Aires: un Esfuerzo Corporativo de Auditorio Nacional

UNIVERSIDAD ANÁHUAC MÉXICO
NORTE
FACULTAD DE COMUNICACIÓN
AIRES: UN ESFUERZO CORPORATIVO DE
AUDITORIO NACIONAL
PROYECTO TERMINAL DE LAS MATERIAS PRACTICUM I, II Y III
(DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE ENTRETENIMIENTO MASIVOS Y
EMPRESARIALES)
PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
LICENCIADO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE
ENTRETENIMIENTO EN LA ESPECIALIDAD DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS DE ENTRETENIMIENTO MASIVOS Y
EMPRESARIALES
PRESENTA:
RODRIGO PÉREZ ZAMARRÓN
DIRECTORA DE PROYECTO TERMINAL:
MAESTRA MYRNA ARACELI DEL CASTILLO VEGA
ASESORES:
MAESTRA GISELLE ESCALANTE CASTILLO
MAESTRO JEYVANFEDRICK SÁNCHEZ MENDOZA
MAESTRO LUIS MARIANO HERRERA ZAMORANO
HUIXQUILUCAN, EDO. DE MÉXICO MAYO, 2015

A mi tío Jaime y mi abuela Ángeles.

V
El logo de Aires es simbólico y tipográfico. La parte simbólica consiste en un
triángulo (conformado por otros triángulos de tonalidades azules
sobrepuestos entre sí), representa la interacción entre los diferentes
profesionales de la industria del entretenimiento.
Se empleó la tipografía “Politica - thin italic” para la parte tipográfica por las
siguientes razones: da sensación de formalidad empresarial, es ligera y tiene
un aspecto moderno y vigente. La sensación de movimiento y flexibilidad de
esta tipografía es importante para representar el lado creativo y artístico de la
industria en la que se está trabajando sin dejar a un lado el aspecto de
formalidad empresarial antes mencionado.
Para el color institucional se empleará el color azul. La razón de esto es
porque el azul denota tranquilidad, confianza y profesionalismo. Sin embargo,
éste será usado como aplicación del logo mismo, como por ejemplo en el sitio
web, comunicaciones, redes sociales y demás materiales de identidad.

VI
Agradecimientos
Agradezco primeramente a mi padre, a mi madre y a mi querida hermana
mayor por preocuparse y apoyarme tan pacientemente en la búsqueda de mi
vocación. Tal vez eso de ser músico y “matear” sobre un escenario no es
exactamente lo mío (aunque en el fondo sigo creyendo que sí), pero confío
en que lo escrito en esta “Biblia” pueda ayudar a que otros creativos e
indecisos como yo logren algún día pisar grandes escenarios, como el de
Auditorio Nacional.
A Paty Ríos, por ser la única en atreverse a cargar con la responsabilidad de
tener como practicante a un alumno rockero de 6º semestre de la Anáhuac
(cosa a la cual muchos otros jugadores de esta industria no quisieron
atreverse). De igual forma, agradezco a todo el equipo de Auditorio Nacional
por su amabilidad, profesionalismo y paciencia.
A la Universidad Anáhuac por hacerme merecedor de una beca artística
(para que vean que la música sí sirve) y darme las herramientas para mi
formación profesional. De igual forma, agradezco a Giselle Escalante y a
quienes desde un principio me han ayudado tan pacientemente con este
proyecto: Anna Reinisch, Mariano Herrera, Myrna del Castillo y Jeyvanfedrick
Sánchez.
Finalmente, quiero agradecer a todos mis amigos/as y seres queridos de
Dirección de Empresas de Entretenimiento. Han sido cuatro años
maravillosos llenos de locuras, risas, campañas, estrés, resacas y muchos
aprendizajes. Sin duda fueron los mejores cuatro años de mi vida, y todo
gracias a lo vivido con ustedes. A todos/as les deseo lo mejor en su
trayectoria profesional y en su vida personal.

VII
Índice
Propuesta de Logotipo V
Agradecimientos VI
Índice de figuras XI
Índice de tablas XII
Índice de anexos XIV
Introducción 1
Capítulo I: Anteproyecto 4
1.1. Tema 4
1.2. Título 4
1.3. Planteamiento del Problema 4
1.4. Justificación 6
1.5. Objetivos de Negocio 8
1.6. Maro Conceptual 10
1.7. Marco Contextual 11
1.8. Objetivos de Investigación 13
1.8.1. Objetivo General de Investigación 13
1.8.2. Objetivos Específicos de Investigación 14
1.9. Metodología de Investigación 14
1.10. Delimitación del Área de Estudio 15
1.11. Variables Demográficas, Geográficas y Psicológicas 15
1.12. Preguntas de Investigación 16
1.13. Método de Recolección de Datos 18
1.14. Investigación Mixta 18
1.15. Universo 19
1.16. Muestra 19
1.17. Cronograma 19

VIII
Capítulo II: Fundamentación 20
2.1. Marco Teórico y Conceptual 21
2.2. Conclusión del Capítulo II 38
Capítulo III: Marco de Contexto 40
3.1. Contexto Histórico y Filosófico de Auditorio Nacional 42
3.2. Contexto Histórico y Filosófico de Aires 46
3.3. Análisis de Servicio 47
3.4. Competencia Directa e Indirecta 54
3.4.1. Competencia Indirecta 55
3.4.2. Competencia Directa 57
3.5. Perfil del Cliente/Usuario 61
3.6. Marco Legal 63
3.7. Marco Ético del Servicio e Incorporación de Aspectos de
Responsabilidad Social
63
3.8. Análisis Situacional (FODA Preliminar) 66
Capítulo IV: Inteligencia de Mercado 69
4.1. Objetivos de Investigación 69
4.1.1. Objetivos Generales de Investigación 69
4.1.2. Objetivos Específicos de Investigación 69
4.2. Preguntas de Investigación 70
4.3. Matriz de Congruencia 72
4.4. Metodología de Investigación 76
4.5. Diseño de Investigación 78
4.6. Acción Estándar 79
4.6.1. Investigación Cualitativa 80
4.6.1.1. Selección de Informantes y Técnica de Recolección de
. Información
80
4.6.1.2. Análisis de Entrevista a Patricia Ríos Pérez 82
4.6.1.3. Análisis de Entrevista a Francisco Serrano Carreto 88
4.6.1.4. Análisis de Entrevista a Salvador Vera Islas 96
4.6.1.5. Análisis de Entrevista a Gerardo Estrada Rodríguez 99

IX
4.6.1.6. Conclusiones de la Investigación Cualitativa 103
4.6.2. Investigación Cuantitativa 104
4.6.2.1. Universo y Muestra 104
4.6.2.2. Diseño de Instrumento 106
4.6.2.3. Resultados y Gráficas 116
4.7. Conclusiones de la Investigación 130
Capítulo V: Análisis Situacional (FODA Final) 133
Capítulo VI: Recomendaciones para la Acción 136
Capítulo VII: Estrategia de Mercadotecnia 140
7.1. Propuesta 140
7.1.1. Implementaciones en la red Aires 144
7.1.2. Implementaciones en el Encuentro Aires 146
7.2. Precio 148
7.3. Plaza 150
7.4. Promoción 153
7.4.1. Estrategia de Promoción con miembros Aires 155
7.4.2. Estrategia de Promoción con profesionales externos a Aires 158
7.5. Conclusiones del Capítulo VII 162
Capítulo VIII: Recursos Humanos 163
8.1. Organigrama Ideal 164
8.2. Organigrama Real 178
8.3. Conclusiones del Capítulo VIII 180
Capítulo IX: Plan Financiero 181
9.1. Inversión para la Operación Interna de Aires 181
9.1.1. Fuentes de Financiamiento para la Operación Interna de Aires 184
9.2. Gastos Mensuales con Proyección a tres Años 184
9.3. Ingresos de la Operación Interna de Aires 188
9.4. Inversión para el Encuentro Aires 189

X
9.5. Fuentes de Financiamiento 192
9.6. Ingresos del Encuentro Aires 192
9.7. Estado de Resultados del Encuentro Aires 195
9.8. Punto de Equilibrio 198
9.9. Conclusiones del Capítulo IX 199
Conclusiones 200
Resumen Ejecutivo 202
Referencias Bibliográficas y Electrónicas 203
Anexos 206

XI
Índice de Figuras
Figura 1: Organigrama Ideal 164
Figura 2: Organigrama Real 178
Figura 3: Porcentaje de costos anuales ideales por actividad (año 1) 183
Figura 4: Porcentaje de costos anuales reales por actividad (año 1) 183
Figura 5: Porcentaje total de gastos ideales por actividades en tres años 187
Figura 6: Porcentaje total de gastos reales por actividades en tres años 187
Figura 7: Porcentaje de costos por actividad 191

XII
Índice de Tablas
Tabla 1: Propuesta de Clasificación de las Industrias del Entretenimiento de
. Sayre y King
28
Tabla 2: Propuesta de Clasificación de las Industrias del Entretenimiento de
. José Samuel Martínez López
31
Tabla 3: Distribución de reuniones s/ participantes 53
Tabla 4: Duración promedio de los congresos: 53
Tabla 5: Distribución porcentual mensual de los congresos: 53
Tabla 6: FODA Preliminar 68
Tabla 7: FODA Final 135
Tabla 8: Implementaciones en la red Aires 144
Tabla 9: Implementaciones en el Encuentro Aires 146
Tabla 10: Mobiliario y materiales (inversión ideal) 181
Tabla 11: Mobiliario y materiales (inversión real) 181
Tabla 12: Recursos humanos (inversión ideal) 182
Tabla 13: Recursos humanos (inversión real) 182
Tabla 14: Servicios 182
Tabla 15: Promoción 182
Tabla 16: Gastos mensuales ideales con proyección a tres años 184
Tabla 17: Gastos mensuales reales con proyección a tres años 185
Tabla 18: Recursos humanos, gastos mensuales ideales con proyección a
. tres años
185
Tabla 19: Recursos humanos, gastos mensuales reales con proyección a
. tres años
185
Tabla 20: Servicios, gastos mensuales con proyección a tres años 186
Tabla 21: Promoción, gastos anuales 186
Tabla 22: Promoción, gastos anuales con proyección a tres años 186
Tabla 23: Gastos totales ideales de la proyección a tres años 186
Tabla 24: Gastos totales reales de la proyección a tres años 187
Tabla 25: Ingresos de membresías Aires 188
Tabla 26: Ingresos mensuales con proyección a tres años 188
Tabla 27: Ingresos anuales con proyección a tres años 188

XIII
Tabla 28: Costo del evento, producción. 189
Tabla 29: Costo del evento, Recursos Humanos 190
Tabla 30: Costo del evento, logística 190
Tabla 31: Costo del evento, conferencistas 191
Tabla 32: Costo del evento, renta de sede 191
Tabla 33: 40% de la asistencia esperada. 1,200 boletos de 1 día 192
Tabla 34: 40% de la asistencia esperada. 480 boletos de 1 día y 720 de 2
. días
192
Tabla 35: 40% de la asistencia esperada. 1,200 boletos de los 2 días 193
Tabla 36: 60% de la asistencia esperada. 1,800 boletos de 1 día 193
Tabla 37: 60% de la asistencia esperada. 720 boletos de 1 día y 1,080 de 2
. días
193
Tabla 38: 60% de la asistencia esperada. 1,800 boletos de los 2 días 193
Tabla 39: 100% de la asistencia esperada. 1 día 193
Tabla 40: 100% de la asistencia esperada. 1,200 boletos de 1 día, 1,800 de
. 2 días
194
Tabla 41: Ganancia de stands 194
Tabla 42: Estado de resultados del Encuentro Aires. Escenarios pesimista,
. reales e ideal.
197
Tabla 43: Punto de equilibrio, escenario pesimista 198
Tabla 44: Punto de equilibrio, escenario real 198
Tabla 45: Paquetes de patrocinios 198

