br/fgvonline  127 lojas - Americanas Express
    59. 59. FONTE: http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/ assets/mea-julho-2010.pdf
    60. 60. www.fgv.br/fgvonline Compras de Participação 2010  60% das transações envolveu capital nacional  Setor de alimentos: 10% das transações  Aumento da participação de investidores financeiros (private equity) FONTE: http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/ assets/mea-julho-2010.pdf
    61. 61. FONTE: http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/ assets/mea-julho-2010.pdf
    62. 62. FONTE: http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/ assets/mea-julho-2010.pdf
    63. 63. FONTE: http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/ assets/mea-julho-2010.pdf

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