XIV
Índice de Anexos
Programa tentativo del Encuentro Aires 207
Horarios del Encuentro Aires 214
Minuto a Minuto del Encuentro Aires 216
Paquetes de Patrocinio para el Encuentro Aires 220
Benchmarking de Membresías a Eventos de la Competencia 222
Semblanza de Patricia Ríos Pérez 223
Transcripción de Entrevista a Patricia Ríos Pérez 224
Semblanza de Francisco Serrano Carreto 230
Transcripción de Entrevista a Francisco Serrano Carreto 231
Semblanza de Salvador Vera Islas 246
Transcripción de Entrevista a Salvador Vera Islas 247
Semblanza a Gerardo Estrada Rodríguez 252
Transcripción de Entrevista a Gerardo Estrada Rodríguez 253
Resumen de Instrumento de Medición 259
Tabulaciones 260

1
Introducción
México es el país con mayor crecimiento en materia de entretenimiento en vivo
en los últimos años (Valadez, 2013). En él, opera la tercera promotora de
conciertos más grande del mundo y, a pesar de ser el país líder en esta
categoría en toda Latinoamérica, sus más de mil recintos para espectáculos no
lo saben.
Pero, ¿por qué no lo saben? Es probable que no cuenten con una fuente de
información de confianza que les proporcione estos datos, o que estén
demasiado ocupados buscando nuevas fuentes de negocio como para
preocuparse por una simple estadística la cual, en muchos de los casos, no los
incluye. Tal vez sí lo sepan, pero no tienen las herramientas necesarias para
competir con las grandes promotoras del país y, aunque no sea eso lo que se
busque con este escrito, lo que sí se pretende es llevar esta realidad a todas las
ciudades de este país y, posteriormente, de Latinoamérica.
Aquí recae la relevancia de este proyecto de investigación, el cual tiene como
objetivo unificar y comunicar a todos los recintos del país con aquellos agentes
que ejerzan su profesión alrededor de éstos, como lo son promotores para
espectáculos y proveedores de servicios, entre otros. Lo anterior con la finalidad
de crear un soporte de confianza para todo aquel emprendedor y profesional de
la industria que quiera adentrarse al mundo del espectáculo. A través de la red
Aires, iniciativa de Auditorio Nacional, los datos anteriormente mencionados
podrán ser consultados, aplicados y llevados a una realidad muy cercana.
Se hace mucho énfasis en profesionales porque, a pesar de que existen
decenas de perfiles que orbitan alrededor de la industria del entretenimiento
(incluyendo espectadores, publicistas, comerciantes ambulantes, etc), estos
objetivos requieren ir dirigidos particularmente a satisfacer las necesidades de
negocio de perfiles de nivel ejecutivo, quienes operen día a día con sus
respectivos negocios. Aquí es donde se le da mucho peso al perfil y público

2
meta, pues en colaboración con éstos es que Aires podrá ser un eje democrático
en cuestión de la operación de esta industria en nuestro país.
Es por ello que el lector debe entender que todos los puntos mencionados en
este escrito, incluyendo las futuras implementaciones y conclusiones derivadas
de la investigación, van de la mano con la filosofía organizacional de Aires, que
no es más que la de promover la excelencia de la industria del espectáculo de
una forma no lucrativa y reunir democráticamente a todos aquellos perfiles que
trabajen día a día con los recintos para espectáculos de este país. El lector a su
vez debe comprender la importancia de Aires al ser un facilitador para la gestión
de cualquier negocio dentro de la industria del entretenimiento.
No existe en México un proyecto tan revolucionario como Aires, por lo que debe
considerarse como una iniciativa que promete posicionar a México como un
destino de confianza incluso para agentes internacionales, y sobretodo, una
iniciativa de una de las instituciones más importantes del mundo en materia de
entretenimiento: el Auditorio Nacional.
Tras haber descrito una idea general de lo que expondrá este escrito, se pueden
mencionar las fases por las cuales pasó para ser desarrollado. En primera
instancia, se tuvo que analizar la determinación de un problema o una necesidad
que pudiera ser explotada a lo largo de todo un proceso de investigación, la cual
en este caso fue el escenario de estancamiento por el cual estaba pasando la
red Aires durante el tiempo de realización de este escrito.
En segunda instancia, se analizó el contexto sobre el cual estaba situada para,
posteriormente, diseñar una metodología de investigación basada en la
recolección de información necesaria para encontrarle una solución a este
estancamiento. Finalmente, la última fase por la cual atravesó este escrito fue la
de proponer (justificadamente) todas las acciones a implementarse para lograr el
objetivo primordial de este esfuerzo de posicionamiento, todo ello basado en las
conclusiones derivadas del proceso de investigación.

3
Una vez aclaradas las intenciones y razones detrás de todo este esfuerzo, el
lector podrá tener un entendimiento más claro y adentrarse en las primeras
páginas de este proyecto.

4
Capítulo I: Anteproyecto
1.1. Tema
Diagnóstico para el posicionamiento de una empresa de entretenimiento.
1.2. Título
Aires: Un Esfuerzo Corporativo de Auditorio Nacional.
1.3. Planteamiento del Problema
El Auditorio Nacional, recinto líder en México, tiene como objetivo satisfacer
cualquier requerimiento de la industria del entretenimiento (Auditorio Nacional,
2014), refiriéndose con esto a cualquier espectáculo artístico en vivo, desde una
obra de teatro hasta el concierto del artista internacional más renombrado de la
actualidad.
Al igual que cualquier otro organismo, organización y/o empresa dentro del
sector del entretenimiento, Auditorio Nacional pretende generar un negocio, un
negocio basado en la oferta de un espacio cerrado en el cual se puedan llevar a
cabo eventos públicos y privados. Debido a su estructura, dentro de ésta existen
varias áreas que buscan seguir cumpliendo los objetivos del recinto. Una de
estas áreas es Aires (Red Internacional de Recintos Artísticos y Culturales para
Espectáculos). Aires es una red internacional no lucrativa centralizada en
Auditorio Nacional, la cual tiene como propósito principal promover una
estrategia global y estrechar los lazos de colaboración entre los recintos para
espectáculos artísticos y culturales más importantes de México, América Latina y
Estados Unidos (Aires, 2009).

5
Aires fue creado en el año 2009 y hasta la fecha sigue conservando el mismo
propósito. Sin embargo, la metodología empleada por Aires para cumplir sus
objetivos no ha logrado alcanzar su máximo potencial durante el tiempo que ha
estado en operación, o sea, cinco años.
Muchas empresas han tomado la decisión de crear alianzas a través de
organizaciones lucrativas y no lucrativas, con objetivos similares a los de Aires,
obviamente variando el sector de la industria en la que se encuentran. Unas lo
logran y en el tiempo que se lo proponen, consiguen alcanzar un crecimiento
que en muchos casos llega incluso a superar sus expectativas. Por el otro lado,
existen negocios que han recurrido a la misma idea sin lograr un impacto
significativo en su sector.
Aires, a pesar de estar cumpliendo con su propósito a través de las
implementaciones llevadas a cabo, en conjunto con los demás recintos de la red,
se ha conservado en una franja inconclusa la cual no le ha permitido alcanzar su
máximo potencial. Este discreto estancamiento puede tener como consecuencia
tres posibles escenarios. El primero, que después de determinado tiempo, aún
cumpliendo el propósito por el cual se estableció la red, sus integrantes y
miembros (como se hacen llamar) no logren ver remunerado el esfuerzo puesto
en ella, ocasionando la terminación de la misma a través de una posible
desintegración. El segundo, que Aires mantenga durante muchos años más su
actual lugar dentro del contexto de recintos artísticos y culturales en el país,
conservando sus mismos objetivos aún después de haber alcanzado ya sus
metas como organización. Y finalmente, el tercer escenario (siendo éste el más
favorable para los objetivos de esta investigación) lograría aprovechar el tiempo
y esfuerzo invertido por sus miembros para consolidarlo y realmente llevar al
siguiente nivel el propósito por el cual se estableció, al grado que se tuvieran
que implementar nuevas estrategias para lograr su cometido.

6
El problema de negocio aquí es el estancamiento actual de Aires. Sin embargo,
es el tercer escenario que se mencionó anteriormente el que sirve como base
sobre la cual se establecerán los contenidos a desarrollarse en esta literatura.
Donde a simple vista se ve un problema, a través de una serie de pasos
metodológicos, ese problema se convertirá en una oportunidad. Una oportunidad
para Aires, la cual, con base en sus fortalezas como organización, logrará
alcanzar exitosamente su propósito inicial mediante una restructuración basada
en un previo diagnóstico para así, poner en práctica nuevas estrategias y
acciones dentro de la misma.
1.4. Justificación
Al igual que muchas otras empresas, Auditorio Nacional cuenta con distintas
direcciones o áreas encargadas de supervisar distintas actividades. Dentro de
éstas existen a su vez diferentes coordinaciones responsables de realizar las
tareas que sus respectivas direcciones les encargan. De esta forma se
distribuyen los proyectos de entretenimiento desarrollados en el recinto con base
en las necesidades que éstos tienen.
Entre las áreas mencionadas anteriormente, se encuentra la Dirección de
Desarrollo Corporativo de Auditorio Nacional. Uno de los objetivos primordiales
de áreas corporativas como éstas es el desarrollo de estrategias que garanticen
la productividad de negocio de la empresa a futuro. Aires es una de estas
estrategias, pues el cumplimiento de sus objetivos responde directamente a una
necesidad corporativa a largo plazo de Auditorio Nacional.
Conceptos como el impacto, la fidelidad, el prestigio, la credibilidad, el
posicionamiento y la percepción son algunos términos que van íntimamente
relacionados con el resultado obtenido de estas estrategias. Cabe mencionar
que el requerimiento necesario para que una organización pueda considerarse

7
poseedora de alguno de estos títulos, es contar con objetivos concretos que la
impulse y guíe, finalmente a ponerlos en práctica; ya sea para su estructura
general o, en este caso, para llevar a cabo proyectos de entretenimiento
masivos y empresariales. Sin embargo, cumplir estos objetivos está lejos de ser
el secreto para convertirse en una organización bien desarrollada a nivel
corporativo.
Aires es el claro ejemplo de casos como éste, y por ende, se ve en la necesidad
de implementar nuevas estrategias para poder cumplir sus objetivos. El por qué
se decidió elaborar esta investigación recae justamente en la observación
empírica realizada a lo largo de meses de estar en contacto directo con los
quehaceres de la misma, en la cual se llevaron a cabo actividades relacionadas
con la constante comunicación entre la red y sus miembros, así como con
mantener su presencia en plataformas de social media y actualizar su
información en su sitio web. Estas prácticas son una de las muchas que se
realizan cotidianamente en el espacio responsable de la administración de la
red.
¿Cumplen con los objetivos establecidos por la misma? Sí. A pesar de ello, no
es difícil ver las necesidades y mejoras que deben hacérsele a Aires, la cual se
encuentra en un momento de bajo reconocimiento con relación a los demás
proyectos de la misma área de Desarrollo Corporativo, como lo son Las Lunas
del Auditorio Nacional y Lunario (recinto anexo a Auditorio Nacional). La
justificación por la cual se planean desarrollar todas estas estrategias
complementarias es precisamente esa: Aires todavía no logra estar a la altura de
sus proyectos hermanos.
Las razones ya quedaron descritas. Sin embargo es de vital importancia
mencionar de antemano los requisitos para ejecutar esta restructuración que
propone poner a Aires en el mapa de la industria del entretenimiento. En una
época tan comunicada como la actual, conformarse con la presencia digital más

8
básica no es opción si se pretende posicionarse a nivel internacional. En
conjunto con las demás propuestas (expuestas más adelante), las diferentes
mejoras deben ir totalmente de la mano de hechos como son la innovación, el
seguimiento, la planeación y la constante búsqueda de nuevas oportunidades
comerciales para estar presente en todos los medios posibles dentro de esta
industria tan homogénea como es la del entretenimiento y el mundo del
espectáculo.
1.5. Objetivos de Negocio
Dentro del desarrollo de cualquier proyecto de negocio se deben de tener
contemplados todos los objetivos hacia los cuales éste va dirigido. De esta
forma, toda acción ejecutada va íntimamente justificada con lo descrito por ellos.
El caso de Aires no es excepción, pues tiene los suyos muy bien definidos. A
continuación se muestra una comparación de los propósitos, tanto de Aires
como de la investigación misma. Dicha comparación está conformada en
primera instancia por la misión y los objetivos establecidos originalmente por
Aires (“a” y “b”), contrapuestos por los de esta investigación (“c” y “d”):
a) Propósito de Aires
• Promover una estrategia global y estrechar los lazos de colaboración
entre los recintos para espectáculos artísticos y culturales más
importantes de México, América Latina y Estados Unidos. (Aires, 2009).
b) Objetivos específicos de Aires
• Creación de sinergias internacionales (Aires, 2009).
• Desarrollo de alianzas estratégicas (Aires, 2009).

9
• Fomento de intercambios académicos y culturales a promover la
excelencia de la industria espectáculo (Aires, 2009).
• Intercambio de experiencias e información entre los recintos que permitan
el desarrollo integral de una industria cada vez más dinámica y global
(Aires, 2009).
• Oportunidad de establecer contactos con otros recintos y promotores de
espectáculos de diversos géneros (Aires, 2009).
c) Objetivo general de negocio
• Posicionar a Aires como la red de recintos y actores del entretenimiento
más grande de México a través de un plan de desarrollo organizado con
base en estrategias de comunicación efectivas.
d) Objetivos específicos de negocio
• Reafirmar los objetivos de Aires para el futuro cumplimiento de éstos.
• Explotar las áreas de oportunidad que contribuyan al cumplimiento de los
objetivos de Aires.
• Descartar las estrategias y acciones de bajo impacto potencial dentro de
cada área de oportunidad de Aires.
• Proponer estrategias que fortalezcan los objetivos de Aires dentro de
cada área de oportunidad.
• Fomentar una apertura creativa a la hora de enfrentarse a la solución de
problemas relacionados con las estrategias implementadas por Aires.
• Emplear el uso de las nuevas tecnologías para el desarrollo de los
objetivos de Aires.
• Elaborar perfiles de puestos de trabajo que potencialicen el desarrollo de
los objetivos y metas de Aires.

10
• Llevar a cabo la organización de eventos que se requieran para cumplir
los objetivos de Aires.
• Aumentar la lista de proveedores, miembros y convenios estratégicos
dentro de la red.
• Recaudar los fondos suficientes para el desarrollo de los futuros
proyectos de Aires.
1.6. Marco Conceptual
A lo largo de la historia de la humanidad, los negocios han ido adaptándose a las
necesidades de la sociedad y de los grupos poblacionales de todo el mundo.
Desde el periodo de la Revolución Industrial, la tecnología ha evolucionado
hasta tal punto que en la actualidad, está presente en todos los sectores
laborales, incluido el sector de las industrias culturales. Éstas se han convertido
en una de las más importantes a nivel mundial, y de ellas se desprende una
rama que en México, tiene las puertas abiertas para el éxito: el entretenimiento.
Néstor García Canclini define a las industrias culturales como aquellas que, a
raíz de sus actividades, difunden masivamente, a nivel nacional e internacional,
la información y el entretenimiento. Es por ello que es de vital importancia
aclarar la diferencia entre cultura y entretenimiento. El entretenimiento no es en
sí una actividad, si no más bien es el resultado de la atención que un individuo le
da a las mismas, siempre y cuando éstas se relacionen con estímulos o
emociones originados por fuentes tan simples como una puesta en escena, un
espectáculo en vivo, contenidos en medios, o por el mismo individuo al ser él el
causante de su propio estímulo, como por ejemplo cuando crea arte o se
convierte en la fuente de estímulos para los demás.
El hecho de que se haya hecho de la cultura una industria significa que se ha
convertido en un negocio serio, tan es así que existen corporaciones dedicadas

11
únicamente al entretenimiento, mismas que requieren de estrategias
corporativas para mantenerse a flote. Una estrategia corporativa es la manera
en que una compañía crea valor a través de la configuración y coordinación de
diferentes negocios y actividades en el Mercado (PLA, 2012). Con esta
afirmación se concluye que incluso divertir a las masas depende de una serie de
estrategias íntimamente relacionadas con la generación de negocios seriamente
constituidos y rentables, los cuales tienen como objetivo profesionalizar las
industrias culturales y por ende, la industria del entretenimiento.
1.7. Marco Contextual
México es una de las naciones con mayor crecimiento en materia de
entretenimiento. La agencia de consultoría PricewaterhouseCoopers
International Limited afirmó que en 2017 México y otros ocho países emergentes
en la materia representarán el 22% de los ingresos totales del sector a nivel
mundial (Valadez, 2013). Esto representa la clara evidencia de las áreas de
oportunidad que existen en nuestro país, tanto para promotores de espectáculos
como para aquellas empresas que contemplan esta industria como fuente de
ingresos.
Los espacios disponibles para la presentación de espectáculos en México varían
desde las más grandes arenas e inmuebles, manejados por los grupos líderes
en promotoría de espectáculos en el país, hasta los más pequeños teatros
independientes repartidos por toda la República Mexicana, pasando por recintos
de alto prestigio histórico como lo es, en este caso, el Auditorio Nacional. La
distribución de tantos recintos ha facilitado la presentación de espectáculos
nacionales e internacionales en nuestro país, tan es así que algunas
organizaciones se han visto en la necesidad de unificar las ambiciones
empresariales de estos recintos a través de organizaciones y alianzas
estratégicas con la finalidad de fomentar una sana competencia y promover a

12
México como área de oportunidad para la industria. Una de estas redes es Aires,
en la que se centra todo este proyecto de investigación.
Dada la situación en la que se encuentra esta potente industria en nuestro país,
la competencia entre sus actores está definiendo las reglas del juego. Las
negociaciones entre promotores para traer un artista de talla internacional a
México son interminables y comúnmente conocidas en el gremio como
“carnicerías” debido a la alta demanda y al rentable fruto de negocio que
representa ese artista. Independientemente de estas carnicerías, originadas
únicamente por talento de alto impacto, los promotores también establecen
negociaciones para llevar su espectáculo a los recintos que más les convenga,
contemplando variables como el aforo, el diseño del montaje, la magnitud, el
alcance y el balance financiero del evento.
El contexto en el que se encuentra Auditorio Nacional con respecto a lo
anteriormente mencionado se ha mantenido fuerte a lo largo de los años, pues
ha albergado conciertos de talla internacional desde su reinauguración en 1991
(Auditorio Nacional, 2014). Entre los artistas presentados en el último año se
encuentran Enrique Iglesias, Emmanuel & Mijares (habiendo logrado un total de
21 llenos totales durante su gira Two’r Amigos 2013-2014) y Lana Del Rey,
presentándose por primera ocasión en México en 2014. Sin duda, Auditorio
Nacional mantiene en pie su prestigio como recinto de renombre, habiendo
obtenido el reconocimiento del recinto con más ventas de boletos a nivel mundial
en la categoría de teatros por dos años consecutivos, según la revista Pollstar
(Milenio, 2014). Sin embargo, a este prestigioso posicionamiento del ranking de
Pollstar no se le atribuyen todas las estrategias implementadas por el Coloso de
Reforma, únicamente la venta de boletos.
Auditorio Nacional se encuentra en una etapa de innovación a través de su
Dirección de Desarrollo Corporativo, a la cual sí se le atribuyen diferentes
iniciativas que atienden distintas áreas de oportunidad, como lo son Las Lunas

13
del Auditorio, magno evento anual donde se premian distintas categorías del
entretenimiento nacional e internacional; Lunario, recinto anexo del Auditorio
Nacional, el cual busca una versatilidad y pluralidad a la hora de presentar su
programación (Lunario, 2014); la Coordinación de Proyectos Especiales, división
encargada del entretenimiento alternativo como lo son las proyecciones de las
temporadas de “En vivo desde el Met de Nueva York” y del National Theatre, de
Londres; y finalmente Aires, Red Internacional de Recintos Artísticos y
Culturales para el Espectáculo.
1.8. Objetivos de Investigación
Previamente se mencionaron los objetivos de negocio que debían perseguirse
para lograr potencializar el propósito de Aires. Para poder implementar esos
objetivos es necesario conocer la forma en la que se obtendrá toda la
información que servirá para dicha implementación y desarrollo de la
investigación correspondiente.
1.8.1. Objetivo General de Investigación
• Realizar un diagnóstico del desempeño general de la red para explorar
sus áreas de oportunidad.
• Determinar la ventaja competitiva que tiene Aires en la industria del
entretenimiento.
1.8.2. Objetivos Específicos de Investigación
• Indagar acerca del funcionamiento y estructura de Aires.
• Realizar un diagnóstico de la situación actual de Aires, incluyendo sus
estrategias y acciones implementadas.

14
• Recopilar todo el material memorial de Aires para tener conocimiento de
su trayectoria a lo largo de sus cinco años de existencia.
• Identificar las áreas de oportunidad a explotar.
• Recolectar información directamente de los diferentes perfiles ejecutivos
de Auditorio Nacional.
• Levantar encuestas a los miembros para conocer de primera mano sus
inquietudes con respecto a la red.
• Situar a Aires en el contexto actual de la industria del entretenimiento.
• Conocer el contexto del país con respecto al aprovechamiento de recintos
para el espectáculo.
• Averiguar las necesidades que tiene Aires como red para asegurar su
autosuficiencia.
• Indagar acerca de la importancia que tiene Aires para sus miembros.
1.9. Metodología de Investigación
Esta investigación difícilmente se puede llevar a cabo si no se está presente
físicamente en las áreas de trabajo de Aires, en el Lunario del Auditorio
Nacional. En ese espacio se encuentra la oficina del área de Proyectos
Especiales y la Dirección de Desarrollo Corporativo, responsable del manejo de
todos los proyectos mencionados anteriormente.
Con base en un horario fijo, la investigación podrá desarrollarse con un ritmo
fluido y con la ventaja de contar con asistencia de primera mano por parte de los
responsables de estos proyectos. Actualmente se tiene contemplado aprovechar
un horario de lunes a jueves, de 10:00 hrs. a 13:30 hrs. Dentro de este horario,
se podrán realizar las consultas necesarias con el personal encargado del
proyecto, así como agendar entrevistas, aplicar encuestas, organizar juntas de
trabajo e investigación y dedicarle atención a cualquier materia relacionada con
la estancia física en las instalaciones de Auditorio Nacional.

15
Por otra parte, la investigación tendrá presencia fuera de las instalaciones de
Auditorio Nacional, pues al ser Aires una red de recintos del entretenimiento,
parte de la metodología de investigación tendrá que realizarse con actores del
entretenimiento externos al Auditorio, como lo son otros recintos incorporados a
la red Aires, así como investigación de literatura relacionada al sector
empresarial del entretenimiento en México.
1.10. Delimitación del Área de Estudio
Debido a que la investigación está basada en un estudio de diagnóstico e
implementación, la gran parte de las actividades a desarrollarse tendrán lugar en
las instalaciones de Auditorio Nacional. Fuera de él, toda aquella información
complementaria a la investigación será recopilada a través de encuestas
electrónicas enviadas a las miembros Aires.
1.11. Variables Demográficas, Geográficas y Psicológicas
En relación con el giro de esta investigación, el cual consiste en un diagnóstico,
las variables estarán enfocadas a un nivel ejecutivo que esté íntimamente
relacionado con los quehaceres corporativos de una empresa de
entretenimiento, en este caso, los directores de los recintos que son miembros
Aires.
La toma de decisiones es una característica de estos profesionales de la
industria, los cuales serán el target al cual irán dirigidos los objetivos de Aires.
Es por ello que esta variable psicológica es fundamental para lograr explotar las
áreas de oportunidad de la red, ya que los objetivos de negocio que se quieren
desarrollar deben de ser lo suficientemente atractivos como para lograr
persuadir a distintos proveedores y directores de la industria del entretenimiento

16
para formar parte de Aires. De igual manera, el escenario más ideal de este
proyecto es la inclusión de jóvenes interesados en el área académica de la
industria, pues son target para proyectos de la red, tal como el Encuentro Aires,
en el cual se abren espacios para que estudiantes de la industria estén en
contacto con estos profesionales
1.12. Preguntas de Investigación
1. ¿Por qué motivo surgió la Dirección de Desarrollo Corporativo de
Auditorio Nacional?
2. ¿Cuáles son los objetivos de la Dirección de Desarrollo Corporativo de
Auditorio Nacional?
3. ¿Qué proyectos realiza la Dirección de Desarrollo Corporativo de
Auditorio Nacional?
4. ¿Cuál es la meta a largo plazo de la Dirección de Desarrollo
Corporativo de Auditorio Nacional?
5. ¿Con qué motivo se creó Aires?
6. ¿Cuáles son los objetivos de Aires?
7. ¿Qué relación tiene Aires con los demás proyectos de la Dirección de
Desarrollo Corporativo de Auditorio Nacional?
8. ¿Cuál es la meta a largo plazo de Aires?
9. ¿Qué actividades realiza Aires?
10.¿Cómo le benefician a Aire estas actividades?
11.¿Qué actividades son productivas para el cumplimiento de sus
objetivos?
12.¿Qué actividades son improductivas para el cumplimiento de sus
objetivos?
13.¿Cuáles son los objetivos del Encuentro Aires?

17
14.¿Qué valor le genera el Encuentro Aires a la industria del
entretenimiento en México?
15.¿Qué alcance tiene Aires?
16.¿Qué canales de comunicación utiliza Aires para cumplir sus
objetivos?
17.¿Qué tan eficientes son estos canales de comunicación?
18.¿Cómo es la relación de Aires con los miembros Aires?
19.¿Los beneficios que tienen los miembros Aires le generan valor a sus
objetivos?
20.¿Qué tanta presencia tiene Aires dentro de la industria del
entretenimiento en México?
21.¿Qué provecho se le saca a la base de datos de Aires?
22.¿Existe suficiente personal laboral para llevar a la práctica los
objetivos de Aires?
23.¿Qué puestos de trabajo se requieren para el cumplimiento de los
objetivos de Aires?
24.¿Cuál es el perfil laboral que se debe cumplir para trabajar en Aires?
25.¿Qué áreas de oportunidad puede aprovechar Aires?
26.¿Qué se puede mejorar en Aires para cumplir sus objetivos?
27.¿El target al que va dirigido Aires es el adecuado para el cumplimiento
de sus objetivos?
28.¿Es viable considerar una diversificación de negocios para Aires?
29.¿Qué estrategias se pueden implementar para mejorar el rendimiento
general de Aires?
30.¿Qué requiere Aires para posicionarse como la organización dentro de
su giro más importante en México?

18
1.13. Método de Recolección de Datos
Como se mencionó anteriormente, la información necesaria para llevar a cabo
esta investigación se obtendrá en la Ciudad de México, más específico aún en
las instalaciones de Auditorio Nacional. Para poder responder a todas las
preguntas de información establecidas en este escrito, es necesario conocer a
fondo todo acerca de Aires: su estructura, su relación con los miembros Aires,
las actividades desarrolladas día a día, los procesos detrás del Encuentro Aires,
sus objetivos como organización, etc. Toda esta información será recopilada a
través de testimonios presenciales de la gente responsable de estas actividades,
pues independientemente de querer realizar esta investigación en un horario
establecido, durante las demás horas es esta gente la que maneja todo el
quehacer de la red.
Entre los métodos de recolección de datos se encuentran las entrevistas a
profundidad y la aplicación de encuestas a miembros Aires. Cabe mencionar que
no se llevará a cabo ninguna acción sin el consentimiento de las autoridades
responsables de Aires, en este caso la Coordinadora de Proyectos Especiales y
el Director de Desarrollo Corporativo de Auditorio Nacional.
1.14. Investigación Mixta
Dado que esta investigación tiene como objetivo realizar un diagnóstico
organizacional de la rama de una empresa de entretenimiento, es necesario
conocer los objetivos detrás de ella, así como el por qué de ciertas acciones, el
comportamiento detrás de toma de decisiones, y las áreas de oportunidad de la
misma. Es por esto que la investigación es cualitativa. Sin embargo, a la hora de
juntar estadísticas referentes a la red, puede tornarse una investigación mixta,
con mayor inclinación a lo cualitativo.

19
1.15. Universo
El universo abarca a profesionales a nivel ejecutivo dentro de la industria del
entretenimiento en México, específicamente directores de recintos para
espectáculos en vivo, quienes a su vez, sean miembros Aires.
1.16. Muestra
El universo abarca a profesionales a nivel ejecutivo dentro de la industria del
entretenimiento en México, específicamente a los directores de recintos para
espectáculos en vivo, quienes a su vez, sean miembros Aires.
1.17. Cronograma
Mes Septiembre Octubre Noviembre
Actividad Semana 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
Anteproyecto/Introducción X
Marco Contextual X
Recolección de datos X
Diseño de Cuestionario X
Análisis de Resultados X
Conclusiones de la Investigación X
Análisis Matricial del Negocio X
FODA Final X
Recomendaciones para la Acción X
Observaciones Finales X

20
Capítulo II: Fundamentación
Muchos son los proyectos que buscan consolidarse y crecer para convertirse en
negocios redituables. El porcentaje de aquellos que lo logran comparado con los
que no, varía dependiendo de muchos factores, como puede ser la industria a la
que pertenecen, su nivel de innovación o simplemente el valor que le genera a
su mercado. El punto de partida para evaluar o medir el desempeño de un
proyecto va íntimamente relacionado y antecedido de dos puntos clave que
deben considerarse siempre: el contexto y/o entorno donde se desenvuelve y la
fundamentación detrás de él, entendiéndose esto último como su caracterización
o conceptos que lo definen, alrededor de los que orbita.
En este apartado se definirá precisamente esto último mencionado, es decir,
aquellos conceptos e ideas que soportan la razón de ser del posicionamiento de
Aires como red y principalmente, como soporte a los cumplimientos del área de
Desarrollo Corporativo de Auditorio Nacional. A continuación se desarrollará el
marco teórico y conceptual que sustenta este proceso de investigación:
2.1. Marco Teórico y Conceptual
El fundamento detrás de este proyecto de investigación puede considerarse
como el punto de encuentro entre lo que se conoce como la industria
(incluyendo todo lo que engloba este concepto: empresa, producción,
consumidores, etc.) y la cultura.
Es aquí cuando se establece la relación del proyecto con el concepto de las
industrias culturales. La razón por la cual se establece en primer lugar la
definición de este concepto es porque de él se desprenden aquellos que
complementan este proceso de investigación, como lo son la comunicación y el
entretenimiento. Tomando en consideración cualquier deducción por parte del

21
lector en cuanto a su definición, se establece que la industria cultural es el
conjunto de actividades de producción, comercialización y comunicación en gran
escala de mensajes y bienes culturales que favorecen la difusión masiva,
nacional e internacional, de la información y el entretenimiento, así como el
acceso creciente de las mayorías (Canclini, 2002).
Como se mencionó anteriormente, el concepto de industria cultural es fácilmente
interpretado. Sin embargo, la inclusión de tantos términos e ideas en su
definición se puede prestar a diversas interpretaciones. Para facilitar la
explicación de lo que es una industria cultural, se relacionará su definición con
Aires, tema central de esta investigación.
Por un lado y como primer punto de su definición, Canclini asegura que una
industria cultural parte de un conjunto de actividades de producción,
comercialización y comunicación en gran escala. Por el otro lado, Aires (como su
propio nombre lo dice) es una organización, o como bien la llaman sus
operadores, una red. El Diccionario de la Real Academia Española (DRAE)
define una red como un “conjunto de elementos organizados para determinado
fin.” Independientemente de su giro, la red Aires (al igual que cualquier otra)
realiza actividades cuyos propósitos principales son los de conectar y comunicar
a sus integrantes.
De esta primera parte de la definición se concluye que las industrias culturales
tienen entre su quehacer la comunicación, lo cual ya fue relacionado con Aires
mediante su esquema de red. Partiendo de la segunda parte de la definición que
hace Canclini de las industrias culturales, estas actividades de comercialización
y comunicación pretenden llevarse a cabo a través de mensajes y bienes
culturales que favorezcan la difusión masiva de la información y el
entretenimiento. En este punto de análisis ya se establece el giro de Aires como
punto de entendimiento de este concepto: Aires es una red que tiene como
propósito principal conectar y comunicar a los diferentes recintos artísticos y

22
culturales para espectáculos. Al aclarar la ocupación de los miembros de esta
red, se está confirmando el sector al cual pertenece (de haber tenido como
ocupación la gestión de servicios informáticos en lugar de recintos culturales
para el espectáculo se tendría que descartar a la red como perteneciente a una
industria cultural) Sin embargo, no es el caso.
Finalmente, Canclini establece que este proceso de comunicación debe
realizarse para favorecer la difusión del entretenimiento a nivel nacional e
internacional, lo cual también se relaciona íntimamente con Aires, siendo éste
una red de recintos internacionales.
Este breve análisis conceptual sirvió para unificar la definición de las industrias
culturales hecha por Canclini con el core business de Aires para tener un mejor
entendimiento del mismo. A su vez, se tienen más que claras las razones detrás
de por qué Aires es un actor primordial dentro de este sector. De basarse
estrictamente en este análisis, se puede concluir que la filosofía o misión de
Aires es la misma que toda la teoría detrás de la industria cultural.
La insistencia en definir y explotar este concepto es primordial para el desarrollo
de cualquier tema relacionado a él. La gestión cultural, la diversificación de la
cultura, los contenidos expuestos en medios de comunicación… Todos estos
elementos recaen sobre un punto en particular desprendido de todo lo
anteriormente mencionado pero que, sin embargo, no fue explicado y detallado
como parte del concepto, no porque careciera de importancia, sino porque es la
base de uno de los negocios más redituables en México: el entretenimiento.
Efectivamente, no se puede entrar en detalle de lo que es el entretenimiento
como concepto sin antes haber entendido el por qué pertenece a la industria
cultural. Sin embargo, explicarlo por separado es válido y sirve para ubicar mejor
su contexto en capítulos posteriores de este escrito.

23
¿Por qué se hace hincapié en utilizar el concepto de entretenimiento como
anexo al de industria cultural? Si se revisa un poco el antecedente académico de
esta industria, se tiene claro que han existido disciplinas educativas que tienen
como objetivo el estudio de la cultura: la música, el arte, la historia, la historia del
arte, la sociología, etc. Incluso existen aquellas dedicadas a la gestión cultural,
las cuales puede decirse que son las más cercanas al estudio y desarrollo de las
industrias culturales.
Sin embargo, el entretenimiento como tal nunca se ha explotado por separado o,
en otras palabras, nunca ha tenido su merecido lugar en el ámbito académico, al
menos en México. En los últimos tres años, se lanzó por primera vez la iniciativa
de ofertar esta disciplina en instituciones educativas. La Licenciatura en
Dirección de Empresas de Entretenimiento, la primera en su categoría ofrecida
por la Universidad Anáhuac (Universidad Anáhuac, 2014) y la Licenciatura en
Administración de Negocios de la Comunicación y el Entretenimiento, ofrecida
por la Escuela Bancaria Comercial (Escuela Bancaria Comercial, S.C., 2014),
son un ejemplo de cómo el crecimiento de la industria del entretenimiento fue lo
suficientemente decisivo para la generación de nuevas y vanguardistas
disciplinas académicas.
Pero, ¿qué es el entretenimiento y por qué se cataloga dentro de las industrias
culturales?
El Diccionario de la Real Academia Española define el entretenimiento
simplemente como la “acción y efecto de entretener o entretenerse”.
Indudablemente existen numerosas definiciones y teorías con respecto a la
definición o concepto del entretenimiento. Redactando temporalmente en
primera persona: con base en los cuatro años de haber estudiado esta
disciplina, yo la definiría de la siguiente manera:

24
“El entretenimiento es el resultado del ocio, en el cual, los estímulos producidos
por acciones, actividades o fuentes de contenido relacionados con la cultura
humana, como lo son las bellas artes y los contenidos en medios de
comunicación, le producen al hombre una sensación de bienestar o
satisfacción.”
La evidencia señala que han existido varios debates o desacuerdos en relación
con la nomenclatura de aquellas industrias que ofertan bienestar psíquico o
prometen diversión (Martínez, 2011). Posiblemente sea por el hecho de que
estas disciplinas abarcan a su vez muchas otras más específicas y encontrar un
nombre que resuma a todas puede llegar a ser un tanto redundante. Estas
disciplinas específicas están esparcidas en el formato de instituciones y
empresas que son identificadas de forma distinta incluso por las “sub-industrias”,
a las que se ha considerado que pertenecen: industrias del ocio, e incluso como
industrias del esparcimiento o industrias recreativas (Martínez, 2011).
José Samuel Martínez López señala lo siguiente:
Pero como evidentemente la cultura y la recreación engloba un conjunto de
actividades laborales muy diferenciadas, en éste texto asumimos que todos los
bienes y servicios de entretenimiento son generados por unas industrias
especializadas e interrelacionadas (en plural) que por auto-condicionarse entre
sí aquí optamos por identificar de forma genérica como las industrias de la
cultura, la comunicación y el entretenimiento.
(“Sociedad del Entretenimiento (2): Construcción socio-histórica, definición y caracterización de
las industrias que pertencen a este sector”, p.9, párrafo 9)

25
En relación con esta cita se pueden señalar varias cosas: se mencionan aquí las
actividades laborales que toman forma en la industria cultural, haciendo énfasis
en que son muy diferenciadas y variadas, entendiéndose esto como que no hay
un sólo puesto que se encarga de realizar todas las tareas correspondientes a
un servicio de entretenimiento. Como en toda industria, a la hora de generar
productos o servicios es necesario contar con un buen equipo administrativo,
conformado por diferentes perfiles que, en general, engloben el resultado final
de esta industria. En este caso, el autor señala que en el caso concreto de las
industrias a las que pertenecen estos bienes de entretenimiento, no se aclara
todavía cuál es la que se lleva el absoluto protagonismo y que por ello, se auto-
condicionan entre sí. A fin de cuentas, todas engloban el mismo tipo de servicio
que aclaré yo en un principio como mi propia definición de entretenimiento. Es
por ello que se opta por identificar a estas industrias como las industrias de la
cultura, la comunicación, y el entretenimiento (curiosamente, como soporte a
este punto, se comprende de una mejor forma el por qué la Licenciatura en
Dirección de Empresas de Entretenimiento de la Universidad Anáhuac está
integrada dentro de la Facultad de Comunicación y no de la Facultad de
Economía y Negocios, por ejemplo, a pesar de que en general la industria del
entretenimiento sea eso, un negocio).
En una de las diferentes clases que se cursaron durante la carrera (Ética
Profesional) se entabló un debate acerca de la diferencia entre cultura y el
entretenimiento, y de por qué se suelen separar. En torno a esto y volviendo a
redactar en primera persona, yo concluí una cosa que realmente se respalda en
las características de ambos conceptos:
“La cultura tal cual y como la conocemos se puede definir como un conjunto de
costumbres y rasgos distintivos que caracterizan a un grupo social en una época
determinada, incluyendo en estos distintivos rasgos aspectos como el arte, las
corrientes de pensamiento y la ciencia en general.”

26
A lo largo de los siglos, el hombre ha forjado su propia cultura
independientemente del espacio geográfico en el que se localizaba. Se tiene
evidencia de las manifestaciones dramáticas que fueron pioneras (en el sentido
de cómo las conocemos en la actualidad) en la Grecia clásica, y de la
continuación del uso de la música como forma de expresión hace siglos atrás en
el todavía desarrollo mesopotámico. Estos elementos han ido evolucionando
hasta haberse consolidado como expresiones culturales que, no hace mucho
tiempo atrás, eran explotadas y comercializadas de una manera muy
selectivamente entre las clases sociales que sí podían darse el lujo de
consumirlas. Manifestaciones culturales tales como las óperas, el teatro, el ballet
y exclusivos conciertos orquestales.
Sin embargo, esas manifestaciones culturales por muy selectivas que hubieran
llegado a ser, eran desde un principio formas de entretenimiento.
Independientemente del nivel socioeconómico de sus consumidores en la época,
las esferas sociales menos afortunadas también contaban con el mismo formato
artístico para ofrecerse un momento de entretenimiento y diversión. En el
siguiente párrafo se expone la forma en que se dio a entender mi conclusión con
respecto al debate que se tuvo en aquella clase de Ética Profesional:
Hoy en día, clasificamos la cultura como todas esas actividades que
consideramos “poco entretenidas”, por el simple hecho de que no son los
formatos de entretenimiento que mueven a las masas de hoy en día, tales como
los festivales de música, los cuales son tendencia actual en los esquemas del
entretenimiento basado en la música en vivo (Serrano, 2014). La única
diferencia entre las actividades catalogadas como culturales y el entretenimiento
es el perfil de consumidor al que van dirigidas. La cultura es entretenimiento de
la misma forma que el entretenimiento es cultura. Simplemente, el consumidor
que acude a una galería de arte no es el mismo que va a consumir una
experiencia de música rock en vivo, ni el mismo que consume un juego
interactivo en una consola de videojuegos. Sin embargo, todos esos

27
consumidores están desarrollando cultura y están consumiendo entretenimiento,
teniendo como única diferencia los contenidos y el formato en los cuales se les
está presentando.
Con respecto a esta conclusión, se infiere entonces que las industrias culturales,
del entretenimiento y la comunicación están interrelacionadas entre sí,
únicamente teniendo en cuenta la taxonomía en la cual están presentados estos
formatos.
En “La Sociedad del Entretenimiento (2)”, José Samuel Martínez López
desarrolla un apartado dedicado exclusivamente a la taxonomía de las industrias
culturales, la comunicación y el entretenimiento con base en el trabajo de otros
teóricos de estas industrias, quienes clasifican de forma ordenada y en forma de
tablas todos aquellos formatos en los cuales se presentan las actividades
recreacionales y del entretenimiento.
Una de estas clasificaciones realizadas por Sayre y King consiste en la
clasificación de estas culturas con base en los mecanismos de difusión de sus
mensajes o productos y el tipo de espacio donde, por lo regular, se efectúa su
oferta o consumo, clasificándose en primera instancia como las industrias del
entretenimiento personal o íntimo, o sea, dentro de casa y las industrias de
carácter público-colectivo, o sea, fuera de casa (Martínez, 2011).

28
carrera y
maño de
umidores
o desde el
ilidad de
tura y la
a su vez
omo la Tv
sionales);
s casinos
mpetencia
emisores
gel; 2004:
a Cultura,
eron una
s:cultura
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Tomando en cuenta todas las clasificaciones anteriormente
presentadas y considerando la amplia y variada oferta de nuevos
bienes y servicios de entretenimiento [15] ofertados a nivel local,
regional, nacional y global, a continuación proponemos (Ver tabla
N4) una clasificación, de autoría propia, que por el número de
subsectores que contempla consideramos mucho más completa y
acertada:
“Entertainment Media”
Principales Industrias Para el
Entretenimiento
“Dentro de Casa”
“Live Performances, Amusemenet and
Recreation”
Principales Industrias Para el
Entretenimiento
“Fuera de Casa”
Industria de Prensa Escrita
Industria Editorial (Libros y Revistas)
Industria de la Radio y la Música
Industria de la Televisión
Industria del Cine
Industria de los Video Juegos
Internet
Industria de los Espectáculos en Vivo
(incluye: Teatro, Opera, Musicales, Orquestas,
Ballet, Danza, Cantantes y Grupos musicales,
Cómicos, Magos, Circos, Rodeos, Shows de
perros)
Industria de los Juegos de Azar
(incluye: Casinos y Apuestas)
Industria Deportiva
Industria del Turismo y los Viajes
Industria de los Medios Ambientes Temáticos
(incluyen: Centros Comerciales, Logo-
tainment–espacios como HARD ROCK
CAFE-,
Parques Temáticos, Hoteles Temáticos,
Restaurantes Temáticos, Ciudades Temáticas)
o
, Deportes,
Temáticos
Tabla N3
Propuesta de Clasificación de la Industrias del
entretenimiento de Sayre y KingTabla 1: Propuesta de Clasificación de las Industrias del Entretenimiento de
Sayre y King:
Tabla N1: Propuesta de Clasificación de la Industrias del entretenimiento de Sayre y King.
“Sociedad del Entretenimiento (2): Construcción socio-histórica, definición y caracterización de
las industrias que pertencen a este sector”, p. 11. (2011)

29
En esta tabla se puede observar que la clasificación realizada por Sayre y King
responde a cómo se ve la industria del entretenimiento hoy en día, pues se
consume tanto a través de nuestras casas como fuera de ellas y en diferentes
formatos.
En el caso de relacionar este esquema con los objetivos de Aires, se puede
asumir que Aires se encontraría en la categoría de “Live Performances,
Amusement and Recreation” (Espectáculos en vivo, Diversión y Recreación). A
pesar de que Aires no se encarga de ejecutar espectáculos en vivo, su quehacer
se basa en la oferta artística y cultural que tienen los miembros de su red,
quienes en su mayoría son recintos para el espectáculo y demás profesionales
del entretenimiento que llevan a cabo sus negocios de la industria alrededor de
ellos, tales como agentes de booking y promotores (Ríos; Serrano, 2014).
Aires en este caso sería un organismo responsable de intercomunicar a todos
los profesionales que operaran bajo los esquemas de los espectáculos en vivo,
de acuerdo con la clasificación hecha por Sayre y King, independientemente de
la oferta en particular (teatro, ópera, musicales, orquestas, ballet, danza,
cantantes y grupos musicales, cómicos, magos, circos, rodeos, etc).
Esta tabla va de la mano con la conclusión que realicé en la clase de Ética
Profesional antes mencionada, en la cual expuse que la cultura tal y como la
conocemos va de la mano con el entretenimiento, independientemente del
formato en el que se presente y de la percepción que se tenga de la misma. Por
ejemplo, las óperas van acompañadas siempre de un prejuicio en cuanto a su
protocolo, pues se tiene la idea de que son eventos de alta alcurnia a los cuales
uno tiene que ir de vestimenta formal cuando la realidad es que, hoy en día, uno
puede ir a la Ópera de Bellas Artes en jeans y suéter (Serrano, 2014). Sin
embargo, la ópera es considerada una fuente de entretenimiento fuera de casa
dentro de la categoría de “Espectáculos en vivo, Diversión y Recreación”
establecida por Sayre y King. Simplemente, el consumidor de ópera no va a ser

30
el mismo que aquel consumidor de rodeos, tal y como establece esta
clasificación.
En el caso de mayor precisión en cuanto al desglose de estas diferentes
clasificaciones, José Samuel Martínez López creó su propia tabla, basándose en
la anterior y en otras de la misma categoría. En la siguiente página se expone
dicha tabla a detalle:

31
Propuesta de Clasificación de la Industrias del entretenimiento de José Samuel Martínez López
Estructura sectorial de
“Las Industrias de la
Cultura”
“Las Industrias de la Comunicación”
“Las Industrias del Entretenimiento”
Sector de las Artes Plásticas (Incluyen
Pintura, Escultura y Fotografía).
Industria de las Artes Escénicas (Tea-
tro, Ballet, Danza, Opera, Orquestas)
Sector de los Museos y Galerias
Sector de las Bibliotecas
Industrias de los Viajes de Placer y el
Turismo Cultural
Sector del Patrimonio Arqueológico e
Histórico de las naciones
Sector de la Política Lingüística (in-
cluye las estrategias de defensa y difu-
sión de la propia lengua, así como las
escuelas de idiomas).
Industria de la Publicidad
Industria Editorial y de la Impresión (Libros y Prensa
Escrita)
Industria de la Radio (abierta y restringida)
Industria de la Producción Musical
Industria de la Reproducción de Música (a través de
gadgets (como el iPod) y tablets (como el iPad)
Industria de la Televisión (abierta y restringida)
Industria Cinematografía
Industria de las Maquinitas y los Videojuegos.
Industria de la Telefónica Celular
Industria de Internet
Industria de los Circos
Industria de los Espectáculos con Animales
Industria de los Parques Temáticos
Industria de las Ferias
Industria de los Festivales
Industria de los Salones para Eventos y Organización de Fiestas
Industria de los Conciertos y Espectáculos Musicales
Industria de los Bares, Discoteques, Cabarets , Restaurantes, Cantinas, Cafés, Centros
Nocturnos, Table Dance, etc.
Industria de los Centros Comerciales
Industria de los Juguetes y Fabricación de Juegos de Mesa
Industria de los Juegos de Azar (como la Lotería)
Industria de los Casinos y Apuestas
Industria de la Pornografía y la fabricación de Juguetes Sexuales
Industria de las Ligas Profesionales y los Eventos Deportivos
La economía “long tail” de la sociedad del
entretenimiento
La economía de lo intangible o la “long tail” (como la denominó
Chris Anderson), es la que mueve, sostiene y estimula el despliegue
Como hemos podido ver, en nuestra neo-liberalizada sociedad
de consumidores es muy amplia y variada la cantidad de bienes
y servicios que se generan en las industrias de la cultura, la
comunicación y el entretenimiento, y son también muchas
las actividades y contenidos que a pesar de no pertenecer a su
solaz mundo, se configuran a partir de las políticas culturales
Tabla 2: Propuesta de Clasificación de las Industrias del Entretenimiento de José Samuel Martínez López
Tabla N2: Propuesta de Clasificación de la Industrias del entretenimiento de José Samuel Martínez López. “Sociedad del
Entretenimiento (2): Construcción socio-histórica, definición y caracterización de las industrias que pertencen a este sector”, p. 12.
(2011)

32
Esta tabla expone todavía un poco más a detalle todo el debate
anteriormente mencionado. Aquí el autor sí señala una diferencia entre las
industrias de la cultura y las industrias del entretenimiento, haciendo
referencia al hecho de que las artes plásticas y las artes escénicas (clásicas)
pertenecen a un ámbito de concepto cultural, mientras que las tendencias
actuales del show business como lo son los festivales, los conciertos y
espectáculos musicales pertenecen a lo que el autor señala como las
industrias del entretenimiento.
El caso más particular y curioso de esta última tabla es la de las industrias de
la comunicación, en las cuales el autor mete a los medios de comunicación y
las tendencias tecnológicas de la actualidad, como lo son la telefonía celular,
el internet y la publicidad.
Claro está que diversos teóricos de la rama tienen sus propios criterios con
respecto a la taxonomía de estas industrias, sobretodo por el hecho de que
fue hace relativamente poco cuando se empezó a estudiar como tal a la
industria del entretenimiento. Sin embargo, queriendo compaginar un poco la
teoría taxonómica de José Samuel Martínez López con la mía, se puede
concluir que efectivamente, son las tendencias y los hábitos del consumidor
los que hacen que la clasificación de estas industrias sea de tanta
complejidad. Sin embargo, algo que debe remarcarse como de suma
importancia en esta clasificación es el uso de las industrias de la
comunicación como intermediarias entre el consumidor y la oferta cultural del
entretenimiento. Algo que debe tomarse mucho en consideración y que
quedará expuesto más adelante es el uso de las nuevas tecnologías
comunicacionales como parte de las estrategias de marketing de la industria
del entretenimiento, como por ejemplo la industria del internet, la web 2.0 y
los demás avances, los cuales permiten un verdadero engagement entre los
consumidores y su producto de preferencia.
A continuación se exponen estos conceptos mencionados junto con su
aplicación en el desarrollo tanto de esta industria como del proceso de esta
investigación:

33
Efectivamente, la consolidación del Internet como medio de comunicación
global y la utilización de la telefonía móvil como instrumento de comunicación
muy vinculado a la persona han propiciado un nuevo desarrollo del marketing
basado en la utilización de estas TICs [Tecnologías de la Información y la
Comunicación] (Maqueira & Bruque, 2009).
La importancia de este concepto reside en el hecho de que la oferta dentro
de las industrias de la cultura y el entretenimiento abarcan un universo
innumerable. Para poder hacer más comprensible lo que se está a punto de
exponer, es de vital importancia volver a exponer la definición hecha por
Canclini referente a lo que son las industrias culturales:
La industria cultural es el conjunto de actividades de producción,
comercialización y comunicación en gran escala de mensajes y bienes
culturales que favorecen la difusión masiva, nacional e internacional, de la
información y el entretenimiento, y el acceso creciente de las mayorías
(Canclini, 2002).
De la misma forma en la que se relacionó esta definición con los objetivos de
Aires, es necesario relacionarla nuevamente con las tendencias actuales de
las TICs: las actividades de comunicación en gran escala tienen la finalidad
de favorecer una difusión masiva y el acceso de las mayorías a estos bienes
culturales. Teniendo en cuenta que todas las actividades mencionadas en las
anteriores tablas componen una masa de audiencias, es de vital importancia
utilizar las estrategias de comunicación y las nuevas tecnologías para
diversificar la oferta de entretenimiento hacia cada uno de los consumidores
meta. En la actualidad se utiliza para esto el marketing 2.0, pues supone una
nueva perspectiva de la mercadotecnia en la cual estas estrategias de
comunicación van dirigidas a cada usuario en particular, entendiéndose esto
como una personalización en masa del marketing que sólo se puede llevar a
cabo mediante el uso intensivo de las nuevas TICs (Maqueira & Bruque,
2009).

34
Para los objetivos tanto de Aires como de las sub-industrias culturales y del
entretenimiento, esto es de vital importancia si se quiere generar el acceso
creciente a las mayorías, como lo menciona Canclini. El marketing 2.0
permitirá comunicar de una mejor manera a los integrantes de la red Aires, al
igual que a los consumidores y audiencias ligadas a cada uno de los
miembros, pues no es la misma audiencia la que acude a un Ciclo de
Pianistas del Teatro Isauro Martínez, en Torreón, que la que acude a la Feria
de la Guelaguetza en Oaxaca (Serrano, 2014).
El objetivo principal de la definición del marketing 2.0 en este proyecto de
investigación es principalmente el de facilitar la comunicación no solamente
entre los mismos miembros de la red Aires, sino también entre los recintos
incorporados a ella y a su audiencia o consumidores de contenidos. La
personalización de la información hoy en día es parte aguas en la industria
del entretenimiento y de la oferta artístico-cultural.
Dejando a un lado el marketing 2.0, sea una empresa perteneciente a la
industria cultural o a la textil, farmacéutica o de informática, es importante
considerar dos conceptos los cuales van relacionados los unos de los otros
pero que sin embargo, uno precede al otro. Se está hablando del diagnóstico
y del desarrollo corporativo, comúnmente conocido como la estrategia
corporativa.
Pero, ¿por qué son importantes éstos y por qué vienen al caso? En primer
lugar, al titular este proyecto de investigación “Aires: un Esfuerzo Corporativo
de Auditorio Nacional” se deja relativamente claro el enfoque que se le
pretende dar al proyecto. Es cierto que Auditorio Nacional al ser un recinto
para espectáculos pertenece al esquema de las industrias culturales
anteriormente mencionadas, pero que también es una institución
administrada bajo los preceptos de una estructura empresarial, la cual, como
toda institución perteneciente a una industria, busca su autosuficiencia
mediante la implementación de estrategias comerciales, de ventas,
financieras y de liderazgo en su respectivo sector. A raíz de esta analogía
queda expuesta la razón de por qué se menciona la estrategia corporativa

35
como otro de los conceptos base de este proyecto, sin embargo, el añadir el
diagnóstico a la fórmula indica que se busca llevar a cabo un estudio a fondo
acerca de la red o en el otro caso, una restructuración de la misma para
hacer cumplir de una mejor manera los objetivos organizacionales de la
institución.
Empezando de lo general a lo particular, se definirá el concepto de
diagnóstico organizacional de la siguiente manera:
Se entiende como diagnóstico el acto de conocer la naturaleza de una
enfermedad mediante la observación de sus síntomas y signos (Real
Academia Española, 2014). Esta definición está expuesta dentro del carácter
médico, sin embargo, muchas organizaciones y corporaciones emplean este
término para medir los “síntomas” o el estado general de su situación como
empresa con el objetivo de “sanarse” o simplemente mejorar su rendimiento.
De igual forma se entiende como organización o empresa a una asociación
de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados
fines (Real Academia Española, 2014). Una organización puede ser una
institución o una empresa que busque entre su fin, la generación de un bien.
Cuando se habla de un diagnóstico se tratan varios temas, o mejor dicho, se
tiene como intención llevar a cabo actividades como la recopilación de
información acerca de la organización, ya sea desde la opinión del equipo o
personal que labora en ella como de sus diferentes proveedores (Jasqui,
2006) o en el caso de Aires, de sus miembros. El motivo por el cual se hace
todo esto es para hacer un análisis a fondo de la organización o empresa. Es
de suma importancia tener datos reales para que, a partir de ello, se pueda
detectar (diagnosticar) los problemas o en el otro caso, sus áreas de
oportunidad para que así, se pueda hacer un reporte o conclusión de estas
oportunidades y presentar una solución que le otorgue un beneficio a la
organización (Jasqui, 2006).

36
El motivo por el cual se desarrolló primero el concepto de diagnóstico antes
del de estrategia corporativa es porque precisamente, éste último debe ser un
resultado o consecuencia del diagnóstico, pues como se mencionó
anteriormente, solamente se puede presentar la solución al problema tras
haber diagnosticado a la organización.
Existen varias teorías o fundamentos detrás de lo que es la estrategia
corporativa. Por definición se entiende a la estrategia corporativa como la
manera en que una compañía crea valor a través de la configuración y
coordinación de diferentes negocios y actividades en el Mercado. (ADN 5,5,
2012).
En pocas palabras, ligando la pasada definición con lo que se busca obtener
como resultado de este proceso de investigación, se entiende a la estrategia
corporativa como el plan llevado a cabo por una empresa para lograr generar
más recursos mediante la omisión, inclusión o reestructuración de sus
actuales planes, todo ello con el simple objetivo de explotarse más
eficientemente en la industria a la que pertenece y posicionarse entre sus
consumidores.
PLA Professional Leadership Academy, organización a la cual pertenecen las
publicaciones de Gestión ADN 5/5, menciona a través de su publicación
“Estrategia Corporativa” tres elementos de su definición que son vitales
analizar:
1. Creación de valor: entiéndase como esto a la generación de valor
financiero superior, provenientes de actividades que creen ventajas
corporativas.
2. Configuración: se refiere al enfoque de la corporación en múltiples
mercados.
3. Coordinación: esto se refiere al manejo de los negocios o las
actividades que están dentro de la jerarquía corporativa.

37
Existen varios teóricos que dedican sus estudios a la estrategia corporativa.
Uno de ellos es el famoso gurú del marketing Michael Porter y su igualmente
conocida teoría de las 5 Fuerzas. La importancia de esta teoría recae sobre
todo en la importancia de medir la rentabilidad de una determinada industria
(ADN 5,5, 2012). Las industrias culturales y del entretenimiento, a la cual
pertenece la red Aires, es un ejemplo de una industria que puede analizarse
mediante estas cinco fuerzas. El conocer la situación de esta industria va a
garantizar el éxito de la estrategia corporativa que se decida implementar en
Aires, claro está, con base en estas cinco fuerzas que se describen en esta
misma publicación de Gestion ADN 5/5:
1. Amenaza de nuevos entrantes: como bien dice su nombre, esta fuerza
consiste en ver al jugador nuevo como una amenaza, pues a la larga
tienen el potencial de convertirse en competidores fuertes lo cual juega
un papel decisivo en la toma de decisión de la empresa frente a la
configuración de su propio juego.
2. El poder de los proveedores: toda industria tiene a sus respectivos
proveedores, y éstos juegan un papel decisivo también en cuanto a la
relación costo/calidad/preferencia entre los participantes que busquen
aliarse con estos proveedores para su beneficio dentro de la industria.
3. El poder de los clientes: este punto reside en la presión ejercida por
los clientes hacia las organizaciones de una industria por motivos de
precios y su relación con la calidad de sus servicios (ADN 5,5, 2012).
Este punto, tanto en la industria del entretenimiento en México como
en cualquier otra competitiva, va íntimamente relacionado con el punto
4 y 5.
4. Productos Substitutos: el caso más específico que sirve para explicar
este punto es el de la industria discográfica. Cuando un producto
substituto ofrece una alternativa más atractiva para el cliente, es
considerado peligroso (ADN 5,5, 2012). Tal es el caso de las ventas de

38
música en formato digital impuesta sobre la de formato físico (Serrano,
2014).
5. Rivalidad entre competidores existentes: a diferencia del primer punto
(amenaza de nuevos entrantes), la rivalidad entre competidores
existentes limita la rentabilidad de la industria y es más alta cuando
estos jugadores son del mismo tamaño (ADN 5,5, 2012). Esto es muy
característico de la sub-industria de los conciertos en México, dado el
caso de la competencia desleal y desmedida entre los promotores que
pariticipan en este negocio. (Gutiérrez, 2014)
2.2. Conclusión del Capítulo II
Existen diversas estrategias corporativas que sirven como impulso para una
organización, siempre tomando en cuenta el alcance de éstas y el
diagnóstico general tanto de la organización como de la industria a la que
pertenece.
Recapitulando todo lo mencionado en este marco, el tema de este proyecto
de investigación no nace nada más porque se pensó en una aportación para
la institución, sino surge a través de una serie de necesidades que a su vez,
están fundamentadas por diversas teorías y conceptos que reafirman la
situación de la red.
Primeramente se estableció un análisis conceptual profundo con respecto al
debate de la industria a la que pertenece tanto la red Aires como la institución
que la coordina, que es Auditorio Nacional. Con base en este análisis, se
puede llegar a una conclusión general de que efectivamente, son parte de las
industrias culturales, pues entre las actividades y objetivos de Aires destaca
el de promover una estrategia global y estrechar los lazos de colaboración
entre los recintos para espectáculos artísticos y culturales más importantes
de México, América Latina y Estados Unidos. (Aires, 2009).
Sin embargo, tras haber analizado las diferentes sub-industrias expuestas en
las taxonomías previamente estudiadas, se puede concluir que este objetivo

39
se identifica plenamente con el quehacer de los miembros de la red, los
cuales pertenecen exclusivamente (de acuerdo a la clasificación de José
Manuel Martínez López) a las del entretenimiento, o como bien exponen
Sayre y King, a las de Espectáculos en vivo, Diversión y Recreación.
Una vez analizado de manera conceptual la industria a la que pertenece
Aires, se pasó a hacer un análisis de otra sub-industria que juega un papel
primordial no solamente para el mundo del espectáculo en vivo y el
entretenimiento, sino también para el desarrollo de cualquier producto o
servicio, que es la de las industrias de la comunicación (Martínez, 2011). La
razón por la cual se le dio importancia a esto es porque las nuevas
tecnologías son decisivas a la hora de querer comunicar cualquier bien o
servicio a tu audiencia. El entretenimiento se caracteriza por tener una
diversidad gigantesca en cuanto a la preferencia de sus consumidores, por lo
cual el marketing 2.0 es vital para comunicar de manera personalizada todos
estos estímulos para garantizar que esos consumidores compren los
contenidos que la industria pretende vender.
Ninguna empresa puede posicionarse dentro de su respectiva industria ni
sacarle provecho a las nuevas herramientas de comunicación si no tiene
claramente definida sus estrategias corporativas, con lo cual se finalizó este
estudio conceptual. Se concluyó que todas las teorías relativas a la estrategia
corporativa (como es la de las Cinco Fuerzas de Porter) van íntimamente
relacionadas con el resultado de un previo diagnóstico organizacional, el cual
le facilita a la empresa conocer sus debilidades y explotar sus áreas de
oportunidad.
Habiendo entonces fundamentado a través de un marco conceptual la razón
detrás de este proyecto de investigación, se puede pasar a explicar entonces
el contexto y entorno de Aires dentro de la industria del entretenimiento en
México

40
Capítulo III: Marco de Contexto
Hoy en día, el entretenimiento se está haciendo más popular entre la oferta
de consumo a nivel internacional. Ya sea en el formato de contenidos
televisivos, tendencias de streaming, o espectáculos en vivo, México se está
convirtiendo en uno de los países emergentes de mayor gasto en
entretenimiento en los últimos años. A decir verdad, en el año 2017, los
ingresos de nueve países (incluyendo a México, Argentina y Brasil entre los
países Latinoamericanos) representarán 22% de todo el sector, esto debido a
un aumento de consumidores de clase media con tendencia a gastar en
experiencias de entretenimiento y medios (Valadez, R. 2013).
Este hecho conciso nos deja claro que independientemente de las razones
por las cuales en México se consume esta industria, el entretenimiento está
en su máximo esplendor, tratándose de industria o negocio a explotarse en el
país. No es necesario revisar la evidencia para dejarlo claro, hoy en día todos
nosotros consumimos un entretenimiento en vivo que antes no hacíamos. La
industria de los espectáculos masivos y conciertos en México está rindiendo
frutos y está prevista como una de las más exitosas en cuanto a
entretenimiento. Una de las tendencias dentro de este aspecto son los
festivales (Serrano, 2014), los cuales están definiéndole al joven mexicano un
estilo de vida. El mismo Corona Capital, organizado por la promotora de
conciertos OCESA, está buscando posicionarse entre los mejores festivales
de música en su categoría del mundo, compitiendo con Lollapalooza y
Coachella, como bien dijo Guillermo Parra (en aquel entonces Director de
Negociación y Talento de OCESA Entretenimiento) durante su conferencia
magna “La estrategia de OCESA en los Shows de Artistas Internacionales”,
impartida el 3 de abril de 2014 en la Facultad de Comunicación de la
Universidad Anáhuac México Norte.
Está claro que cada vez existen más conciertos en nuestro país, y la
tendencia de su consumo está en crecimiento, lo cual sugiere que habrá más

41
jugadores en esta industria que en los próximos años marquen el ritmo a
seguir.
Pero, ¿quiénes son estos jugadores que le entran al juego del
entretenimiento profesional en México?
Existen muchas actividades dentro de la industria del espectáculo en vivo, las
cuales están sujetas a ciertos puestos de trabajo formales con sus
respectivas responsabilidades como lo son los promotores de conciertos, los
recintos o venues para espectáculos, agentes de booking y management,
artistas, publicistas, proveedores técnicos, etc. Todos estos jugadores tienen
su papel bien definido dentro del mundo del espectáculo y de cierta forma,
todos se relacionan entre sí para llevar a cabo un negocio redondo. Todos
contribuyen a la industria aportando su granito de arena para un producto
final de consumo, en este caso, un espectáculo en vivo.
¿Cuál es más importante? Es arriesgado y denota una falta de visión afirmar
que un promotor es más importante que un agente de booking (precisamente
cuando, en muchas ocasiones, es el mismo promotor o booker el que
desempeña ambas actividades) o viceversa, o que un recinto para
espectáculos es más importante incluso que el montaje que trae consigo el
artista durante una gira cuando en realidad, todos estos elementos se
relacionan entre sí y van ligados por un mismo objetivo, a pesar de realizar
distintas actividades unos y otros.
Una vez dejado esto entendible, se puede entonces dirigir la atención del
lector a uno de estos jugadores, sobre el cual recae todo este tema de
investigación y que es pieza clave dentro de esta industria: el recinto.
Desde que existen las puestas en escena, el recinto ha sido uno de los roles
más emblemáticos refiriéndonos a las artes escénicas. Empezando por los
anfiteatros griegos, donde se presentaron las primeras obras de la
dramaturgia moderna; pasando por las arenas sedes de las peleas de
gladiadores, el coliseo de Roma; e incluso el famoso Madison Square Garden

42
de Nueva York, casa de los Knicks y recinto en el cual se han presentado
agrupaciones musicales legendarias como Led Zeppelin; todos ellos tienen
su propia historia y singularidad por haber trascendido a lo largo de la historia
como espacios que reflejan la cultura y consumo del entretenimiento de la
raza humana. México no se queda atrás (a pesar de no haber tenido todavía
la oportunidad de albergar peleas de gladiadores o leyendas como Led
Zeppelin).
3.1. Contexto Histórico y Filosófico de Auditorio Nacional
El Auditorio Nacional (el Coloso de Reforma, conocido por muchos) es uno
de los recintos modernos más emblemáticos y conocidos de la Ciudad de
México y el país entero, aunque su historia es poco conocida por muchos. El
sitio web de Auditorio Nacional define su historia de la siguiente forma:
“El origen del Auditorio Nacional tiene una nota curiosa: está relacionado más
con la equitación que con la cultura. En 1948 el equipo ecuestre nacional hizo
un brillante papel en los Juegos Olímpicos en Londres; el general Humberto
Mariles, con su caballo “Arete”, obtuvo la medalla de oro. Entusiasmado por
el triunfo, el entonces presidente Miguel Alemán donó los terrenos aledaños
al Campo Marte para promover en ellos actividades ecuestres en un espacio
techado. El proyecto incluía caballerizas, habitaciones para los
caballerangos, un granero y un teatro principal. Los responsables fueron los
arquitectos Fernando Parra Hernández, Fernando Beltrán Puga, Fernando
Peña Castellanos y Óscar de Buen. La estructura de hierro remachado que
se construyó fue erigida con la misma técnica empleada en la Torre Eiffel.
El recinto fue inaugurado el 25 de junio de 1952, aún sin que la obra
estuviera concluida, con la celebración de la Convención Mundial del Club de
Leones. En diciembre del mismo año, al cambiar el Gobierno, el primer
mandatario Adolfo Ruiz Cortínez anunció que su política sería de austeridad.
Las obras del Auditorio fueron entonces suspendidas y ante las dudas sobre
si el inmueble tendría uso frecuente, fue cancelada su vocación ecuestre.

43
En 1953 empezó funcionar la Unidad Artística y Cultural del Bosque: el
granero de las caballerizas se acondicionó como teatro circular,
convirtiéndose en el teatro El Granero. De manera natural, el aliento cultural
de la Unidad del Bosque se extendió al edificio. Los trabajos de edificación
concluyeron en 1955. Entonces el recinto inicialmente llamado Auditorio
Municipal cambió su nombre al de Auditorio Nacional.
Comenzó entonces una relación estrecha del recinto con la sociedad
mexicana. Durante más de tres décadas, el Auditorio Nacional fue anfitrión de
expresiones artísticas y culturales, sede de ferias comerciales, actos políticos
y sociales, certámenes internacionales de belleza e incluso Juegos
Olímpicos.
Sin embargo, a finales de los años 80 era evidente que el recinto había sido
rebasado por el tiempo, de manera que el INBA, el Conaculta y el
Departamento del Distrito Federal establecieron un convenio de cooperación
para remodelarlo. Los encargados fueron los arquitectos Teodoro González
de León y Abraham Zabludovsky.
Después de 18 meses de trabajo, emergió un edificio capaz de satisfacer
cualquier requerimiento de la industria del entretenimiento. Con su
reinauguración en 1991, el Auditorio Nacional abrió una nueva etapa para los
conciertos y espectáculos en México. Artistas, grupos y compañías
nacionales y extranjeros comenzaron a hacer de nuestro país un destino
obligado, impulsando además a la creación de nuevos espacios en diversos
puntos de la República.
El Auditorio Nacional ha consolidado su compromiso de propiciar un fructífero
diálogo entre la sociedad, el arte, la cultura y el entretenimiento; desde hace
más de una década se ha mantenido en los primeros cinco lugares entre los
mejores cien del mundo —destinados a espectáculos en vivo— y ha obtenido
los más altos honores de publicaciones con prestigio internacional como
Pollstar y Billboard; en 2003 recibió el Pollstar Award como mejor recinto

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internacional, y cuatro años después el Billboard Touring Award en la misma
categoría.
El Auditorio Nacional ha consolidado su compromiso de propiciar un fructífero
diálogo entre la sociedad, el arte, la cultura y el entretenimiento; desde hace
más de una década se ha mantenido en los primeros cinco lugares entre los
mejores cien del mundo —destinados a espectáculos en vivo— y ha obtenido
los más altos honores de publicaciones con prestigio internacional como
Pollstar y Billboard; en 2003 recibió el Pollstar Award como mejor recinto
internacional, y cuatro años después el Billboard Touring Award en la misma
categoría.
Además de conciertos de todos los géneros musicales, eventos de danza y
ballet, cine y ópera —en vivo y vía satélite—, eventos políticos y de
proyección social, también destacan en él las exposiciones de fotografía,
pintura, escultura y arte popular; los programas para acercar al público a los
libros, y la institución, desde 1992, de las Lunas del Auditorio, reconocimiento
que se otorga a los actos escénicos más relevantes que se hayan presentado
en nuestro país.
La decidida participación de artistas, promotores, patrocinadores y medios de
comunicación, sumada a la emoción de los casi 30 millones de asistentes
que en 22 años se han estremecido al momento en que se apagan las luces
de la sala, han convertido al Auditorio Nacional en el centro de espectáculos
y cultura más relevante en México y uno de los más importantes en el
mundo.”
Está más que claro que el posicionamiento que se ha ganado Auditorio
Nacional a lo largo de los años se debe literalmente a décadas de esfuerzo y
generaciones de líderes culturales y gestores de la industria del espectáculo
en México. Dicho posicionamiento sigue vigente hoy en día, tan es así que en
los últimos dos años ha sido galardonado por la revista Pollstar como el
recinto más importante del mundo en su categoría (Milenio, 2014) e incluso
este año es candidato a obtener uno de los Pollstar Awards como Recinto

45
Internacional del Año, al igual que por los Billboard Touring Awards en la
categoría Top Venue para teatros de menos 10 mil asientos (Auditorio
Nacional, 2014).
El contexto histórico de Auditorio Nacional es de suma importancia no sólo
para el desarrollo de esta investigación, sino también para el auge de la
industria del entretenimiento que se está viviendo actualmente en México. La
historia de Auditorio Nacional en su descripción señala que es capaz de
satisfacer cualquier requerimiento de la industria del entretenimiento. Esto se
ha visto evidenciado al haber albergado todo tipo de espectáculos desde
conciertos hasta los Juegos Olímpicos, pasando por eventos políticos y
sociales.
Independientemente de estar analizando este recinto como justificación a
este proyecto de investigación, se tiene claro que en los últimos años en
México han surgido otros recintos que también presumen poder albergar todo
tipo de requerimientos de la industria. Tal es el caso de la recientemente
construida Arena Ciudad de México, operada por Grupo Avalanz y casa de la
promotora de conciertos Zignia Live. En palabras estrictas, el tipo de montaje
es vital para evidenciar qué recinto puede en efecto albergar cualquier tipo de
espectáculo y, de una manera muy objetiva, se puede decir que por el diseño
de construcción que tiene la Arena Ciudad de México, ésta es en efecto
capaz de ser sede de todo tipo de espectáculo, con excepción de un partido
de fútbol y otros pocos (Pérez, 2014).
Auditorio Nacional podrá estar más limitado que otros recintos en cuanto a
diseño de montaje, sin embargo, esto no ha sido impedimento para liderar las
tablas de recintos pues el montaje de sus eventos no es la principal meta que
busca este recinto. Auditorio Nacional no es sólo un centro de espectáculo,
sino también es un punto clave en la industria del país. Realmente entre las
metas y objetivos de éste está el hecho de que pueda ir empezando a marcar
tendencias y a generar contenido (Ríos, 2014). Esta es una de las razones
principales por las cuales este recinto tiene como visión ser algo más que un
par de escenarios que albergue todo tipo de espectáculos en vivo.

46
Este se podría decir que es el contexto actual de Auditorio Nacional, y del
cual se desprenden varios proyectos de alta iniciativa, como lo es Aires.
3.2. Contexto Histórico y Filosófico de Aires
Auditorio Nacional tiene como objetivo ser parte aguas en la industria del
entretenimiento a través de los contenidos que genera y de las iniciativas que
propone. El surgimiento de Aires como iniciativa de la Dirección de Desarrollo
Corporativo de Auditorio Nacional (como bien lo señala el titular de ésta,
Francisco Serrano Carreto), y su Coordinadora de Proyectos Especiales
(Patricia Ríos), tiene sus raíces en otros proyectos originales de Auditorio
Nacional, como lo es el Circuito Lunas.
Como bien se mencionó, el Auditorio Nacional es reconocido en la industria
como una institución cultural que promueve proyectos de alto valor como
parte de su estrategia de generación de contenidos. Tal es el caso de este
proyecto que se mencionó anteriormente: el Circuito Lunas. Este proyecto
pertenecía al departamento o área de Las Lunas, el cual hasta la fecha sigue
existiendo y el cual celebra año con año una entrega de premios anuales a
los mejores espectáculos ofrecidos en el país (Las Lunas del Auditorio,
2011). La esencia general del Circuito Lunas era premiar a través de
votaciones todos estos espectáculos que se presentaban en muchos recintos
del país, los cuales debían cumplir con un aforo de más de mil localidades.
De todas estas clasificaciones de espectáculos y recintos, el área de Lunas
se percató de que al tener muchos recintos la misma programación sin que
éstos mismos se dieran cuenta, estaba clara la necesidad de conectarlos y
de crear una plataforma o red que facilitara el compartir esta información.
La red Aires surge con este propósito, el de crear alianzas estratégicas entre
recintos que a su vez, puedan mediante esta red compartir la información de
los eventos y tendencias en tiempo real de la industria del espectáculo
nacional.

47
3.3. Análisis de Servicio
En la industria del entretenimiento existen varias modalidades de operación o
en otras palabras, varias maneras de llevar a cabo una carrera profesional
dentro de ella. Están aquellos que se dedican a la promotoría de conciertos,
por ejemplo, o aquellos que se encargan de operar un recinto para
espectáculos y puestas en escena, como es el caso de Auditorio Nacional. Lo
peculiar de este caso, es que Aires no hace ninguna de éstas, ni tampoco
lleva a cabo el manejo de un artista. Aires, como bien se ha planteado
durante todo este escrito y como bien dice su nombre, es una Red
Internacional de Recintos Artísticos y Culturales para el Espectáculo.
En pocas palabras, Aires es una red de recintos, la cual fue creada con base
en la necesidad de analizar y compartir la información de los espectáculos
ofrecidos en cada uno de los recintos miembros de la red. Actualmente, Aires
cuenta con 33 miembros, todos ellos recintos esparcidos por la República
Mexicana:
• Auditorio Gota de Plata (Pachuca, Hidalgo)
• Auditorio Benito Juárez y Palenque (Zapopan, Jalisco)
• Auditorio Blackberry (Ciudad de México, D.F.)
• Auditorio Luis Elizondo (Monterrey, Nuevo León)
• Auditorio San Pedro (San Pedro Garza García, Nuevo León)
• Auditorio Telmex (Zapopan, Jalisco)
• Centro Cultural Nuevo Laredo (Nuevo Laredo, Tamaulipas)
• Centro Cultural Paso del Norte (Juárez, Chihuahua)
• Sala Telefónica del Centro Cultural Roberto Cantoral (Ciudad de
México, D.F.)
• Teatro II Plaza Cuauhtémoc (Ciudad de México, D.F.)
• Centro Cultural Tijuana (Tijuana, Baja California)
• Centro Cultural Universitario Bicentenario (San Luis Potosí, San Luis
Potosí)
• Centro de Convenciones Coatzacoalcos (Coatzacoalcos, Veracruz)

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• Centro de Convenciones Yucatán Siglo XXI (Mérida, Yucatán)
• Cineteca Alameda (San Luis Potosí, San Luis Potosí)
• Coliseo Centenario (Torreón, Coahuila)
• Complejo Cultural Universitario de la BUAP (Puebla, Puebla)
• Espacio Cultural Metropolitano (Tampico, Tamaulipas)
• Fórum del Mundo Imperial (Acapulco, Guerrero)
• Lunario del Auditorio Nacional (Ciudad de México, D.F.)
• Palacio de Bellas Artes (Ciudad de México, D.F.)
• Sala Nezahualcóyotl (Ciudad de México, D.F.)
• Teatro de la Ciudad Esperanza Iris (Ciudad de México, D.F.)
• Teatro de los Héroes (Chihuahua, Chihuahua)
• Teatro Diana (Guadalajara, Jalisco)
• Teatro Gracia Pasquel (Ciudad Juárez
• Teatro Metropólitan (Ciudad de México, D.F.)
• Teatro Nazas (Torreón, Coahuila)
• Teatro Nextel (Huixquilucan, Estado de México)
• Teatro San Benito Abad (Cuautitlán Izcalli, Estado de México)
• Teatro Universitario Coronel Pedro Torres Ortiz
• Teatro Vallarta (Puerto Vallarta, Jalisco)
• Teatro Juárez (Guanajuato, Guanajuato)
Datos sacados la base de datos de Aires (2009).
Pero, ¿por qué querer manejar una red de recintos? Con todo lo visto en el
marco anterior, se tiene un entendimiento claro de todos los tipos de
espectáculos que se ofrecen actualmente en nuestro país como oferta de
entretenimiento.
Sin embargo, uno no sabe dónde se presentan estos espectáculos, ni si en
Chihuahua, por ejemplo, existe la propuesta de llevar a cabo un evento
circense, etc. Claro está que una persona común y corriente tampoco, y de
igual forma, dicha información no podría conocerla a través de Aires, pues

49
esta red está compuesta con la finalidad de ser una red de la industria para
los mismos agentes de la industria.
Una vez conocida su definición, queda claro que Aires es una red de recintos
únicamente. Sin embargo, el objetivo a su vez de ésta, es comunicar a todos
los profesionales de la industria del entretenimiento que llevan a cabo sus
negocios en un recinto. Este punto en particular puede considerarse como el
más importante de este marco, pues en él reside el potencial de esta red.
Aires no es únicamente un espacio en el cual están catalogados como
“miembros” 30 recintos de todo el país, Aires va más allá de eso con este
punto.
Si se junta a todos los agentes de la industria del entretenimiento que llevan a
cabo su negocio en un recinto, se tiene un gran número de perfiles laborales
y de profesionales que pueden utilizar la red a su beneficio. Estos agentes
incluyen:
• Teatros
• Auditorios
• Centros Culturales
• Promotores
• Agencias de booking
• Agencias de management
• Artistas
• Proveedores:
o Iluminación
o Escenarios
o Pantallas
o Mensajería
o Hospedaje
o Catering
o Transporte

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